Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần gạch ngói đồng nai đến năm 2020

M N N Vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực c ng được nâng lên khi mà các doanh nghiệp luôn phải hoàn thiện mình để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong khu vực và th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

NGND TS Đ H U TÀI

Đồng Nai – Năm 2015

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến D Đ u người ầ đã ướng dẫn, gợi ý và cho tác giả nh ng lời khuyên hết sức bổ ích trong suốt quá trình thực hiện đề tài Đồng thời, tác giả xin chân thành tri ân sự tận tâm giảng dạ ướng dẫn c u đáo v g úp đỡ tận tình của Quý Thầy/Cô trong suốt thời gian tác giả theo học c ương trìn Cao ọc Quản trị kinh doanh của rường Đại học ạc ồng

Ngoài ra, để o n t n đề tài nghiên cứu một cách thuận lợi, tác giả xin gửi lời cảm ơn c ân t n đến Ban lãn đạo và các cán bộ công nhân viên ở Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng a đã g úp đỡ và hợp tác trong quá trình tác giả thực hiện cuộc khảo sát trong đề tài này

Tác giả cũng x n cảm ơn Khoa au đại học - rường Đại học ạc ồng Ba

Mẹ, n ất l ợ đã c a s v nh ng ngườ t ân trong g a đìn đã luôn ủng hộ tác giả trong quá trình học tập Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn sự động viên, chia s của các bạn bè đồng nghiệp và các Anh/Chị học viên cùng lớp Cao học trong suốt thời gian cùng học tập, nghiên cứu tạ rường Đại học ạc ồng

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

u n u n u n

LỜI CAM ĐOAN

ô cam đoan đâ l công trìn ng n cứu của r ng ô dướ sự ướng dẫn của D Đ u Các số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn n được thu thập từ nguồn thực tế và nội dung luận văn c ưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trìn n o Các p ân tíc đề xuất, và giả p áp được bản thân rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai

Tác giả luận văn

u n u n u n

M N N

Vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực c ng được nâng lên khi mà các doanh nghiệp luôn phải hoàn thiện mình để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong khu vực và thế giới, bở vì con người là tài sản quý báu của nhân loại nói chung và của doanh nghiệp đơn vị, tổ chức nói riêng Nếu k ông có con người thì tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức sẽ không tồn tại hay nói cách khác là không diễn ra, vì vậy bài luận văn n tác g ả nghiên cứu đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai đến năm 2020

Từ nền tảng cơ sở lý luận ở c ương 1 tác g ả đã đán giá một cách toàn diện, khách quan thực trạng về số lượng cơ cấu lao động v v… v các c ức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, nh ng ưu đ ểm và tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả nêu lên các nguyên nhân khách quan, chủ quan tồn tại trong

c ương 2 ừ đó tác g ả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai đến năm 2020 n ư: n óm g ải pháp hoàn thiện công tác hoạc định, nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đ o tạo, nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực, nhóm giải pháp chuyên môn hóa bộ phận nhân sự, nhóm giải pháp về phát hành sổ tay nhân viên, và tác giả đề xuất một số kiến nghị đối với Công ty Cổ phần Gạch ngó Đồng Nai và Ủy ban nhân dân tỉn Đồng Nai

MỤC LỤC

ỜI CẢM ƠN

ỜI CAM ĐOAN

M N N

MỤC ỤC

AN MỤC C C ẢN

AN MỤC C C Ơ ĐỒ IỂ ĐỒ

AN MỤC C C I

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Các nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp thực hiện 4

6 Kết cấu của đề tài 4

C ƯƠN 1 CƠ Ở LÝ LU N VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Nhóm chức năng t u út nguồn nhân lực 9

1.2.2 Nhóm chức năng đ o tạo và phát triển 10

1.2.3 Nhóm chức năng du trì nguồn nhân lực 10

1.3 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 11

1.3.1 Nhóm chức năng t u út nguồn nhân lực 11

1.3.1.1 Hoạc định nguồn nhân lực 12

1.3.1.2 Phân tích công việc 13

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng 14

1.3.2 Nhóm chức năng đ o tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.2.1 Mục tiêu của đ o tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.2.2 Vai trò của đ o tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1 3 2 3 Các p ương p áp đ o tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp 18 1.3.3 Nhóm chức năng du trì nguồn nhân lực 22

1 3 3 1 Đán g á kết quả thực hiện công việc 22

1.3.3.2 Trả công lao động 23

1.3.3.3 Quan hệ lao động 25

1.4 Các chỉ tiêu KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 26

1.4.1 Các chỉ t u đán g á ệu quả tuyển dụng 27

1.4.2 Các chỉ t u đán g á ệu quả đ o tạo và phát triển 27

1.4.3 Các chỉ t u đán g á ệu quả duy trì nguồn nhân lực 28

1.5 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 28

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài 28

1 5 1 1 Mô trường vĩ mô 28

1.5.1.2 Các yếu tố mô trường vi mô 29

1.5.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp 30

1.6 Đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất gạch ngói 31

1.7 Đặc điểm về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sản xuất gạch ngói 34

Tóm tắt chương 1 34

C ƯƠN 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠC N I ĐỒNG NAI 35

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Gạch ngói Đồng Nai 35

2.1.1 Quá trình phát triển của công ty 35

2.1.2 Chức năng n ệm vụ, mục tiêu của Công ty 36

2.1.2.1 Chức năng 36

2.1.2.2 Nhiệm vụ 37

2.1.2.3 Mục tiêu 37

2 1 3 Cơ cấu tổ chức và chức năng n ệm vụ của các phòng ban 37

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

2.1.3.2 Nhiệm vụ, chức năng các p òng ban 38

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 40

2.1.4.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công t qua các năm 40 2.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty 42

2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty TuilDonai 43

2.1.5.1 Thống kê số lao động qua các năm của công ty 43

2 1 5 2 Đặc đ ểm nguồn nhân lực tại công ty 43

2.1.5.3 Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của ngườ lao động trong nh ng năm qua 48

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TuilDonai 49

2.2.1 Phân tích thực trạng chức năng t u út nguồn nhân lực 49

2.2.1.1 Hoạc định nguồn nhân lực 49

2.2.1.2 Phân tích công việc 50

2.2.1.3 Công tác tuyển dụng 53

2.2.2 Phân tích thực trạng công tác đ o tạo và phát triển 57

2.2.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng du trì 60

2 2 3 1 Công tác đán g á v p át tr ển nhân viên 60

2.2.3.2 Công tác trả lương v p úc lợi 62

2.2.3.3 Quan hệ lao động mô trường v đ ều kiện làm việc 65

2.3 Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạch ngói Đồng Nai 68

2.3.1 Nh ng đ ểm mạnh 68

2.3.2 Nh ng khuyết đ ểm 69

2.4 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TuilDonai 70

2.4.1 Ản ưởng của mô trường bên ngoài 70

2 4 1 1 Mô trường vĩ mô 70

2.4 1 2 Mô trường vi mô 72

2.4.2 Các yếu tố mô trường bên trong của Công ty 72

TÓM T C ƯƠN 2 73

C ƯƠN 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP GẠC N I ĐỒN NAI Đ N N M 2020 74

