Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH MTV cơ khí hoá chất 14 đến năm 2020

Từ các quan điểm về hiệu quả kinh doanh thì ta có thể đưa ra khái niệm về hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp như sau: Hiệu quả kinh doanh được xem là đại

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH 4

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh 4

1.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh 5

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh 6

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh 6

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 7

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 7

1.2.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng 10

1.2.3 Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị doanh nghiệp 12

1.2.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 12

1.3 Các thành phần cơ bản trong thẻ điểm cân bằng 13

1.3.1 Bản đồ chiến lược 13

1.3.2 Các chỉ số do lường hiệu suất cốt yếu (KPI- Key Performance Indicator) 14

1.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2013) 20

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 20

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2013): 21

1.4.3 Các yếu tố vi mô trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013) 22

CỦA CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ HOÁ CHẤT 14 25

2.1 Tổng quan về công ty 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 26

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 27

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh (2012,2013, 2014) 27

2.2 Các điều kiện để vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty 28

2.2.1 Chiến lược công ty 28

2.2.2 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng 28

2.2.3 Sự cam kết của lãnh đạo 29

2.2.4 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu 29

2.2.5 Nguồn lực 30

2.3 Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 30

2.3.1 Yếu tố tài chính 30

2.3.2 Yếu tố khách hàng 34

2.2.3 Yếu tố Quy trình nội bộ 39

2.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển 48

2.3 Các yếu tố môi trường cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 giai đoạn 2012- 2014 51

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 51

2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ HOÁ CHẤT 14 ĐẾN NĂM 2020 63

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu, của công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 63

3.1.1 Sứ mệnh 63

3.1.2 Tầm nhìn 63

3.1.5 Phương hướng hoạt động 64

3.1.6 Xây dựng mô hình BSC giai đoạn 2015-2020 64

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty TNHH MTV Cơ khí Hóa chất 14 giai đoạn 2015-2020 66

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phương diện tài chính 66

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phương diện khách hàng 69

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phương diện Quy trình nội bộ 72

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phương diện Đào tạo và phát triển 75

3.2.5 Một số giải pháp hỗ trợ khác 79

3.3 Kiến nghị 80

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 80

3.3.2 Kiến nghị với Bộ Quốc phòng 81

3.3.3 Kiến nghị với Công ty 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trong điều kiện kinh tế hiện nay, hiệu quả hoạt động kinh doanh vốn là vấn

đề được mọi doanh nghiệp cũng như toàn xã hội quan tâm Khi các doanh nghiệp tham gia vào thương trường muốn tồn tại phải không ngừng cạnh tranh, không ngừng phát triển vì thế đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự nỗ lực phấn đấu, cải thiện tốt hơn về mọi mặt để phát triển bền vững

Phân tích hiệu quả kinh doanh giúp doanh nghiệp không chỉ đánh giá kết quả kinh doanh mà còn đánh giá chất lượng tạo ra kết quả đó Từ đó, doanh nghiệp tìm ra những mặt mạnh để phát huy và những mặt hạn chế để khắc phục, trong mối quan hệ với môi trường xung quanh tìm ra những biện pháp để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh Mặt khác qua phân tích không những giúp doanh nghiệp nắm chắc các nguồn tiềm năng về lao động, vật tư, vốn mà còn nắm chắc về cung cầu thị trường để khai thác hết mọi năng lực hiện có, tận dụng những

cơ hội thị trường giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển

Tác giả hiện đang làm việc tại công ty TNHH Một thành viên Cơ khí Hoá chất 14; là một công ty do nhà nước làm chủ sở hữu chuyên sản xuất các sản phẩm hàng quốc phòng, các mặt hàng cơ khí, hoá chất do đó việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp

Do đó, để đảm bảo sự phát triển bền vững và lâu dài của Công ty TNHH MTV

Cơ khí Hoá chất 14 trước những thách thức của thị trường ở những giai đoạn tiếp theo, thì cần phải có sự đánh giá, phân tích thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty trong những giai đoạn vừa qua thông qua Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Đồng thời đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh trong những giai đoạn tiếp theo

Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nâng

cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty

TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 thông qua Thẻ điểm cân bằng Từ đó đề xuất một

số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 trong thời gian tới

Mục tiêu cụ thể:

 Hệ thống hóa lý luận về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích các chỉ tiêu ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 giai đoạn 2012-2014

 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14

- Số liệu được sử dụng trong luận văn từ năm 2012 đến 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong

nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn Từ đó giới thiệu được tổng quan của ngành sản xuất Cơ khí, Hoá chất mà công ty đang sản xuất, kinh doanh

Phương pháp thống kê và phân tích: Tổng hợp, so sánh và phân tích các

chỉ số tài chính đánh giá các hoạt động của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất

14 hiện nay thông qua các chỉ số KPIs để lượng hóa 04 yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển; kết hợp với việc khảo sát ý kiến của chuyên gia, khách hàng, người lao động

Phương pháp Delphi: Tác giả sử dụng phương pháp tham khảo các ý kiến

chuyên gia thông qua bảng câu hỏi về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty,

dự báo về hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ số đo lường hiệu quả cốt yếu KPIs của công ty đến năm 2020

Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel

5 Các nghiên cứu có liên quan

Trên thế giới cũng như trong nước đã có rất nhiều các nghiên cứu về vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh ntaij doanh nghiệp, Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, tác giả chỉ tìm hiểu về một số công trình nghiên cứu có liên quan cụ thể như sau:

Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng công ty MSC Việt Nam do Trần

Thị Hương thực hiện năm 2011 Tác giả đã sử dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả tài chính và quản trị tại công ty MSC Việt Nam Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Phát triển Khu công nghiệp Tín Nghĩa đến năm 2020 của tác giả Cáp Trọng Biên

đề tài đầu tiên nghiên cứu tại công ty.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công

ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh

Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đều có một mục tiêu chung là tối đa hóa lợi nhuận Lợi nhuận là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Để đạt được mức lợi nhuận cao, các doanh nghiệp cần phải hợp lý hóa quá trình sản xuất- kinh doanh từ khâu lựa chọn các yếu tố đầu vào, thực hiện quá trình sản xuất cung ứng, tiêu thụ Mức độ hợp lý hóa của quá trình được phản ánh qua một phạm trù kinh tế cơ bản được gọi là: Hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh là một vấn đề đã được các nhà kinh tế học trên thế giới bắt đầu nghiên cứu từ thế kỷ XVIII, đặc biệt nó được tập trung nghiên cứu từ đầu những năm 60 của thế kỷ XX Các nhà khoa học, quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh luôn quan tâm nghiên cứu vấn đề cụ thể như: Hoạt động sản xuất kinh doanh như thế nào là hiệu quả? Làm thế nào để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh

Hiện nay, cũng có nhiều ý kiến khác nhau về thuật ngữ hiệu quả kinh doanh xuất phát từ các góc độ nghiên cứu khác nhau về vấn đề hiệu quả kinh doanh và sự hình thành phát triển của ngành quản trị doanh nghiệp Từ các quan điểm về hiệu quả kinh doanh thì ta có thể đưa ra khái niệm về hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp như sau:

Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết

quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của chu trình hoạt động

Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn

Về không gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộ hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không

ảnh hưởng đến hiệu quả chung

Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quan giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định Nói đến mục tiêu người ta luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực

1.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.1.2.1 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là công cụ quản lý

Để tiến hành bất kỳ một hoạt động sản suất kinh doanh cũng đều phải tập hợp các phương tiện vật chất cũng như con người và thực hiện sự kết hợp giữa lao động với các yếu tố vật chất để tạo ra kết quả phù hợp với ý đồ của doanh nghiệp và từ đó

có thể tạo ra lợi nhuận Như vậy, mục tiêu bao trùm lâu dài của kinh doanh là tạo ra lợi nhuận, tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có Để đạt được mục tiêu này quản trị doanh nghiệp phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau Hiệu quả kinh doanh là một trong các công cụ để các nhà quản trị thực hiện chức năng của mình

1.1.2.1 Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Trong cơ chế thị trường nâng cao hiệu quả kinh doanh vô cùng quan trọng, nó được thể hiện thông qua:

Thứ nhất, nâng cao hiệu quả kinh doanh là cơ sở cơ bản để đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp được xác định bởi sự có mặt của doanh nghiệp trên thị trường, mà hiệu quả kinh doanh lại là nhân tố trực tiếp đảm bảo sự tồn tại này, đồng thời mục tiêu của doanh nghiệp là luôn tồn tại và phát triển một cách vững chắc Do đó việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là một đòi hỏi tất yếu khách quan đối với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay

Thứ hai, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là nhân tố thúc đẩy sự cạnh tranh và tiến bộ trong kinh doanh Chính việc thúc đẩy cạnh tranh đã yêu cầu các doanh nghiệp phải tự tìm tòi, đầu tư tạo nên sự tiến bộ trong kinh doanh

Thứ ba, mục tiêu bao trùm, lâu dài của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận

Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp phải tiến hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra sản phẩm, cung cấp cho nguồn nhân lực sản xuất xã hội nhất định Doanh nghiệp càng tiết kiệm sử dụng các nguồn lực này bao nhiêu sẽ càng có cơ hội để thu được nhiều lợi nhuận bấy nhiêu

Vì vậy, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là đòi hòi khách quan để doanh nghiệp thực hiện mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận Chính sự nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là con đường nâng cao khả năng tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế

phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó được phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán (Phạm Văn Được- Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá

trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm

rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ

sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm Văn Được- Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh

- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải tiến quản lý trong kinh doanh

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định kinh doanh

- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng xảy ra

Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp tác, đầu tư…(Phạm Văn Được -Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thuớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức dựa trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển giúp cho nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai

Theo thống kê phương pháp thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 2013

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng

Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

Theo P.R Niven bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các

mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và cả những người sẽ dẫn dắt tổ chức mình đến bến bờ thành công một cách vững chắc

1.2.1.1 Viễn cảnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, nhất là trong tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược- vốn đã được chi tiết hoá thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn lựa trong những viễn cảnh còn lại- có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh hay không? Ví dụ

về thước đo tài chính như: lợi nhuận, chỉ số tăng trưởng ROA, ROE, chỉ số sử dụng tài sản

1.2.1.2 Viễn cảnh khách hàng

Theo Kaplan & Norton trong viễn cảnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các tổ chức nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của tổ chức

Viễn cảnh khách hàng cho phép các tổ chức liên kết các thước đo khách hàng của họ như: sự hài lòng, lòng trung thành và khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lợi với những phân khúc thị trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lường rõ những tâp hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân phúc thị trường mục tiêu Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả tài chính

1.2.1.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh này chúng ta phải nhận diện các quy trình chính của doanh nghiệp phải thể hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính Quy trình nội bộ của một tổ chức thường gồm ba quá trình

Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong

tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp nhằm đáp ứng các nhu cầu này

Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch

vụ theo giải pháp đã được nêu ra ở trên Bắt đầu từ việc nhận đơn hàng của khách hàng và kết thúc là việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng

Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách

hàng nhằm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức

Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 2013

Sơ đồ 1.1 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

1.2.1.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Khi nhận biết các mục tiêu, thước đo, chương trình hành động liên tục trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ thì trong tổ chức sẽ

có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kĩ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng, tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp thông tin để ra quyết định Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian

mà vẫn đáp ứng được nhu cầu quản lý

Tóm lại: Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác

định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội

Nhận diện thị trường

Sáng tạo SP/ DV

Tạo ra SP/DV

Phân phối SP/DV

Phục vụ khách hàng

vụ sau bán hàng

Thời gian đưa ra

Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân

để đạt được mục tiêu chung Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức,

kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

1.2.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

1.2.2.1 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức thông qua một khung mẫu Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các thước đo hiệu suất đã được chọn Việc sử dụng các thước

đo để mục tiêu như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược thành hành động Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống về những hiệu quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đo này được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức nhằm quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển

1.2.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Việc phát triển BSC là hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện của một tổ chức Thẻ điểm cân bằng cân bằng các số liệu tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Tuy nhiên trong quá trình sử dụng thực tế thẻ điểm cân bằng đã trở thành một hệ thống quản lý chiến lược sử dụng trong doanh nghiệp nhằm gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, đồng thời BSC là công cụ quan trọng điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, theo cách này đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh, rào cản trong việc thực thi chiến lược

Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến lược

Thẻ điểm cân bằng được thông qua bằng cách diễn giải chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến cụ thể trong cả bốn viễn cảnh của thẻ điểm Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhóm điều hành tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các nhân viên nhằm đạt được phương hướng đã tuyên bố

Việc phân tầng thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người

Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào cũng phải hiểu rõ và thực hiện chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức Việc phân tầng thẻ điểm có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động thể hiện cách thức mà hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty

Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tao ra giá trị của mình bằng việc phát triển những thẻ điểm liên kết với những mục tiêu của tổ chức ở cấp cao hơn Nhờ phân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ nhân viên làm việc dưới xưởng cho đến cấp quản lý của phòng ban điều hành

Việc phân tầng thẻ điểm xuống cấp độ từng cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của họ tạo ra, giúp cả nhóm đạt được mục tiêu tổng thể

Việc phân bổ nguồn lực cho chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực

Hầu hết các tổ chức đều có quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Việc phát triển thẻ điểm gắn kết những quy trình quan trọng này với nhau Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được mục tiêu của thẻ điểm tạo nên cơ sở cho việc xây dựng ngân sách hàng năm

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý

Trong môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của thẻ điểm trở thành khởi đầu cho việc rà soát chất vấn và học hỏi chiến lược

1.2.2.3 Thẻ điểm cân bằng là một công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng đánh bại được mối bất hoà vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

Thẻ điểm cân bằng không chỉ đưa ra những thông điệp một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của thẻ điểm trong tổ chức giúp cho người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy các nhà quản trị còn xem thẻ điểm như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức

1.2.3 Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng không những khắc phục được hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng thước đo tài chính và phi tài chính để chuyển hoá mục tiêu chiến thành những mục tiêu và thước đo cụ thể mà còn thông qua thẻ điểm tổ chức có thể đo lường toàn bộ hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như truyền tải thông tin thực hiện chiến lược từ cấp lãnh đạo đến phòng ban, bộ phận và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những “lỗ hổng”

để điều chỉnh mục tiêu, thước đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc phục ngay Nhờ vào hệ thống thẻ điểm cân bằng Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ chiến lược của mình từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực hiện chiến lược thành công

1.2.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

Ưu điểm

- Hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá

- Giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng…

- Phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó

Nhược điểm

- Đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực

Một số rào cản khi thực hiện BSC

 Từ phía quản lý

- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc

- Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp

- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao

 Từ phía thực hiện

- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên- những người với suy nghĩ phải là phải làm thêm, hoặc bị đánh giá qua hệ thống các phép đo

- Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi

- Các thói quen, các quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá được yêu mến”, văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại tới thành công của các phép đo

- Việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó

- Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch Vì vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết BSC

BSC là một công cụ rất hiệu quả đối với các doanh nghiệp để kết hợp giữa chiến lược và các phép đo Đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, khi mà môi trường luôn biến đổi không ngừng, doanh nghiệp phải biết mình cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì? BSC sẽ hỗ trợ đắc lực cho vấn đề này

1.3 Các thành phần cơ bản trong thẻ điểm cân bằng

1.3.1 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai trong hoạt động thực tế “Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt hơn trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình” (R.S Kaplan & D.P Norton, 2013) Đó là các mục tiêu, tuyên bố súc tích ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn trong công tác quản lý

1.3.2 Các chỉ số do lường hiệu suất cốt yếu (KPI- Key Performance Indicator)

Mục tiêu hiệu suất: Theo R.Niven, mục tiêu hiệu suất là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà chúng ta phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược thành công, nhưng làm sao biết được liệu chúng ta có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình hay không? Chúng ta sử dụng các thước đo hiệu suất để xác định xem liệu mình có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công các chiến lược hay không?

KPI – Key Performance Indicators là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp

so với mục tiêu đề ra

Chỉ số KPI giúp cho doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động

và tăng trưởng so với mục tiêu doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp đã hình thành

sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề ra

Khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý đều cố gắng và hướng đến

tiêu chí SMART

- S – Specific – Cụ thể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được

hiệu quả công việc mong muốn

- M – Measurable – Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác

nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư

- A – Achievale – Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để

nhân viên có thể đạt được mục tiêu

- R – Realistic – Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai,

liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng

- T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian

cụ thể để biết bao lâu phải hoàn thành

1.3.2.1 Các thước đo tài chính

Các mục tiêu và thước đo hiệu suất trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Các mục tiêu tài chính chủ yếu tập trung vào các chỉ số doanh thu, năng suất, hiệu dụng của tài sản, hạn chế rủi ro…

Các thước đo được lựa chọn cho viễn cảnh tài chính sẽ giúp thiết lập tiến trình trong việc xác định các thước đo cho những viễn cảnh còn lại của thẻ điểm Vì vậy, cần đảm bảo việc diễn giải một cách chính xác mục tiêu trên bản đồ chiến lược của doanh nghiệp

Một số thước đo tài chính thường sử dụng:

 Tổng tài sản

 Tổng tài sản/nhân viên

 Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

 Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

 Doanh thu/ tổng tài sản

 Lãi gộp

 Thu nhập thuần

 Lợi nhuận trên từng nhân viên

 Doanh thu

 Doanh thu/ tổng tài sản

 Doanh thu từ sản phẩm mới

 Doanh thu trên từng nhân viên

 Nợ trên vốn

 Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE)

 Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)

 Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI)

 Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)

 Giá trị thi trường gia tăng (MVA)

 Giá trị gia tăng trên từng nhân viên

 Mức tăng trưởng kép

 Cổ tức, giá cổ phiếu

 Dòng tiền

 Dòng chi phí

 Khả năng thanh toán lãi vay

 Vòng quay các khoản phải thu

 Hệ số quay vòng hàng tồn kho

1.3.2.2 Các thước đo khách hàng

Khi phát triển các mục tiêu của bản đồ chiến lược cho viễn cảnh khách hàng các tổ chức phải trả lời các câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Và khách hàng mong đợi điều gì từ chúng ta?

Các thước đo của sự xuất sắc trong hoạt động

Các tổ chức xuất sắc trong hoạt động phải có sự loại bỏ sự kém hiệu quả và tập trung vào công việc để mang lại giá trị cho khách hàng như: giá cả, luân chuyển hàng hóa nhanh, sự tiện lợi và khả năng tiếp cận đối với khách hàng, sự tăng trưởng doanh thu thể hiện qua các mục tiêu…

Các thước đo dẫn đầu về sản phẩm

Các tổ chức dẫn đầu về thành công bằng cách cung cấp cho khách hàng của mình sản phẩm mới với những chức năng độc đáo, tiện dụng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh không có Với xu hướng theo đuổi sự đổi mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Các thước đo cho sự thân thiết với khách hàng: Bằng việc cung cấp các

sản phẩm, dịch vụ mang lại giải pháp toàn diện để gây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thân thiết của mình bằng các thước đo như: sự hiểu biết về khách hàng,

các giải pháp được đưa ra cho khách hàng, sự hài lòng của khách hàng, thị phần Một số thước đo khách hàng thường sử dụng:

 Sự hài lòng của khách hàng

 Lòng trung thành của khách hàng

 Thị phần

 Các than phiền của khách hàng

 Các than phiền được giải quyết

vào lần liên lạc đầu tiên

 Thời gian phản hồi/mỗi yêu cầu

 Phần chi tiêu của k.hàng mục tiêu

 Doanh thu trên từng kênh

 Quy mô khách hàng trung bình

 Số lượng khách hàng/từngnhân viên

 Chi phí dịch vụ KH /từng KH

 Lợi nhuận khách hàng

 Tần suất (số lần giao dịch bán hàng)

1.3.2.3 Các thước đo quy trình nội bộ

Tất cả các thước đo xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng sẽ được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược thông qua câu hỏi “Làm thế nào để biết chúng ta thành công trong việc đạt được mục tiêu này?” việc trả lời câu hỏi sẽ giúp tạo ra các thước đo hiệu suất cần thiết để đánh giá sự thành công

Các thước đo quản lý nghiệp vụ

Việc quản lý nghiệp vụ đề cập đến quy trình cơ bản, thông thường và hàng

ngày cần thiết để giữ cho cỗ máy hoạt động tốt ở tổ chức như việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro…

Các thước đo quy trình quản lý khách hàng

Năm quy trình quan trọng cấu thành quản lý khách hàng: (1) Lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) Giành được khách hàng mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) Hiểu được nhu cầu của khách hàng, (4) Duy trì các khách hàng, (5) Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng

Các thước đo sự đổi mới

Đổi mới là việc tạo ra và cung ứng sản phẩm dịch vụ mới hấp dẫn để kéo dãn khoảng cách với đối thủ cạnh tranh Một số thước đo tiêu biểu: Khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển, số sản phẩm mới liên doanh, thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới…

Các thước đo Điều chỉnh và xã hội

Bên cạnh việc kinh doanh, tổ chức cần phải chấp hành các quy định pháp luật

nhà nước, chính quyền địa phương, các quy định về môi trường- sức khỏe- an toàn, góp phần vào sự thịnh vượng của cộng đồng

Một số thước đo quy trình nội bộ thường sử dụng:

 Chi phí trung bình/ mỗi giao dịch

 Giao hàng đúng hẹn

 Tiến độ trung bình

 Vòng quay hàng lưu kho

 Các bức xạ môi trường

 Chi phí nghiên cứu và phát triển

 Sự tham gia vào cộng đồng

 Thời gian hoà vốn

 Sự cải thiện thời gian chu trình

 Sự cải thiện liên tục

 Các yêu cầu bảo hành

 Sự nhận biết khách hàng lớn nhất

 Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra

 Suất sinh lời nội tại/các dự án mới

 Giảm lãng phí

 Tần suất mua hàng bị trả lại

 Thời gian chết máy

Nguồn vốn nhân lực

Con người là yếu tố quyết định mang đến sự thành công cho doanh nghiệp, nhắm đến mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc, giao tiếp tốt tổ chức cần sử dụng năng lực cốt lõi để đo lường sự phát triển kỹ năng, sử dụng chương trình phát triển cá nhân để thúc đẩy những người có năng lực, đo lường việc đào tạo nhân viên…

Nguồn vốn thông tin

Khả năng là yếu tố tất yếu đối với sự thành công trong nền kinh tế mới, để đạt được mục tiêu nhân viên phải tiếp cận với các công cụ của hoạt động kinh doanh, truy cập thông tin, kiểm soát sự sẵn sàng của nguồn vốn thông tin

Nguồn vốn Tổ chức

Thước đo về đào tạo và phát triển nhân viên phổ biến nhất chính là sự hài lòng của nhân viên để thiết kế cách làm việc tốt hơn Khuyến khích lối sống lành mạnh cho người lao động

Một số thước đo đào tạo và phát triển thường sử dụng:

 Sự tham gia của nhân viên vào các

hiệp hội chuyên môn hoặc thương mại

 Sự đầu tư đào tạo trên từng k.hàng

 Số năm phục vụ trung bình

 Tỉ lệ % nhân viên có bằng cấp cao

 Số nhân viên được đào tạo chéo

 Sự vắng mặt

 Tỉ lệ thay thế nhân viên

 Các đề xuất của nhân viên

 Sự hài lòng của nhân viên

 Sự tham gia sở hữu cổ phiếu

 Xếp loại giao tiếp nội bộ

 Năng suất của nhân viên

 Số thẻ điểm được tạo ra

 Nâng cao sức khỏe

 Các giờ đào tạo

 Các tai nạn được báo cáo

 Tỉ lệ % nhân viên có máy tính

 Tỉ suất thông tin chiến lược

 Các công việc chức năng chéo

 Việc quản lý kiến thức

1.2.2.5 Kết nối các thước đo của thẻ điểm với chiến lược

Bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp Nếu không thực hiện được

điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc

Những mối quan hệ nguyên nhân- kết quả Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệ thống

đo lường phải làm cho mối quan hệ giữa những mục tiêu và thước đo trong mỗi viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cần phải là một mắt xích quan trọng một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard

Sơ đồ 1.2 Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC

Ví dụ: tổ chức của bạn đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng Do vậy, xác định đo lường sự tăng trưởng doanh thu trong viễn cảnh tài chính để thoả mãn các

cổ đông Bạn giả thiết rằng sẽ thoả mãn khách hàng để tăng trưởng doanh thu cao hơn thế nên bạn đo lường sự thoả mãn của khách hàng trong viễn cảnh khách hàng Vậy bạn sẽ phải làm thể nào để nâng cao sự thoả mãn của khách hàng? Bạn cần

Yếu tố học tập và phát triển

“Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh, công ty phải học tập và phát triển như thế nào? ”

Nguyên nhân

Hiệu quả

Hành động

Kết quả

phải xem tổ chức cần làm tốt quy trình nào để thoả mản nhu cầu khách hàng? Bạn cho rằng sự thoả mãn khách hàng được quyết định bởi khả năng không ngừng phát triển, cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Do đó, bạn quyết định đầu

tư đào tạo nhân viên về những ý tưởng phát triển, cải tiến sản phẩm làm giảm thời gian chu trình phát triển sản phẩm Sự liên kết trong các thước đo trong thẻ điểm cân bằng được xây dựng bằng một loạt câu mệnh đề “nếu -thì” Nếu chúng ta tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên thì công ty sẽ giảm được thời gian chu trình phát triển, cải tiến sản phẩm Nếu thời gian chu trình sản phẩm giảm thì sự thoả mãn của khách hàng sẽ được tăng lên Nếu sự thoả mãn của khách hàng tăng lên thì doanh thu sẽ tăng lên

Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Mọi thẻ điểm đều sử dụng những thước đo đánh giá kết quả phản ánh mục tiêu chung của chiến lược Những thước đo kết quả này thường là các chỉ số như: khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng Trong khi đó các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn

vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính chất đặc thù đơn vị kinh doanh đưa ra như: phân khúc thị trường mà đơn vị lựa chọn, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi Một thẻ điểm tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hoá cho phù hợp với chiến lược kinh doanh

Mối liên hệ với tài chính

Thẻ điểm cân bằng phải thật sự nhấn mạnh đến kết quả tài chính Trên hết, những đường lối mang tính nhân quả từ những thước đo trên nên được kết nối với mục tiêu tài chính hay mục tiêu hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2013)

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Môi trường bên trong hay môi trường nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộ phận chuyên môn, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức Nhận diện và phân tích tốt các yếu tố của môi trường nội bộ, nhà quản

trị có thể đánh giá những gì mà doanh nghiệp hay tổ chức có hoặc chưa có, thực hiện tốt hoặc chưa tốt so với yêu cầu hay tiêu chuẩn công việc Những yếu tố môi trường bên trong bao gồm:

Tình hình tài chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các công

việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp Tài chính thường nhắm

tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả

Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con người, một yếu

tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bại của tổ chức Công tác nguồn nhân lực thường nhắm tới là thu hút được lao động giỏi, trọng dụng, ưu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu

tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lượng

Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu và phát

triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất

để giảm chi phí…Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và các ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trường mà doanh nghiệp hoạt động cũng như

sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có

Bộ phận sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu

vào thành các yếu tố đầu ra Các hoạt động chính của sản xuất bao gồm thu mua, tồn kho, hoạt động sản xuất, quản lý chất lượng và cuối cùng là phân phối hàng hóa

Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa vào các yếu tố về

độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chi phí chất lượng và số lượng sản phẩm đạt chất lượng

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2013):

Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu cầu &

quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trường Các yếu tố luật pháp do Chính phủ cũng như hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp

những cơ hội và nguy cơ như các chương trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhưng các chương trình khác lại mang đến các nguy cơ như luật thuế môi trường, hạn chế nhập khẩu…

Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà quốc gia,

quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốc gia, sự biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tế quốc gia; Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hướng toàn cầu hóa trong kinh doanh

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời sống

kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hội vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố công nghệ cần được các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lược hay lựa chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty

Yếu tố văn hóa xã hội:

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với nhau,

do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Việc hiểu biết văn hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lược và chính sách, giải pháp sử dụng con người có hiệu quả tại nơi nhà đầu tư kinh doanh

Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các

dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa Các vấn đề về xã hội thường được quan tâm như: dân số, quy mô cơ cấu lao động, thu nhập bình quân/người, sự dịch chuyển lao động giữa các ngành, trình độ dân trí …

Yếu tố thiên nhiên: bao gồm các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của con người,

ảnh hưởng đến đời sống con người trên mặt đất Yếu tố thiên nhiên thuần túy như thời tiết, khí hậu nằm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định kinh doanh trong một số ngành nhất định

1.4.3 Các yếu tố vi mô trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau Môi trường ngành, theo

M Porter, thường bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính bao gồm các doanh nghiệp cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế

Mỗi doanh nghiệp sẽ có những thế mạnh và điểm yếu riêng khi đối phó với sự tác động của môi trường vi mô này

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Các doanh nghiệp

thường cần tiến hành phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các điểm mục tiêu tương lai, nhận định của họ với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng họ có

để có thể nắm, hiểu được và đưa ra các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có

Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của

doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi khách hàng có khả năng trả giá hay quyền thương lượng của khách hàng là điều doanh nghiệp cần phải xem xét tới Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều dịch vụ hơn

Nhà cung cấp: Trong mối tương quan của hoạt động, các doanh nghiệp cần

phải xác lập các quan hệ với các nhà cung cấp có khả năng cung ứng các nguồn hàng khác nhau, như nguyên liệu sản xuất, vật tư thiết bị, lao động và tài chính… Khi nhà cung cấp có quyền thương lượng cao khiến cho họ có thể tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít phải lo lắng về sự phản ứng của khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành hoàn

toàn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, cung ứng sản phẩm vào thị trường với giá cạnh tranh hơn Việc mua bán, sát nhập các doanh nghiệp khác trong ngành với

ý định xây dựng, phân chia lại thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Sản phẩm thay thế: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ, nhu cầu

của người tiêu dùng sẽ tạo ra sức ép cần phải có sản phẩm thay thế, khi đó làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất đã bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường bị thu hẹp đáng kể

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Từ các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình BSC, các chỉ

số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, nội bộ, và đào tạo phát triển, chương 1 đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận, nội dung các chỉ số cần thiết cho phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp một cách đầy

đủ

Trên mỗi phương diện, thẻ điểm cân bằng đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu cụ thể giúp tổ chức vạch ra con đường đi của từng giai đoạn Đồng thời thẻ điểm cân bằng cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu

đã đề ra Bên cạnh đó thẻ điểm cũng nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết giữa các phương diện để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ HOÁ CHẤT 14

2.1 Tổng quan về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Tên đơn vị: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÓA CHẤT 14

 Địa chỉ: KP7,P Long Bình, TP Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai

 Điện thoại: 0613 891619 fax: 0613 891085

 Mã số thuế: 3600757502

 Vốn pháp định: 117.389.000.000 đồng

 Email: ctycokhihoachat14@gmail.com

Tiền thân của Công ty Cơ khí - Hóa chất 14 là Nhà máy Cơ khí- Hóa chất 14

được thành lập theo quyết định của Bộ Quốc phòng từ ngày 14/12/1994

Ngày 29/3/1999 Thủ tướng Chính phủ có thông báo số 11/CP-ĐMDN về việc phê duyệt tổng thể sắp xếp doanh nghiệp nhà nước của Bộ Quốc phòng; Bộ Quốc phòng đã có quyết định số 1696/1999/QĐ-BQP ngày 18/10/1999 về việc thành lập Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng trên cơ sở hợp nhất: Công ty Vật tư dịch

vụ xuất nhập khẩu và Nhà máy Cơ khí- Hóa chất 14 Ngày 15/6/2000 Nhà máy Cơ khí Hóa chất 14 trở thành xí nghiệp thành viên của Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng

Năm 2005 thực hiện theo Quyết định số 98/2005/QĐ-TTg ngày 19/5/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt phương án điều chỉnh, sắp xếp, đổi mới Công ty nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng, ngày 14 tháng 7 năm 2005 Bộ trưởng

Bộ Quốc phòng ký quyết định số 99/2005/QĐ-BQP thành lập Công ty Cơ khí- Hóa chất 14 thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng

Năm 2010 công ty được chuyển thành công ty TNHH MTV Cơ khí Hóa chất

14 theo QĐ số 935/QĐ-BQP ngày 31/3/2010 của BQP Được sở Kế hoạch đầu tư cấp số ĐKKD 3600757502 ngày 30/9/2010

Hơn 20 năm qua công ty luôn cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt các nhiệm vụ

Bộ Quốc phòng giao, đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả; Công ty luôn chấp hành tốt chính sách pháp luật của Nhà nước, đảm bảo đời sống cán bộ, công nhân viên ngày một nâng cao

Công ty luôn khẳng định mình trước cơ chế thị trường, luôn là mẫu mực của sự

ổn định, đã cùng với địa phương bảo đảm tốt an ninh, an toàn địa bàn Đồng thời, công ty có một đội ngũ nhân viên năng động, có chuyên môn luôn đáp ứng đúng, đủ các tiêu chuẩn và sự thoả mãn của khách hàng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: 7 phòng ban (Bao gồm Ban Giám

Đốc) và 5 phân xưởng sản xuất

Nguồn: P Tổ chức-Hành chính

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Ghi chú:+ Đường chỉ mối quan hệ chỉ đạo và chấp hành

+ Đường chỉ mối quan hệ phối hợp hoàn thành nhiệm vụ

PHÒNG QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG

PHÒNG

KẾ HOẠCH

- VẬT

TƯ

PHÒNG PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT THUỐC

NỔ NT

PHÂN XƯỞNG KẾT CẤU,

MẠ KẼM

PHÂN XƯỞNG

CƠ KHÍ - NĂNG LƯỢNG

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT HÒM HỘP

- Cấp quản lý: 2 cấp Ban Giám đốc và các phòng, ban, phân xưởng

- Sơ đồ kiểu trực tuyến chức năng: các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc trong quá trình chuẩn bị ban hành và thực hiện các quyết định thuộc phạm vi chuyên môn của mình Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban phân

xưởng đươc thể hiện Phụ lục 01

Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty, các thông tin quản trị được truyền đạt thống nhất và xuyên suốt từ cấp quản lý cao nhất đến cấp thừa hành, đảm bảo việc quản trị chặt chẽ trong công tác quản lý và điều hành tại Công ty

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

- Công nghiệp sản xuất các sản phẩm bằng kim loại

- Sản xuất các loại vật liệu nổ công nghiệp

- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng

- Sản xuất, kinh doanh các loại cấu kiện công nghiệp, dân dụng

- Sản xuất, kinh doanh hòm hộp, bao bì từ gỗ, nhựa, catton, kim loại

- Cho thuê mặt bằng kinh doanh SX…

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh (2012,2013, 2014)

Bảng 2.1: Kết quả hoạt đông kinh doanh của công ty từ năm 2012-2014

ĐVT: tr đồng

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Nhận xét : Qua số liệu ở bảng trên ta thấy:

Tỷ lệ lợi nhuận /

doanh thu 10,63% 9,86% 10,85% 8,86% 7,55% 8,12% (0,77%) (1,99%) 0,57%

- Về doanh thu: chỉ có năm 2012 doanh thu thực tế không đạt so với mục tiêu

đề ra Doanh thu cao nhất vào năm 2014 do dây chuyền thuốc nổ nhũ tương đã đi vào hoạt động sản lượng bán ra ngày càng tăng

- Về lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2013 so với năm 2012 tăng 3.036 tr.đ tăng 29,89%, thực hiện năm 2014 so với mục tiêu năm 2014 giảm 89 tr.đ; tình hình tài chính cho thấy chỉ có năm 2014 tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu tăng hơn so

kế hoạch nhưng lại là năm có tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu thấp nhất so với năm

2012, 2013

- Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao hơn so với năm trước liền kề, nhất là chi phí quản lý doanh nghiệp vừa chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu năm 2013 so với năm 2012 tăng 3.036 tr.đ chiếm 10% tổng doanh thu

Kế hoạch năm 2014 giảm chi phí quản lý doanh nghiệp xuống còn 12.257trđ nhưng thực tế lại tăng 25% so với kế hoạch Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của công ty Vì vậy công ty cần phải có biện pháp quản lý chung cho tốt hơn

2.2 Các điều kiện để vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty

2.2.1 Chiến lược công ty

Thẻ điểm cân bằng là công cụ để chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp

thành những hành động cụ thể Do đó chiến lược của Công ty TNHH MTV Cơ khí

Hoá chất 14 là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc vận dụng hệ thống BSC tại Công ty

Những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh được xây dựng cụ thể dựa trên chiến lược sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng như xác định các chỉ số cốt yếu của thẻ điểm cân bằng

2.2.2 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng

Những thay đổi của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng hiện nay đã đưa đến cho công ty những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Công ty phải xây dựng tầm nhìn và chiến lược hoạt động, xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu của công ty; từ đó đưa ra các giải pháp để khắc phục những mặt hạn chế, phát huy những mặt mạnh, lợi thế của công ty để từng bước giúp công ty khẳng định được vai trò trong ngành công nghiệp hoá chất

và cơ khí

Qua khảo sát thực trạng về các yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển thì công ty đã cần có các tiêu chí, thước đo cụ thể để đánh giá mức độ, hiệu quả hoạt động của công ty đang ở đâu? việc thực thi chiến lược có đang đúng hướng không? Từ đó đưa ra các giải pháp để thực hiện mục tiêu chung của công ty

2.2.3 Sự cam kết của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết

để có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của DN tham gia

Hiện nay, Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 có sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý và có sự cam kết, quyết tâm thực hiện và thúc đẩy tiến độ triển khai BSC trong công ty giúp cán bộ, công nhân viên dễ dàng thích nghi với sự thay đổi với cách quản lý mới và thực hiện hệ thống BSC một cách hiệu quả nhất Đây là một trong những điều kiện thuận lợi khi xây dựng và triển khai hệ thống BSC tại công ty

Sự cam kết của ban lãnh đạo của công ty sẽ tạo ra một môi trường năng động

để dự án xây dựng và ứng dụng BSC phát triển mạnh mẽ tại công ty; giúp mọi CB CNV thấy việc vận dụng BSC vào hoạt động kinh doanh của công ty là cần thiết và hợp lý và sự cam kết của lãnh đạo công ty tạo động lực quyết tâm thực hiện các chỉ tiêu đề ra nhằm thực thi chiến lược của công ty.Thực tế đã chứng minh có rất nhiều trường hợp xây dựng BSC bị thất bại mà lý do của sự thất bại chính là do sự thiếu nhiệt tình của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp

2.2.4 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số DN ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá Thực

tế cho thấy không chỉ cần thiết lập các mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC mà các mục tiêu chỉ thực hiện được nếu công ty xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 kết hợp quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện

2.2.5 Nguồn lực

Năng lực của nhân viên cũng là một trong những yếu tố nền tảng và quyết định đến hiệu quả của hệ thống BSC Với đội ngũ cấp quản lý khá trẻ, phần lớn có trình độ đại học, có khả năng về chuyên môn, nghiệp vụ quản lý và đều có mong muốn đóng góp cho sự phát triển của công ty cho nên khi thực hiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty sẽ dễ dàng, thuận lợi Đây cũng là nguồn lực chủ yếu để truyền tải các nội dung, chỉ tiêu và hướng dẫn cấp dưới cùng vận dụng thẻ điểm cân bằng có hiệu quả tại công ty

Nhìn chung, công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 đã đủ những điều kiện càn thiết để vận dụng hệ thống quản lý BSC

2.3 Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14

2.3.1 Yếu tố tài chính

2.3.1.1 Thực trạng tình hình tài chính

Về nguồn thu: Công ty TNHH MTV Cơ khí Hóa chất 14 có 2 nguồn thu chính:

 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: là doanh thu có được từ sản xuất

thuốc nổ, các sản phẩm cơ khí, cấu kiện, mạ kẽm, hòm hộp và các khoản cho thuê mặt bằng…đây là khoản thu chính dùng để chi trả cho các hoạt động công ty

 Doanh thu từ hoạt động tài chính: lãi tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn

Về nguồn chi: Sau khi doanh thu trừ giá vốn bán hàng, nguồn chi lớn của Công ty là chi phí quản lý doanh nghiệp Mức thu nhập bình quân của CB CNV công ty từ mức trung bình đến cao so với thị trường lao động hiện nay Tổng số lao động của công ty thống kê vào cuối tháng 12 năm 2014 là 412 người, với mức thu nhập bình quân khoảng 10 triệu đồng/người/tháng

Về mục tiêu tài chính: Với đặc thù là công ty do nhà nước làm chủ sở hữu nên mục tiêu của công ty là tăng trưởng doanh thu, tăng lợi nhuận để tăng thu nhập

cho công nhân viên trong công ty

Bảng 2.2 Bảng chỉ tiêu tăng trưởng năm 2012 -2014

Mức tăng tưởng doanh thu so với

năm trước

Tỷ lệ lợi nhuận /doanh thu 10,63% 10,85% 7,55%

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Năm 2012 công ty đầu tư xây dựng dây chuyền thuốc nổ nhũ tương nên tập trung hết nguồn lực để chế thử đưa sản phẩm mới ra thị trường nên mục tiêu về doanh thu sẽ giảm hơn so với năm trước Năm 2014 công ty xây dựng mục tiêu tăng hơn so với năm 2013, 2012 nhưng tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu giảm xuống

do chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nhưng công ty vẫn đảm bảo hiệu quả tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu là 7,55%

2.3.1.2 Phân tích các tỷ số tài chính

Tỷ suất sinh lời trên tổng Tài sản (ROA)

Chỉ tiêu ROA thể hiện tính hiệu quả của quá trình tổ chức, quản lý sản xuất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ tiêu ROA cho thấy cứ 1 đồng tài sản

sử dụng trong qua trình sản xuất kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

(Ngô Quang Huân, 2014)

Bảng 2.3 Bảng tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản công ty từ năm 2012 -2014

ĐVT: Triệu đồng

CHỈ TIÊU

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

chênh lệch mục tiêu với

thực tế Mục

ROA 3,16% 2,92% 3,20% 2,91% 2,81% 3,54% -0,24% -0,29% 0,73%

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

ROA = Tổng tài sản

Lợi nhuận ròng

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Biểu đồ 2.1 Kết quả thực hiện ROA so với mục tiêu từ năm 2012-2014

Nhận xét: Qua kết trên ta thấy hiệu quả sử dụng tài sản của công ty từ năm 2012- 2014 là chƣa cao; năm 2012, 2013 thực tế ROA thực hiện chƣa đạt so với mục tiêu đề ra; năm 2014 mặc dù ROA đã đạt hơn so với mục tiêu đề ra nhƣng vẫn đang còn ở mức thấp; cho thấy việc sử dụng tài sản trong hoạt động sản xuất kinh

doanh chƣa đem lại lợi nhuận cao cho công ty

Tỷ suất sinh lời trên Vốn chủ sở hữu (ROE)

Chỉ tiêu ROE thể hiện tính hiệu quả của quá trình tổ chức, quản lý sản xuất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ tiêu ROE cho lợi nhuận thu về cho các chủ sở hữu doanh nghiệp khi họ đầu tƣ một đồng vốn vào để kinh doanh

(Ngô Quang Huân, 2014)

Bảng 2.4 Bảng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu công ty từ năm 2012 -2014

ĐVT: triệu đồng

CHỈ TIÊU

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

chênh lệch mục tiêu với

thực tế Mục

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán

Biểu đồ 2.2 Kết quả thực hiện ROE so với mục tiêu từ năm 2012-2014

Nhận xét: Mặc dù lợi nhuận của công ty tăng đều từ năm 2012-2014 nhưng kết

quả tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là thấp Điều này cho thấy so với việc đầu

tư vốn cho kinh doanh thì lợi nhuận đem lại chưa hiệu quả Do đó, việc cải thiện tỷ

số ROA, ROE là mục tiêu cần thiết của công ty trong thời gian tới

Phân tích, đánh giá năng suất lao động

Năng suất lao động bình quân thể hiện được kết quả một lao động làm ra được trong một năm Năng suất lao động càng cao thì có nghĩa lao động tạo ra càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, điều này chứng tỏ việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hiệu quả, nguồn nhân lực có sự phát huy được năng lực của mình

tiêu Thực tế Mục tiêu Thực tế Mục tiêu Thực tế

Doanh thu thuần 102.226 96.226 114.370 128.980 138.536 162.441 Chi phí (chưa có lương) 57.826 56.450 66.871 80.084 85.336 102.945

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

NSLĐ bq =

Tổng doanh thu - Tổng chi phí (chưa có lương)

Số lao động thực tế sử dụng bình quân

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Biểu đồ 2.3 Kết quả thực hiện NSLĐ bình quân so với mục tiêu từ năm 2012-2014

Nhận xét: Năng suất lao động bình quân của công ty từ năm 2012-2104 là chưa

cao; năm 2012 năng suất thực tế một lao động tạo ra là 113tr/1 năm; năm 2013 là

128 tr/ năm; thực tế qua các năng suất lao động bình quân thực hiện chưa đạt so với mục tiêu đề ra; điều này cho thấy năng suất thấp do các chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh cao dẫn đến lợi nhuận của công ty, thu nhập bình quân của lao động

sẽ bị giảm xuống Mục tiêu trước mắt của công ty là phải cải thiện năng suất lao động bình quân, giảm chi phí đảm bảo được lợi nhuận, thu nhập bình quân của

 Đặc điểm sản phẩm

- Sản phẩm thuốc nổ công nghiệp AD1 là loại thuốc nổ mạnh gồm 3 loại: 32,

60, 90; thành phần chính của thuốc nổ AD1 là NH4NO3, TNT

- Sản phẩm thuốc nổ nhũ tương: là loại thuốc nổ sạch, mạnh gồm 4 loại: 32,

80, 90, 300; thành phần chính đạm, muối

Sản phẩm thuốc nổ công nghiệp là sản phẩm đặc biệt Công ty Cơ khí - Hóa chất 14 là doanh nghiệp duy nhất ở phía Nam có chức năng sản xuất và cung ứng thuốc nổ AD1 Ngoài ra còn có Công ty Điện cơ Hóa chất 15- Chi nhánh phía Nam sản xuất thuốc nổ Anfo Nhưng do đặc điểm các mỏ ở khu vực phía Nam đa số là

mỏ chìm và đá cứng, thuốc nổ AD1 có thành phần TNT là loại thuốc nổ mạnh có sức công phá lớn đáp ứng cao với nhu cầu của thị trường, thuốc nổ nhũ tương là loại thuốc nổ sạch, mạnh thích ứng nổ cả vào mùa mưa; còn thuốc nổ Anfo chỉ thích hợp sử dụng cho các mỏ lộ thiên, và chỉ nhạy nổ vào mùa nắng Vì vậy sản phẩm thuốc nổ AD1, nhũ tương của công ty có lợi thế cao

 Định hướng thị trường của Công ty

Công ty ký hợp đồng kinh tế với 02 Công ty: Tổng công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng và Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Nam bộ

Hiện tại sản phẩm thuốc nổ của công ty đang chiếm lĩnh phần lớn thị phần ở khu vực Miền Đông Nam Bộ, Khu vực miền Tây và khu vực Tây Nguyên Mục tiêu của công ty sẽ mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đến khu vực Miền trung từ Quy Nhơn, Bình Định đến Đà Nẵng Đây là thị trường tiềm năng lớn trong ngành xây dựng, cầu đường, công nghiệp mỏ

Công ty vận chuyển sản phẩm đến khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhưng do phòng Nghiên cứu Phát triển mới thành lập nên đội ngũ nghiên cứu thị trường, Marketing còn mỏng và yếu, chưa nắm bắt thông tin về tình hình tiêu thụ, yêu cầu đối với sản phẩm của khách hàng cũng chưa xây dựng tốt chính sách chiêu thị sản phẩm để khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm của công ty

Hầu hết các đơn hàng đều từ các khách hàng trung thành và dựa trên mối quan

hệ của lãnh đạo cấp trên Đây là điểm cần phải khắc phục trong thời gian tới

Đối với sản phẩm Cơ khí- Cấu kiện:

 Các loại sản phẩm:

Sản phẩm cơ khí của công ty rất đa dạng: như khuôn dập lục lăng, chày, cối, bulong, ốc vít, máy móc, các khuôn mẫu chính xác…

Chế tạo thêm các sản phẩm mới, nhất là các sản phẩm cơ khí có độ chính xác cao để sử dụng hiệu quả các máy CNC, hệ thống hàn tự động

Chính sách chất lượng của công ty là: “Uy tín- Chất lượng - Hiệu quả- An toàn” Do đó, công ty cũng nhận được các đơn hàng từ các đối tác làm ăn lâu năm,

thường xuyên Tuy nhiên, công ty chưa có hình thức quảng bá sản phẩm ra công chúng nên doanh thu về các sản phẩm cơ khí cấu kiện còn thấp hơn so với sản phẩm thuốc nổ

2.3.2.2 Phân tích chỉ tiêu khách hàng

Bất cứ một sản phẩm, dịch vụ của bất cứ doanh nghiệp nào làm ra đều phục vụ cho nhu cầu khách hàng Khách hàng chính là người mang lại lợi nhuận và doanh thu cho doanh nghiệp

Hiện nay, với sự cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển của công nghệ thì việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng là mục tiêu sống còn của mỗi doanh nghiệp Để đánh giá phân tích các chỉ tiêu trên phương diện khách hàng tác giả đánh giá một sô các tiêu chí sau:

Nguồn: Phòng Phát triển sản xuất

Biểu đồ 2.4 Tỷ lệ tăng khách hàng mới so với mục tiêu từ năm 2012-2014

Chỉ tiêu 2012 2013 2014

Tỷ lệ tăng

Nhận xét: Qua biểu đồ ta thấy mục tiêu của công ty là tăng thêm số khách

hàng mới nhƣng thực tế qua các năm 2012, 2013, 2014 công tác tìm kiếm, thu hút thêm các khách hàng mới chƣa đạt so với mục tiêu Công ty cần xây dựng chính sách chào hàng tốt hơn trong thời gian tới

Phân tích chỉ tiêu về sự than phiền từ khách hàng

Trong thời gian qua, Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm, lắng nghe ý kiến phàn nàn của khách hàng để có thể tìm hiểu nguyên nhân khách hàng than phiền những điều chỉnh cho hoàn thiện hơn về các hoạt động của mình

 Sự phàn nàn của khách hàng về sản phẩm thuốc nổ

Để thống kê phân tích nguyên nhân dẫn đến sự than phiền của khách hàng sử dụng sản phẩm thuốc nổ của công ty trong giai đoạn 2012-2014, tác giả sử dụng biểu đồ Pareto đƣợc giới thiệu trong giáo trình Quản lý chất lƣợng của tác giả Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010, tr.219)

Nguồn: Phòng Phát triển sản xuất

Biểu đồ 2.5 Biểu dồ Pareto về sự than phiền đối với sản phẩm thuốc nổ

Nhận xét: Biểu cho Pareto trên cho thấy thuốc cứng, độ nhạy nổ, bao bì sản

gây ra 75% sự than phiền của khách hàng Đây là những lỗi gây ra sự phàn nàn của khách hàng cần tập trung giải quyết theo nguyên tác 80:20

Theo nguyên tắc điểm gãy thì công ty cần xử lý ngay vấn đề thuốc cứng, độ nhạy nổ của thuốc để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm