Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty trách nhiệm hữu hạn minh thành đến năm 2020

Tuy nhiên, thực tế để xây dựng và thực hiện được phương án sản xuất kinh doanh thì các doanh nghiệp còn bị chi phối và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau như: nguồn nhân lực, thị t

LỜI CẢM ƠN

Trong khoảng thời gian nghiên cứu và học tập cũng như để hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Lạc Hồng cho phép tôi được gửi lời trân trọng cảm ơn đến:

Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Ngô Quang Huân, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn

Ban giám hiệu, quý Thầy, Cô và khoa Sau đại học Tập thể anh, chị trong lớp cao học khoá 5 chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Lạc Hồng đã có những hướng dẫn và giúp đỡ quý báu trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến tập thể các thành viên trong Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành đã hỗ trợ, cung cấp các thông tin, số liệu cần thiết

để tôi hoàn tất luận văn

Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ba mẹ, người thân, bạn bè đã luôn ở bên cạnh, cổ vũ tinh thần và đóng góp ý kiến cho luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt đến tất cả các thầy cô, bạn bè và các anh chị em trong công ty

Đồng Nai, ngày 15 tháng 7 năm 2015

Tác giả

Giang Vũ Văn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn cao học này là công trình nghiên cứu tìm hiểu của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS Ngô Quang Huân

Hệ thống thông tin, số liệu, dữ liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, ngày 15 tháng 7 năm 2015

Tác giả

Giang Vũ Văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì yếu tố tiên quyết là phải có phương

án kinh doanh mang lại hiệu quả kinh tế, nghĩa là đảm bảo bù đắp chi ph và mang lại lợi nhuận Tuy nhiên, thực tế để xây dựng và thực hiện được phương án sản xuất kinh doanh thì các doanh nghiệp còn bị chi phối và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau như: nguồn nhân lực, thị trường Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn phải chú trọng đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ thực hiện chiến lược kinh doanh, đồng thời thường xuyên đổi mới nội dung kinh doanh và chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng để tăng dần sức cạnh tranh của sản ph m trên thị trường

Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành được thành lập từ năm 2002 cho tới nay trải qua quá trình hình thành và phát triển trong những năm qua Công ty luôn luôn

áp dụng công nghệ cải tiến nhằm nâng cao năng suất và chất lượng của sản ph m đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng Nhưng bối cảnh kinh tế ngày càng hội nhập sâu, rộng; cơ hội, thách thức đan xen nhau Thị trường, đối tác có cơ hội rộng mở và cạnh tranh khắc nghiệt hơn khi đó thị trường trong nước tràn ngập các sản ph m gỗ nội thất từ thấp, trung đến cao cấp từ các nước Châu Á, như: Trung Quốc, Indonexia, Thái Lan,

Theo phân t ch trong thời gian qua hoạt động marketing của công ty chưa được đầu tư đúng mức, chưa có bộ phận marketing để thực hiện các hoạt động chuyên trách

về marketing vì vậy Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành chưa vận dụng mạnh

mẽ lý thuyết marketing để nâng cao các hoạt động vào phát triển xây dựng thực hiện các chiến lược nhằm phát triển Công ty ngày càng vững mạnh Trên cơ sở phân t ch thị trường tác giả tập trung khảo sát ý kiến của khách hàng và chuyên gia đồng thời xử

lý dữ liệu thông qua các ma trận để đánh giá được các cơ hội, nguy cơ và thách thức của Công ty Đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành đến năm 2020

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH ẢNH x

DANH MỤC SƠ ĐỒ xi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 5

1.1 Khái niệm về marketing 5

1.1.1 Marketing truyền thống 5

1.1.2 Marketing hiện đại 5

1.2 Vai trò Marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.3 Những hoạt động cơ bản Marketing của doanh nghiệp 6

1.3.1 Nghiên cứu thị trường 6

1.3.2 Phân khúc thị trường 6

1.3.3 Lực chọn thị trường mục tiêu 8

1.3.4 Định vị sản ph m trên thị trường mục tiêu 9

1.4 Các thành phần cơ bản của marketing mix 10

1.4.1 Chính sách sản ph m (Product) 10

1.4.2 Chính sách giá (Price) 10

1.4.3 Chính sách phân phối (Place) 11

1.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng (Promotion) 11

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing mix của doanh nghiệp 12

1.5.1 Các yếu tố bên trong 12

1.5.1.1 Nguồn nhân lực 12

1.5.1.2 Tài chính 13

1.5.1.3 Sản xuất 13

1.5.1.4 Nghiên cứu và phát triển 13

1.5.1.5 Hệ thống thông tin 14

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài 14

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô 14

1.5.2.2 Môi trường vi mô 15

1.6 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 17

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) 18

1.6.4 Ma trận SWOT 19

1.6.5 Ma trận QSPM 20

1.7 Đặc điểm ngành công nghiệp sản xuất chế biến đồ gỗ của Việt Nam 21

Tóm tắt chương 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MINH THÀNH 24

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Minh Thành 24

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 26

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Minh Thành từ 2012 -2014 27 2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012-2014 27

2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh tại thị trường nội địa từ năm 2012- 2014 28

2.3 Thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty TNHH Minh Thành 29

2.3.1 Nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 29

2.3.1.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường 29

2.3.1.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 30

2.3.2 Thực trạng về hoạt động Marketing mix tại Công ty Minh Thành 32

2.3.2.1 Chính sách sản ph m 32

2.3.2.2 Chính sách giá 37

2.3.2.3 Chính sách phân phối 41

2.3.2.4 Chính sách xúc tiến 43

2.3.3 Đánh giá chung về hoạt động Marketing tại Công ty Minh Thành 45

2.3.3.1 Ưu điểm 45

2.3.3.2 Nhược điểm 45

2.3.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 46

2.4 Các yếu tố tác động đến hoạt động Marketing tại Công ty TNHH Minh Thành 47 2.4.1 Các yếu tố bên trong 47

2.4.1.1 Nguồn nhân lực 47

2.4.1.2 Tài chính 49

2.4.1.3 Sản xuất 49

2.4.1.4 Nghiên cứu và phát triển 51

2.4.1.5 Hệ thống thông tin 51

2.4.2 Các yếu tố bên ngoài 52

2.4.2.1 Môi trường vĩ mô 52

2.4.2.2 Môi trường vi mô 56

2.4.3 Đánh giá chung các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing tại Công ty TNHH Minh Thành 65

2.4.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 65

2.4.3.2 Những cơ hội 66

2.4.3.3 Những nguy cơ 66

Tóm tắt chương 2 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MINH THÀNH ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Định hướng phát triển Công ty TNHH Minh Thành đến năm 2020 69

3.1.1 Mục tiêu tổng quát của công ty 69

3.1.2 Mục tiêu marketing cụ thể của Công ty 69

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện Marketing tại Công ty đến năm 2020 70

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 70

3.2.1.1 Nhóm giải pháp điểm mạnh – cơ hội (S-O) 71

3.2.1.2 Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội (W-O) 71

3.2.1.3 Nhóm giải pháp điểm mạnh – thách thức (S-T) 71

3.2.1.4 Nhóm giải pháp điểm mạnh – thách thức (W-T) 71

3.2.2 Lựa chọn giải pháp qua phân tích ma trận QSPM 71

3.2.2.1 Nhóm giải pháp SO 72

3.2.2.2 Nhóm giải pháp WO 73

3.2.2.3 Nhóm giải pháp ST 74

3.2.2.4 Nhóm giải pháp WT 75

3.2.3 Triển khai các giải pháp đã lựa chọn để hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty TNHH Minh Thành đến năm 2020 76

3.2.3.1 Giải pháp đa dạng hóa sản ph m 76

3.2.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng sản ph m 77

3.2.3.3 Giải pháp về giá của sản ph m 78

3.2.3.4 Giải pháp mở rộng kênh phân phối 79

3.2.4 Một số giải pháp hỗ trợ 80

3.3 Kiến nghị 84

3.3.1 Đối với nhà nước 84

3.3.2 Về phía Công ty 85

Tóm tắt chương 3 86

KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát khách hàng

Phụ lục 2: Phiếu khảo sát chuyên gia

Phụ lục 3: Danh sách chuyên gia khảo sát

Phụ lục 4: Danh mục sản ph m của công ty

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

PR: Public Relation (Quan hệ công chúng)

QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến

lƣợc) R&D: Research & Development (Nghiên cứu & Phát triển)

Showroom: Cửa hàng trƣng bày

SWOT: Strength-Weakness -Opportunity -Threat (Mạnh-Yếu-Cơ hội-Nguy

cơ) TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TP: Thành phố

VN: Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 So sánh marketing truyền thống và marketing hiện đại 5

Bảng 1.2 Quan hệ giữa 4P và 4C 11

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2012-2014 27

Bảng 2.2 Doanh thu theo nhóm sản ph m từ 2012-2014 28

Bảng 2.3 Doanh thu theo khách hàng từ 2012-2014 29

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về công tác nghiên cứu thị trường 30

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát khách hàng về chất lượng sản ph m đồ gỗ 32

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về chất lượng sản ph m 35

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát khách hàng về ch nh sách giá của công ty 37

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về ch nh sách giá 38

Bảng 2.9 Bảng so sánh giá giữa các đối thủ ngành 39

Bảng 2.10 Bảng giá chiết khấu theo thời gian thanh toán cho khách hàng tiêu dùng 40

Bảng 2.11 Bảng giá chiết khấu theo thời gian thanh toán cho các đại lý 41

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát khách hàng về ch nh sách phân phối 42

Bảng 2.13 Kết quả khảo sát khách hàng về ch nh sách xúc tiến 44

Bảng 2.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 46

Bảng 2.15 Trình độ nguồn lao động của công ty 47

Bảng 2.16 Tổng máy móc, phương tiện phục vụ cho sản xuất 49

Bảng 2.17 Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát 2012-2014 52

Bảng 2.18 Ma trận đánh giá đối thủ cạnh tranh 59

Bảng 2.19 Các nhà cung cấp chủ yếu của Công ty TNHH Minh Thành 63

Bảng 2.20 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 65

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 70

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Trang

Hình 2.1 Hình ảnh Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Minh Thành 24

Hình 2.2 Các loại giường ngủ 33

Hình 2.3 Bàn ghế phòng khách 34

Hình 2.4 Kệ ti vi các loại 34

Hình 2.5 Nội thất phòng bếp 34

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1 Mô hình 4P trong Marketing mix 10

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Minh Thành 26

Sơ đồ 2.4 Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Thành 41

Sơ đồ 2.5 Quy trình sản xuất sản ph m đồ gỗ của Công ty TNHH Minh Thành 50

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Trang Biểu đồ 2.2 Biểu đồ kết quả kinh doanh của công ty 28

Biểu đồ 2.3 Trình độ nguồn lao động của công ty 48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp ngày nay phải tự thân vận động theo định hướng phát triển của thị trường vì thế các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp phải biết xây dựng hình ảnh sản ph m cho mình thật hấp dẫn, đồng thời biết cách quảng bá các nét đặc thù của “sản

ph m” này một cách hiệu quả đến các thị trường mục tiêu của mình

Hoạt động marketing đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ nắm vững nhu cầu của khách hàng mà còn hiểu biết sâu sắc các quy trình ra quyết định của khách hàng để từ

đó có những giải pháp th ch hợp thu hút khách hàng cho Công ty

Công ty TNHH Minh Thành từ ngày thành lập cho tới nay đã phát triển với tốc

độ nhanh và đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể t nh tới nay trung bình lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 11,6%, nhưng nhìn chung Công ty vẫn chưa tận dụng và khai thác hết tiềm năng và lợi thế về thị trường kinh doanh của mình Do còn tồn tại một số bất cập trong hoạch định, tổ chức thực hiện các chiến lược phát triển Công ty, nhưng chủ yếu là những hạn chế trong việc xác định các chiến lược phát triển thị trường sản ph m, kế hoạch phát triển của Công ty từ góc độ nâng cao hoạt động marketing để luôn có thể

am hiểu tốt tình hình và đề ra những kế hoạch và giải pháp cụ thể phù hợp với từng giai đoạn và thực tiễn của Công ty

Như vậy trong bối cảnh kinh tế ngày càng hội nhập sâu, rộng; cơ hội, thách thức đan xen nhau Thị trường, đối tác có cơ hội rộng mở và cạnh tranh khắc nghiệt hơn khi

đó thị trường trong nước tràn ngập các sản ph m gỗ nội thất từ thấp, trung đến cao cấp

từ các nước Châu Á, như: Trung Quốc, Indonexia, Thái Lan, Trong bối cảnh như vậy

để có thể cạnh tranh thành công, hoàn thành các mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của mình Công ty TNHH Minh Thành không thể không vận dụng mạnh mẽ lý thuyết marketing để nâng cao các hoạt động vào phát triển xây dựng thực hiện các chiến lược nhằm phát triển Công ty ngày càng vững mạnh như một “Tướng tiên phong - mở đường”, như một “Quân sư luôn có thể am hiểu tốt tình hình thị trường và đề ra những giải pháp phù hợp và khả thi”

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing trong sự phát triển bền

vững của Công ty nên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành đến năm 2020” để làm luận

văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Lạc Hồng

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

 Mục tiêu chung: Mục tiêu chung của đề tài là dựa trên cơ sở phân t ch, đánh

giá tình hình thực trạng hoạt động Marketing của Công ty trong thời gian qua Từ đó tác giả giả đề xuất Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty Minh Thành đến năm 2020

 Mục tiêu cụ thể: Tác giả tập trung vào các nội dung sau

Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về marketing nội địa

Phân t ch đánh giá thực trạng marketing của Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành theo cách nhìn nhận của marketing nội địa trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014;

Đề xuất Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tác giả tập trung vào nghiên cứu các hoạt động marketing của Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành

- Đối tượng điều tra khảo sát: Là cán bộ công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành bao gồm: Lãnh đạo công ty, lãnh đạo các phòng nghiệp vụ, người tiêu dùng và một số đối tác của Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do ch nh tác giả thực hiện khảo sát

 Nghiên cứu định tính

Dữ liệu thứ cấp

- Phương pháp phân t ch tài liệu, dữ liệu có sẵn: Tác giả sử dụng phương pháp đọc và ghi chép thông tin, sao chép tài liệu, dữ liệu báo cáo, tra cứu các thông tin, nhằm mục đ ch hệ thống cơ sở lý luận một cách khái quát cụ thể nhất về hoạt động marketing

- Phương pháp quan sát thực tiễn: các số liệu thu thập thực tế từ kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất, các hoạt động marketing của Công ty trong thời gian từ 2012-2014

Dữ liệu sơ cấp tác giả thu thập bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát đối tượng là khách hàng với phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn 12 chuyên gia bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc công ty, Trưởng Phòng Kinh doanh, nhà cung ứng nguyên vật liệu, đối thủ cạnh tranh cùng nghành sản xuất với công ty, Mục tiêu để tác giả thiết lập bảng câu hỏi phù hợp với mục tiêu đánh giá xác định các nhân tố ảnh hưởng đến xu hướng tiêu dùng đồ gỗ trên thị trường nội địa, qua đó đưa ra các mô tả Marketing để mở rộng thị trường trong và ngoài nước, nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong thời gian tới Tác giả thực hiện như sau:

Tác giả gửi một bản thảo bảng câu hỏi khảo sát cho 12 chuyên gia để thu thập các ý kiến về các vấn đề nào là quan trọng cần giữ lại, các vấn đề nào nên bỏ đi, nội dung nào cần bổ sung, điều chỉnh

+ Thống nhất ý kiến chuyên gia về đối tượng khảo sát

+ Thảo luận về phương pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hưởng đến công việc của đối tượng khảo sát

Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có được một bảng khảo sát sơ bộ và thống nhất được phương án tiến hành khảo sát

- Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi:

Sau khi có ý kiến của các chuyên gia, tác giả dùng bảng khảo sát ý kiến của 20 người bao gồm 5 nhân viên thuộc các phòng ban và 15 khách hàng thân thiết của Công

ty Kết quả được đánh giá lại, nhận thấy có một số mục hỏi không phù hợp, do người

được hỏi không hiểu hoặc không có thông tin, nên bảng câu hỏi được điều chỉnh lại cho phù hợp Sau cùng bảng khảo sát ch nh thức được dùng khảo sát 165 người bao gồm khách hàng thường xuyên sử dụng sản ph m của Công ty và một số khách hàng ghé thăm quan sản ph m tại cửa hàng phân phối Thông tin thu thập được sẽ được xử

lý bằng Excel

Kết quả khảo sát cụ thể như sau:

Tổng số lượng bản câu hỏi phát ra: 165 bảng đạt tỷ lệ 100%

Tổng số lượng bản câu hỏi thu về: 157 bảng đạt tỷ lệ 95,2 %

Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty

trách nhiệm hữu hạn Minh Thành đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING

1.1 Khái niệm về marketing

Có rất nhiều quan niệm về Marketing, tuy nhiên chúng ta có thể chia làm hai quan niệm đại diện cho Marketing truyền thống và Marketing hiện đại

1.1.1 Marketing truyền thống

Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh, liên quan đến việc hướng dòng

sản ph m từ nhà sản suất đến người tiêu thụ một cách tối ưu

1.1.2 Marketing hiện đại

Theo Philip Kotler – Một giáo sư Marketing nổi tiếng của Mỹ định nghĩa:

“Marketing là hoạt động của con người hướng tới thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng thông qua quá trình trao đổi” (Trương Đình Chiến, 2010)

Theo định nghĩa mới về Marketing của Hiệp hội Marketing Mỹ đã đưa ra là:

“Marketing là tập hợp các hoạt động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung” (2007)

Bảng 1.1 So sánh marketing truyền thống và marketing hiện đại

Mục đích Phương tiện Kết quả Marketing

truyền thống Sản ph m

Bán hàng Quảng cáo

Thu được lợi nhuận thông qua khối lượng hàng bán ra

Marketing

hiện đại

Thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng

Vận dụng tổng hợp chiến lược Marketing

Thu được lợi nhuận thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

1.2 Vai trò Marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Marketing đã tạo ra sự kết nối giữa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất Marketing

đã cung cấp các hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trường và truyền tin về doanh nghiệp ra thị trường, nghiên cứu phát triển sản ph m mới, tiêu thụ sản ph m, cung cấp

dịch vụ khách hàng (Trương Đình Chiến, 2010)

Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với thị trường

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của Marketing là tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản ph m ở thị trường mục tiêu Cụ thể, Marketing cần phải:

- Thứ nhất, tạo được t nh độc đáo của sản ph m;

- Thứ hai, làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng;

- Thứ ba, tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của doanh nghiệp

Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp doanh nghiệp phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.3 Những hoạt động cơ bản Marketing của doanh nghiệp

1.3.1 Nghiên cứu thị trường

Phát triển thị trường là công tác quan trọng đảm bảo cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh chung là lợi nhuận, thế lực, an toàn Công tác phát triển thị trường thường được xuất phát từ việc xác định các mục tiêu về thị trường của doanh nghiệp Có 3 mức độ của nhu cầu thị trường mà những người kinh doanh cần phải biết, để hiểu, phát hiện và thoả mãn nhu cầu tiêu dùng thực chất là:

- Nhu cầu tự nhiên: Nó xuất hiện khi con người hoặc tổ chức nhận thấy một

trạng thái thiếu hụt cần được đáp ứng bởi một hàng hoá hay dịch vụ nào đó;

- Nhu cầu mong muốn: Là nhu cầu tự nhiên nhưng đã được chia sẻ bởi kiến

thức, văn hoá và cá t nh của con người Nó hình thành khi người tiêu dùng đã hướng nhu cầu tự nhiên của họ vào một hàng hoá cụ thể;

- Nhu cầu có khả năng thanh toán: Nếu chỉ làm cho người tiêu dùng có mong

muốn về những sản ph m của doanh nghiệp là chưa đủ Người tiêu dùng còn phải có khả năng mua nghĩa là mong muốn này phải được đảm bảo bằng tiền Doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu có khả năng thanh toán Marketing phải cung cấp cho khách hàng những sản ph m mà họ có thể mua được, nghĩa là với giá cả phù hợp với

sức mua và có sẵn tại nơi họ có thể mua (Trương Đình Chiến, 2012)

1.3.2 Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường được định nghĩa như là một quá trình phân chia thị trường tổng thể thành nhiều nhóm khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm những khách hàng có những đặc điểm chung, có nhu cầu và hành

vi mua giống nhau Kết quả của việc phân khúc thị trường là nhà quản trị Marketing

nhận biết được thị trường sản ph m của họ có bao nhiêu nhóm khách hàng khác biệt nhau về nhu cầu và mong muốn

Khi phân khúc thị trường phải đạt các yêu cầu sau:

- Tính đo lường được: Qui mô và mãi lực của các phân khúc phải đo lường

được

- Tính tiếp cận được: Các khúc thị phần phải vươn tới và phục vụ được bằng hệ

thống phân phối và các hoạt động truyền thông

- Tính hấp dẫn: Các phân khúc thị trường phải có qui mô đủ lớn và sinh lời

được

- Tính khả thi: Doanh nghiệp phải có đủ khả năng về nhân lực, tài ch nh, kỹ

thuật, Marketing để đáp ứng được đòi hỏi của các khúc thị trường đã phân khúc

Có rất nhiều tiêu thức dùng để phân khúc thị trường Người làm Marketing phải nghiên cứu, thử nghiệm để đưa ra tiêu thức phân khúc thích hợp Chúng ta sẽ khảo sát các tiêu thức thường được sử dụng để phân khúc thị trường như địa lý, dân số, tâm lý

và hành vi

Phân khúc theo khu vực địa lý: Phương pháp này đòi hỏi chia thị trường thành

các khu vực địa lý khác nhau như các Quốc gia, các vùng, các tỉnh, thành phố, quận, huyện

Phân khúc theo dân số: Phân khúc theo dân số được chia làm nhiều loại như:

Phân khúc theo độ tuổi, phân khúc theo giới t nh, quy mô gia đình, các doanh nghiệp

có thể sử dụng nhiều tiêu thức để phân khúc khách hàng trong tình huống phân khúc theo dân số nhằm làm cho các nhóm khách hàng đồng nhất hơn

Phân khúc theo tâm lý: Trong phân khúc này, khách hàng được chia làm các

nhóm dựa trên tầng lớp xã hội, lối sống hoặc cá tính

Phân tích theo hành vi mua hàng:

- Dịp mua: Khách hàng hay mua hàng vào dịp nào trong tháng, quý, năm để

đáp ứng nhu cầu mang t nh thời vụ

- Mức sử dụng: Căn cứ vào mức sử dụng để phân loại khách hàng: người không

mua, mua ít, mua vừa, mua nhiều

- Mức trung thành với nhãn hiệu: Có nhiều mức độ trung thành với nhãn hiệu

như: không trung thành, t trung thành, mức độ trung thành trung bình, rất trung thành, tuyệt đối trung thành

- Lợi ích mua hàng: Khi mua hàng khách hàng thường hay xem xét lợi ch mà

món hàng sẽ đem lại cho họ như lợi ch về kinh tế, y tế,

1.3.3 Lực chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là một phân khúc thị trường chứa khách hàng có nhu cầu hay mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng hoặc có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Đây là thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để thực hiện chiến lược Marketing của mình

Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp cần đánh giá các khúc thị trường khác nhau Qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà doanh nghiệp mình có lợi thế cạnh tranh làm thị trường mục tiêu để giải quyết phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị trường mục tiêu này Việc đánh giá dựa trên 3 yếu tố:

- Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường

- Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân khúc thị trường

- Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp

Sau khi đánh giá các khúc thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu - là thị trường doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh Có năm phương án

để lựa chọn:

- Một là: Tập trung vào một khúc thị trường Khi tập trung mọi nguồn lực vào

một khúc thị trường thì khả năng giành được vị trí dẫn đầu trong phân khúc đó là rất cao Tuy nhiên, phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó, nhu cầu trong khúc thị trường này sẽ giảm đi

- Hai là: Chuyên môn hoá chọn lọc Trong trường hợp này, doanh nghiệp chọn

một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp, nếu một khúc thị trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những khúc thị trường khác

- Ba là: Chuyên môn hoá sản ph m, doanh nghiệp chỉ cung cấp một số sản

ph m chuyên biệt cho khúc thị trường nhất định Ưu điểm của phương án này là có thể cung ứng được sản ph m có chất lượng cao

- Bốn là: Chuyên môn hoá thị trường Các doanh nghiệp tập trung phục vụ

nhiều nhu cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể Ưu điểm là doanh nghiệp có thể

tạo được uy tín của mình trên khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm

- Năm là: Phục vụ toàn thị trường Có hai cách:

+Làm Marketing không phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các đoạn

thị trường và sử dụng cùng một chính sách Marketing-mix Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm được chi phí nhờ đó doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn để giành được khúc thị trường nhạy cảm với giá

+ Làm Marketing có phân biệt: Doanh nghiệp chọn các thị trường mục tiêu và

thực hiện chiến lược Marketing-mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu đó Sử dụng phương án này có khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi ph kinh doanh sẽ

cao

1.3.4 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Định vị sản ph m trên thị trường là việc đưa các ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên

về sản ph m của Công ty vào trong tâm trí khách hàng bằng các chiến lược mix thích hợp

Marketing-Việc định vị sản ph m trên thị trường có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp làm khác biệt sản ph m của họ với sản ph m của các đối thủ cạnh tranh bằng cách đáp ứng các giá trị vượt trội cho khách hàng

Định vị có thể được tiến hành ở nhiều mức độ khách nhau cho tất cả những gì

có thể đưa vào thị trường từ sản ph m hữu hình đến sản ph m vô hình Các mức độ định vị có thể là định vị địa điểm, định vị ngành sản xuất, định vị công ty, định vị nhãn hiệu sản ph m

Người làm Marketing có thể thực hiện các chiến lược định vị sản ph m như sau:

- Định vị dựa trên thuộc tính của sản ph m;

- Định vị dựa trên lợi ích của sản ph m đem lại cho khách hàng;

- Định vị dựa trên công dụng của sản ph m;

- Định vị dựa trên tầng lớp người sử dụng;

- Định vị so sánh với đối thủ cạnh tranh;

- Định vị tách biệt hẳn các đối thủ cạnh tranh;

- Định vị so sánh với các loại sản ph m khác

1.4 Các thành phần cơ bản của marketing mix

Marketing hỗn hợp (Marketing –mix) là tập hợp các phương tiện (công cụ) tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu Các thành phần chủ yếu của marketing hỗn hợp được liệt kê thành 4 chữ “P”, từ

nguyên gốc tiếng anh là: Product (Sản ph m), Price (Giá), Place (Phân phối), Promotion (Xúc tiến hỗn hợp)

(Nguồn: Sách Marketing căn bản, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM)

Sơ đồ 1.1: Mô hình 4P trong Marketing mix

1.4.1 Chính sách sản phẩm (Product)

Là thành phần cơ bản nhất trong Marketing mix Đó có thể là sản ph m hữu hình của Công ty đưa ra thị trường, bao gồm sự đa dạng, chất lượng sản ph m, hình dáng thiết kế, đặc t nh, bao bì, nhãn hiệu Sản ph m cũng bao gồm kh a cạnh vô hình như các hình thức dịch vụ giao hàng, sửa chữa, huấn luyện,

1.4.2 Chính sách giá (Price)

Là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketing mix Là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản ph m, bao gồm: giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiết

Marketing- mix

Thị trường mục tiêu

khấu, giảm giá, kỳ hạn thanh toán, t n dụng, Giá cả phải tương xứng với giá trị nhận được của của khách hàng và có khả năng cạnh tranh

1.4.3 Chính sách phân phối (Place)

Cũng là một thành phần chủ yếu trong Marketing mix Vì một sản ph m dù được đem ra thị trường chào bán với một mức giá hợp lý nhất với tất cả các đặc t nh

mà khách hàng quan tâm nhưng vẫn có thể sẽ không được khách hàng chọn mua nếu việc mua nó là quá khó khăn

Quyết định về kênh phân phối là những hoạt động nhằm đưa sản ph m đến tay ngươi tiêu dùng, bao gồm: xác định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bố tr bán theo khu vực thị trường, các điều kiện giao nhận hàng như thời gian, địa điểm, xếp dỡ, tồn kho, vận tải, Công ty phải hiểu rõ, tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp sản ph m đến thị trường mục tiêu một cách

có hiệu quả

1.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng (Promotion)

Gồm nhiều hoạt động để thông đạt và thúc đ y sản ph m đến thị trường mục tiêu Công ty phải thiết lập những chương trình như: Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, Marketing trực tiếp Công ty cũng phải tuyển mộ, huấn luyện và động viên đội ngũ bán hàng

Trên quan điểm của người bán 4P là những công cụ Marketing tác động đến người mua Trên quan điểm người mua mỗi công cụ Marketing được thiết kế để cung cấp lợi ch cho khách hàng Robert Lauterborn cho rằng 4P là để đáp ứng 4C của khách hàng

Công ty muốn chiến thắng trên thị trường phải đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách có hiệu quả bằng các sản ph m và giá cả hợp lý, tạo điều kiện có lợi cho khách hàng và phải có thông đạt th ch hợp

Bảng 1.2 Quan hệ giữa 4P và 4C

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị marketing (2012)

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing mix của doanh nghiệp

1.5.1 Các yếu tố bên trong

Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài

là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Do đó, việc phân t ch môi trường nội bộ (môi trường bên trong) là vô cùng cần thiết đối với Công ty Qua phân t ch sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Từ

đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Đây cũng là cơ sở để Công ty đề ra được những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về nhân lực, tài ch nh, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, marketing của Công ty

1.5.1.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là tất cả những người tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà bất kể họ làm việc gì, ở cương vị nào Con người là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nguồn lực con người được chia thành các cấp: các quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung và đội ngũ công nhân viên Để giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả lâu dài thì các quản trị viên cấp cao phải là những người có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng e-kip quản lý, am hiểu về lĩnh vực kinh doanh, nhanh nhạy trong các hợp đồng kinh tế

và hay có những ý tưởng chiến lược sáng tạo

Các nhà quản trị viên là người đứng đầu doanh nghiệp nếu có tầm nhìn xa, xác định đúng hướng đi cho doanh nghiệp về sản ph m khi đưa ra thị trường, lựa chọn các chiến lược và giải pháp marketing phù hợp với từng đoạn thị trường thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thắng được đối thủ Bên cạnh đó số lượng và chất lượng đội ngũ công nhân viên cũng góp phần tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Việc phân t ch và đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần tập trung vào:

số lượng, trình độ tay nghề, kỹ năng chuyên môn, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động, đạo đức nghề nghiệp, vì ch nh các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản

ph m, hạ giá thành cũng như tạo thêm t nh ưu việt độc đáo mới của sản ph m

ch nh tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn

1.5.1.3 Sản xuất

Hoạt động sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi tất cả các yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra Quá trình quản trị sản xuất bao gồm: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản ph m Những điểm mạnh và điểm yếu của

hoạt động sản xuất đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức

1.5.1.4 Nghiên cứu và phát triển

Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) được xem là hoạt động khá quan trọng Vì môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc liên tục tạo ra những sản ph m và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết sức cần thiết và là yếu tố sống còn của mọi tổ chức Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản ph m mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản ph m, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi ph Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp Công ty giữ vững đi đầu hoặc làm tụt hậu so với các đối thủ trong ngành

Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt động này người ta thường dựa vào chi

ph dành cho chúng Có bốn phương pháp thường được sử dụng để xác định chi ph nghiên cứu và phát triển:

- Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt;

- Sử dụng phương pháp t nh theo phần trăm doanh số bán hàng;

- So sánh với chi ph nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh;

- Xác định xem sản ph m mới thành công như thế nào và sau đó t nh ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

1.5.1.5 Hệ thống thông tin

Thông tin có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, là cầu nối gắn kết giữa các

bộ phận vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức Giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh

và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Với việc tin học hóa đã góp phần làm cho hệ thống thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và thông suốt Ngày nay phần lớn các tập đoàn, các doanh nghiệp đều có bộ phận chuyên trách quản lý hệ thống mạng tin học kết nối giữa các bộ phận

Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi ph thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài

Do đó nhà quản trị Marketing phải xem xét tác động của tất cả các yếu tố này khi làm các quyết định từ chiến lược đến các biện pháp marketing cụ thể Sự thay đổi

của các yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp

 Yếu tố chính trị - pháp luật

Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp như: Luật doanh nghiệp, ch nh sách, các công cụ điều tiết kinh tế của ch nh phủ Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp

Các quy định về pháp luật, đường lối ch nh sách của ch nh phủ; hệ thống quản

lý hành ch nh; hoạt động của các tổ chức bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng; có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động marketing hoặc tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp

 Yếu tố xã hội

Môi trường văn hóa có ảnh hưởng lớn đến hoạt động marketing của doanh nghiệp bao gồm: Thể chế xã hội, giá trị xã hội, lối sống, nghề nghiệp, dân số, tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán, Các yếu tố văn hóa xã hội chi phối hành

vi tiêu dùng và hành vi kinh doanh

 Yếu tố tự nhiên

Các vấn đề chủ yếu cần nghiên cứu về môi trường tự nhiên phục vụ cho marketing: Xu hướng bảo vệ môi trường; Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu; Sự gia tăng chi ph năng lượng; Các quy định của ch nh phủ về vệ sinh công nghiệp

Yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố này vừa là cơ hội để doanh nghiệp khai thác vừa là nguy

cơ mà doanh nghiệp phải tìm cách đối phó và th ch nghi

Đối thủ cạnh tranh là yếu tố tác động trực tiếp khả năng cạnh tranh của sản

ph m doanh nghiệp, cạnh tranh trên thị trường là tất yếu khách quan, động lực để phát triển Để phát triển được chiến lược và kế hoạch marketing hiệu quả, doanh nghiệp phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh như một căn cứ trực tiếp Để tạo được một chiến lược cạnh tranh tốt các doanh nghiệp buộc phải bỏ ra khá nhiều chi phí cho các hoạt động: Phân t ch môi trường, phân t ch đối thủ cạnh tranh, chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, Doanh nghiệp cần xác định rõ mình phải cạnh tranh với những đối thủ nào? Từ đó, nhận dạng ch nh xác và nắm bắt được chiến lược, mục tiêu phát triển, nguồn lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp

trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm n

 Khách hàng

Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Bởi vì khách hàng tạo ra sản ph m và thị trường Quy mô khách hàng sẽ ảnh hưởng đến nguồn hàng của nhà cung cấp

Khách hàng là người tiêu dùng: các cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu mua hàng hóa phục vụ cho mục đ ch tiêu dùng

Khách hàng là các nhà bán buôn, bán lẻ: các tổ chức, cá nhân mua hàng hóa cho mục đ ch bán lại để kiếm lời

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các tổ chức và các cá nhân đảm bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhất định

Bất kỳ sự thay đổi nào của nhà cung cấp cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng nguyên vật liệu, không giao hàng đúng hạn cho doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà cung cấp là một việc làm cần thiết trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào Một

tổ chức nên làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau, để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực và lợi cho mình

 Trung gian Marketing

Trung gian marketing là các tổ chức kinh doanh độc lập tham gia hỗ trợ cho doanh nghiệp trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Các

trung gian này rất quan trọng Do vậy doanh nghiệp phải biết lựa chọn các trung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ

1.6 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Dựa vào ma trận IFE nhà quản trị nhìn nhận một cách nhanh chóng và có thể xác định được các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như xác định được năng lực lõi của doanh nghiệp Từ đó có những giải pháp tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp

Ma trận IFE được xây dựng qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân t ch nội

bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, ngược lại lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân kh u, địa lý, ch nh trị, ch nh phủ,

công nghệ, Cách lập ma trận EFE gồm có 5 bước:

Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp (10-20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng t

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng kém với những yếu tố bên ngoài, ngược lại lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng mạnh

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Ma trận CIM nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Từ đó xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục Ma trận CIM được xây dựng qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố ch nh có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành (10-20 yếu tố);

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0;

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3

là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu;

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố;

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đơn vị hoạt động cùng ngành

1.6.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lƣợc nhƣ sau: các chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lƣợc điểm yếu - cơ hội (WO), các chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WT), các chiến lƣợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) Ma trận này giúp cho chúng ta hình thành các chiến lƣợc dựa trên cơ sở kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài Các chiến lƣợc đó đều có t nh khả thi nhƣng mức độ có khác nhau, cho nên muốn thực hiện đạt mục tiêu thì cần phải lựa chọn Từ đó đi đến quyết định chọn các chiến lƣợc th ch hợp nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức

Sự kết hợp bao giờ cũng dựa trên các yếu tố bên trong (mặt mạnh, mặt yếu ) để tận dụng cơ hội và né tránh các nguy cơ bên ngoài Chúng ta phải dựa trên các mặt mạnh bên trong tổ chức kết hợp với các yếu bên ngoài Yếu tố bên trong, chúng ta có thể biết đƣợc và chủ động Vì vậy mới giữ đƣợc t nh chủ động để lựa chọn các yếu tố bên ngoài cho hợp lý

- Các chiến lƣợc SO sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lƣợc ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh những nguy cơ bên ngoài

- Các chiến lược WT là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Sau khi phân t ch SWOT qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp với thời điểm hiện tại của mình để phát triển

1.6.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?" Nếu câu trả lời là „„phải‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị t nh hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = t hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không phải‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5: T nh tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả

của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi

hàng Chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị t nh hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh)

Bước 6: T nh cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Sau khi phân t ch QSPM qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn giải pháp có số điểm cao hơn để thực hiện phù hợp với thời điểm hiện tại của mình

1.7 Đặc điểm ngành công nghiệp sản xuất chế biến đồ gỗ của Việt Nam

Ngành công nghiệp sản xuất gỗ đã trở thành ngành hàng xuất kh u chủ lực đứng

thứ 5 của Việt Nam sau dầu thô, dệt may, giày dép và thủy sản Việt Nam đã trở thành nước xuất kh u đồ gỗ đứng đầu Đông Nam Á Chất lượng sản ph m đồ gỗ Việt Nam luôn được nâng cao, có khả năng cạnh tranh được với các nước trong khu vực

Hiện nay, nước ta dự t nh có khoảng 3.500 doanh nghiệp chế biến gỗ, 340 làng nghề gỗ và số lượng lớn các hộ gia đình sản xuất kinh doanh đồ gỗ chưa được thống

kê Theo số liệu từ Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thì các doanh nghiệp chế biến gỗ có quy mô đa phần là nhỏ Theo nguồn gốc vốn thì 5% số doanh nghiệp thuộc

sở hữu nhà nước, 95% còn lại là thuộc khu vực tư nhân, trong đó có 16% có vốn đầu

tư nước ngoài (FDI)

Về lao động, ngành công nghiệp chế biến gỗ chiếm khoảng từ 250.000 – 300.000 lao động Trong đó, 10% lao động có trình độ đại học trở lên; 45-50% lao động thường xuyên được đào tạo, còn lại 35-40% lao động giản đơn theo mùa vụ Mặc

dù số lượng lao động trong ngành hàng chế biến gỗ rất lớn nhưng đa số lao động chưa được đào tạo bài bản, hoạt động thiếu chuyên nghiệp Bên cạnh đó, sự phân công lao động chưa hợp lý, giảm sát, quản lý vẫn còn thiếu hiệu quả đang là những vấn đề nổi cộm hiện nay Năng suất lao động trong ngành chế biến gỗ ở Việt Nam còn thấp: bằng 50% của Philippines, 40% năng suất lao động của Trung Quốc và chỉ bằng 20% năng suất lao động của Liên minh Châu Âu (EU) Với hiện trạng lao động như hiện tại, vấn

đề đào tạo và bổ sung nguồn nhân lực có kỹ thuật cao, có khả năng sử dụng tốt các công nghệ hiện đại trong sản xuất là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với ngành hàng chế biến gỗ

Về công nghệ sản xuất, các doanh nghiệp gỗ Việt Nam hiện đang phân theo các cấp độ: nhóm các doanh nghiệp FDI và các doanh nghiệp lớn và vừa sản xuất sản

ph m xuất kh u; nhóm các doanh nghiệp sản xuất ván nhân tạo; nhóm các doanh nghiệp chế biến đồ gỗ mỹ nghệ Nhìn chung trong thời gian qua các doanh nghiệp chế biến gỗ đã có một số nỗ lực trong cải tiến công nghệ sử dụng trong chế biến gỗ Nhiều công nghệ mới, hiện đại như: công nghệ xử lý biến t nh gỗ, tạo các vật liệu composite gỗ, cũng đã được đầu tư tại Việt Nam Tuy nhiên, những công nghệ này cần mức đầu

tư tương đối lớn, vượt quá khả năng của doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn khi xuất sang hai thị trường lớn

là Châu Âu và Hoa Kỳ đều bắt buộc phải sử dụng 70% nguyên liệu có chứng chỉ FSC, 30% còn lại là gỗ có nguồn gốc Ngoài ra, từ tháng 3 2013, doanh nghiệp xuất kh u gỗ vào EU còn phải gánh thêm đạo luật FLEGT (tăng cường luật pháp, quản lý và thương mại lâm sản) cũng yêu cầu các lô đồ gỗ nhập vào EU phải minh bạch, rõ ràng về nguồn gốc gỗ nguyên liệu mới cho nhập kh u Tuy nhiên, nguồn gỗ trong nước không phù hợp với nhu cầu sản xuất đồ gỗ xuất kh u và cũng chưa có chứng chỉ FSC Ch nh

vì vậy, nguồn nguyên liệu gỗ của Việt Nam bị ảnh hưởng đáng kể từ gỗ nhập kh u Lượng gỗ nhập kh u tương đối lớn chiếm 30-50%

Hiệp định thương mại tự do (FTA) với Liên minh Kinh tế Á- Âu và FTA với Hàn Quốc đã được ký kết sẽ tạo sự cạnh tranh cho hàng nội địa thông qua giảm thuế, thúc đ y đầu tư nhằm mở rộng sản xuất, chú trọng phát triển công nghiệp hỗ trợ Những cơ hội này còn mở rộng hơn nữa khi Hiệp định Đối tác song phương về quản trị rừng và thương mại lâm sản (FLEGT) với Liên minh châu Âu (EU) và Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) được ký kết

Đây là một cơ hội lớn cho ngành công nghiệp chế biến gỗ của Việt Nam thực hiện bước đột phá trong thị trường EU, nơi nhập kh u lớn thứ hai các sản ph m gỗ của Việt Nam Đồng thời Hiệp định tự do thương mại này sẽ tạo điều thuận lợi để nhiều nhà đầu tư từ EU đ y mạnh đầu tư vào Việt Nam, giúp ngành công nghiệp chế biến gỗ nâng cao vai trò và vị thế của mình trong chuỗi giá trị đồ gỗ toàn cầu và nâng cao năng lực sản xuất cũng như khả năng cạnh tranh, cải thiện chất lượng dịch vụ cơ sở hạ tầng, giảm chi ph sản xuất

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả trình bày nội dung cơ sở lý luận về công tác Marketing:

- Khái niệm về Marketing, các hoạt động marketing, vai trò, chức năng marketing;

- Chính sách sản ph m (Product), Chính sách giá cả (Price), Chính sách phân phối (Place) và Chính sách chiêu thị (Promotion) Đây ch nh là chìa khóa thành công cho những chính sách cụ thể để doanh nghiệp thực hiện hoạt động marketing sao cho thật thích hợp với thị trường mục tiêu đã lựa chọn;

- Hệ thống các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM để phân t ch đánh giá điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội - thách thức mà doanh nghiệp phải đối diện trong hoạt động Marketing

Trên cơ sở lý luận về marketing ở chương 1, là nền tảng để tác giả phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty TNHH Minh Thành ở chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG

TY TNHH MINH THÀNH

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Minh Thành

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành

Tên giao dịch: Minh Thanh Company

Được thành lập từ năm 2002, theo giấy phép đầu tư số: CH 010001875

Địa chỉ: Số 20A Đường Đồng Khởi, X Thiện Tân, H Vĩnh Cửu, Đồng Nai Điện thoại: (061) 3971673, 3971674, 3966226, 3966227

Email: mithaco@mtfurniture.vn Website: http://www.mtfurniture.vn

Mã số thuế: 3600932747 Vốn pháp định: 38 tỷ

Tổng diện t ch nhà xưởng: 150.000 m2, Diện t ch đã xây dựng: 40.000 m2

(Nguồn: Phòng Nhân sự) Hình 2.1 Hình ảnh Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành

 Lĩnh vực sản xuất

- Sản xuất kinh doanh hàng nội thất từ gỗ rừng trồng: Sồi trắng, Thông, Tràm, thuỷ tinh, sắt theo phong cách Châu Âu như: Tủ, bàn, giường, ghế, kệ sách, bàn làm việc

- Mua bán hàng mộc gia dụng xuất kh u, hàng thủ công mỹ nghệ

- Mua bán gỗ các loại (trừ các loại gỗ cấm), vật tư ngành nghề chế biến gỗ

- Mua bán máy móc thiết bị chế biến gỗ

 Nhóm sản phẩm chính của Công ty TNHH Minh Thành:

- Nhóm sản ph m phòng ngủ

- Nhóm sản ph m phòng khách

- Nhóm sản ph m phòng ăn

Chi tiết nhóm sản ph m ch nh của Công ty đ nh kèm theo phụ lục số 4

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

 Chức năng

Tổ chức sản xuất, cung cấp hàng nội thất bằng các loại vật liệu như: gỗ Sồi trắng, Thông, Tràm, thuỷ tinh, Sản ph m được sản xuất theo phong cách Châu Âu như: tủ, bàn, giường, ghế, kệ sách, bàn làm việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước

Thực hiện các chức năng đối nội và đối ngoại: ký kết hợp đồng kinh tế Tham gia dự thảo các hội nghị, hội thảo khoa học liên quan đến sản xuất, chế biến, kinh doanh ngành gỗ nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh; đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại cũng như lâu dài và nâng cao hiệu quả về chất lượng trong sản xuất kinh doanh

 Nhiệm vụ

Công ty kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, cập nhật và sử dụng đúng theo chế độ kế toán mới nhất, kê khai và nộp thuế đúng theo quy định nhà nước ban hành

Chấp hành nghiêm chỉnh các yêu cầu về môi trường làm việc đảm bảo sức khỏe cho người lao động, tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và công nhân viên, quan hệ tốt với ch nh quyền địa phương

Chú trọng công tác đào tạo, đầu tư nhằm cung cấp các sản ph m hoàn hảo đáp ứng yêu cầu mong đợi của khách hàng

Tạo công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định cho người lao động, không ngừng tăng thu nhập bình quân, nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên

Thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng thông qua việc cung cấp những sản ph m có chất lượng, ổn định và tạo cơ sở cho sự tăng trưởng bền vững

Tổ chức kinh doanh sao cho thương hiệu gỗ Công ty TNHH Minh Thành ngày

càng lớn mạnh và không ngừng phát triển trên thị trường, đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành

Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức tác giả nhận thấy Công ty quản lý theo kiểu trực

tiếp từ Giám đốc Bên cạnh đó vai trò của từng vị tr được bố tr theo chức năng từng phòng ban nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung của Công ty

Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được quản lý bởi Trưởng phòng Trưởng các bộ phận có nhiệm vụ báo cáo lại với Giám đốc, Phó Giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong Công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của Công ty

Công ty có bộ phận kỹ thuật và có phòng thiết kế mẫu riêng, bộ phận sản xuất được điều hành và quản lý thông qua Phó Giám đốc công ty Tuy nhiên, với chiến lược phát triển thị trường xuất kh u lẫn nội địa như hiện nay, Công ty cần thành lập thêm

Giám Đốc

Phòng

Nhân sự

Phó Giám Đốc

Phòng

kế hoạch

TC

Phòng sản xuất

Phòng

kỹ thuật

Phòng kinh doanh

Phòng xuất nhập khẩu

sản xuất Thiết kế

mẫu

bộ phận marketing, để các công việc về marketing được thực hiện chuyên nghiệp và đạt hiệu quả cao hơn

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Minh Thành từ 2012

-2014

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012-2014

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2012-2014

ĐVT: Triệu đồng

∆ 2013/2012 (%)

∆ 2014/2013 (%)

1 Doanh thu bán hàng và cung

8 Chi ph quản lý doanh nghiệp 845 1.393 1.523 64,91 9,30

9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính)

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn từ 2012-2014 cho thấy: Trong suốt thời gian dài, Công ty hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận sau thuế tăng tương đối ổn định