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển chung của công ty 74

3 1 1 Địn ướng phát triển chung của công ty 74

3.1.2 Mục tiêu nhiệm vụ chủ yếu của công t đến năm 2020 75

3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tạ Công t u lDona đến năm 2020 75

3 1 3 1 Quan đ ểm phát triển nguồn nhân lực 75

3.1.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 76

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạch ngói Đồng Nai đến năm 2020 76

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng t u út nguồn nhân lực 77

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạc định nguồn nhân lực 77

3.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 79

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 81

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đ o tạo 82

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng du trì nguồn nhân lực 84

3 2 3 1 Công tác đán g á v p át tr ển nhân viên 84

3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ trả lương v p úc lợi cho nhân viên 87

3.3 Kiến nghị 88

3 3 1 Đối với UBND tỉn Đồng Nai 88

3.3.2 Kiến nghị với Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai 89

Tóm tắt Chương 3 89

K T LU N 90

I IỆ AM K ẢO

P Ụ ỤC I II III I , V

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 40

Bảng 2.2 Số lượng lao động tại Công ty từ năm 2011 - 2014 43

Bảng 2 3: Cơ cấu nguồn lao động t eo vị trí v ệc l m 44

Bảng 2 4: Cơ cấu lao động theo giới tính 44

Bảng 2 5: Cơ cấu lao động t eo c u n môn ng ề ng ệp 45

Bảng 2 6: Cơ cấu lao động t eo độ tuổ năm 2014 46

Bảng 2 7: Cơ cấu lao động t eo t âm n n công tác năm 2014 46

Bảng 2 8: Cơ cấu lao động t eo tìn trạng năm 2014 47

Bảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc và tuyển dụng 2012-2014 48

Bảng 2.10: Thống k độ tuổ lao động nghỉ việc và tuyển dụng 2012-2014 49

Bảng 2 11: Đán g á công tác p ân tíc công v ệc tại công ty 52

Bảng 2 12: Đán g á công tác tu ển dụng tại công ty 55

Bảng 2.13: Kết quả đán g á KPI về tuyển dụng năm 2014 57

Bảng 2 14: Đán g á công tác đ o tạo tại công ty 59

Bảng 2.15: Kết quả đán g á KPI về đ o tạo và phát triển 60

Bảng 2 16: Đán g á công tác đán g á v p át tr ển nhân viên 61

Bảng 2 17: Đán g á công tác trả lương v p úc lợi 64

Bảng 2 18: Đán g á mô trường làm việc 67

Bảng 2.19: Kết quả đán g á KPI về duy trì nguồn nhân lực năm 2014 68

DANH MỤC C C Ơ ĐỒ VÀ BIỂ ĐỒ

Ơ ĐỒ

ơ đồ 1.1: Mối quan hệ gi a các thành phần chức năng 11

ơ đồ 1.2: Quá trình hoạc định quản trị nguồn nhân lực 13

ơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TUILDONAI 38

ơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty 54

ơ đồ 2.3: Quy trình đ o tạo tại Công ty TuilDonai 58

IỂ ĐỒ: Biểu đồ 2 1: Cơ cấu lao động t eo g ớ tín 45

Biểu đồ 2 2: Cơ cấu lao động t eo độ tuổ năm 2014 46

Biểu đồ 2 3: Cơ cấu lao động t eo ợp đồng lao động năm 2014 47

DANH MỤC CÁC T VI T T T

BHTN Bảo hiểm tai nạn

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

CBCNV Cán bộ công nhân viên

ĐQ Hộ đồng quản trị

KPI Key Performance Indicator (Chỉ số đán g á t ực hiện công việc)

NSNN gân sác n nước

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

TuilDonai Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai

VLXD Vật liệu xây dựng

WTO World Trade Organization (Tổ chức t ương mại thế giới)

Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạn cũng c ỉ là

vô ng ĩa k t ếu yếu tố con ngườ ó đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính

l năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của ngườ lao động Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn n t ì đó l một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường

Trong nh ng năm vừa qua, tình hình biến động nhân sự trong các bộ phận của Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai, từ khố văn p òng c o đến công nhân sản xuất đã ản ưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chẳng hạn

n ư n ều công nhân viên không hài lòng với chính sách quản lý v đã ngộ, áp lực công việc cao mà mức thu nhập không xứng đáng n n n ều công n ân v n đã ng ỉ việc; cụ thể, l trong ba năm 2012-2014 bìn quân ng năm ơn 80 công nhân nghỉ việc tương đương k oảng 5% trên tổng số lao động của công t Do đó ng năm công t cũng p ải tuyển dụng nhiều lao động bổ sung Tuy nhiên, tuyển dụng cũng còn n ều đ ều bất cập nên chất lượng công nhân viên mới tuyển đô k

k ông đảm bảo yêu cầu công việc đề ra v v… go ra đ o tạo cũng k ông được chú trọng n n ngườ lao động không tìm thấ cơ ội phát triển nghề nghiệp của họ trong tương la v đó cũng l một trong nh ng nguyên nhân gây ra sự biến động

n Do đó tác g ả cho rằng một trong nh ng vấn đề quan trọng mà Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai cần phải cấp bách giải quyết là hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực để có thể phát triển bền v ng trong thời gian tới Chính vì vậy, mà tác giả

chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Gạc n ói Đồn N i đ n năm 2020” để nghiên cứu nhằm có nh ng

đán g á xác đáng về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạch ngó Đồng Nai cũng n ư đề xuất các giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác này trong nh ng năm tới

2 Các nghiên cứu có liên quan

Nguyễn ăn K án & o ng u ương (2010) đã tổng quan nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực eo đó m i khái niệm có xem xét đến nh ng vấn đề, khía cạnh khác nhau của lĩn vực khá phức tạp n Đ ều n cũng đã được

GS Phạm Minh Hạc (2001) thể hiện trong địn ng ĩa "Nguồn nhân lực là toàn bộ

nh ng ngườ lao động đang có k ả năng t am g a v o các quá trìn lao động và các thế hệ nối tiếp sẽ phục vụ cho xã hội" Nhiều nghiên cứu trong lĩn vực kinh tế, chẳng hạn n ư Đặng Bá Lãm & Trần K án Đức (2002), Bùi Thị Ngọc Lan (2002), Phạm Thành Nghị & ũ o ng gân (2004) đã c ỉ ra rằng: động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền v ng chính là con người

Do đó trong tìn ìn p át tr ển kinh tế thế giới hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực luôn được đề cao và mang tính quyết địn đến năng lực cạnh tranh của cả quốc g a Cũng vì n ận thực được rằng sự phát triển bền v ng của các quốc gia gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực c o n n Đảng và Nhà nước ta đã n ấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố con ngườ v xác định rằng: "con người vừa là mục tiêu vừa l động lực của sự phát triển" Đ ều này lại càng trở nên hiển nhiên cần thiết cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

và một "thế giới phẳng" hiện nay

Cũng c ín vì vậy mà công tác quản trị nguồn nhân lực ở các cơ quan tổ chức, và doanh nghiệp trở thành một mảng đề t được luôn "nóng" v được giới khoa học và doanh nghiệp đặc biệt quan tâm; chẳng hạn n ư gu ễn Thị Thúy

Đ ểm (2009) nghiên cứu "Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần c ăn nuô CP C n án Bìn Dương"; Lê Ngọc Linh

Giang (2009) nghiên cứu "Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp da giày có vốn đầu tư trực tiếp nước ngo tr n địa bàn tỉn Đồng Nai"; Nguyễn Huỳn An (2010) đã c ỉ ra thực trạng trong công tác đ o tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khu công nghiệp Biên Hòa 2 v đề xuất nhiều giải pháp khả thi cho các doanh nghiệp trong Khu công nghiệp Nguyễn Đức Tuệ (2012) cũng đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn cung ứng tại Công ty Cổ phần dép Cao su m u đến năm 2020 v v… eo ng n cứu sơ bộ của tác giả thì quản trị nguồn nhân lực là mảng đề t “ưa c uộng” được rất nhiều sinh viên từ bậc đại học c o đến cao học và nghiên cứu sinh ở các trường đ o tạo về quản trị k n doan n ư rường Đại học Kinh tế p CM rường Đại học Kinh tế quốc dân rường Đại học Lạc Hồng v v… u n n c ưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Gạc ngó Đồng Nai

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Thực hiện đề tài này, tác giả đặt ra ba mục t u c ín n ư sau:

 Đán g á iệu quả thực hiện một số công tác trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai

 Xác định nh ng nguyên nhân ản ưởng đến hiệu quả thực hiện các công tác đó

 Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Gạc ngó Đồng a đến năm 2020

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Gạch

ngó Đồng Nai

4.2 Đối tượng khảo sát: Công nhân viên của Công ty Cổ phần Gạch ngói

Đồng Nai

4.3 Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai

- Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực g a đoạn 2012-2014 v đề xuất một số giải pháp giúp Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 Đề t n được thực hiện từ tháng 01/2015 - 06/2015

5 Phương pháp thực hiện

Để đạt được các mục tiêu trên, tác giả sử dụng các p ương p áp n ư sau:

 Nghiên cứu địn tín : r n cơ sở các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

và tình hình quản trị nguồn nhân lực thực tế tại công ty, từ đó xâ dựng bảng câu hỏi khảo sát để thu thập các nhận xét đán g á của toàn bộ cán bộ công nhân viên về

mô trường làm việc và hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai

 Nghiên cứu địn lượng: Tiến hành thống kê, phân tích từ các số liệu thu thập được qua hồ sơ t l ệu và khảo sát thực tế, tác giả thực hiện các phân tích số liệu bằng phần mềm Microsoft Excel để đạt được mục tiêu nghiên cứu n ư đã đề ra

Từ nh ng nguyên nhân tìm thấy, thông qua nh ng nhận định và kinh nghiệm bản thân, có sự tham khảo nh ng đóng góp mới của các công trìn trước, tác giả sẽ tiến n đề xuất giải pháp, gợ ý c ín sác để giúp Công ty Cổ phần Gạch ngói Đồng Nai hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực c o đến năm 2020

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài lời mở đầu và kết luận đề tài bao gồm 3 c ương:

C ươn 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

C ương n sẽ nêu khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp, các khái niệm, mục tiêu, vài trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực; go ra c ương n sẽ hệ thống hóa nội dung của quản trị nguồn nhân lực và các chỉ t u đán g á ệu quả quản trị nguồn nhân lực

C ươn 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạch

ngó Đồng Nai

C ương n sẽ giới thiệu về Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai và nguồn nhân lực của công ty Mục tiêu của c ương n l đán g á ệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty này

C ươn 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai đến năm 2020

C ương n vận dụng cơ sở lý thuyết của c ương 1 v p ần thực trạng của

c ương 2 để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Gạc ngó Đồng Nai đến năm 2020

C ƢƠN 1

CƠ Ở LÝ LU N VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của m con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơ c ế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức su ng ĩ sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức,

t năng năng k ếu cũng n ư quan đ ểm lòng t n n ân các …của từng con người (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Vậy nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườ được vận dụng ra trong quá trìn lao động sản xuất ó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các DN, nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả nh ng ngườ lao động làm việc trong DN đó

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên

cơ sở của các cá n ân có va trò k ác n au v được liên kết với nhau theo nh ng mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2013) Theo Phạm Minh Hạc (2001) thì

"NNL là toàn bộ nh ng ngườ lao động đang có k ả năng t am g a v o các quá trìn lao động và các thế hệ nối tiếp sẽ phục vụ cho xã hội" NNL, vớ tư các l một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội, là khả năng lao động cả xã hộ được hiểu t eo ng ĩa ẹp ơn bao gồm n óm dân cư trong độ tuổ lao động có khả năng lao động Với cách hiểu n tương đương với nguồn lao động Còn t eo định

ng ĩa của Liên hiệp quốc: "Nguồn nhân lực l trìn độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"

eo ng ĩa ẹp, NNL là một bộ phận của dân số, bao gồm nh ng người trong

độ tuổ lao động có khả năng lao động t eo qu định của Bộ luật lao động Việt Nam

(nam từ đủ 15 đến hết 60 tuổi, n từ đủ 15 đến hết 55 tuổ ) r n cơ sở đó một số nhà khoa học đã xác định NNL hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (ngườ lao động đang l m v ệc người thất nghiệp) v lao động dự tr (học

s n trong độ tuổ lao động người trong độ tuổ lao động n ưng k ông có n u cầu lao động) Vấn đề NNL luôn gắn liền vớ trìn độ cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản án trong trìn độ kiến thức,

kỹ năng v t á độ của ngườ lao động

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Xét tr n g ác độ trìn độ phát triển của lực lượng sản xuất, nhiều nhà khoa học

đã c a quá trìn p át tr ển kinh tế t n ba g a đoạn với nh ng đặc trưng rất khác biệt: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp, nền kinh tế tri thức Đặc trưng c ủ yếu của nền kinh tế nông nghiệp là sức lao động cơ bắp của con người và

t ngu n t n n n l cơ sở, chủ yếu tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người, tri thức chủ yếu là nh ng kinh nghiệm được tíc lũ từ các hoạt động thực tế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất đều hết sức kém Trong nền kinh tế công nghiệp tu đã có sự trợ giúp của má móc n ưng sức lao động của con người và tài nguyên thiên nhiên vẫn gi vai trò trọng yếu So với nền kinh tế nông nghiệp thì tri thức con ngườ đã g vị trí quan trọng ơn lúc n tr t ức không chỉ là sự đúc kết kinh nghiệm thực tế mà nó còn khám phá nh ng quy luật vận động của tự nhiên, xã hộ v tư du để đưa ra n ng sáng chế, phát minh làm năng suất, chất lượng, hiệu quả được cải thiện ơn n ều So với kinh tế nông nghiệp và kinh tế công nghiệp thì nền kinh tế tri thức có nh ng đặc trưng sau đâ :

 Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con ngườ đã trở thành lực lượng sản xuất ng đầu

 Tri thức và nh ng phát minh khoa học công nghệ được sản sinh ra từ tri thức là yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia

 Nền kinh tế tri thức vừa đò ỏ v t úc đẩy, vừa tạo đ ều kiện phát triển học tập của m i thành viên trong xã hội

ư vậy, trong bất kỳ g a đoạn phát triển nào của nền kinh tế cũng luôn luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản xuất

ra của cải làm giàu cho xã hộ Đặc biệt trong đ ều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu, thay

vì dựa vào nguồn tài nguyên, vốn vật chất trước đâ t ì c ng đóng một vai trò quan trọng ơn

Nhiều nghiên cứu trong lĩn vực kinh tế đã c ỉ ra rằng: động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền v ng c ín l con ngườ (Đặng Bá Lãm và Trần

K án Đức, 2002; Bùi Thị Ngọc Lan, 2002; Phạm Thành Nghị v ũ o ng gân 2004) Đảng v nước ta đã n ấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố con người và xác định rằng: "con người vừa là mục tiêu vừa l động lực của sự phát triển" g na trong quá trìn đổi mới phát triển được đán g á l sức mạnh siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạnh tranh kinh tế và thiết lập trật tự thế giới mới Sự cất cánh và phát triển thành công của các quốc gia gắn chặt với chính sách

và chiến lược phát triển NNL Vì vậ đặt ra chính sách và chiến lược phát triển NNL phụ thuộc vào mục t u trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết đối với không chỉ các quốc g a m còn đối với cả các doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có thể được trình bày ở nhiều

g ác độ khác nhau; chẳng hạn n ư: (1) Vớ tư các l một trong nh ng chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNNL bao gồm việc hoạc định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con ngườ để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức; (2) Đ sâu v o v ệc làm của

Q người ta có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua một tổ chức Tóm lại, QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng đán g á bảo toàn và gi gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng (Nguyễn Vân

Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.1.4 ai trò của quản trị nguồn nhân lực

Q đóng va trò trung tâm trong v ệc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNNL trong

tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngườ Con người là yếu tố cấu

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là nh ng nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNNL chính

là một lĩn vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực k ác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực vì su đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bở con người (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Trong thờ đại ngày nay, QTNNL ngày càng có tầm quan trọng ơn vì n ng

lý do sau:

 Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mìn t eo ướng tinh giảm, gọn nhẹ năng động trong đó ếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để g ao đúng v ệc đúng cương vị đang l vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

 Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do

đó v ệc tuyển chọn, sắp xếp đ o tạo đ ều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tố ưu l vấn đề phả quan tâm ng đầu

Nghiên cứu QTNNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết các đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ng chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết các đán g á n ân v n c ín xác b ết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc v trán được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức (Nguyễn

ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) phải giả đáp 3 mục t u cơ bản sau:

 Mục tiêu của xã hội: QTNNL phả luôn đưa ra các mục tiêu nhằm tạo ra

c o ngườ lao động có công ăn v ệc làm ổn định, luôn bảo vệ quyền lợi của mọi ngườ t eo n ư luật p áp qu địn động vi n v đ o tạo ngườ lao động cùng làm việc và học hỏ để theo kịp sự phát triển của xã hội Bên cạn đó còn p ải bảo vệ

mô trường trong xanh, sạc đẹp góp phần l m đẹp xã hộ văn m n

 Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp: M i doanh nghiệp đều có một cơ cấu

tổ chức, một bộ máy quản lý r ng u n n đều đặt một mục tiêu chung là sự phát triển của tổ chức, kết quả của việc QTNNL là cho thấy kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà quản trị luôn đặt ra mục tiêu khuyến

k íc người lao động sẽ làm việc có năng suất cao, doanh thu, lợi nhuận sau một quá trình hoạt động của doanh nghiệp t u được phải mang lại hiệu quả cao nhất

 Mục tiêu cá nhân: QTNNL là quản trị con ngườ đâ l một nhiệm vụ rất

k ó k ăn đối với các nhà quản trị, phải hiểu rõ từng cá nhân trong tổ chức đ ểm mạn đ ểm yếu, mong muốn Là một nhà quản trị phải biết cách bố trí và sắp xếp công việc c o ngườ lao động trong tổ chức, phả đảm bảo công việc của người lao động luôn ổn địn được đối xử công bằng đán g á đúng năng lực đảm bảo sự thỏa mãn với công việc

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động Q l n quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợ ng ĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, nh ng hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt

tù t eo các đặc đ ểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trìn độ phát triển ở các tổ chức Hầu n ư tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản n ư: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí

n ân v n đ o tạo k en t ưởng, kỷ luật nhân viên, trả công v v… u n n có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng c ủ yếu

sau đâ :

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Theo Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), nhóm chức năng n bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng n ư chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực; cụ thể

n ư sau:

 Kế hoạch hóa nhân lực: l quá trìn đán g á n u cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

 Phân tích, thiết kế công việc: l quá trìn xác định, xem xét, khảo sát nh ng

nhiệm vụ và nh ng n v l n quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc t ường được sử dụng để xây dựng chức năng n ệm vụ và yêu cầu về trìn độ kỹ thuật của công việc l m cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn đ o tạo và thù lao

 Biên chế nhân lực l quá trìn t u út ngườ có trìn độ vào tổ chức, lựa chọn ngườ đáp ứng yêu cầu công việc trong nh ng ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng v ệc đúng t ờ đ ểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng n c ú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của n ân v n đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng trìn độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo đ ều kiện cho nhân viên phát triển được tố đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đ o tạo mới còn có các hoạt động đ o tạo lại nhân viên m i khi có sự t a đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng n c ú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 03 hoạt động: đán g á t ực hiện công việc t ù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Thông qua hệ thống t ù lao lao động và phúc lợi một mặt t úc đẩy nhân viên làm việc ăng sa tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt k ác đâ l n ng biện pháp

h u hiệu để t u út v du trì được độ ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Nh ng công việc chủ yếu của hoạt động này là:

 Đán g á sự thực hiện công việc của nhân viên

 Xây dựng và quản lý hệ thống t ù lao lao động

 Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm:

 Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể

 Giải quyết các tranh chấp, bất bình v kỷ luật trong lao động

 Cải thiện đ ều kiện làm việc

 C ăm sóc tế, bảo hiểm và an to n lao động

1.3 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động của QTNNL rất đa dạng, phong phú và có thể t a đổi linh hoạt để phù hợp vớ đặc đ ểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trìn độ phát triển ở các tổ chức, doanh nghiệp Hầu n ư tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản n ư: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí n ân v n đ o tạo k en t ưởng, kỷ luật, trả công v v…( rần Kim Dung, 2013) Tuy nhiên, xét về tổng thể ta có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng c ủ yếu n ư được biểu hiện qua ơ đồ 1.1 Mô hình này cho thấy ba nhóm chức năng luôn có mối quan hệ với nhau M i nhóm chức năng của đều có quan hệ mật thiết và ản ưởng trực tiếp tới hai nhóm chức năng còn lại, tạo thành một hình tam giác khép kín

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trìn độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức t ường phả căn cứ trên các yếu tố sau:

 Kế oạc sản xuất k n doan của tổ c ức

 ực trạng sử dụng n ân sự của tổ c ức trong ện tạ

 Các u cầu công v ệc cần tu ển t m ngườ

Nhóm chức năng n trong quá trìn oạt động t ường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng n ư trắc nghiệm, phỏng vấn vì đâ l một p ương p áp tu ển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được nh ng ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của tổ chức Nội dung chính của nhóm chức năng t u út gồm: (1) Hoạch định NNL; (2) Phân tích công việc; (3) Quá trình tuyển dụng; (4) Trắc nghiệm và phỏng vấn

1.3.1.1 oạc địn n uồn n ân lực

- Khái niệm: Hoạc định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định

nhu cầu năng lực đưa ra các c ín sác v t ực hiện các c ương trìn oạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng p ù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2013)

- Quá trình hoạc định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), quá trình hoạc định nguồn nhân lực t ường được thực hiện t eo 7 bước:

 Bước 1: P ân tíc mô trường xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,

kinh doanh cho doanh nghiệp

 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,

đề ra các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khố lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch

dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng đ ều chỉnh,

v đề ra các chính sách, kế hoạc c ương trìn t ực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạc c ương trìn quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

 Bước 7: Kiểm tra đán g á tìn ìn t ực hiện

Quá trình hoạc định NNL có thể tóm tắt theo ơ đồ 1.2

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động c p í văn p òng quỹ lương Các b ện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là cho nghỉ việc, nghỉ k ông ăn lương g ảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làm chung một việc, cho thuê nhân viên, nghỉ ưu sớm, không thay thế nhân viên cho các công việc trống (Trần Kim Dung, 2013)

1.3.1.2 P ân tíc côn việc

- Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư l ệu v đán g á

một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có l n quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

- Ý n ĩ : Phân tích công việc có ý ng ĩa quan trọng qua đó m người quản

lý xác địn được các kỳ vọng của mìn đối vớ ngườ lao động và làm cho họ hiểu được các nhiệm vụ ng ĩa vụ và trách nhiệm của mìn đối với công việc Đồng thời, phân tích công việc l đ ều kiện để thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra được các

quyết định nhân sự n ư tu ển dụng đề bạt, t ù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên nh ng tiêu chuẩn mơ ồ và mang tính chủ quan (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu đặc đ ểm của công việc l m cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bản mô tả công việc: l văn bản viết giải thích về nh ng nhiệm vụ, trách

nhiệm đ ều kiện làm việc và nh ng vấn đề có l n quan đến một công việc cụ thể

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí

phản ảnh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được qu định trong bản mô tả công việc

Theo Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, bao gồm 4 bước:

 Bước 1: Xác định công việc cần phân tích, tùy thuộc vào mục đíc v n u

cầu phân tích công việc của tổ chức

 Bước 2: Lựa chọn các p ương p áp t u t ập thông tin thích hợp với mục

đíc của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết

 Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

 Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đíc của phân tích

công việc, chẳng hạn hoạc định nguồn nhân lực xác định nhu cầu đ o tạo, viết bản

mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.3.1.3 uá trìn tu ển dụn

Tuyển dụng là quá trình nghiên cứu, tìm kiếm thu hút (tuyển mộ) và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau nh ng n ân v n đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí

mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng

- Mục tiêu của tuyển dụng: Là tuyển được ngườ có đạo đức cá tín trìn độ,

chuyên môn, kỹ năng p ù ợp với nhu cầu nhân lực của công t Đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng ngườ c o đúng v ệc đúng t ờ đ ểm cần thiết và linh hoạt đối phó với nh ng t a đổi trên thị trường

- Nguồn tuyển dụng:

 Nguồn nội bộ: có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc

công việc trống của doanh nghiệp n ư tu ển trực tiếp từ các n ân v n đang l m việc cho doanh nghiệp; tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người qua các trung tâm dịch vụ lao động v v…K ác vớ đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ r ng đối với tất

cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp

 Nguồn bên ngoài: trong thực tế đối với các doanh nghiệp lớn, việc dự báo

nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường lao động t ường phải dựa tr n cơ sở dự báo tình hình kinh tế nó c ung đ ều kiện thị trường địa p ương v đ ều kiện thị trường nghề nghiệp Thông t ường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên Doanh nghiệp có thể

áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn p òng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, và các hình thức khác…

- P ươn p áp tu ển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên

ngo t ông qua các p ương p áp n ư quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn giao dịch, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học cao đẳng, trung cấp và từ các hình thức k ác n ư t eo g ới thiệu của chính quyền, bạn bè người thân, do ứng viên tự đến xin việc làm, v.v…(Trần Kim Dung, 2013)

Theo Trần Kim Dung (2013), nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng gồm nh ng bước sau:

 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

rong bước này cần thiết phải thành lập hộ đồng tuyển dụng qu định rõ về

số lượng, thành phần, quyền hạn của hộ đồng tuyển dụng Nguyên cứu kỹ các loại văn bản, qu định của nước và tổ chức, doanh nghiệp l n quan đến tuyển dụng Kế tiếp l xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên

 Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức, DN có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng qua quảng cáo tr n báo đ t v ; qua trung tâm dịch vụ việc l m; trước cổng đơn vị…

 Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng v n n ư trìn độ học vấn, kinh nghiệm trìn độ chuyên môn nghiệp vụ, sức khỏe, nguyện vọng của ứng viên, qua

đó loại bớt nh ng ứng v n k ông đạt yêu cầu

 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

ường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại ngay nh ng ứng v n k ông đạt tiêu chuẩn, yếu kém mà quá trình nghiên cứu hồ sơ c ưa p át ện ra

 Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Được sử dụng để đán g á ứng viên về một số khả năng đặc biệt n ư trí n ớ, mức độ khéo léo của bàn tay

 Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Để tìm hiểu đán g á ứng viên về nhiều p ương d ện n ư k n ng ệm, trình

độ các đặc đ ểm cá n ân n ư tín các k í c ất, khả năng òa đồng và nh ng phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp

 Bước 7: Xác minh điều tra:

Để làm sáng tỏ thêm nh ng đ ều c ưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt

 Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầ đủ các yếu tố về trìn độ học vấn, hiểu biết t ông m n tư cách tốt n ưng nếu sức khỏe k ông đảm bảo cũng k ông n n tu ển dụng Chỉ tuyển nh ng ngườ có đủ sức khỏe mới có thể hoàn thành công việc được giao

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng là khâu giúp cho các nhà quản trị nhân sự đưa ra các quyết định tuyển dụng một các đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý ng ĩa rất quan trọng đối với chiến lược k n doan v đối với các hoạt động của tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được nh ng con người có kỹ năng phẩm chất phù hợp với sự phát triển bền v ng Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được các chi phí tuyển dụng lạ v đ o tạo lại, chi phí cho việc g án đoạn công việc đồng thờ trán được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc do sự thiếu hụt về số lượng hay chất lượng lao động

 Bước 10: Bố trí công việc

Sau khi doanh nghiệp và các ứng v n được tuyển chọn thỏa thuận các đ ều

kiện cụ thể về yêu cầu công việc lương bổng, thời gian làm việc…t ì doan ng ệp bắt đầu bố trí công việc v g úp đỡ ứng viên trong thời gian thử việc ban đầu và tiếp theo là ký kết hợp đồng lao động với ứng viên

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đ o tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức l đ ều kiện quyết địn để các tổ chức có thể đứng v ng và thắng lợ trong mô trường cạnh tranh (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

 Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm g úp c o ngườ lao động

có thể thực hiện có hiệu quả ơn c ức năng n ệm vụ của mìn Đó l quá trìn học tập l m c o ngườ lao động nắm v ng ơn về công việc nâng cao trìn độ, kỹ năng c u n môn của ngườ lao động đối với công việc (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

 Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của ngườ lao động, nhằm mở ra cho họ nh ng công việc mới dựa tr n cơ sở

nh ng địn ướng tương la của tổ chức (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.3.2.1 Mục tiêu củ đào tạo và p át triển n uồn n ân lực

Sử dụng tố đa ện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc g úp c o ngườ lao động hiểu rõ ơn về công việc, nắm v ng ơn ng ề nghiệp

và thực hiện chức năng n ệm vụ của mình một cách tự g ác ơn vớ t á độ tốt

ơn cũng n ư nâng cao k ả năng (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.3.2.2 V i trò củ đào tạo và p át triển n uồn n ân lực

 Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức a nó các k ác l để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngườ lao động

 Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đ o tạo và phát triển l đ ều kiện quyết địn để một tổ chức có thể tồn tại và

đ l n trong cạnh tranh Giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, duy trì và nâng cao chất lượng của NNL, tạo đ ều kiện

áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp…Đối vớ ngườ lao động tạo

ra sự gắn bó gi a ngườ lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp của ngườ lao động, tạo ra sự thích ứng gi a ngườ lao động và công việc hiện tạ cũng

n ư tương la … (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đ o tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra các kế hoạch tổng thể về đ o tạo và phát triển Theo Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), trình tự xây dựng một

c ương trìn đ o tạo và phát triển gồm 7 bước n ư sau:

 Bước 1: Xác định nhu cầu đ o tạo

 Bước 2: Xác định mục t u đ o tạo

 Bước 3: Lựa chọn đố tượng đ o tạo

 Bước 4: Xác địn c ương trìn đ o tạo và lựa chọn p ương p áp đ o tạo

 Bước 5: Lựa chọn v đ o tạo giáo viên

 Bước 6: Dự tín k n p í đ o tạo

 Bước 7: Đán g á c ương trìn đ o tạo

1.3.2.3 Các p ươn p áp đào tạo và p át triển NNL tron do n n iệp

@ Các phương pháp đào tạo trong công việc

Đ o tạo trong công việc là một p ương p áp đ o tạo trực tiếp tạ nơ l m v ệc, trong đó người học sẽ học được nh ng kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc v t ường l dưới sự ướng dẫn của nh ng ngườ lao động lành nghề ơn

* Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay nh ng trang thiết bị riêng biệt đặc

thù; học v n được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm v ng được các kỹ năng công v ệc v đò hỏ ít c p í để thực hiện

* N ược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt

c ước nh ng kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Đ ều kiện để đ o tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên dạy nghề phả được lựa chọn cẩn thận và phả đáp ứng nh ng yêu cầu c ương trìn đ o tạo về trìn độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng tru ền thụ; quá trìn đ o tạo phả được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

Đ o tạo trong công việc bao gồm các p ương pháp sau:

a) Đ o tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đâ l p ương p áp p ổ biến dùng để dạy các kỹ năng t ực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình

đ o tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự ướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

b) Đ o tạo theo kiểu học nghề

rong p ương p áp n c ương trìn đ o tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết

ở trên lớp sau đó các ọc v n được đưa đến làm việc dưới sự ướng dẫn của công nhân lành nghề trong một v năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề P ương p áp n dùng đểdạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân P ương p áp n t ực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớ người học v l p ương p áp t ông dụng ở Việt Nam

c) Kèm cặp và chỉ bảo

P ương p áp n dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương la t ông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏ ơn

Có 3 các để kèm cặp là:

 Kèm cặp bở ngườ lãn đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bở người quản lý có kinh nghiệm ơn

d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

p ương p áp m người học v n được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc k ác để nhằm cung cấp cho họ nh ng kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩn vực khác nhau trong tổ chức Nh ng kinh nghiệm và kiến thức t u được qua quá trìn đó sẽ giúp cho họ có khả năng t ực hiện được nh ng công việc cao ơn trong tương la

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

 Luân chuyển đố tượng đ o tạo đến một bộ phận khác với một cương vị

k ông t a đổi

 gười quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mớ ngo lĩn vực chuyên môn của họ

 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩn vực chuyên môn

@ Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đ o tạo ngoài công việc l các p ương p áp đ o tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

* Ưu điểm: người học sẽ có đ ều kiện học tập một cách tập trung, n lực và sáng

tạo

* N ược điểm: sự chuyển giao kỹ năng t ực tế, sử dụng kỹ năng ọc được vào làm

việc thực tế bị hạn chế ơn đ o tạo trong công việc

Đ o tạo ngoài công việc bao gồm các p ương p áp sau:

a) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với nh ng nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tín đặc thù, thì việc đ o tạo bằng kèm cặp k ông đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đ o tạo vớ các p ương t ện và thiết

bị dành riêng cho học tập

rong p ương p áp n c ương trìn đ o tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực n t ì được tiến hành ở các p ân xưởng thực tập do các

kỹ sư oặc công nhân lành nghề ướng dẫn P ương p áp n g úp c o học viên học tập có hệ thống ơn

c) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

P ương p áp n dùng c ủ yếu để đ o tạo kỹ năng cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý lãn đạo trong doanh nghiệp Các buổi giảng bài

hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài,

có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp vớ các c ương trìn đ o tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự ướng dẫn của ngườ lãn đạo n óm v qua đó ọc được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết d) Đ o tạo theo kiểu c ương trìn oá với sự trợ giúp của máy tính

Đâ l p ương p áp đ o tạo kỹ năng ện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rã rong p ương p áp n các c ương trìn đ o tạo được viết sẵn tr n đĩa mềm của má tín người học chỉ việc thực hiện theo các ướng dẫn của má tín P ương p áp n có t ể sử dụng để đ o tạo rất nhiều kỹ năng m k ông cần có người dạy

Có 3 các để có c ương trìn dạy qua máy tính:

P ương p áp đ o tạo n có ưu đ ểm nổi bật l người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo được chất lượng đ o tạo mà không cần đưa g áo v n đến tận người học v do đó t ết kiệm được c p í đ o tạo ược đ ểm của p ương p áp n l t ếu sự trao đổi trực tiếp gi a người học v người dạ đồng thờ các p ương t ện cũng p ải thiết kế hoặc mua n n cũng p ải tính toán cho hợp lý

f) Đ o tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

P ương p áp n bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật n ư: b tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng tr n má tín trò c ơ quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đâ l các đ o tạo hiện đại ngày nay nhằm

g úp c o người học thực tập giải quyết các tình huống giống n ư tr n t ực tế

g) Đ o tạo kỹ năng xử lý công văn g ấy tờ

Đâ l một kiểu bài tập trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tớ nơ l m v ệc và họ có trách nhiệm sử lý n an c óng v đúng đắn P ương p áp n g úp c o người quản

lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

h) Mô hình hóa hành vi

Đâ cũng l p ương p áp d ễn kịc n ưng các vở kịc được thiết kế sẵn để

mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng n c ú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN Nhóm chức năng n gồm hai chức năng n ỏ ơn l kíc t íc động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Các nội dung chính của nhóm chức năng t u út NNL bao gồm: Đán g á kết quả thực hiện công việc; lương v các k oản phúc lợi; quan hệ lao động

1.3.3.1 Đán iá k t quả t ực iện côn việc

Đán g á kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự ó g úp c o công t có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn đ o tạo và phát triển nhân sự Đán g á đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013)

a Nội dung, trình tự thực hiện quá trìn đán iá côn việc của nhân viên

 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà Lãnh đạo cần xác định

các lĩn vực, kỹ năng kết quả cần đán g á v n ng yếu tố liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp n ư t ế nào

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

p ương p áp đán g á t ực hiện công việc k ác n au n ưng k ông có p ương p áp nào là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vì vậy, tùy vào hoạt động của công ty các nhà quản trị cần lựa chọn p ương p áp t íc ợp cho doanh nghiệp của mình

 Huấn luyện các n lãn đạo và nh ng người làm đán g á về kỹ năng đán giá thực hiện công việc của nhân viên

 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông báo cho

nhân viên về nộ dung đán g á p ạm v đán g á lĩn vực cần đán g á c u kỳ thực hiện đán g á v t u c uẩn đán g á cần dân chủ, công khai, rõ ràng

 Thực hiện đán g á t eo t u c uẩn mẫu trong thực hiện công việc

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đán g á để chỉ ra cho nhân viên thấy

nh ng đ ều gì tốt v c ưa tốt cần phải khắc phục và sửa ch a

 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: au k đán g á n Lãnh

đạo cần vạc ra các p ương ướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc đề ra các

chỉ tiêu mớ c ương trìn n động cụ thể và trong từng thời gian nhất định

b Các p ươn p áp đán iá k t quả thực hiện công việc

 Phương pháp bảng điểm: Đâ l p ương p áp đán g á tìn ìn t ực hiện

công việc của nhân viên bằng các căn cứ theo các yêu cầu, tiêu chuẩn c ung đối

vớ n ân v n n ư: ố lượng, chất lượng công việc, thái độ các cư xử, kiến thức,

kỹ năng k ả năng, v.v…

 Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đâ l p ương p áp đơn g ản được áp

dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp p ương p áp n t ực hiện phân loại theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần về các chỉ t u c ín n ư t á độ làm việc, kết quả thực hiện công việc

 Phương pháp so sánh cặp: P ương p áp n tương tự p ương p áp xếp

hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ c ín xác ơn

 Phương pháp quan sát hành vi: P ương p áp n được thực hiện trên cơ sở

quan sát hành vi thực hiện công việc của n ân v n căn cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc lại của các n v ngườ lãn đạo sẽ đán g á được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

 Phương pháp lưu giữ: Các nhà Lãnh đạo ghi lại nh ng sai lầm, trục trặc lớn

hay nh ng kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nh ng nhân viên thực hiện công việc sẽ được đán g á r ng đối với nh ng nhân viên có nh ng sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý k ểm tra lại xem n ân v n đã k ắc phục được c ưa để giúp họ sửa ch a và tránh nh ng sai lầm trong thực hiện công việc

1.3.3.2 rả côn l o độn

- Khái niệm tiền công: Là số tiền trả c o ngườ lao động tùy thuộc vào số

lượng thời gian làm việc thực tế (ngày, giờ), hay số lượng sản phẩm được sản xuất

ra, hay tùy thuộc vào khố lượng công việc đã o n t n ền công t ường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn p òng (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

- Khái niệm tiền lươn : Là số tiền trả c o ngườ lao động một cách cố định và

t ường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần t áng năm) ền lương t ường được trả cho các cán bộ quản lý và nhân viên chuyên môn, kỹ thuật (Nguyễn Vân

Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

eo đ ều 90 của Bộ Luật lao động năm 2012 qu định: "Tiền lương l k oản tiền m người sử dụng lao động trả c o ngườ lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương t eo công v ệc hoặc chức danh, phụ cấp lương v các k oản bổ sung khác Mức lương của ngườ lao động k ông được thấp

ơn mức lương tối thiểu do Chính phủ qu định Tiền lương trả c o ngườ lao động căn cứ v o năng suất lao động và chất lượng công việc gười sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bìn đẳng, không phân biệt giớ tín đối vớ ngườ lao động làm công việc có giá trị n ư n au"

- Hình thức trả lươn : eo qu định tạ Đ ều 94 của Bộ Luật lao động năm

2012 qu định: " gười sử dụng lao động có quyền lựa chọn hình thức trả lương theo thời gian, theo sản phẩm hoặc khoán Hình thức trả lương đã c ọn phả được duy trì trong một thời gian nhất địn ; trường hợp t a đổi hình thức trả lương t ì người sử dụng lao động phả t ông báo c o ngườ lao động biết trước ít nhất 10 ngày"

Tùy vào từng công việc cụ thể mà tổ chức có thể áp dụng hình thức trả lương

c o ngườ lao động t eo lương t ờ g an lương k oán t eo k ố lượng công việc

a lương t eo sản phẩm, v.v… ng năm C ín p ủ qu định mức lương tối thiểu (mức lương cơ bản) để doanh nghiệp l m căn cứ xây dựng hệ thống thang, bảng lương cũng n ư các qu c ế trả lương trả t ưởng để áp dụng trả lương c o ngườ lao động trong đơn vị của mìn Đối với các doanh nghiệp n nước hoặc có vốn đầu tư n nước có thể áp dụng hệ thống thang, bảng lương của N nước để

l m cơ sở trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp c o người lao động

- Khuy n khích: Là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho

ngườ lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này bao gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền t ưởng p ân c a năng suất, phân chia lợi nhuận (Nguyễn ân Đ ềm

& Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

- Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các h trợ cuộc sống

của ngườ lao động n ư: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương ưu; t ền trả cho nh ng ngày nghỉ n ư: ng ỉ lễ; nghỉ p ép; các c ương trìn g ải trí, nghỉ mát; nhà ở; p ương t ện đ lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Con người là một trong nh ng nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Chính vì vậ động viên khuyến k íc ngườ lao động là một vấn đề cần phải hết sức quan tâm, bởi công tác này tạo đ ều kiện cho doanh nghiệp phát huy và khai thác tố đa các nguồn lực hiện có, giúp doanh nghiệp khắc phục được

nh ng k ó k ăn trước mắt cũng n ư lâu d trong tương la

1.3.3.3 u n ệ l o độn

 Quan hệ lao động là toàn bộ nh ng quan hệ có l n quan đến quyền ng ĩa

vụ, quyền lợi gi a các b n t am g a quá trìn lao động, mục đíc l xâ dựng được quan hệ lao động tốt đẹp (Nguyễn ân Đ ềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

 eo qu định tạ Đ ều 3 Bộ Luật lao động năm 2012: "Quan hệ lao động là quan hệ phát sinh trong việc t u mướn, sử dụng lao động, trả lương g a người lao động v người sử dụng lao động"

 eo qu định tạ Đ ều 7 của Bộ Luật lao động năm 2012 "Quan hệ gi a ngườ lao động hoặc tập thể ngườ lao động vớ người chủ sử dụng lao động được xác lập qua đối thoạ t ương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện

c í bìn đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của n au Công đo n

tổ chức đại diện người sử dụng lao động tham gia cùng vớ cơ quan quản lý nhà nước h trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám sát việc thi

n các qu định của pháp luật về lao động; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của ngườ lao động người sử dụng lao động"

 Để quan hệ lao động được thực hiện t eo đúng t ỏa thuận đảm bảo quyền

và lợi ích gi a các b n t ì b n ngườ lao động đại diện là ban chấp n công đo n

v người sử dụng lao động đại diện là tổng g ám đốc công ty sẽ tiến hành ký kết

thỏa ước lao động tập thể Nội dung của thỏa ước lao động tập thể k ông được trái

vớ qu định của pháp luật và phải có lợ ơn c o ngườ lao động

 Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: ngườ lao động v người

sử dụng lao động Để đảm bảo cho sự ổn định xã hộ lâu d nước rất cần phải can thiệp vào mối quan hệ này Từ đó quan ệ lao động hình thành "ba bên" Cơ c ế

"ba bên" trong quan hệ lao động thể hiện ở việc nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ lao động, giải quyết các tranh chấp lao động; giới chủ sử dụng lao động và giới thợ có a đại diện tham gia, xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia giải quyết tranh chấp lao động (Nguyễn ân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.4 Các chỉ tiêu KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

- Khái niệm về KPI: KPI được viết tắt từ từ “Key Performance Indicator”, có

ng ĩa là chỉ số đán g á t ực hiện công việc, là công cụ đo lường đán g á ệu quả công việc được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ t u địn lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận phòng ban hay cá nhân

- Mục đíc của việc sử dụng KPI: Nhằm đo lường cụ thể đán g á mức độ

thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng, từ đó nâng cao hiệu quả đán g á công v ệc gi a tổ chức và cá nhân và trong từng bộ phận

- Lợi ích: Thấ được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất

nhanh; Các quyết định từ đó có t ể đưa ra rất n an k đo lường được một cách

c ín xác đ kèm; Có t ể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một n ân v n n o đó của mìn để từ đó có ướng khuyến khích, tạo động lực c o n ân v n; Đưa ra các c ỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó v ệc đán giá thực hiện công việc sẽ cụ thể ơn v dễ thực hiện ơn m ít có n ng kiến nghị, bất đồng

- Hạn ch : Nếu mục tiêu hay chiến lược k ông đạt được các tiêu chí cụ thể thì

ngườ lao động không biết phải l m gì l m n ư n o để đạt hiệu quả công việc n ư

kỳ vọng, nếu các chỉ số k ông đo lường được t ì có ng ĩa các c ỉ số KPI không thực tế mà xây dựng mục tiêu quá xa vời với thực tế n ân v n k ông đạt được mục

t u dù đã cố gắng hết khả năng l m c o tâm lý t ất vọng, chán nản; Các chỉ số này không có hạn định cụ thể n n ngườ lao động không biết phải làm trong thời gian bao n u gâ k ó k ăn c o ngườ lao động trong quá trình thực hiện công việc

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng

- Chỉ số KPI về tỷ lệ tổng số hồ sơ xin việc so với chỉ tiêu cần tuyển

Chỉ số n đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp Số lượng hồ sơ x n v ệc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có thể là do chính sự hấp dẫn của công việc v v…

- Chỉ số KPI về tỷ lệ ứn viên đạt yêu cầu

Ứng v n đạt yêu cầu là các ứng v n đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã tru ền thông tốt nh ng yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã k ông tru ền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nộ dung v đ ều kiện công việc, dẫn đến việc các ứng

v n k ông đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng t am g a dự tuyển

- Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Đâ l t u c í t en c ốt và nhạy cảm nhất đối với hoạt động QTNNL trong tổ chức Tiêu chí này áp dụng cho từng công ty hay cho một ngành, một địa bàn lãnh thổ Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến nh ng khoản c p í tăng t m c o tu ển dụng,

đ o tạo nhân viên mới, có thể gâ ngưng trệ trong sản xuất kinh doanh khi công ty không kiếm người thay thế kịp thời Tỷ lệ nghỉ việc cao có tác động xấu đến năng suất và hiệu quả của công ty nhất là khi nh ng n ân v n có trìn độ năng lực cao lại nghỉ việc

1.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

- Chỉ số KPI về tỷ lệ n ân viên được đào tạo

Tỷ lệ n được tính cho số n ân v n được đ o tạo/tổng số nhân viên cần đ o tạo áp dụng cho cùng một chức dan v lĩn vực đ o tạo n o đó Các doan ng ệp

có thể dùng các tỷ lệ n ân v n được đ o tạo nội bộ a đ o tạo bên ngoài

- Chỉ số KPI về tỉ lệ c i p í đào tạo so với quỹ lươn

Tỷ lệ này cho biết hiệu quả việc c p í đ o tạo, huấn luyện của công ty Nếu chỉ số này thấp sẽ ản ưởng tốt đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công t v ngược lại

1.4.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả duy trì nguồn nhân lực

- Chỉ số KPI về mức thu nhập trung bình

Chỉ số n được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty, giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của công t mìn đã p ù ợp

a c ưa với thu nhập trung bình của ng n a các đối thủ cạnh tranh khác nhằm trán được tình trạng nhân viên bị thu hút bở đối thủ cạnh tranh khác

- Chỉ số KPI về tỷ lệ c i p í lươn so với doanh số

Chỉ số này giúp doanh nghiệp xem xét xem mức c p í n đã ợp lý c ưa

có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh

số của doanh nghiệp hay không Nếu tổng c p í lương trong doan ng ệp cao

ơn so với doanh số đạt được trong một khoảng thờ g an tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Công tác QTNNL của DN chịu tác động bởi nhiều yếu tố, gồm có các yếu tố bên ngoài DN và các yếu tố bên trong DN (Trần Kim Dung, 2013); cụ thể n ư sau:

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài

QTNNL trong doanh nghiệp bị ản ưởng bởi nhiều yếu tố mô trường bên ngoài gồm: (1) các yếu tố về mô trường vĩ mô n ư các ếu tố: kinh tế, dân số - lực lượng lao động, chính trị - pháp luật văn óa - xã hội, khoa học kỹ thuật công nghệ;

và (2) các yếu tố mô trường vi mô bao gồm các yếu tố: K ác ng đối thủ cạnh tran đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng

1.5.1.1 Môi trườn vĩ mô

Các ếu tố của mô trường vĩ mô bao gồm các ếu tố nằm b n ngo doan

ng ệp tạo ra các cơ ộ v ngu cơ đố vớ doan ng ệp k ông c ỉ đố vớ các oạt động k n doan m còn đố vớ cả các oạt động Q Đố vớ oạt động QTNNL trong DN các ếu tố c ủ ếu của mô trường vĩ mô bao gồm mô trường

k n tế c ín trị p áp luật về lao động v t ị trường lao động k oa ọc công ng ệ các ếu tố văn óa xã ộ v dân số của quốc g a v mô trường tự n n

 Yếu tố k n tế bao gồm các ếu tố c ủ ếu n ư tốc độ tăng trưởng k n tế

c ín sác p át tr ển k n tế lạm p át… có ản ưởng trực t ếp đến n u cầu n ân lực cả về c ất lượng v số lượng; tác động đến t u n ập đờ sống của ngườ lao động Đ ều n sẽ tạo cơ ộ oặc áp lực c o Q của doan ng ệp