Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020

Với những kiến thức đã được trang bị trong quá trình học tập, nghiên cứu và trải nghiệm thực tiễn, tác giả quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực t

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ANH MINH

ĐỒNG NAI – NĂM 2015

MỤC LỤC

TRANG BÌA

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 4

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 5

1.2.1.2 Phân tích công việc 6

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 6

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn 8

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 8

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 9

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 10

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 10

1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi 10

1.2.3.3 Quan hệ lao động 11

1.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp 12

1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 13

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 13

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 13

1.3.1.2 Mô trường vi mô 14

1.3.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp 14

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 16

1.4.2 Các phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 16

1.4.3 Các công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực 17

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế dầu khí 18

1.5.1 Khái quát về ngành dầu khí Việt Nam 18

1.5.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành dầu khí Việt Nam 18

1.5.1.2 Đặc trưng của ngành dầu khí 19

1.5.1.3 Vai trò của ngành dầu khí Việt Nam 19

1.5.1.4 Thuận lợi và khó khăn của ngành dầu khí Việt Nam 20

1.5.2 Giới thiệu về ngành tư vấn thiết kế dầu khí 20

1.5.2.1 Đặc điểm của ngành tư vấn thiết kế dầu khí 20

1.5.2.2 Đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế dầu khí 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ 23

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Giới thiệu về PVE 24

2.1.2.1Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi 24

2.1.2.2 Ngành nghề kinh doanh 24

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 25

2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí 26

2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động 26

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 27

2.2.3 Cơ cấu theo trình độ lao động 27

2.2.4 Thâm niên làm việc của nhân viên 28

2.2.5 Số lượng và cơ cấu nhân viên theo tính chất hợp đồng lao động 28

2.2.6 Tình hình biến động nhân sự 29

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại PVE 29

2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại PVE 30

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 30

2.3.1.2 Phân tích công việc 30

2.3.1.3 Công tác tuyển dụng 30

2.3.1.4 Kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn 36

2.3.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVE 38

2.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 38

2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 38

2.3.3 Thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại PVE 45

2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 45

2.3.3.2 Trả công lao động 48

2.3.3.3 Quan hệ lao động 52

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại PVE 56

2.4.1 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 56

2.4.2 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 59

2.4.2.1 Môi trường vĩ mô 59

2.4.2.2 Môi trường vi mô 61

2.5 Đánh giá cơ hội và nguy cơ của quản trị nguồn nhân lực công ty PVE 63

2.5.1 Cơ hội 63

2.5.2 Nguy cơ 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020 66

3.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020 66

3.1.1 Đối với lĩnh vực tư vấn và thiết kế 66

3.1.2 Đối với lĩnh vực khảo sát, kiểm định và dịch vụ công trình 66

3.1.3 Đối với lĩnh vực tư vấn quản lý dự án 66

3.1.4 Đối với lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật 67

3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PVE đến năm 2020 67

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020 68

3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực 68

3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích công việc một cách khoa học 68

3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn và quá trình tuyển dụng 71

3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVE 72

3.3.2.1 Nâng cao vai trò của hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 72

3.3.2.2 Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 73

3.3.3 Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại PVE 77

3.3.3.1 Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở cải tiến phương pháp giao việc, hướng dẫn công việc và sử dụng các công cụ đánh giá khoa học 77

3.3.3.2 Gia tăng sự gắn kết của CBCNV đối với công ty bằng các chính sách thù lao hợp lý và phát triển các giá trị văn hóa doanh nghiệp 78

3.3.4 Giải pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 81

3.5 Kiến nghị 82

3.5.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 82

3.5.2 Kiến nghị đối với Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CV.TD Chuyên viên tuyển dụng

CV.DT Chuyên viên đào tạo

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CP Cổ phần

EPC Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng

GĐ Giám đốc

IT Công nghệ thông tin

KPI Key Performenced Indicator – Chỉ số năng suất chủ yếu NDT Non Destructive Testing - Kiểm tra không phá hủy

PVE Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

SX-KD Sản xuất kinh doanh

TBP Trưởng bộ phận

TC-NS Tổ chức nhân sự

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 5

Hình 1.2: Quá trình phân tích công việc 6

Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 7

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp 11

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty PVE 25

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của PVE 32

Hình 2.3: Quy trình đào tạo của công ty PVE 39

Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực đề xuất 70

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động SX-KD của PVE giai đoạn 2012-2014 25

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tính tính đến tháng 09/2015 26

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến tháng 09/2015 27

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2012 - 2014 27

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tính đến tháng 09/2015 28

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo tính chất hợp đồng giai đoạn 2012 – 2014 28

Bảng 2.7: Tình hình thôi việc tại công ty giai đoạn 2012 - 2014 29

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá KPI về tuyển dụng năm 2014 của PVE 35

Bảng 2.9: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực của PVE 36

Bảng 2.10: Kết quả phân tích đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực 37

Bảng 2.11 Tổng hợp số lượng nhân viên được đào tạo giai đoạn 2012 - 2014 41

Bảng 2.12: Đánh giá KPI về đào tạo năm 2014 của PVE 42

Bảng 2.13: Thống kê ý kiến của CBCNV về đào tạo và phát triển trong PVE 43

Bảng 2.14: Kết quả phân tích đánh giá về công tác đào tạo và phát triển 43

Bảng 2.15: Thống kê ý kiến của CBCNV về đánh giá thực hiện công việc 47

Bảng 2.16: Kết quả phân tích về đánh giá thực hiện công việc 48

Bảng 2.17: Thu nhập bình quân người lao động công ty giai doạn 2012 - 2014 50

Bảng 2.18: Thu nhập bình quân từng nhóm chức danh trong PVE năm 2014 50

Bảng 2.19: Thống kê ý kiến của CBCNV về chính sách lương, phúc lợi 51

Bảng 2.20: Kết quả phân tích đánh giá của CBCNV về chính sách lương, phúc lợi 51

Bảng 2.21: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2014 của PVE 52

Bảng 2.22: Thống kê ý kiến của CBCNV về môi trường làm việc trong PVE 53

Bảng 2.23: Kết quả phân tích đánh giá của CBCNV về môi trường làm việc 53

Bảng 2.24: Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của PVE 55

Bảng 2.25: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 58

Bảng 2.26: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

Bảng 3.1: Bảng KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đề xuất 82

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp đó Hiện nay, trong thời kỳ kinh tế phát triển và cởi mở, cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khốc liệt, khi mặt bằng trình độ về khoa học kỹ thuật không còn chênh lệch quá xa giữa các doanh nghiệp, thì tài sản tri thức sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ ràng cho các doanh nghiệp Tài sản tri thức ấy chính là con người

Quản trị nguồn nhân lực là việc không đơn giản, bởi tâm lý con người luôn ở trạng thái động và mỗi người mỗi khác Để phát huy tối đa hiệu quả làm việc của con người trong tổ chức thì nhà quản trị cần thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực bằng cả khoa học và cả nghệ thuật

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí

đã có thương hiệu và uy tín vững mạnh trên thị trường tư vấn thiết kế cho ngành dầu khí Trong giai đoạn 2015-2020, Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân trong lĩnh vực tư vấn thiết kế khoảng 8-10%/năm Chính vì vậy, việc xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ năng lực cao, tay nghề chuyên môn giỏi, có khả năng thích ứng với các lĩnh vực khác nhau là nhiệm vụ vô cùng cấp thiết Tuy nhiên, những năm gần đây, tỷ lệ người lao động nghỉ việc ở công ty vẫn khá cao, đặc biệt có nhiều vị trí nghỉ việc là cán bộ cấp quản lý và chuyên viên Nhu cầu về nhân sự cấp trung trong công ty có nhiều thời điểm không được đáp ứng kịp thời do không tuyển được những người đủ năng lực chuyên môn cũng như tinh thần cống hiến Kết quả khảo sát sự hài lòng đối với công việc cũng cho thấy người lao động chưa thật sự hài lòng với công việc tại công ty Như vậy, để thực hiện thành công các chiến lược và định hướng kinh doanh của mình, các giải pháp hoàn thiện chính sách về nguồn nhân lực trong giai đoạn mới là nhu cầu thiết thực đối với công ty Với những kiến thức đã được trang bị trong quá trình học tập, nghiên cứu và trải nghiệm thực tiễn,

tác giả quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân

lực tại Tổng công ty Tƣ vấn Thiết kế Dầu khí đến năm 2020” để làm luận văn thạc

sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài hướng đến mục tiêu đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020 trên cơ

sở các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí

- Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian nghiên cứu: Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí

+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2012-2014 Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2020

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài này gồm:

- Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: các số liệu từ Tổng cục Thống kê, các báo cáo nghiên cứu thị trường của công ty, báo cáo tài chính của công ty và thông tin từ tạp chí của Tổng công ty Tư vấn Thiết kế dầu khí

Dữ liệu sơ cấp: tác giả thu thập bằng công cụ phỏng vấn chuyên gia và công cụ

sử dụng bảng câu hỏi khảo sát

Công cụ phỏng vấn chuyên gia: tác giả tiến hành phỏng vấn 05 chuyên gia

trong đó có 03 chuyên viên của BP.TC-NS gồm có: 01 Trưởng bộ phận TC-NS, 01 chuyên viên đào tạo, 01 chuyên viên tuyển dụng, 01 chuyên viên lao động - tiền lương

và 01 Trưởng bộ phận Trung tâm thiết kế Mục tiêu để xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty

Công cụ nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi có ý kiến của các chuyên

gia, tác giả tiến hành khảo sát 130 nhân viên tại Tổng công ty về sự hài lòng đối với

công việc mà họ đang thực hiện

- Phương pháp thống kê: Bảng câu hỏi được tác giả phân tích, kiểm định và thực hiện bằng phần mềm SPSS

- Phương pháp tổng hợp: từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí trong thời gian qua và đề ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Tổng công ty đến năm 2020

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có bố cục gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công

ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế

độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm (2011), Tr.07)

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của tổ chức Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh (Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr.01)

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguồn:Trần Kim Dung (2013), Tr.03)

1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm làm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Dù ở gốc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một

tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một

bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Quá trình tuyển dụng; Kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của DN Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện thông

qua các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp;

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh;

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp;

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr 44)

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Dự báo / Phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều

chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

Chương trình

Thực hiện:

Thu hút Đào tạo và phát triển

Trả công

và kích thích Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết

và điều kiện làm việc Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp sau: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên, khi cần có thêm một số công việc mới, khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

Quá trình phân tích công việc được mô tả như sau:

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013),Tr 72)

Hình 1.2: Quá trình phân tích công việc

Trong quá trình phân tích công việc thì bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô

tả công việc là quan trọng và cần thiết

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc là hai tài liệu cơ bản cần được xây dựng khi phân tích công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức Mục tiêu của tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người cho đúng việc Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc

Xác định giá trị công việc

Trả công khen thưởng

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

Phê duyệt kế hoạch

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Thông báo lý do

Lập kế hoạch thực hiện quý

Xem xét và phê duyệt

Thực hiện tuyển dụng

Đồng ý

Xét duyệt

Không

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Kiểm tra, trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp Các bài kiểm tra, trắc nghiệm cho phép đánh giá định lượng nhiều vấn

đề khác nhau như tri thức hiểu biết, khéo léo,… do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm gồm có 04 bước như sau:

+ Bước 1: Phân tích công việc

+ Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm

+ Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm

+ Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn cho phép đánh giá ứng viên

về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính cách, khả năng hòa đồng, mức

độ đáng tin cậy,… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng

Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 04 bước sau đây:

+ Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn

+ Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn

+ Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

+ Bước 4: Thực hiện phỏng vấn

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nội dung chính của nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường là các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện

ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn vá có

kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên có năng khiều phù hợp với công việc, đặc biệt đối với doanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thất rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị con người không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó được phát triển và là sản phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân con người, do đó, rất khá được xác định trước thời gian Khi con người hiểu rõ hơn về bản thân mình, họ sẽ cảm thấy những động cơ trong nghề nghiệp rõ ràng hơn Có tám loại động cơ nghề nghiệp sau đây (Theo Trần Kim Dung, 2013):

- Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật hoặc chuyên môn

- Được làm công việc quản trị

- Được làm việc sáng tạo

- Được làm việc độc lập

- Được làm công việc có tính ổn định và an toàn

- Được phục vụ người khác

- Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác

- Được làm các công việc đa dạng, phong phú

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc Hay có thể được hiểu là “các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hành động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với

cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai Phát triển là quá trình lâu dài, không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Các nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá kết quả thực hiện công việc, Lương và các khoản phúc lợi, và Quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu chuẩn đã thiết lập trước Đánh giá thực hiện công việc là một bước trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự bao gồm 05 bước như sau:

+ Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

+ Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

+ Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

+ Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

+ Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm có: Phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, và phương pháp phân tích định lượng

1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi

Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ lao động,… Theo tổ chức lao động quốc tế, “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bẳng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao

động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

Tiền lương tối thiểu là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi

để tái sản xuất sức lao động

Tiền lương danh nghĩa là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền

Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp:

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr 279)

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những mối quan hệ hình thành giữa các bên trong quá trình hoạt động của tổ chức, liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia

Điều kiện làm việc Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến Phúc lợi Tiền thưởng Phụ cấp Lương cơ bản

Cơ cấu hệ thống

trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

quá trình lao động Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động

và người sử dụng lao động

Trong quá trình lao động tập thể con người không những tác động vào giới tự nhiên mà tác động lẫn nhau, trao đổi hoạt động cho nhau, ràng buộc nhau bởi nhiều mối quan hệ mang tính chất xã hội Chính nhờ những quan hệ đó, con người đã cải tiến giới tự nhiên một cách hiệu quả, đồng thời có điều kiện ngày càng thỏa mãn đầy

đủ cho các nhu cầu khác của mình

Trong quá trình hoạt động của con người, quan hệ lao động không những chịu

sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường như kinh tế, văn hóa, chính trị mà còn chi phối, tác động lẫn nhau, ràng buộc nhau Hoạt động của con người vô cùng đa dạng

và phong phú, bao gồm nhiều lĩnh vực: công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ quan hệ lao động ở từng lĩnh vực có những đặc điểm riêng

1.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp

“Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên” (Nguồn: Nguyễn Mạnh Quân, 2011)

Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa các thành viên trong doanh nghiệp về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể Nếu có sự đồng thuận, văn hóa doanh nghiệp làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và tạo ra một sức mạnh tổng hợp Khi đó doanh nghiệp có một nền văn hóa mạnh Một nền văn hóa mạnh được thể hiện qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các biểu trưng Các biểu trưng trực quan bao gồm: kiến trúc đặc trưng, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, khẩu hiệu, ấn phẩm điển hình Những yếu tố này làm tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên phấn đấu vì các giá trị và các chiến lược chung của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hiện những giá trị mà mỗi thành viên cần căn nhắc khi quyết định hành động

Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hiệu quả là rất quan trọng Tuyển chọn thành viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý thức, gắn bó với công việc và giúp họ nhanh chóng hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu đối với người quản lý để xây dựng một môi trường văn hóa tích cực Giao cho nhân viên mới bắt đầu làm những công việc và yêu cầu họ tự tìm hiểu

và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin giá trị chủ đạo của doanh nghiệp và thứ tự ưu tiên đối với chúng Họ cũng được yêu cầu phải tham gia vào các hoạt động kinh doanh

để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập Bằng cách đó các nhân viên có điều kiện để

hòa đồng niềm tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giá trị chung của doanh nghiệp Xét từ góc độ quản lý, các thủ tục này chính là những cơ hội doanh nghiệp có thể sử dụng nhằm hòa nhập sức mạnh cá nhân với văn hóa doanh nghiệp thành vũ khí chiến lược

1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong số đó phải kể tới các yếu tố về môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, dân số - lực lượng lao động, chính trị - pháp luật, văn hóa

- xã hội, khoa học kỹ thuật công nghệ; và môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

 Kinh tế: tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý

nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang thị trường mới, cần đào tạo lại cho nhân viên Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Bên cạnh đó, sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát có ảnh hưởng đến đời sống của người lao động và ảnh hưởng lớn đến chính sách quản trị nhân lực nhất là những vấn đề như: Tuyển dụng, thu nhập, điều kiện việc làm,…

 Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực Điều này có tác động lớn đến chính sách tuyển dụng, chính sách việc làm của tổ chức

 Yếu tố chính trị, pháp luật: có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc

các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

 Văn hóa – Xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

 Khoa học kỹ thuật công nghệ: tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học

công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo,

đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới

có kỹ năng cao Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và

kỹ năng mới Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành nhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ kỹ thuật công nghệ mới đồng thời chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng thái năng động hơn, hiệu quả hơn

1.3.1.2 Mô trường vi mô

 Khách hàng: là những người mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do đó

doanh nghiệp cần quản lý nhân viên sao cho tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng vị trí để có thể phục vụ, chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất

 Đối thủ cạnh tranh: đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn

nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải có những chính sách hiệu quả về thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ Ngoài ra, doanh nghiệp cần thúc đẩy tính năng động sáng tạo của nhân viên Có những chính sách khuyến khích, phúc lợi, tâm lý để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra

 Đối thủ tiềm ẩn: là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân

lực Cạnh tranh càng gay gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình độm tay nghề cho đội ngũ nhân sự của mình Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo rao

và quyết định chất lượng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp

 Nhà cung ứng: với nhu cầu sử dụng lao động chất lượng cao ngày càng tăng

từ các doanh nghiệp trong thời gian gần đây đã xuất hiện ngày càng nhiều nhà cung ứng nguồn lao động Đây là những nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khả năng cung cấp của các nhà cung ứng ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

Mỗi một tổ chức có những đặc điểm về các yếu tố nội tại ảnh hưởng khác nhau lên công tác quản trị nguồn nhân lực Các yếu tố nội tại chủ yếu của doanh nghiệp

được đề cập đến là: Tài chính, Marketing, Nghiên cứu và phát triển, Văn hóa doanh nghiệp, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

 Tài chính: là chế độ đãi ngộ thông thực hiện thông qua các công cụ tài chính

bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi… Chế độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

 Marketing: là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu

và mong muốn của con người Marketing phản ảnh chức năng cơ bản của kinh doanh

là gắn kết thị trường với doanh nghiệp, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo định hướng thị trường Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp

sẽ đưa ra mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp

 Nghiên cứu và phát triển: đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp

nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm, quy trình hiện tại Để thực hiện tốt hoạt động này doanh nghiệp cần tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp

 Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo, … Đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố văn hóa quan trọng quy định văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó

 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: là hệ thống cung cấp thông tin cho

công tác quản lý của tổ chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức Hệ thống thông tin có vai trò rất quan trọng đối với việc ra những quyết điịnh, làm cơ sở để các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn, đưa doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển, hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp tuyển chọn được người lao động, đánh giá được ứng viên và người lao động, phân tích và thiết kế công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cung cấp báo cáo theo nhu cầu, quản

lý lương bổng và các chế độ chính sách

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), kiểm soát quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của luật pháp

Kiểm soát quản trị nguồn nhân lực cho phép xác định tính hiệu quả, đầy đủ của quản trị nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực với việc đạt được mục tiêu của tổ chức

Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà đó còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp

1.4.2 Các phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm tối ưu hóa lợi ích của hệ thống đánh giá

Các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng như sau:

- Phương pháp so sánh xếp hạng: khi tổ chức có quy mô lớn, có nhiều đơn vị

thành viên, có thể áp dụng phương pháp so sánh xếp hạng các chỉ số căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một đơn vị/ bộ phận với các đơn vị/ bộ phận khác theo thứ tự xếp hạng từ đơn vị tốt nhất đến đơn vị yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng các đơn vị theo tiêu chí đánh giá chung Phương pháp xếp hạng được dùng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian (năm, tháng, tuần, ngày) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay đổi và

có biện pháp ứng phó kịp thời

- Phương pháp so sánh với mức chuẩn: Mức chuẩn có thể được quy định là

mức trung bình trong ngành hoặc mức chuẩn là mực độ đạt được của tổ chức hoạt động tốt nhất trong ngành Phương pháp này khi thực hiện sẽ giúp cho tổ chức xác định rõ vị trí của tổ chức trong ngành về phương diện quản trị nguồn nhân lực

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: so sánh kết quả đạt được với mục tiêu kế

hoạch để xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu, các nguyên nhân giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả

- Phương pháp sử dụng hệ thống cân bằng điểm: theo Kaplan và Norton

(2005), kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở bốn khía cạnh sau và được đo lường bằng các tiêu chí then chốt:

+ Khía cạnh tài chính: thể hiện lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu: doanh số bình quân trên nhân viên, lợi nhuận bình quân trên nhân viên, lợi nhuận bình quân trên chi phí nguồn nhân lực, tỷ lệ giá trị gia tăng

+ Khía cạnh khách hàng: cán bộ công nhân viên trong tổ chức được coi là khách hàng nội bộ Tiêu chí này được đo lường bằng sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, ví dụ: tỷ lệ nhân viên thỏa mãn chung với công việc từ mức khá trở lên…

+ Quá trình nội bộ: thiết lập hoặc hoàn thiện và ứng dụng những quy trình mới vào trong tổ chức như hệ thống cân bằng điểm, hệ thống định giá công việc, hệ thống lương,…

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: được đánh giá thông qua các tiêu chí: Mức độ thỏa mãn của CBCNV, lòng trung thành của CBCNV, mức độ gia tăng về trình độ năng lực của CBCNV,…

1.4.3 Các công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực

Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bản câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát Việc lựa chọn công cụ đánh giá nào phụ thuộc vào tiêu chí cần đo lường, mức độ yêu cầu chính xác trong đo lường, quy mô của tổ chức, kinh phí cho phép và năng lực của người thực hiện

Một trong những công cụ hiệu quả để đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực là bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (viết tắt là KPI), được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Bộ KPI giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

Một số chỉ số KPI trong đánh giá quản trị nguồn nhân lực:

 KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên

- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

- Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên

- Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

Số lượng ứng viên được ký hợp đồng

Tổng số nhu cầu tuyển

- Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển

 KPI trong đào tạo nguồn nhân lực

- Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên

Tổng chi phí đào tạo, huấn luyệnTổng số nhân viên trung bình

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tổng số nhân viên được đào tạo, huấn luyện

Tổng số nhân viên cần đào tạo

- Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương

- Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm

Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng chi phí

- Kết quả đào tạo: có thể được đo lường theo nhiều cách như: tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo, mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo, tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo

 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi

- Thu nhập bình quân theo chức danh

- Tỷ lệ lương/tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên

- Chi phí nhân sự bình quân theo từng nhóm chức danh:

Tổng (lương+thưởng+phúc lợi+phụ cấp+đào tạo)Tổng số nhân sự bình quân từng nhóm chức danh

- Chi phí tăng ca do làm thêm giờ

 KPI về tỷ lệ nghỉ việc

Số lượng nhân viên nghỉ việc

Số lượng nhân viên trung bìnhNgoài ra còn rất nhiều chỉ số KPI khác về nguồn nhân lực như: KPI về đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên; KPI về thời gian làm việc; KPI về an toàn lao động; KPI về quan hệ lao động; KPI về hoạt động cải tiến, sáng tạo; KPI về chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nhân lực; Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực…

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế dầu khí

1.5.1 Khái quát về ngành dầu khí Việt Nam

1.5.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành dầu khí Việt Nam

- Năm 1945: Việt Nam bắt đầu tiến hành khảo sát, tìm kiếm thăm dò dầu khí

- Năm 1975: Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam được thành lập trên cơ sở Liên đoàn địa chất 36 và một bộ phận thuộc Tổng cục Hoá chất

- Năm 1981: Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt-Xô (Vietsovpetro) được thành lập

- Ngày 26/6/1986: Việt Nam đã có tên trong danh sách các nước khai thác và xuất khẩu dầu thô thế giới

- Tháng 5/1992: Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam trực thuộc Thủ tướng Chính phủ và trở thành Tổng công ty Dầu khí quốc gia với tên giao dịch quốc tế là Petrovietnam

- Tháng 7/2010: chuyển tư cách pháp nhân của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thành Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu

1.5.1.2 Đặc trƣng của ngành dầu khí

Dầu khí không chỉ mang lại nguồn ngoại tệ to lớn cho nhiều quốc gia mà còn là nguồn năng lượng quan trọng nhất hiện nay cho sự phát triển kinh tế Chính vì vậy mà các quốc gia không ngừng tìm kiếm, khai thác, tranh chấp và kể cả dùng vũ lực gây ra các cuộc xung đột kéo dài Điển hình nhất trong thời gian gần đây là cuộc chiến tranh

ở Lybia, và những căng thẳng giữa Iran với Mỹ và khối các nước khu vực Châu Âu đang khiến giá dầu liên tục tăng cao khiến quá trình phục hồi sau khủng hoảng và phát triển kinh tế thế giới nói chung bị ảnh hưởng nghiêm trọng

Đặc điểm nổi bật

- Dầu khí là nguồn năng lượng có giới hạn và không thể tái tạo

- Dầu khí tập trung chủ yếu ở Trung Đông, chiếm 2/3 trữ lượng dầu khí thế giới, lại là khu vực không ổn định về chính trị

- Dầu khí phần lớn nằm sâu trong lòng đất, lòng biển nên rất khó khăn trong việc thăm dò, khai thác

- Dầu thô phải qua chế biến mới sử dụng được nên đòi hỏi công nghệ lọc dầu

- Dầu khí có thể thúc đẩy hoặc cản trở kinh tế phát triển bởi vì cuộc khủng hoảng năng lượng thường kéo theo là cuộc khủng hoảng về kinh tế

1.5.1.3 Vai trò của ngành dầu khí Việt Nam

Ngành dầu khí Việt Nam đã có vị thế dẫn đầu, đang phát triển ổn định và hiện

có nhịp độ tăng trưởng tốt Sứ mệnh quốc gia của ngành là “Góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia và là đầu tàu kinh tế trong xây dựng và phát triển đất nước Việt Nam hùng cường” Theo công bố của Bộ Công Thương Việt Nam về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Quý I năm 2015, Tập đoàn dầu khí Việt Nam tiếp tục giữ được nhịp độ sản xuất kinh doanh tốt, các chỉ tiêu về sản xuất đều vượt cao so với cùng kỳ năm 2014, trong đó, gia tăng trữ lượng dầu khí đạt 4,83 triệu tấn dầu quy đổi, bằng 13,8% kế hoạch năm Theo hãng tin tài chính Bloomberg 2014, trữ lượng dầu thô của Việt Nam ước tính đạt 4,4 tỷ thùng, đứng thứ nhì ở khu vực Đông Á, chỉ sauTrung

Quốc Và trên thế giới, Việt Nam đứng hàng 29 trong Top 100 quốc gia có trữ lượng dầu mỏ lớn nhất thế giới Các mỏ dầu lớn đã khai thác còn ít nhất 30-40 năm khai thác nữa và hàng loạt mỏ vừa khai thác, hoặc mới thăm dò

1.5.1.4 Thuận lợi và khó khăn của ngành dầu khí Việt Nam

Thuận lợi

- Tiếp tục được sự bảo trợ của Nhà nước nên được hưởng nhiều ưu đãi

- Tiềm năng khai thác còn rất lớn và có thể tiếp tục trong khoảng 60 năm tới

- Chưa có nguồn năng lượng thay thế: các nguồn năng lượng từ mặt trời, sức gió, sóng biển,… đòi hỏi đầu tư cao trong khi hiệu quả thấp; nguồn năng lượng hạt nhân rất hiệu quả nhưng lại đang có sự phản đối khá quyết liệt vì hậu quả độc hải của chất thải phóng xạ

- Việc mở rộng sang các lĩnh vực khác chịu sự cạnh tranh lớn do các tập đoàn

và công ty khác đã có kinh nghiệm lâu năm hơn

- Tái cấu trúc Tập đoàn dầu khí sẽ có ảnh hưởng nhất định đến từng doanh nghiệp trong ngành

1.5.2 Giới thiệu về ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí

1.5.2.1 Đặc điểm của ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí

Khác với ngành tư vấn thiết kế xây dựng thông thường, ngành tư vấn thiết kế dầu khí luôn đòi hỏi tiến độ và chất lượng nghiêm ngặt hơn Ngành tư vấn thiết dầu khí gồm 2 hoạt động chính là tư vấn thiết kế và tư vấn quản lý dự án cho các dự án có quy mô lớn của ngành dầu khí từ thượng nguồn, trung nguồn đến hạ nguồn, từ công trình dầu khí chuyên ngành như các trạm khí, tuyến ống dẫn khí, hóa dầu, hóa chất, nhà máy chế biến khí cho đến các nhà máy điện

1.5.2.2 Đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực của ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí

Đối với ngành tư vấn thiết kế dầu khí do đặc trưng là sử dụng nhân lực với số lượng lớn cùng với yêu cầu công việc đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao, phần lớn là các kỹ sư tốt nghiệp khá giỏi tại các trường Đại học có danh tiếng trong và ngoài nước Ngài ra, điều kiện làm việc còn đòi hỏi nhiều thử thách và áp lực cao khi kỹ sư dầu khí thường xuyên phải làm việc tại nhà giàn hay đi khảo sát dài ngày ngoài hiện trường, nhất là trên biển Do đó, ngoài chuyên môn giỏi còn yêu cầu sức khỏe, thể lực tốt Bên

cạnh đó kỹ năng quản trị của đội ngũ cán bộ quản lý cần không ngừng được nâng cao

để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc

Thị trường nhân lực tư vấn thiết kế chuyên ngành dầu khí ngày càng khan hiếm

do Việt Nam có ít trường đào tạo về ngành dầu khí, nhưng nhu cầu nhân lực trong ngành này ngày càng tăng bởi ở nước ta hiện nay đang tiếp tục mở rộng khai thác dầu tại các mỏ nhỏ và các dự án hợp tác với đối tác nước ngoài ngày càng tăng

Trình độ phát triển ngành dầu khí của Việt Nam còn thấp, thiếu nhân lực có trình độ cao dẫn đến sự đầu tư tìm kiếm của các doanh nghiệp lớn Các công ty đang thu hút nhân lực để thực hiện các dự án dầu khí và các công ty tư vấn nước ngoài đang gia tăng thu hút nhân lực để phát triển tại thị trường Việt Nam Thậm chí nhiều tập đoàn lớn sẵn sàng bỏ ra nhiều chi phí để đào tạo những sinh viên ưu tú ngay từ năm nhất với những chính sách thu hút nhân lực có chất lượng cao

Công nghệ sản xuất của ngành dầu khí ngày càng thay đổi nhanh, nhu cầu của khách hàng không ngừng được nâng cao cả về thiết kế, chất liệu, chất lượng… đòi hỏi doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo liên tục cho đội ngũ nhân lực, nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn thiết kế, và đáp ứng nhu cầu của công việc

Nói chung, nguồn nhân lực cho ngành tư vấn thiết kế dầu khí hiện nay là “cầu nhiều mà cung lại ít” và nhân lực có chuyên môn kỹ thuật luôn được nhiều công ty săn đón

Một số công ty đang hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế dầu khí nổi bật tại Việt Nam có thể kể đến như Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí (372 lao động), Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Xây dựng Petrolimex (336 người lao động) và Công

ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Hồng Hà Dầu khí (255 lao động)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Những nội dung chính đã được trình bày trong chương 1 là những cơ sở lý luận

về quản trị nguồn nhân lực gồm các khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, mô hình và 3 chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đó là chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ đó cho thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực quyết định đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Ngoài ra trong chương này cũng đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Giới thiệu khái quát về ngành dầu khí Việt Nam cũng như đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế dầu khí

Tóm lại các nội dung đã nêu chứng tỏ mức độ quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho sự phát triển và tồn tại của một tổ chức nói chung hay tổ chức cụ thể muốn đề cập trong đề tài nghiên cứu là Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí

Từ cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực ở Chương 1 sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí sẽ nêu trong chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí (gọi tắt là PVE) là đơn vị trực thuộc Tập

đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam có trụ sở chính đặt tại lầu 10, Tòa nhà PV Gas Tower, số 673 đường Nguyễn Hữu Thọ, phường Phước Kiển, huyện Nhà Bè, TP.HCM Công ty được thành lập trên cơ sở cơ cấu lại Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư

và thiết kế Dầu khí và hợp nhất một số đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế trực thuộc Tập đoàn để hình thành mô hình Công ty mẹ - Công ty con Tổng công ty

Tư vấn Thiết kế Dầu khí là một trong những Tổng công ty có bề dày thành tích và lịch

sử hình thành lâu đời

Tiền thân Tổng Công ty Tư vấn thiết kế Dầu khí - CTCP là Công ty Tư vấn tư Xây dựng Dầu khí (PVTCCC) được thành lập ngày 10/04/1998 từ việc cổ phần hóa Doanh nghiệp Nhà nước theo Quyết định số 03/1998/QĐ/VPCP

Ngày 27/02/2002, Công ty Tư vấn Đầu tư Xây dựng Dầu khí (PVICCC) được đổi tên giao dịch và tên viết tắt thành Petrovietnam Engineering Company (PVE) theo Quyết định số 341QĐ/HĐQT của Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam Ngày 26/03/2004, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 531/QĐ-TCCB chuyển Công ty Tư vấn Đầu tư Xây dựng Dầu khí thành Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư và thiết kế Dầu khí với tổng số vốn điều lệ là 25 tỷ đồng

Ngày 08/12/2004, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 165/2004/QĐ-BCN về việc chuyển Công ty Tư vấn đầu tư xây dựng Dầu khí thành Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư

và thiết kế Dầu khí và Quyết định số 24/2005/QĐ-BCN ngày 30/5/2005 của Bộ Công nghiệp về việc sửa đổi khoản 1, khoản 3 của Quyết định số 165/2004/QD-BCN

Ngày 25/6/2005, đã diễn ra đại hội cổ đông thành lập Công ty cổ phần tư vấn đầu

tư và thiết kế Dầu khí

Ngày 14/9/2005, Sở Kế hoạch Đầu tư TP.HCM đã cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103003829 Công ty chính thức đi vào hoạt động dưới loại hình Công

2.1.2 Giới thiệu về PVE

+ Sứ mạng

PVE là Nhà thầu Tư vấn thiết kế, tư vấn khảo sát và quản lý dự án chuyên nghiệp, chuyên cung cấp những sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, tư vấn khảo sát, tư vấn quản lý dự án và dịch vụ kỹ thuật cao chuyên ngành dầu khí và công nghiệp khác với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài của Công ty PetroVietnam, đảm bảo quyền lợi của cổ đông

và góp phần vào sự nghiệp cồng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

+ Giá trị cốt lõi: “Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp

thời, triển khai quyết liệt”

Con người là yếu tố then chốt Trình độ, kinh nghiệm, nhiệt huyết, trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của từng cán bộ là giá trị cốt lõi của công ty

Tác phong làm việc chuyên nghiệp, luôn luôn lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng để thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

2.1.2.2 Ngành nghề kinh doanh

 Tư vấn đầu tư (trừ tư vấn về tài chính kế toán);

 Khai thác hoạt động các dự án dầu khí, các dự án xây dựng khác;

 Chế tạo các sản phẩm công nghệ dầu khí (không hoạt động tại trụ sở);

 Khảo sát xây dựng; thiết kế công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị, cơ điện công trình dân dụng, công nghiệp, kiến trúc công trình dân dụng, công nghiệp;

 Kiểm định chất lượng xây dựng Xây dựng: Dân dụng, công nghiệp, giao thông, dầu khí (lắp đặt từng phần hoặc trọn gói EPC);

 Xây dựng nhà các loại, xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác;

 Chuẩn bị mặt bằng, hoạt động chuyên dụng khác;

 Bán buôn máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện, bán buôn máy móc, phụ tùng và thiết bị máy khác;

 Kinh doanh bất động sản Thiết kế xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp;

 Hoạt động tư vấn kỹ thuật có liên quan khác, kiểm tra và phân tích kỹ thuật, sửa chữa các sản phẩm kim loại đúc sẵn

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty PVE)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty PVE 2.1.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động SX-KD của PVE giai đoạn 2012-2014

Đơn vị tính: Triệu đồng

TT Chi tiêu 2012 2013 2014

+/- 2013/2012 (%)

+/- 2014/2013 (%)

1 Tổng giá trị tài sản 686,966 820,720 871,267 19,47 6,15

2 Doanh thu thuần 465,451 557,064 650,964 19,68 16,85

3 Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh 15,164 18,893 24,868 24,59 31,62

4 Lợi nhuận khác 11,392 11,803 12,611 3,60 6,84

5 Lợi nhuận trước thuế 12,556 20,593 33,480 64,00 62,57

6 Lợi nhuận sau thuế 11,157 15,502 25,743 38,94 66,06

7 Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ

tức 5% 5% 8% 0 60

(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty PVE giai đoạn 2012 – 2014)

Doanh thu thuần năm 2014 đạt 650,964 tỷ đồng, tăng 16,85% so với năm 2013, vượt chỉ tiêu kế hoạch 5,2% Lợi nhuận trước thuế đạt 33,48 tỷ đồng, tăng 62,57% so với năm 2013, vượt 23,45% so với chỉ tiêu kế hoạch Lợi nhuận sau thuế đạt 25,743 tỷ đồng, tăng 66,06% so với năm 2013, vượt 18,86% so với chỉ tiêu kế hoạch Cổ tức được chia ở mức 8% so với mệnh giá

Nhìn chung đây là mức tăng ấn tượng trong bối cảnh kinh tế khó khăn chung như hiện nay, đặc biệt là mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty luôn tăng cao hơn so với năm trước Công ty tự hào đã đạt được những thành tích đáng khen ngợi Có được những thành quả này là sự nỗ lực và đoàn kết rất lớn của toàn thể nhân viên trong công ty cùng với định hướng chiến lược đúng đắn của Hội đồng quản trị khi tập trung mạnh vào việc khai thác nhóm khách hàng truyền thống, đồng thời đẩy mạnh tiếp cận các khách hàng tiềm năng

2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí

2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tính tính đến tháng 09/2015

TT Bộ phận Số lượng lao động

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Ban giám đốc 7 1,88

2 Tổ chức nhân sự 8 2,15

3 Văn phòng 26 6,99

4 Ban Tài chính kế toán 8 2,15

5 Ban kế hoạch đầu tư 7 1,88

6 Ban thương mại hợp đồng 32 8,60

7 Ban kinh tế kỹ thuật 4 1,08

8 Trung tâm tư vấn thiết kế 280 75,27

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty PVE)

Số lượng lao động của PVE tính đến tháng 09 năm 2015 là 372 người PVE là công ty chuyên tư vấn thiết kế là chính nên số lượng lao động chủ yếu tập trung ở Trung tâm tư vấn thiết kế lớn nhất với 280 người, chiếm 75,27% Kế đến là Ban thương mại hợp đồng, chiếm 8,6%; khối văn phòng, chiếm 6,99% Lực lượng lao động của PVE trong thời gian tới sẽ còn tăng cao do nhu cầu mở rộng kinh doanh ra nước ngoài, do đó các giải pháp quản trị nguồn nhân lực hợp lý từ phía ban lãnh đạo công ty là rất cần thiết

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến tháng 09/2015

TT Độ tuổi Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Dưới 30 tuổi 112 30,11

2 Từ 30 – 45 tuổi 193 51,88

3 Trên 45 tuổi 67 18,01

Tổng cộng 372 100

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty PVE)

Lực lượng lao động của PVE trong độ tuổi từ 30 – 45 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất là 51,88%, đây là độ tuổi có năng suất lao động tốt nhất, và cũng là ưu điểm trong

cơ cấu lao động của PVE Tiếp theo là lực lượng lao động độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm 30,11% Cuối cùng là lực lượng lao động ở độ tuổi trên 45, chiếm 18,01%, đây chủ yếu là cấp lãnh đạo và quản lý cấp cao trong PVE

2.2.3 Cơ cấu theo trình độ lao động

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2012 - 2014

TT Trình độ lao

động

2012 2013 2014

Số lượng (Người)

Tỉ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỉ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỉ lệ (%)

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty PVE)

Từ bảng 2.4 cho thấy lao động có trình độ Đại học chiếm số đông Trong năm

2014, lao động có trình độ Đại học có tỷ lệ cao nhất 76,08% sau đó là lao động có trình độ trên Đại học 10,75% Tiếp theo là đội ngũ lao động trình độ cao đẳng 7,26%, lao động phổ thông 4,3%, trung cấp 1,34% và công nhân kỹ thuật 0,27% Do đặc điểm

Công ty là chuyên tư vấn và thiết kế cho ngành dầu khí nên lực lượng lao động có trình độ cao luôn chiếm đa số trong cơ cấu lao động tại công ty Và trong những năm tới lực lượng lao động có trình độ trên Đại học sẽ không ngừng gia tăng Tuy nhiên tình trạng thiếu công nhân kỹ thuật đang trở nên trầm trọng trong tổng cơ cấu, vì dù là công ty tư vấn thiết kế, nhưng với 323 lao động có trình độ Đại học và trên Đại học và chỉ có 01 công nhân kỹ thuật thì một số nhân viên có trình độ Đại học phải làm các công việc sự vụ liên quan đến công việc để tiến hành đúng tiến độ

2.2.4 Thâm niên làm việc của nhân viên

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tính đến tháng 09/2015

TT Thâm niên làm việc Số lượng

(Người)

Tỉ lệ (%)

1 Dưới 5 năm 237 63,71

2 Từ 5 – 15 năm 125 33,60

4 Trên 15 năm 10 2,69

Tổng cộng 372 100

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty PVE)

Tổng số CBCNV tại công ty tính đến tháng 09/2015 là 372 lao động, trong đó có

237 lao động có thâm niên công tác tại công ty dưới 5 năm, chiếm 63,71% Lao động

có thâm niên công tác tại công ty từ 5 – 15 năm là 125 người, chiếm 33,60% Còn lại

số lao động có thâm niên trên 15 năm, chiếm 2,69%, số lao động này chủ yếu là những CBCBV ở khối văn phòng và Ban giám đốc công ty

2.2.5 Số lượng và cơ cấu nhân viên theo tính chất hợp đồng lao động

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo tính chất hợp đồng giai đoạn 2012 – 2014

TT Tính chất hợp

đồng

2012 2013 2014

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Từ bảng 2.6 cho thấy hợp đồng có xác định thời hạn được ký mới trong năm

2013 tăng hơn so với năm 2011, chiếm 54,52%; sang năm 2014, số hợp đồng được ký mới tiếp tục tăng so với năm 2013, chiếm 54,57% Số lao động tuyển mới này chủ yếu

để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho hoạt động tại Trung tâm tư vấn thiết kế của công ty Nhìn chung tình hình nhân sự của công ty khá ổn định và người lao động có xu hướng gắn bó lâu dài với Công ty

2014/2013

(Nguồn: Phòng TC-NS Công ty PVE)

` Tỷ lệ nghỉ việc trên tổng số lao động năm 2013 là 4% bằng với năm 2012 Tuy nhiên đến năm 2014 thì tăng lên mức 7,7%, gần gấp đôi so với năm 2013 Năm 2013

và 2012 tình hình thôi việc ở công ty xảy ra ít, số lượng nhân viên thôi việc là 15 người, nhưng đến năm 2014 thì số lượng nhân viên nghỉ việc tăng cao, 29 người so với

15 người của năm 2013, trong đó đáng chú ý là số lượng chuyên viên nghỉ việc tăng

10 người so với năm 2012 Như vậy, qua đánh giá tình hình nghỉ việc của công ty, tỉ lệ người thôi việc so với tổng số nhân viên năm 2014 tăng mạnh, chủ yếu ở đối tượng chuyên viên và nhân viên Nguyên nhân là do đặc thù riêng của ngành tư vấn thiết kế dầu khí nên CBCNV thường xuyên đi công tác dài ngày, nhiều tháng ngoài vùng biển,

xa gia đình bởi vậy nếu không có chính sách đãi ngộ hợp lý, họ sẵn sàng thôi việc để chọn những công ty có nơi làm việc ổn định hơn Tóm lại trong công tác quản lý lao động và duy trì nguồn nhân lực của PVE còn có những mặt hạn chế cần được hoàn thiện

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại PVE

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực PVE nhằm đánh giá được những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2012 -2014, làm cơ sở đề xuất những giải pháp hoàn thiện trong tương lai Việc đánh giá thực trạng được dựa trên dữ liệu trong quá khứ được thu thập,

tổng hợp và số liệu từ việc khảo sát 112 CBCNV ở tất cả các phòng ban thông qua bảng câu hỏi

2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại PVE

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Trong những năm qua, công tác quy hoạch cán bộ được Ban Giám đốc quan tâm và đặc biệt chú trọng Vì công tác này giúp cho công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho công ty có được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết, và linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện theo một quy trình chuẩn hóa nào mà chỉ dựa vào kế hoạch nhân

sự dự kiến hàng năm

Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít có sự thay đổi

Vì thế, hàng năm công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này Chỉ khi có dự án mới hay có lao động xin nghỉ việc thì Công ty mới tuyển dụng người thay thế Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc thụ động trong công tác tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu nhân lực do nghỉ việc, thuyên chuyển công tác, nhu cầu bổ sung nhân sự của các bộ phận do quá tải công việc khi có dự án

2.3.1.2 Phân tích công việc

Công ty đã xây dựng được các bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc, trong đó thể hiện cụ thể các thông tin như: tên chức danh công việc, các nhiệm vụ cần phải thực hiện, các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ đối với người thực hiện, các thông tin, báo cáo cần phải thực hiện, các mối quan hệ trong và ngoài phòng ban, thẩm quyền quyết định trong công việc Bên cạnh đó, công ty cũng bắt đầu nghiên cứu xây dựng bộ tiêu chí năng lực cho từng vị trí công việc Cùng với bản mô tả công việc, đây

là hai tài liệu quan trọng giúp CBCNV hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, và các kỹ năng, kiến thức chuyên môn cần có để thực hiện tốt công việc hiện tại và phát triển nghề nghiệp trong tương lai của bản thân

Tuy nhiên, công tác phân tích công việc của công ty chỉ được thực hiện khi phát sinh công việc mới cần được phân tích để xác định định mức lao động chứ chưa được thực hiện thường xuyên theo định kỳ để có thể điều chỉnh các tiêu chuẩn công việc cho phù hợp với các thay đổi thực tế Nguyên nhân của hạn chế này là do các cấp quản lý chưa nhận thức đầy đủ vai trò của phân tích công việc và đánh giá công việc trong công tác quản trị nguồn nhân lực

2.3.1.3 Công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng của công ty dựa trên các nguyên tắc và tiêu chuẩn tuyển dụng như sau:

 Nguyên tắc tuyển dụng

Tuyển dụng của công ty phải tuân thủ nguyên tắc sau:

- Phải có kế hoạch về nhu cầu Kế hoạch phải phân định rõ nhu cầu về nhân sự cho vị trí công việc nào cần phát triển, thay thế hoặc điền khuyết vị trí công việc nào trống

- Trước khi tuyển dụng nhân viên mới, cần phải rà soát lại đội ngũ nhân viên đang làm việc tại công ty để tìm kiếm người đủ khả năng và trình độ phù hợp vào vị trí, chức vụ cần tuyển cho nhu cầu phát triển, thay thế

- Tuyển dụng nhân viên phải đúng tiêu chuẩn của Công ty đề ra và phù với vị trí công việc có nhu cầu

 Tiêu chuẩn tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên vào làm việc tại công ty cần phải hội đủ các tiêu chuẩn sau đây:

- Lý lịch cá nhân rõ ràng, đủ tuổi lao động và tư cách công dân theo luật định

- Có đầy đủ các đức tính và đặc điểm cá nhân tốt như: trung thực, thiết tha lao động, cầu tiến, đủ sức khỏe lao động, không có vấn đề riêng tư ảnh hưởng đến năng suất lao động cá nhân và uy tín công ty,…

- Có đủ trình độ và khả năng lao động thích hợp với từng vị trí công việc mà công

ty cần tuyển chọn, ưu tiên tuyển chọn lao động có tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn, có kinh nghiệm

Công ty thực hiện công tác tuyển dụng theo quy trình như sau: