Đề án chiến lược nhân sự cho công ty bao bì nhựa Sài Gòn Saplastic

Với sự giám sát và quan tâm sát sao, kịp thời của Ban Lãnh đạo, cùng chính sách nhân sự linh hoạn, mềm dẻo quan tâm đến lợi ích, nhu cầu nhỏ nhất của từng cán bộ, nhân viên lao động” •

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan

Công ty CP Bao Bì Nhựa Sài Gòn tiền thân là Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Sài Gòn Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Sài Gòn được Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp giấy phép vào ngày 06 tháng 04 năm 2001 Là một Nhà máy sản xuất bao bì nhựa mềm cao cấp nhiều lớp, được hình thành có truyền thống và kỹ năng công nghệ, nhằm đáp ứng mọi yêu cầu cao của các loại sản phẩm bao bì có tính chất đặc thù trên thị trường, không những phục vụ xuất khẩu mà còn đáp ứng được sự đa dạng của hàng hóa sản phẩm trong nước Khả năng sáng tạo phong phú, nắm bắt về thị hiếu mẫu mã bao bì trong sản xuất, SAPLASTIC đã và đang phát huy được nhiều sáng tạo, nhất là chất lượng sản phẩm nhằm góp ưu thế thị phần trên thương trường.

• Tên Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA SÀI GÒN

• Tên Tiếng Anh : SAIGON PLASTIC PACKAGING JOINT STOCK COMPANY

• Tên giao dịch : SAPLASTIC.JSC

• Đại diện : Ông DƯƠNG QUỐC THÁI - Chức vụ : Tổng Giám đốc

• Tru sở chính: : Lô II-2B, Cụm V, Nhóm CN II, Đường số 10, KCN Tân Bình, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM

• Điện thoại: 08.38162765/66/67 Fax: 08.38155262 7

• Chi nhánh CTCP Bao bì Nhựa Sài Gòn – Chi nhánh tại Hà Nội : Số 9-K1, phố Nguyễn An Ninh, Phường Tương Mai, Quận Hoàng Mai, TP.Hà Nội, Việt Nam.

• E-mail: info@saplastic.com.vn - welcome@saplastic.com.vn

• Mã cổ phiếu: SPP

• Niêm yết tại: Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội

• Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0302272627 đăng ký thay đổi lần thứ

15 ngày 26/06/2014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp

• Vốn điều lệ: 124.999.900.000 VNĐ

• Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 124.999.900.000 VNĐ

• Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất bao bì màng ghép phức hợp, bao bì nhựa, bao bì giấy và bao bì kim loại.

• Ngành nghề bổ sung: Kinh doanh bất động sản và các ngành nghề khác theo Giấy phép đăng ký kinh doanh thay đổi lần 15 ngày 26 tháng 06 năm 2014 của Công ty.

1.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty bao bì nhựa Sài Gòn

• Danh sách ban điều hành:

Bảng 1.1: Danh sách ban điều hành Saplastic

1.1.3 Thực trạng nhân sự của doanh nghiệp

• Thống kê nhân sự

STT Tiêu chí Số lượng ( người) Tỷ trọng(%)

“SAPLASTIC chủ trương xây dựng và áp dụng một chính sách “Đúng người – Đúng việc và đạt hiệu quả” Với sự giám sát và quan tâm sát sao, kịp thời của

Ban Lãnh đạo, cùng chính sách nhân sự linh hoạn, mềm dẻo quan tâm đến lợi ích, nhu cầu nhỏ nhất của từng cán bộ, nhân viên lao động”

• Chế độ làm việc: Người lao động làm việc 8 tiếng/ngày hoặc làm theo ca 8 tiếng

• Về tuyển dụng: Công ty luôn đề cao năng lực của từng cán bộ nhân viên và chào

đón những ứng viên muốn đóng góp và gắn bó lâu dài với Công ty, có kiến thức, năng lực trình độ cũng như tác phong làm việc chuyên nghiệp, năng động Để thu hút nhân tài, Công ty có chính sách lương, thưởng rõ ràng, hợp lý, đặc biệt là đối với những nhân viên xuất sắc, có đóng góp lớn Mặt khác, Công ty cũng luôn tuân

thủ chặt chẽ các yêu cầu pháp luật về sử dụng người lao động, thực hiện đúng các tiêu chuẩn giờ làm việc Tuyển dụng lao động phù hợp với công ước 29 của ILO

• Về đào tạo: Công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

của cán bộ công nhân viên, luôn tạo môi trường học tập và phát triển nguồn nhân lực Công ty thường xuyên mời các đơn vị tư vấn, các Công ty có chức năng đến Saplastic để hướng dẫn, tập huấn những kiến thức cần thiết, giới thiệu và tổ chức CBCNV dự các lớp tập huấn, các khóa học ngắn hạn cũng như hỗ trợ học phí

và thời gian Đối với một số vị trí chủ chốt Công ty tài trợ học phí và những chi phí khác với những khóa học/chương trình phục vụ cho nhu cầu công việc Công tác đào tạo là rất cần thiết giúp người lao động có điều kiện hoàn thiện vốn kiến thức của mình nhằm phục vụ cho sự phát triển lâu dài của Công ty.

Nhân viên khi làm việc tại Saplastic được luân chuyển nhiều vị trí để hiểu rõ công việc khi đứng từ nhiều góc độ, sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu của công việc mình làm và yêu cầu của công đoạn sau trong chuỗi chất lượng Kế hoạch đào tạo chi tiết của từng bộ phận được từng phòng ban gửi đến hàng quý, được phòng HCNS và Ban Lãnh đạo xem xét để lựa chọn những chương trình phù hợp với mục tiêu đào tạo và hỗ trợ kinh phí Các chương trình đào tạo xong phải được

sự đánh giá chất lượng và báo cáo lên cho Ban lãnh đạo Đây cũng là một trong những yếu tố để dựa vào đó Ban Lãnh đạo xem xét đề bạt thăng tiến cũng như phân công công việc, chế độ lương bổng phù hợp với năng lực nhân viên.

• Về lương thưởng, đãi ngộ:Chính sách trọng nhân tài, lương thưởng, đề bạt

cũng được Ban Lãnh đạo xem xét cẩn thận Từ đầu năm 2006, Công ty bắt đầu áp dụng hình thức trả lương theo kết quả công việc (Key Performance Index) Thời gian định kỳ là vào mỗi tháng sẽ được đánh giá và xem xét KPI của CB-CNV Sau mỗi lần đánh giá, KPI được cập nhật cho phù hợp với thực tế công việc cũng như mặt bằng lương của xã hội, đảm bảo chính sách đãi ngộ tốt cũng như “Đúng người - Đúng việc và đạt hiệu quả”.

Các chính sách về lương thưởng, phúc lợi và đãi ngộ người lao động tại Công ty:

 Ngoài tham gia BHXH và BHYT bắt buộc, Công ty còn đài thọ toàn bộ chi phí Bảo hiểm sức khỏe tai nạn con người cho CBCNV toàn Công ty

 Hỗ trợ vật chất hoặc trợ cấp toàn bộ chi phí hoặc từng phần chỗ ở cho hầu hết CBCNV ngoại tỉnh làm việc tại Saplastic

 Với chính sách và kinh phí của Công ty, Công đoàn thường xuyên tổ chức các hoạt động TDTT, giao lưu văn hóa với các Cơ quan, Đơn vị bạn Đặc biệt đã thành lập được đội bóng đá nghiệp dư riêng của Saplastic và thường xuyên thi đấu giao lưu với một số Đơn vị, Công ty bạn

 Hàng năm, Saplastic đều áp dụng Tháng lương thứ 13 ngoài luật định nhằm cải thiện thêm đời sống vật chất của CBCNV, chưa kể việc thưởng bình bầu xếp hạng A, B, C để thưởng thêm vào các ngày Lễ hoặc cuối năm, thưởng thâm niên.

 Saplastic cũng thường xuyên tổ chức và đài thọ chi phí cho CBCNV toàn Công ty đi tham quan, du lịch, nghỉ mát ít nhất 1 lần/năm, tối thiểu 02 ngày/lần/năm

• Về môi trường làm việc: Các nhân viên được tiếp cận với môi trường làm việc

hiện đại, công bằng, năng động và lành mạnh Người lao động làm việc 8 tiếng/ngày hoặc làm theo ca 8 tiếng, tất cả các nhân viên đều có cơ hội được phát huy tối đa khả năng sáng tạo và vốn kiến thức hiểu biết Các cuộc họp giao ban được diễn a định kỳ để phổ biến công việc cũng như giải quyết kịp thời, nhanh chóng những vấn đề phát sinh Ban Lãnh đạo Công ty chủ trương xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả, nhanh chóng, đảm bảo được tính trung thực, phổ biến, chính xác tạo môi trường làm việc hiệu quả phục vụ tốt cho công tác sản xuất, kinh doanh

Các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp được Ban Lãnh đạo xem xét kỹ lưỡng hàng tháng, hàng quý để đánh giá cũng như đưa ra những điều chỉnh kịp thời, mang lợi hiệu quả, lợi ích cao nhất cho Công ty Bên cạnh đó, Công ty đã áp dụng việc đánh giá nội bộ theo tiêu chuẩn quản lý chât lượng ISO 9001:2008 để đảm bảo tính khách quan, trung thực Những đóng góp, chia sẻ và cống hiến của cán

bộ nhân viên trong Công ty đều được ghi nhận và đánh giá kịp thời.

• Một số hạn chế trong quản lý nhân sự: mục tiêu của công ty là đến năm 2020

sẽ mở rộng quy mô sản xuất với thêm 3 dây chuyển sản xuất, nhưng công ty chỉ tuyển dụng thêm một số ít lao động , e rằng không đủ đáp ứng nhân công cho các

hệ thống sản xuất sẽ mua thêm sắp tới.

1.2 Vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mọi doanh nghiệp đều bình đẳng chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Như vậy, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.

Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn có trong đơn vị Công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn là một công ty sản xuất quy mô lớn, với hệ thống dây chuyền hiện đại, đặc biệt với mục tiêu sắp tới là đến năm 2020, mở rộng quy mô sản xuất thêm 3 dây chuyền sản xuất, công ty cấp thiết phải có kế hoạch tuyển dụng thêm nhân công đồng thời tiến hành đào tạo nguồn nhân lực để tiếp nhận cũng như có thể vận hành, quản lý hệ thống vận chuyển tiên tiến, đáp ứng sự thay đổi liên tục của nền khoa học kỹ thuật cũng như đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị trường Bên cạnh đó, nhận thấy được một số hạn chế trong công tác bố trí nguồn nhân lực trên dây chuyền sản xuất cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đúng như mục tiêu đề ra của Saplastic

Vì vậy xây dựng chiến lược nhân sự là ưu tiên hàng đầu của công ty để có thể hoàn thiện và phát triển đội ngũ lao động một cách tốt nhất nhằm đáp ứng những mục tiêu

đã đề ra của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên.

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu

• Phân tích thực trạng về công tác phân bố nhân lực của công ty Saplastic, rút ra nhận xét về ưu điểm và những hạn chế trong công tác quản lý nhân sự.

• Hệ thống hoá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự của Saplastic

• Đề ra các chiến lược tối ưu nhằm giải quyết những vấn đề và hoàn thiện nhân sự công ty gặp phải, đồng thời phát triển đội ngũ nhân lực nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu đã đề ra.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự (QTNS)

2.1.1 Khái niệm cơ bản

• Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một công việc nào đó”.

• Còn theo giáo xư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng

công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể

“Như vậy Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.” ( Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê,

1996)

• Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi có nhân tham gia bất cứ hoạt động nào

• Tổ chức có thể lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, là chính trị hay tranh cử

• Quản trị nhận sự hiện diện khắp mọi phòng ban (H T Nguyễn)

ai trò của quản trị nhân lực.

2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu QTNS nhằm phụ vụ:

• Mục tiêu xã hội: QTNS tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội

• Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QTNS là một lĩnh vực doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

• Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: mội doanh nghiệp đều

có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị cảu nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân

sự đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy ( Nguyễn Thanh Hội Quản trị nhân sự Hà Nội: NXB Thống kê, 2002)

2.2 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

2.2.1 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

2.2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng cung dưng nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất - kinh doanh

2.2.3 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực

• Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

• Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

• Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

• Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

• Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

• Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

2.2.5 Tạo động lực làm việc cho người lao động

• Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm đến Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường, Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội, Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.

• Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội

2.2.6 Tổ chức quá trình lao động

Bố trí lao động bao gồm các hoạt động :

• Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

• Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác

• Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn.

• Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn

• Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp

2.2.7 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

• Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

• Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc

• Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

2.2.8 Trả công và đãi ngộ lao động

Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Nó bao gồm:

• Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ.

• Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi

nhuận).

• Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…)

2.2.9 Giải quyết các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao độn

(Trần Kim Dung Quản trị nguồn nhân lực TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2010 )

2.3 Môi trưởng quản trị nhân sự

Môi trường quản trị được chia ra làm hai loại: môi trường tổng quát và môi trường đặc thù Môi trường tổng quát bao gồm các lực có khả năng ảnh hưởng đến tổ chức nhưng nó không thể hiện rõ nét hoàn toàn, đó là các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, và khoa học kỹ thuật Môi trường đặc thù (mà các tác giả Marketing thường gọi là môi trường vi mô) trực tiếp ảnh hưởng đến sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Môi trường này bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan chính phủ, và các nhóm áp lực

(David A DeCenzo, Stephen P Robbins and Susan L Verhulst Human Resource

Management Wiley, 2013)

2.3.1 Môi trường bên ngoài

• Chính trị - Pháp luật: Sự ổn định của chế độ chính trị, các quy định , luật ban hành về chính sách lao động Luật lao động ảnh hưởng mạnh nhất.

• Kinh tế: Sự suy thoái hay tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp, từ đó tác động đến các chính sách lao động của doanh nghiệp.

• Văn hóa – Xã hội

 Dân số, lượng lao động

 Sự thay đổi giá trị văn hóa, lối sống

 Trình độ học vấn

 Đẳng cấp, mức thang giá trị

• Công nghệ

 Đặc điểm khoa học kỹ thuật hiện nay

 Các đồi hỏi về trình độ và tay nghề của người lao động

2.3.2 Môi trường bên trong

• Đối thủ tiềm năng: khi gia nhập ngành có thể có sự lôi kéo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn của doanh nghiệp hiện tại

• Khách hàng: Phải khiến cho nguồn lao động ý thức được khách hàng là “Thượng đế”, là người đem lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như chính bản thân người lao động

• Nhà cung cấp: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp nhằm tạo sự ổn định đầu vào của nguyên vật liệu

• Sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp, từ đó làm giảm lợi ích mà doanh nghiệp cũng như người lao động nhận được Vì vậy cần có sự nghiên cứu, không ngừng cải tiến sản phẩm.

• Đối thủ cạnh tranh

 Chế độ chính sách để giữ nhân viên, cải tiến môi trường làm việc phúc lợi

 Tại sao nhân viên giỏi ra đi? PR của tổ chức như thế nào là thu hút?

( Bùi Hoàng Lợi Quản trị nhân sự Tủ sách nhà quản trị kinh doanh)

2.4 Lựa chọn chiến lược

2.4.1 Hoach định, Tuyển mộ, Tuyển chọn lao động

• Bước một: Đề ra và dự báo nhu cầu Ngoài nhu cầu sản phẩm dịch vụ dự phòng

doanh thu, khối lượng đáp ứng còn

 Số người thay thế dự kiến – chất lượng và nhân cách của nhân viên

 Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường mới

 Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị là tăng năng suất

 Nguồn tài chính có sẵn

Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân

sự Cung cấp phương tiện tính toán bao nhiêu và loại công nhân viên nào, nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu, trong cơ quan huấn luyện để co khả năng cho

tương lai Công ty nhỏ thì biết khả năng của nhân viên Lớn thì sao? Cần quản trị

hồ sơ khoa học, biết rõ nhân viên không phải là chuyện dễ dàng

Hệ thống thông tin máy tính

Phải vi tính hoá thông tin bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính cho khả năng của nhân viên đó

 Mã số kinh nghiệm trong công việc: bộ mô tả kinh nghiệm, chức danh, mã

số, ngày sinh, mô tả các công việc hiện tại, trước, tương lai.

 Kiến thức sản xuất - Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khoá đào tạo

 Ngoại ngữ

 Sở thích nghề.

 Thành tích công tác

• Bước 2: Đề ra chính sách: Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể

Ap dụng chính sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu thì sao? Nhân viên cần có chính sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn

• Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.

 Khiếm dụng nhân viên: thiếu nhân viên theo khả năng, thuyên chuyển đúng khả năng và tiềm năng của họ, thăng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển m.

 Thuyên chuyển: lý do thuyên chuyển, đi đâu, đáp ứng nhu cầu nhân viên? Nhàm chán không vui khi làm ở vị trí đó? Nhu cầu sản xuất hay bộ phận khác

 Thăng chức: nhờ vào thông tin cá nhân, hồ sơ nhân viên, vì điều kiện văn hoá?.

 Giáng chức: khác trên hay tế nhị, phức tạp, khó khăn.

 Tuyển mộ tuyển chọn: xem sau Thặng dư nhân viên: hạn chế tuyển dụng – giảm giờ lao động – cho về hưu sớm – giản thợ – cho nghỉ tạm thời

• Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Sau đó rút kinh nghiệm.

• Các phương pháp dự báo:

 Phân tích xu hướng: (Trend analysis) phân tích lôgic qua cuối kỳ mỗi năm.

 Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất giữa một số nguyên nhân nào đó với công nhân cần phải có để đạt được Tam suất chẳn hạn (năng suất được giữ nguyên).

 Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số VD: hoạt động kinh doanh so với tuyển dụng Có thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu nhân

sự tương đối chính xác Đưa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ sau đó vẽ đường qua theo xu hướng từ đó dự đoán

 Sử dụng máy tính: Nhập lượng và phần mềm sẽ cho kết quả Phụ thuộc vào mức

độ của phần mềm đó thiết kế như thế nào

 Phán đoán của cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, óc phán đoán.

 Kỹ thuật Delphi: Công ty Rand Tốn kém

 Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức

Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó

Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng

mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:

• Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức

• Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực ).

• Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực

• Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan ( Bùi Hoàng Lợi Quản trị nhân sự Tủ sách nhà quản trị kinh doanh)

2.4.2 Đào tạo và phát triển

“Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi Một

xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời

đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.”( Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân

sự Hà Nội: NXB Thống kê, 1996)

Thời đại đại bùng nổ, kiến thức kỹ năng mới rất cần nên Đào tạo và phát triển Tiên đoán những tương lai và đào tạo thích hợp đối phó với khó khăn tương lai Thay đổi trong nhân sự không bao giờ diễn ra êm ái, phẳng lặng Nếu nắm bắt kịp thời và chuẩn bị chương trình đào tạo phát triển sẽ bị phản kháng mạnh từ nhiều phía, giải thích dưới kỳ vọng và kinh nghiệm chứ không đơn giản giải thích Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

• Dạy kèm: Tại chỗ, một kèm một, như trợ tá, phụ lý, tạo cơ hội quan sát và được

giao một số việc phải quyết định, cấp quản trị kèm phải có kiến thức toàn diện liên quan đến công ty, muốn chia sẽ thông tin, mất thời gian, đào tạo lâu.

• Các trò chơi kinh doanh: Trò quản trị, mô phỏng tình huống, người tham dự

chơi trò đó, thủ vai, các thành viên tham dự quyết định, hướng theo nhóm…

• Điển cứu quản trị: Nghiên cứu trường hợp điển hình, mô phỏng vấn đề nan giải

thực tế và giải quyết, có thể dùng não công nhóm, có người điều khiển.

• Phương pháp hội nghị: Các thành viên chung mục đích, người điều khiển quan

trọng, các thành viên lắng nghe, phát biểu, người tham gia không thấy mình đang huấn luyện, mà đang giải quyết khó khăn

• Mô hình ứng xử: Vidéo minh hoạ, học viên quan sát, liên hệ khó khăn đang gặp

của mình Các nhà quản trị đặc thành tích và mục đích cao

• Kỹ thuật nghe nhìn: Phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, tốn kém, nhưng

minh hoạ rõ, ngưng để giải thích.

• Sinh viên thực tập: Vừa học vừa làm tại cơ quan nào đó Quan sát được nhân

viên có tiềm năng, có thể tuyển chọn làm việc cho công ty

• Đào tạo tại bàn giấy: Xử lý công văn, giấy tờ, mô phỏng cấp trên giao theo thông

tư nội bộ và tin tức do điện đàm gởi lại Các học viên sắp xếp giải quyết khoa học

• Đóng kịch: Đưa ra vấn đề nan giải, phân vai tự nhiên, cơ sở để thảo luận nhóm,

giúp thấu cảm thông cảm phẩm chất quan trọng cho nhà quản trị.

• Luân phiên công tác: Sang làm việc nơi khác nhằm có kinh nghiệm, tạo hứng

thú, đa năng đối phó khó khăn, áp dụng rộng hiện nay

• Giảng dạy theo thứ tự chương trình: Sách giáo khoa và máy hỗ trợ, đưa ra

câu hỏi sự kiện vấn đề, học viên trả lời, thông tin phản hồi theo trả lời Không cần giảng viên, tiếp thu từ phương tiện máy học viên trả lời, sai thì làm lại, đúng tiếp tục Mới mẻ ở Việt Nam

• Nhờ máy tính hỗ trợ: Thịnh hành, học và giải đáp ngay trên máy, dùng phần

mềm, hướng dẫn chi tiết

• Bài thuyết trình trong lớp: Hội trường, phù hợp cho thông tin mới, ít người

tham dự, giảng viên quan trọng, hỗ trợ máy móc phương pháp khác: Tại chức, ngoài giờ, học hàm thụ.

• Đào tạo công nhân Tại chỗ: Nỗ lực cả cấp trên, dưới, chịu trách nhiệm, tạo bầu

không khí, cấp trên biết lắng nghe Đào tạo học nghề: Lý thuyết và học tại chỗ, có lương

• Sử dụng công cụ mô phỏng: Computer hoá, hay hệt thực tế

• Xa nơi làm việc: Máy móc đặc xa nơi làm việc, giống trên, không giáng đoạn việc

học Người đã về hưu huấn luyện tốt

• Phương pháp khác: Tại chức, ngoài giờ, học hàm thụ.

2.4.3 Chính sách đãi ngộ, phúc lợi cho lao động

• Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

 Mục tiêu: đề ra chính sách lương bổng hợp lý.

 Kế họach ổn định nhưng cần uyển chuyển để kịp thay đổi phù hợp.

 Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng năng suất, mức thù lao dễ tuyển

mộ duy trì công việc và duy trì lực lượng lao động

 Thang lương công bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác.

 Trả lương trên cơ sở thành tìch lao động, xuất lượng sản phẩm đầu ra.

 Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần giờ làm vịêc hợp lý.

 Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu

 Chính sách: Phải phân tích yếu tố nội ngoại tại, ảnh hưởng đến chi phí lao động,

nhu cầu lao động, cung ứng, lương xí nghiệp Chi phí lao động trên tổng chi phí sản xuất, thế đứng cạnh tranh của xí nghiệp và mức độ quản lý thị trường Mức ổng định khối lương kinh doanh và tỷ lệ lao động, quy mô thị trường lao động mà

xí nghiệp tuyển mộ công nhân, mức lương thịnh hành trong khu vực ngành nghề Luật lệ nhà nước lương bổng giờ làm việc Sau đó đề ra những chính sách: chú trọng tuyển mộ nhân viên chất lượng, kế họach trả lương kích thích lao động, chú trọng phụ cấp kích thích phi tài chính, tạo cơ hội nhân cao trình độ chuyên môn, thăng thưởng và những ảnh hưởng tương tự kích thích lao động, đối chiếu mức lương với bên ngoài Mức độ đại biểu của công nhân tham dự của công nhân trong kế hoạch lương, nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức nào.

 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng:

 Đánh giá công việc: đánh giá từng công việc dựa vào bảng mô tả công việc.

 Thiết lập mức lương của công ty: Nhà quản trị tiến hành xắp xếp mức lương, muốn lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng

 Khảo sát lương bổng: Mức lương đang thịnh hành trong khu vực Công ty cử chuyên viên đến công ty đó nghiên cứu, tuy nhiên tốn kém và tốn thời gian Nhờ các cơ quan cung cấp thông tin, hiệp hội thương mại, nghiệp đoàn hoặc dịch vụ, phương pháp này ít tốn kém hơn Thống nhất khảo sát theo giờ công lao động, nếu hình thức khác thì chuyển về công lao động Sau đó tính mức lương trung bình thứ hạng của các xí nghiệp Hoặc đường trung tuyến trên đồ thị Đối với hành chánh sự vụ thì phải khảo sát kỹ và thận trọng vì mỗi công ty khác nhau về

cơ cấu tổ chức, mức độ công việc và tiêu chuẩn khác.

 Tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Công ty phải quyết định mức lương của mình cao hơn hay thấp hơn mức lương thịnh hành, khung lương như thế nào với công ty, hay so sánh với nghành

 Công ty áp dụng lương cao nếu: Chi phí lao động cấu thành trên một đơn vị sản phẩm tương đối nho Máy móc tốt, quản trị tốt làm cho chi phí lao động trên từng sản phẩm đầu ra thấp Khả năng độc quyền có thể bán giá sản phẩm cao hơn một

chút Công ty muốn duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo cơ hội tuyển mộ nhân viên, nâng cao tinh thần và công nhân làm việc trên trung bình.

 Công ty áp dụng mức lương thấp: Cung cấp cho nhân viên những khoản thu nhập

ổn định, chính sách tuyển dụng ổn định Trợ cấp tốt Có danh tiếng Thưởng xuyên tạo cơ hội làm thêm cao.

 Áp dụng bảng lương: Khi có sự thay đổi như tuyển dụng, thuyên thuyển, đổi ca, đề bạb thì áp dụng thang lương

 Phải có cơ cấu tiếp nhận khiếu nại lương Phương pháp cập nhật hoá cơ cấu lương: Thay đổi về cơ cấu, sự phát triển, hiện đại hoá loại công việc cũ lập công vịêc mới nên, phải có bảng mô tả chi tiết công việc mới cho thay đổi này Tất cả dựa vào bảng bang đầu Thay đổi này chỉ cục bộ

 Điều chỉnh mức lương theo định kỳ.

• Phúc lợi và đãi ngộ khác

 Theo quy định pháp luật: Dựa vào bộ luật lao động.

 Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế – Chương trình bảo vệ sức khoẻ – Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm – Các loại dịch vụ – Tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm – trợ cấp khác: chăm sóc trẻ nhân viên, chữa trị tim, phổi… Sáng kiến tuỳ Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất Quá trình tuyển dụng phức tạp, tốn kém nên phải có chiến lược kích thích và động viên nhằm duy trì củng cố và phát triển lao động

 Trả lương cho khối gián tiếp Cho nhân viên hàng chánh, sự vụ và các cấp quản trị Đòi hỏi điều kiện cho mỗi công việcc như thế nào.

2.4.4 Giao tế nhân sự

• Răng đe: Phỏng tay ngay: Thi hành ngay nếu không người đó cho mình là không

có lỗi Cảnh cáo: cảnh cáo trước nếu họ vi phạm thi sẽ áp dụng Hình phạt phù hợp: chạm lò lửa phải chịu nóng một thời gian Phỏng tay với bất cứ ai: Không thiên vị ai.

• Thi hành kỹ luật mà không phạt: Khi công nhân viên chức vi phạm sẽ bị nhắc

nhở miệng Nếu tái phạm sẽ bị nhắc nhở bằng văn bản, nếu vẫn tái phạm cho nghỉ việc vẫn ăn lương bình thường để suy nghĩ Tới cấp nào nhà quản trị thảo luận xem nhân viên đó vi phạm nữa không, có muốn làm việc không.

• Cho nghỉ việc: nặng nhất, và phải thận trọng

 Cho nhân viên nghỉ việc.

 Cho quản trị cao cấp nghỉ việc.

 Lý do kinh tế: do tình hình kinh doanh

 Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng về quan điểm - Năng suất giảm sút

 Quản trị trung cấp, quản đốc, chuyên viên

• Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác: Một hình thức ưu tiên , thường có thâm

• Người lao động và đối tượng lao động.

• Người lao động và máy móc thiết bị.

• Người lao động với người lao động trong quá trình lao động

2.4.5.1 Phân công lao động.

• Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.

• Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

2.4.5.2 Các hình thức phân công lao động:

• Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân.

• Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.

• Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận Ví dụ:

Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành chánh Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.

2.4.5.3 Hiệp tác lao động.

• Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các

bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công việc nào đó Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động.

• Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết Các thành viên trong nhóm sẽ

tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào Ðây chính là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.

Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải

quyết Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề Ðồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa người quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau.

Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được

xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó.

o Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau Hình thức này tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hóa, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trong sản xuất.

o Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau

Tổ sản xuất tổng hợp có thể tổ chức dưới hai dạng:

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan

chặt chẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất Ví dụ: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình thức này giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng suất lao động

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện

một giai đoạn công nghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoàn thành toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm, giảm thời gian sản xuất trong ngày.

 Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày.

o Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc.Ưu: sinh hoạt thuận lợi, theo dõi và thống kê năng suất lao động từng người nhanh Nhược: chế độ bàn giao ca phức tạp, đối với sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài xác định kết quả công việc khó khăn.

o Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ở những chỗ nhất định hoặc cùng sử dụng chung máy móc thiết bị.Ưu: đảm bảo máy móc hoạt động liên tục, giảm thời gian chuẩn bị và kết thúc Nhược: sinh hoạt tổ khó khăn, quản lý phức tạp nên áp dụng đối với những sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài.

 Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức

số ca phụ thuộc các yếu tố sau:

 Ðặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt động liên tục nếu ngừng gây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim phải sản xuất 3 ca.

 Ðộ dài ca làm việc ( 8 giờ): 2 hoặc 3 ca.

 Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao động Do đó chú ý ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca).

Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá trình thực hiện công việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự trao đổi thông tin với nhau Qua đó cấp trên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến khích họ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều hơn Quá trình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên, mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên muốn đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, nhờ vậy mà năng suất lao động được cải thiện.

(PGS.TS Lê Văn Tâm và PGS.TS Ngô Kim Thanh Giáo trình Quản trị nhân sự Hà Nội:

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2005)

Mô hình cơ sở lý thuyết:

Môi trường bên trong : Đối thủ tiềm năng, Khách hàng, Nhà cung cấp, Sản phẩm thay thế, cạnh tranh trong ngành

Nhu cầu nhân sự của doanh

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết

Tài liệu tham khảo

A.DeCenzo, David Human Resource Management Wiley, 2013.

Bùi, Lợi Hoàng Quản trị nhân sự Tủ sách của nhà quản trị kinh doanh, n.d.

Lê, Tâm Văn Giáo trình quản trị doanh nghiệp Hà Nội: NXB Đại học kinh tế Quốc dân, 2005 Nguyễn, Hội Thanh Quản trị nhân sự Hà Nội: NXB Thống kê, 2002.

Nguyễn, Thân Hữu Quản trị nhân sự Hà Nội: NXB Thống kê, 1996.

Trần, Dung Kim Quản trị nguồn nhân lực TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh,

2010

2.5 Hạn chế của nguồn dữ liệu thứ cập

• Các thông tin chủ yếu qua thu thập và đã có sự xử lý, biên soạn lại mà không có

sự khảo sát thực tế nên thiếu sự thực tiễn và tín ứng dụng

• Số liệu thứ cấp này đã được thu thập cho các nghiên cứu với các mục đích không hoàn toàn giống với vấn đề của em đang nghiên cứu nên khó phân loại dữ liệu.

• Phần lớn cơ sở dữ liệu em thu thập được đều là sách và giáo trình đã được viết

và biên soạn khá lâu, nên lỗi thời, có nhiều kiến thức và thông tin không phù hợp với môi trường quản trị hiện tại.

Không hành Sa thải – Cho nghỉ tạm thời/ Đào tạo, Chế độ lương

động Tuyển thêm lao động phát triển thưởng, đãi ngộ

khuyến khích mọi thành phần kinh tế phát triển trong môi trường cạnh tranh bình đẳng và bảo vệ quyền lợi giữa các bên.Gia nhập WTO, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường cũng như thu hút nguồn đầu tư.

• Đối với ngành bao bì, nhà nước ta chủ trương phát huy mọi nguồn lực của ngành

để hiện đại hóa ngành bao bì và thay thế hàng nhập, đảm bảo đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của hàng hóa

• Đối với Tp Hồ Chí Minh, là nơi Trụ sở chính của Tổng công ty, cũng là nơi các phòng ban, công ty con, kho xưởng của Tổng công ty đóng, là một Thành phố rất phát triển, năng động, có rất nhiều khu công nghiệp, doanh nghiệp đóng trên địa bàn, thu hút nguồn lao động trên cả nước Thành phố có Ban lãnh đạo sáng suốt

và linh hoạt, luôn tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp trên địa bàn phát triển

Có thể nới đây là một thành phố lí tưởng đề bất kì một doanh nghiệp, công ty nào đặt trụ sỏ chính cũng như hoạt động.

3.1.2 Kinh tế

• Trong những năm gần đây, Nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định

Theo thống kê: GDP năm 2011: 1400USD, năm 2012: 1540USD, năm 2013: 1960

USD, năm 2014: 2.028 USD

• Tỷ lệ lạm phát liên tục giảm , năm 2012: 6.81%, năm 2013: 6.2%, lạm phát năm

2014 tiếp tục được kiềm chế, chỉ số CPI 2014 tăng 4,09% Đây là mức rất thấp so với mục tiêu kiềm chế lạm phát 7% và cũng là mức thấp nhất trong 13 năm trở lại đây Tuy nhiên lạm phát thấp là do tổng cầu yếu, người dân phải thắt chặt chi tiêu Đời sống người dân gặp nhiều khó khăn, sản xuất đình đốn Hiệu quả đầu tư thấp, tỷ lệ nợ xấu vẫn tăng cao Có thể thấy sự khôi phục kinh tế vẫn còn chậm Sản phẩm của Công ty Saplastic phục vụ cho nhu cầu của nhiều ngành như chế biến thực phẩm, thuỷ sản và các ngành khác nên tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng

như tốc độ tăng trưởng của các ngành công nghiệp, tình hình lạm phát, v.v ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty.

• Các nguyên liệu nhập khẩu của Saplastic chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguyên vật liệu, Saplastic thanh toán các đơn hàng nhập khẩu chủ yếu bằng nguồn ngoại

tệ mua của Ngân hàng Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ tác động đến giá thành nguyên liệu đầu vào của Saplastic, từ đó gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Trong năm qua, tỷ giá đồng USD tăng 1,5% (giá mua vào ngày 31/12/2014: 21.405 đồng/USD tại ngân hàng Vietcombank) Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến chi phí nhập khẩu nguyên liệu sản phẩm, khiến tỷ lệ giá vốn hàng bán tăng mạnh so với năm trước Để giảm thiểu rủi ro chênh lệch tỷ giá, Công ty đang cố gắng đẩy mạnh việc xuất khẩu hàng sang các nước khác nhằm gia tăng thêm nguồn ngoại tệ.

• Chiều ngày 28/10/2014, Ngân hàng Nhà nước đã có quyết định về việc giảm trần lãi suất huy động, cho vay bằng VNĐ cũng như lãi suất tiền gửi bằng USD được điều chỉnh giảm từ ngày 29/10/2014 Lãi suất giảm tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng quy mô, tuy nhiên khả năng tiếp cận nguồn vốn của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do các điều kiện ngân hàng đặt ra Mức lãi suất này vẫn là khá cao so với mức lượi nhuận mà doanh nghiệp đạt được

• Tỷ lệ thất nghiệp ở nước ta có sự tăng nhẹ từ 1.81%(2012) lên 1.9%(2013), 2.08

% (2014) Người lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế năm 2014 ước tính 53 triệu người, tăng 800.000 người so với năm 2013.

(GDP, Tỷ lệ lạm phát, Tỷ lệ thất nghiệp dựa theo số liệu của Tổng cục thống kê Việt Nam)

3.1.3 Văn hóa – xã hội

• Tp Hồ Chí Minh với đặc điểm là có nhiều khu công nghiệp, nhà máy, xí nghiệp nên thu hút rất đông lao động trên cả nước, có thể nói Tp Hồ Chí Minh tập trung nhiều lao động nhất cả nước Vì vậy thị trường lao động nơi đây khá dồi dào và phong phú tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trên địa bàn tuyển chọn lao động.

• Nền kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu, đòi hỏi của người dân về hàng hóa ngày càng cao không những về chất lượng mà hình thức sản phẩm( cụ thể bao bì) cũng rất được người tiêu dùng quan tâm, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất bao bì không ngừng nâng cao, cải tiến chất lượng sản phẩm.

• Với chính sách “ Người Việt dùng hàng Việt” được vận động và triển khai sâu rộng, đã góp phần khuyến khích người tiêu dung sử dụng hàng Việt Nam, tạo động lực cho các doanh nghiệp sản xuất và phát triển sản phẩm.

3.1.4 Công nghệ

• Ngành sản xuất bao bì là ngành đòi hỏi các kỹ thuật công nghệ hiện đại Trong nền kinh tế ngày càng phát triển, đất nước hội nhập với quốc tế, có thể nói các doanh nghiệp sản xuất bao bì ở Việt Nam đã dần tiếp cân và ứng dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới góp phần lớn nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

• Sử dụng công nghệ hiên đại đòi hỏi đội ngũ lao động được đào tạo bài bản về công nghệ đề có thể vận hành tốt máy móc thiết bị.

• Chiến lược công nghệ của Saplastic

 Công nghệ toàn diện: Nỗ lực đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng về kỹ thuật,

bảo quản vệ sinh an toàn thực phẩm, tính chất cơ lý, độ cản khí và hơi nước của bao bì, chuẩn mực ổn định về chất lượng Đối với nhu cầu thị trường bao gói thực phẩm, SAPLASTIC thỏa mãn yêu cầu chất lượng của khách hàng, nhất là các yêu cầu hợp lý về các tiêu chuẩn kỹ thuật.

 Công nghệ cạnh tranh: Do kinh nghiệm về tính năng từ máy Shin Han SH-1300

và nhất là qua nghiên cứu công nghệ vật liệu, hiện nay SAPLASTIC đã sản xuất các loại màng nhôm phức hợp (4 lớp), màng PET/LLDPE (3 lớp) với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự khác biệt về chất lượng và thế mạnh cạnh tranh trên phân khúc thị trường này Tuy nhiên, do giới hạn về việc mở rộng quy

mô sản xuất (với 2 dây chuyền công nghệ), SAPLASTIC phải chọn lọc khách hàng, chưa thể mở rộng để đáp ứng yêu cầu của thị trường.

 Công nghệ sạch: Saplastic xây dựng và thực hiện quản trị môi trường sản xuất

theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 :

Với quan điểm “bảo vệ trái đất là bảo vệ ngôi nhà chung của nhân loại”, SAPLASTIC đã thực hiện sản xuất một cách nhất quán theo các chính sách : ·

 Tuân thủ pháp luật và các yêu cầu khác liên quan đến môi trường

 Xác định các khía cạnh tác động đến môi trường trong quá trình sản xuất

để kiểm soát chặt chẽ lượng rác thải, xây dựng lộ trình thay thế dần các hóa chất có chỉ số tác động môi trường cao bằng loại ít tác động hơn (ví

dụ thay methanol-nhập khẩu, bằng etanol-sản xuất từ cồn thực phẩm nhằm giảm thiểu sự cạn kiệt nguồn tài nguyên)

Tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên nhằm mục đích.

 Tiết kiệm năng lượng.

 Giảm thiểu hóa chất thải.

 Thực hiện quản lý hóa chất thải gây ảnh hưởng môi trường.

 Tối ưu hóa đầu vào: Hiện nay, 68% chi phí sản xuất của là nguyên vật liệu nhập

từ các nhà cung cấp tầm cỡ trên thế giới như: Dupon, Exxon Mobil, Dow Chemicals và tầm châu lục như Sakata Inx, TPC, Siam Cement Group, Polyplex, P&P… được SAPLASTIC lựa chọn với chỉ số ổn định lâu dài về chất lượng, khả năng cung ứng tuyệt đối, hệ số rủi ro thấp, và đặc biệt là sự tuân thủ tiêu chuẩn

an toàn thực phẩm theo quy định của EC.

3.1.5 Quốc tế

• Trên thế giới còn xung đột ở một số nơi nhưng hòa bình và hợp tác vần là xu thế chính Các nước tăng cường hợp tác kinh tế và chính trị Toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho toàn cầu hóa công nghệ giữa các nước thường xuyên hơn Việt Nam gia nhập WTO, tạo nhiều điều kiện cho các doanh nghiệp giao lưu, học hỏi cung cách làm việc cũng như các phát minh công nghệ tiên tiến trên thế giới.

• Thị trường sản xuất bao bì thế giới phát triển mạnh, việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất được thúc đẩy mạnh Khu vực châu Á cong nghệ mới của Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan và Trung Quốc khẳng đinh vị thế và chiếm lĩnh thị trường

• Những đặc điểm trên của môi trường quốc tế tạo cho Saplastic nói riêng và ngành sản xuất bao bì nói chung nhiều cơ hội để phát triên sản xuất, bên cạnh đó cũng đặt ra những thách thức lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ là công ty

nước ngoài đã và sẽ tham gia vào thị trường sản xuất bao bì Việt Nam, có lợi thế

về vốn, công nghệ.

Phân tích các đặc điểm của môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị - pháp luật, công nghệ, quốc tế…); đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến cách thức lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

3.2 Phân tích vi mô

3.2.1 Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

• Đối thủ tiềm năng: Rào cản gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng là khá cao

 Yêu cầu về chất lượng sản phẩm: Những khách hàng luôn tín nhiệm và đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, nên một nhà cung ứng nào đó phải chứng minh được sản phẩm của mình là chất lượng Tiếp đó, lực lượng bán hàng của họ phải thuyết phục được giá trị vượt trội mà mình có thể mang lại cho khách hàng với mức giá phù hợp hơn so với đối thủ cạnh tranh Có như thế thì những công ty gia nhập sau mới có cơ hội đứng vững.

 Thương hiệu, uy tín: chính là rào cản lớn nhất cho những công ty muốn gia nhập vào Ngành Sau nhiều năm hoạt động, các công ty hiện tại trong Ngành đã giành được nhiều sự tín nhiệm của khách hàng, tích lũy nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, có mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp vật liệu, đội ngũ nhân viên

am hiểu thị trường và khách hàng, quy mô ngày một mở rộng Do đó, họ giành được nhiều ưu thế vượt trội hơn hẳn Những công ty gia nhập sau sẽ mất rất nhiều thời gian mới có thể kiểm soát được mọi hoạt động của mình.

 Quy mô, công nghệ sản xuất: Nếu các công ty gia nhập sau có nguồn lực tài chính mạnh, máy móc hiện đại, đảm bảo cung ứng hàng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng thì lại là một đe dọa cho những công ty đang hoạt động trong Ngành.

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Hiện nay nhà nước có chính sách mở cửa thị trường, tạo điều kiên cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt Nam Vì vậy ngoài các đối thủ cạnh tranh trong nước, các công ty sản xuất nước ngoài là một thách thức lớn cho những công ty trong Ngành

• Năng lực nhà cung cấp

 Nguồn nguyên liệu : Hơn 90% nguyên vật liệu chính dùng để sản xuất đều phải nhập khẩu từ nước ngoài Trong năm qua, nhìn chung giá nguyên liệu đầu vào vẫn tăng cao dẫn đến giá vốn hàng bán tăng Để hạn chế rủi ro này, Công ty đã chủ động thực hiện ký kết các hợp đồng thu mua nguyên liệu dài hạn với các nhà cung cấp lớn (Công ty Cổ Phần Nhựa YOUL CHON VINA, Công ty TNHH MTV Tổng Công Ty Thái Sơn ) nhằm đảm bảo sự ổn định của giá nguyên vật liệu đầu vào.

 Một số nhà cung cấp nguyên liệu :

xuất

Màng BOPP Stenta Films (M) SDN BHD Malaysia

P&P Group Company Ltd Hongkong Màng PET AJ Plast Public Company Limited Thailand

Polyplex Public Company Limited Thailand Màng MPET AJ Plast Public Company Limited Thailand

Polyplex Public Company Limited Thailand Màng MCPP Flexible Packaging Corporation Philippines

Polyplex Public Company Limited Thailand

Kolon Industries, Inc Korea

SCG Plastic Co., Ltd Thailand

Mực in Công ty TNHH SX TM DV Bình Khánh Vietnam

Công ty TNHH Sakata Inx Việt Nam Japan Công ty Tae Young Vina Chemical Korea Bảng 3.1: Danh sách nhà cung cấp nguyên vật liệu

(Nguồn: BẢN CÁO BẠCH CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA SÀI GÒN)

 Tuy nhiên, công ty phải tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp, đi kèm quá trình sản xuất thử mẫu, đánh giá nguyên liệu Khi chất lượng nguyên liệu không đồng đều dẫn đến nguy cơ khó kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất, từ đó dễ dẫn đến các sản phẩm cuối cùng có chất lượng không đảm bảo.

 Nguồn lao động: Trụ sở công ty và cơ sở sản xuất đều ở trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh, là nơi tập trung nguồn lao động lớn nhất cả nước, vì vậy công ty có nhiều điều kiện để tuyển chọn nguồn lao động phù hợp

 Nguồn vốn: Do Công ty sử dụng nợ vay cho các hoạt động sản xuất khá nhiều, nên khi hạn mức vay ngân hàng bị cắt giảm sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình mua nguyên vật liệu đáp ứng cho sản xuất.Vốn điều lệ tính đến 31/12/2014: 124.999.900.000 VNĐ

• Năng lực người mua

 Saplastic chủ yếu cung cấp bao bì cho thị trường trong nước.

 Có thể nói khách hàng của Saplastic khá đông, phong phú, có rất nhiều khách hàng là các nhà sản xuất lớn, như VinaCafe, Vinamilk, Accecook, Suntory Pepsico, Masan, Nestle, Ajinomoto, Bayer, Miwon, Biscafun, Uni President, Uniben, Vifon,

CP group Điều này phần nào đảm bảo đầu ra cho Saplastic Đồng thời làm việc

và cung cấp bao bì cho những khách hàng lớn sẽ tạo thương hiệu, niềm tin trên thị trường cho Tổng công ty

 Công ty đã dần hình thành mối quan hệ hợp tác để đi đến kí hợp đồng cung cấp màng ghép phức hợp cho những công ty đa quốc gia như màng café cấp I của Nestle, màng thuốc trừ sâu của Bayer, công ty sữa IDP, Mộc Châu, Nutri Food, Unilever… và dần mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực.

 Tuy nhiên, nhằm đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm trên thị trường, các công

ty này luôn đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao, được kiểm tra kĩ lưỡng.

 Phần lớn khách hàng của Saplastic có đặc điểm mua hàng với số lượng lớn, nhu cầu ổn định , do đó họ có khả năng ép giá đối với nhà cung cấp.

• Sản phẩm thay thế: Số lượng sản phẩm thay thế trong ngành bao bì khá nhiều,

phong phú về chất liệu cũng như phương pháp sản xuất, điều này đòi hỏi các nhà sản xuất bao bì luôn phải cảnh giác, không ngừng cải tiến sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng đề trành hiện tượng mất khách hàng.

• Cạnh tranh trong ngành

 Lĩnh vực bao bì nhựa màng ghép là lĩnh vực có tiềm năng phát triển rất lớn nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này như Tiến Phát, Trung Sơn, Bình Lộc… một số Công ty, Nhà máy trong nước mà chủ yếu là khu

vực Thành phố Hồ Chí Minh cũng đang đầu tư rộng rãi để theo đà cạnh tranh về công nghệ và thị phần

 Năm 2015 dự báo là năm các doanh nghiệp nhựa sẽ bị cạnh tranh rất quyết liệt trong khu vực Asean khi hàng rào phi thuế quan sẽ được dỡ bỏ Đồng thời, các nhà đầu tư nước ngoài vẫn đang có hướng đi sâu vào thương trường Việt Nam

Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gây gắt, Saplastic không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước, mà còn cạnh tranh với những doanh nghiệp có tiếng trong lĩnh vực bao bì nhựa và hàng nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới

 Điều này đỏi hỏi Công ty phải thúc đẩy nhanh khâu cải tiến, đầu tư công nghệ mới, nghiên cứu sản xuất những sản phẩm mang tính cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu về chất lượng cao, phát triển những cấu trúc bao bì mới nhằm giảm thiểu giá thành và đảm bảo chất lượng ổn định, để nâng cao thế cạnh tranh.

Đối thủ tiềm năng:

- Yêu cầu về chất lượng sản phẩm

- Nhiều khách hàng lớn có khả năng ép giá cao

Sản phẩm thay thế:

Có nhiều sản phẩm thay thế với các chất liệu khác nhau: nilon, carton, thủy tinh

Hình 3.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

 Đã thử nghiệm thành công một số cấu trúc có kỹ thuật phức tạp và đã được một

số khách hàng chấp nhận, đặc biệt, với công nghệ mới nên giá thành sản xuất thấp hơn nhiều so với công nghệ cũ vì vậy sẽ có lợi thế rất lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ mạnh khác

 Là đơn vị đầu tiên và duy nhất đến thời điểm hiện tại ở Việt Nam sở hữu phòng thử nghiệm về lĩnh vực kiểm tra cơ lý Bao bì đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 17025, thực hiện 3 chức năng: Nghiên cứu và phát triển; kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào nhằm đảm bảo ổn định chất lượng sản xuất; kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo ổn định chất lượng bao bì giao khách Điều này đã góp phần đáng kể trong việc tạo niềm tin cho khách hàng, đặc biệt là các khách hàng yêu cầu kĩ thuật cao, chuẩn xác hoặc các công ty đa quốc gia.

 Vị thế và thương hiệu của Công ty đã có chỗ đứng trên thương trường Đặc biệt, năm 2013 là một năm mà Công ty đã đạt được nhiều thành tích, đã được nhiều tổ chức chứng nhận và đang ngày càng được phát huy Nhiều khách hàng chưa có hợp đồng mua bán với công ty nhưng cũng đã có mối quan hệ rất trân trọng

 Đã đi vào chuyên môn trong việc bán hàng, có sự tư vấn về kỹ thuật ngành Bao bì nhựa mềm phức hợp cho khách hàng Được khách hàng yêu mến và chấp thuận dịch vụ giao hàng và hậu mãi - Lực lượng cán bộ kỹ thuật có chuyên môn cao từ những đơn vị lớn đã về với công ty, đủ khả năng để giải quyết các vấn đề về kỹ thuật cao.

 Hàng hóa cung cấp có chất lượng tốt, tương đối ổn định về giá cả…

qua quy trình kiểm tra nghiêm ngặt theo các tiêu chuẩn ISO, HACCP, FSSC 22000 cho nên cũng còn một vài trường hợp khách hàng khiếu nại.

 Trong một số lĩnh vực Bao bì, giá bán hàng của Công ty chưa thực sự cạnh tranh

so với nhiều đối thủ.

 Do vốn vay với hạn mức hạn chế cho nên việc tiếp cận với việc mua nguyên vật liệu giá sỉ trực tiếp từ nhà cung cấp nước ngoài cũng hạn chế cho nên chỉ mua qua thương mại với giá cao, vì vậy giá bán hàng của công ty chưa thực sự cạnh tranh so với nhiều đối thủ, mặc dù công ty đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, tiết giảm hao hụt định mức dưới chuẩn cho phép của công ty

 Mặc dù hiện nay công ty đang có những khách hàng lớn như: VinaCafe, Vinamilk, Accecook, Suntory Pepsico, Masan, Nestle, Ajinomoto, Bayer, Miwon, Biscafun, Uni President, Uniben, Vifon, CP group và các khách hàng đã đàm phán thành công chuẩn bị sản xuất thử để đi đến ký kết hợp đồng chính thức như: Unilever, bao bì màng nhôm Nestle (bao bì cấp I)… nhưng do sự không ổn định của ngân hàng trong việc hỗ trợ vốn vay, cho nên công ty rất cân nhắc trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng để cung cấp toàn diện, trọn bộ nhu cầu của khách hàng

 Công ty hiện đang chịu áp lực tài chính do thặng dư vốn cổ phần và vốn vay.

• Cơ hội

 Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng của bao bì, kiểm soát chặt chẽ những chỉ tiêu về cơ lý của bao bì trong quá trình sản xuất Khách hàng ngày càng đầu tư vào bao bì vì đó là hình ảnh của công ty.

 Ngành sản xuất Bao bì nói chung và ngành sản xuất Bao bì màng ghép phức hợp nói riêng vẫn được đánh giá là có tiềm năng do tỷ lệ tiêu thụ bình quân/đầu người tại Việt Nam còn thấp hơn các nước trong khu vực và trên thế giới Hơn nữa đây cũng là một nhu cầu tối ưu của bất cứ một sản phẩm tiêu dùng nào trên thị trường Các sản phẩm đều đòi hỏi mẫu mã Bao bì bắt mắt, sáng tạo mẫu mã không ngừng để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển của sản phẩm tiêu dùng.

 Thị trường miền Tây Nam Bộ và miền Bắc còn nhiều độ lớn cũng như khách hàng

và phân khúc sản phẩm để phát triển (bao bì dầu gội, bao bì nhiều line, bao bì túi zipper, bao bì có ống xả, Fitment Pouches, bao bì dược phẩm, thuốc bột, thuốc

bảo vệ thực vật ) Đặc biệt, thị trường màng nắp thạch ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc hiện nay có rất ít nhà cung cấp (chỉ có Saigon Trapaco, Liksin).

 Sự chuyển đổi và nguồn nhân lực thôi việc từ các đối thủ cạnh tranh tạo cơ hội cho Saplastic chiêu mộ thêm nhiều nhân tài, cũng như đặc điểm thông tin từ các đối thủ cạnh tranh để Công ty có những bước điều chỉnh phù hợp và tạo dựng mối quan hệ với những khách hàng mới thành công.

 Giá xăng dầu có xu hướng giảm vào dịp cuối năm giúp tiết kiệm phần nào chi phí nguyên vật liệu và chi phí sản xuất chung.

• Thách thức

 Trong năm 2014, sự suy thoái kinh tế của các năm trước trên toàn cầu và sự khủng hoảng nợ của một số nước châu Âu đã có sự ảnh hưởng không nhỏ trực tiếp đến nền kinh tế của Việt Nam mà đặc biệt là nợ xấu của hệ thống ngân hàng, dẫn đến việc cung cấp vốn bị hạn chế của hệ thống ngân hàng cho các doanh nghiệp cần thêm vốn để ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh nói chung và công ty CP Bao Bì Nhựa Sài Gòn nói riêng.

 Thị trường Bao bì màng ghép phức hợp Việt Nam đang có sự cạnh tranh rất gay gắt từ những tập đoàn đa quốc gia lớn mạnh hoặc các công ty Bao bì trong nước

có tiềm năng lớn Công ty Cổ phần Bao bì nhựa Sài Gòn cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh đó - Giá xăng dầu giảm vừa là cơ hội, vừa là thách thức lớn đối với công ty vì các khách hàng đồng loạt yêu cầu giảm giá thành sản phẩm trong khi nguồn cung nguyên vật liệu phụ thuộc vào thị trường nội địa do tình hình tài chính khó khăn.

 Việc cắt giảm hạn mức của các Ngân hàng đã ảnh hưởng không nhỏ về mặt tài chính của công ty.

 Các khách hàng truyền thống có sự phân hoá sâu sắc về hệ thống cán bộ phụ trách.

 Ngày càng có nhiều các công ty đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về tài chính, đặc biệt là các tập đoàn lớn đa quốc gia của nước ngoài

 Tại thị trường phía Bắc, Công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt về giá trong khi phí vận chuyển Nam - Bắc có xu hướng tăng cao.