Đánh giá quản lý section 2 Người thực hiện đánh giá quản lý đối tượng quản lý đánh giá

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ TRUYỀN THỐNG Chỉ quan tâm tới các chỉ số tài chính ROI, ROA, P/E, EPS, … Cách đánh giá truyền thống qua các chỉ số tài chính không phản ánh hết tình hình q

NCS Nguyễn Thị Ngọc Hà

Hà nội, 02 - 2014

MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ

Tổ chức tài chính (trừ bảo hiểm): CAMELS

Tổ chức kinh doanh bảo hiểm: CARAMELS

Tổ chức khác: BSC – Balance score card

CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ, ĐO LƯỜNG QUẢN LÝ

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ QUẢN

LÝ TRUYỀN THỐNG

Chỉ quan tâm tới các chỉ số tài chính (ROI,

ROA, P/E, EPS, …)

Cách đánh giá truyền thống (qua các chỉ số tài chính) không phản ánh hết tình hình quản

lý và hoạt động của doanh nghiệp (trong ngắn hạn và dài hạn)

Các doanh nghiệp cần một hệ thống đánh

giá, đo lường toàn diện nhằm đưa các mục

tiêu chiến lược của họ thành hành động

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

 Yếu điểm từ phương pháp đánh giá quản lý

truyền thống và TQM (chỉ tập trung vào 1 dự án

cụ thể mà không tập trung vào liên kết mục tiêu chiến lược)

 Phd Robert S Kaplan và David P Norton nghiên cứu các tập đoàn hàng đầu

 Năm 1992, lý thuyết Thẻ điểm cân bằng được giới thiệu tại tạp chí nghiên cứu kinh tế của Đại học Harvard

 Ngày nay, BSC được ứng dụng rộng rãi trong các

tổ chức tài chính và phi tài chính

BSC LÀ GÌ?

Là một hệ thống đo lường hiệu quả cho phép chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức

thành mục tiêu cụ thể

Là một hệ thống quản lý chiến lược

Đồng thời là công cụ trao đổi thông tin

GIẢ THUYẾT NGUYÊN NHÂN - KẾT QUẢ CỦA BSC

Học hỏi và Phát triển

Quá trình nội bộ Khách hàng

Tài chính

1.Kiến thức và kỹ năng của người lao động là nền

tảng cho mọi đổi mới và phát triển

2Người lao động có kỹ năng và tâm huyết sẽ cải

thiện cách thức làm việc của chính họ

3Quá trình nội bộ được cải thiện sẽ làm gia tăng

mức độ hài lòng của khách hàng

4Mức độ hài lòng của khách hàng gia tăng sẽ giúp

doanh nghiệp cải thiện các chỉ tiêu tài chính

MÔ HÌNH BSC

Khách hàng

(Để đạt được chiến lược,

chúng ta hiện diện như thế

nào trước khách hàng và

trước các bên liên quan?)

Định hướng chiến lược của tổ chức

Quá trình nội bộ

(Để thoả mãn khách hàng, chúng ta có quá trình nào vượt trội?)

Học hỏi và phát triển

(Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?)

Tài chính

(Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác)

KHÍA CẠNH QUÁ TRÌNH NỘI BỘ

Quy trình phát triển sản phẩm mới

KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Kiến thức của người lao động

Kỹ năng

Đào tạo

Hệ thống thông tin

ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TỐ

tiêu

Đo lường

Đích đến chiến lược

Biện pháp thúc đẩy

YÊU CẦU KHI ỨNG DỤNG BSC

Đánh giá đủ 04 khía cạnh của tổ chức

Không nhấn mạnh hoặc coi nhẹ bất cứ khía cạnh nào

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, …

Mục tiêu chiến lược rõ ràng

Lựa chọn các chỉ số đo lường

VÍ DỤ VỀ ỨNG DỤNG BSC

Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của một Công ty Kinh doanh Bất

động sản

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

 Xây dựng các tiêu chí cho thẻ điểm cân bằng

đánh giá trên 4 khía cạnh (mỗi khía cạnh ít nhất 5 tiêu chí) của Công ty CP Hoá Mỹ phẩm ABC (sản phẩm là dầu gội đầu “Clear for men”).

 Công ty trực tiếp thực hiện từ khâu mua nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng

 Chiến lược của Công ty là dẫn đầu về thị phần

dầu gội đầu “for men” tại Việt Nam (30% thị

phần) năm 2012 Hiện Công ty đang đứng ở vị trí thứ 3 tại thị trường Việt Nam.

BSC KHÔNG CHỈ ĐO LƯỜNG MÀ CÒN LÀ…

Hệ thống quản lý chiến lược

Hệ thống trao đổi thông tin

BSC LÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược

Phổ biến và truyền đạt về thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý