Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty cổ phần thương mại và đại lý dầu tỉnh bà rịa vũng tàu

Chuyên ngành: Qu n Tr Kinh Doanh... KI Mă NHăVÀă ỄNHăGIỄăTHANGă O: .... Phân tích Cronbach’s Alpha: ..... DANHăM CăCỄCăT ăVI TăT T –V ng Tàu... CH NGă2:ăC ăS ăLụăTHUY TăVÀăMỌăHỊNHăNGHIểN

Chuyên ngành: Qu n Tr Kinh Doanh

L IăCAMă OAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên c u c a cá nhân tôi Các s li u và

k t qu nêu trong Lu n v n là trung th c và ch a t ng đ c ai công b trong b t k công trình nào khác

Tôi xin cam đoan r ng m i s giúp đ cho vi c th c hi n lu n v n này đư đ c

c m n và các thông tin trích d n trong lu n v n đư đ c ch rõ ngu n g c

TP H Chí Minh, ngày 21 tháng 04 n m 2016

H c viên th c hi n Lu n v n

PH M TR NăV ăHOÀNG

L I CÁM N

Em xin trân tr ng c m n Ban giám hi u cùng Quý Th y, Cô Tr ng

i h c Tài Chính Marketing, phòng ào t o sau đ i h c đư t o đi u ki n và truy n đ t cho em nh ng ki n th c, nh ng kinh nghi m th c ti n quỦ báu, qua đó s giúp cho em nhi u h n trong th c ti n công vi c c bi t, em xin bày t lòng bi t n sâu s c đ n

th y PGS.TS Hoàng Tr n H u – Ng i đư tr c ti p h ng d n, ch b o r t t n tình và giúp đ em trong su t quá trình nghiên c u đ em có th hoàn thành đ tài này

Trong quá trình th c hi n, m c dù đư c g ng h t s c đ hoàn thi n lu n v n, trao

đ i và ti p thu nh ng ý ki n đóng góp quỦ báu c a Quý Th y, Cô và b n bè, đ ng nghi p, tham kh o nhi u tài li u, song không tránh kh i nh ng thi u sót R t mong ti p

t c nh n đ c nh ng thông tin góp ý c a Quý Th y, Cô, b n h c, đ ng nghi p và b n

đ c

Trân tr ng!

H c viên

PH M TR NăV ăHOÀNG

M C L C

L I CÁM N

DANH M C CÁC T VI T T T

DANH M CăCỄCăHỊNH,ăS ă ,ă TH

TÓM T T

CH NGă1: T NG QUAN V V Nă NGHIÊN C U 1

1.1 S C N THI T C Aă TÀI 1

1.2 T NG QUAN NGHIÊN C U 2

1.3 M C TIÊU VÀ NHI M V NGHIÊN C U 3

1.4.ă IăT NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U 4

1.5.ăPH NGăPHỄPăNGHIểNăC U 4

1.6.ăụăNGH AăTH C TI N C A NGHIÊN C U 5

1.7 K T C U C A LU NăV N 6

CH NGă2:ăC ăS LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 7

2.1 KHÁI NI M V NG IăLAOă NG VÀ S G N K T C AăNG I LAOă NG 7

2.1.1 Khái ni m ng i lao đ ng: 7

2.1.2 S g n k t c a ng i lao đ ng: 8

2.1.3 S c n thi t nâng cao s g n k t c a ng i lao đ ng trong t ch c 9

2.2 CÁC LÝ THUY TăLIểNăQUANă N S G N K T C AăNG I LAO NG TRONG T CH C 11

2.2.1 Các lý thuy t v c p b c nhu c u 11

2.2.1.1 Lý thuy t c p b c nhu c u c a Maslow 11

2.2.1.2 Thuy t ERG 16

2.2.1.3 H c thuy t v đ ng c thúc đ y theo nhu c u c a Clelland 16

2.2.2 Các lý thuy t v đ ng c thúc đ y 17

2.2.2.1 Thuy t thúc đ y b ng s t ng c ng c a Skinner 17

2.2.2.2 Mô hình đ ng c thúc đ y c a Porter và Lawler 18

2.2.3 M t s lý thuy t đ ng viên khác 19

2.2.3.1 Thuy t k v ng c a Vroom 19

2.2.3.2 Thuy t Công B ng c a Adams 20

2.2.3.3 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1974): 22

2.2.4 Các nghiên c u v đ ng c thúc đ y nhân viên làm vi c 23

2.2.4.1 Thuy t X và thuy t Y: 23

2.2.4.2 Thuy t v thành niên – thành niên 25

2.2.4.3 Thuy t h đ ng c - v sinh 26

2.3 CÁC NGHIÊN C U TRÊN TH GI I 28

2.4 CÁC NGHIÊN C UăTRONGăN C CÓ LIÊN QUAN 32

2.5 CÁC Y U T NHăH NGă N S G N K T C AăNG I LAO NG TRONG T CH C 34

2.5.1 S phù h p c a công vi c 35

2.5.2 i u ki n và môi tr ng làm vi c 36

2.5.3 Thu nh p 36

2.5.4 Khen th ng - đ ng viên 37

2.5.5 Thông tin và h ng d n 37

2.5.6 ào t o và phát tri n 37

2.6 MÔ HÌNH CÁC Y U T NHăH NGă N S G N K T C A NG I LAO NG: 38

2.7 GI THUY T NGHIÊN C U: 39

2.8 TÓM T T 39

CH NGă3:ăTHI T K NGHIÊN C U 40

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN C U 40

3.2.ăPH NGăPHỄPăNGHIểNăC U: 41

3.2.1 Nghiên c u đ nh tính: 41

3.2.2 Thành ph n thang đo: 41

3.2.2.2 Thành ph n v đi u ki n và môi tr ng làm vi c 42

3.2.2.3 Thành ph n v thu nh p 42

3.2.2.4 Thành ph n v khen th ng - đ ng viên 43

3.2.2.5 Thành ph n v thông tin và h ng d n cho ng i lao đ ng 43

3.2.2.6 Thành ph n v đào t o và phát tri n 43

3.2.2.7 Thành ph n v s g n k t 43

3.2.3 Thi t k b ng câu h i: 44

3.2.3.1 N i dung b ng câu h i: 44

3.2.3.2 Di n đ t và mư hoá thang đo: 44

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN C Uă( NHăL NG): 46

3.3.1 Ph ng pháp ch n m u: 46

3.3.2 C m u: 46

3.3.3 X lý và phân tích d li u: 46

3.3.3.1 Mô t thông tin m u: 47

3.3.3.2 Ki m đ nh và đánh giá thang đo: 47

3.3.3.3 Phân tích h i quy và ki m đ nh gi thuy t: 48

3.4 GI I THI U V CỌNGăTYăCPăTH NGăM IăVÀă I LÝ D U T NH BÀ R A - V NGăTÀU 50

3.4.1 Các ngu n l c ch y u 51

3.4.1.1 C s h t ng 51

3.4.1.2 Ngu n nhân l c 51

3.4.2 K t qu s n xu t kinh doanh 52

3.5 TÓM T T: 54

CH NGă4:ăK T QU NGHIÊN C U VÀ TH O LU N 56

4.1 MÔ T M Uă I U TRA: 55

4.2 KI Mă NHăVÀă ỄNHăGIỄăTHANGă O: 58

4.2.1 Phân tích Cronbach’s Alpha: 58

4.2.2 Phân tích nhân t khám phá (EFA): 60

4.3 PHÂN TÍCH PATH VÀ KI Mă NH CÁC GI THUY T: 63

4.3.1 Phân tích t ng quan: 63

4.3.2 Phân tích PATH: 67

4.4.ă OăL NG VÀ PHÂN TÍCH S KHÁC BI T V S G N K T GI A CỄCăNHịMăNG IăLAOă NG: 68

4.4.1 o l ng đánh giá v “S g n k t c a ng i lao đ ng” 68

4.4.2 Phân tích s khác bi t v g n k t gi a nam và n 69

4.4.3 Phân tích s khác bi t v g n k t gi a các đ tu i 71

4.4.4 Phân tích s khác bi t v s g n k t gi a các ch c v : 73

4.4.5 Phân tích s khác bi t v g n k t gi a các trình đ 75

4.4.6 Phân tích s khác bi t v g n k t gi a các m c thu nh p 77

4.5 TÓM T T: 80

CH NGă5:ăK T LU N VÀ KI N NGH 81

5.1 TÓM T T L I K T QU NGHIÊN C U: 81

5.2 GI I PHÁP NÂNG CAO S G N K T C AăNG IăLAOă NG T I CỌNGăTYăCPăTH NGăM IăVÀă I LÝ D U T NH BÀ R A - V NGăTÀU 81

5.2.1 Nâng cao đi u ki n và môi tr ng làm vi c trong Công ty 81

5.2.2 Nâng cao và hoàn thi n chính sách v ti n l ng và thu nh p phù h p v i các đ i t ng lao đ ng 84

5.2.3 S p x p công vi c phù h p v i m c tiêu và trình đ c a nhân viên 86

5.2.4 T ng c ng vi c thông tin và h ng d n cho ng i lao đ ng 89

5.2.5 T ng c ng các hình th c khen th ng, đ ng viên phù h p cho ng i lao đ ng: 91

5.2.6 y m nh vi c xây d ng các chính sách liên quan đ n đào t o và phát tri n cho ng i lao đ ng 93

5.3 TÓM T T 95

DANH M C TÀI LI U THAM KH O 96

PH L C

DANHăM CăCỄCăT ăVI TăT T

–V ng Tàu

DANH M C CÁC B NG

B ng 2.1: Bi u hi năt ngă ng v i c păđ nhu c u c aăng iălaoăđ ng 14

B ng 2.2: Bi u di n s thay đ i trong nhân cách c aăconăng i 25

B ng 2.3: Bi u di n h đ ngăc ă- v sinh 26

B ng 3.1: Di năđ tăvƠămưăhóaăcácăthangăđoăthƠnhăph n 46

B ng 3.2: Di năđ tăvƠămưăhoáăthangăđoăs g n k t 46

B ngă3.3:ăC ăc u ngu n nhân l c c a Công ty 52

B ngă3.4:ăTrìnhăđ đƠoăt oăng iălaoăđ ng t i Công ty 52

B ng 3.5: K t qu m t s ch tiêu ho tăđ ng SXKD 53

B ngă4.1:ăC ăc u m u theo gi i tính 55

B ngă4.2:ăC ăc u m uătheoăđ tu i và gi i tính 56

B ngă4.3:ăC ăc u m u theo ch c v và gi i tính 56

B ngă4.4:ăC ăc u m uătheoătrìnhăđ và gi i tính 57

B ngă4.5:ăC ăc u m u theo thu nh p và gi i tính 58

B ng 4.6: K t qu phân tích h s Cronbach’săAlpha 60

B ng 4.7: K t qu phân tích nhân t khám phá các y u t đ c l p 62

B ng 4.8: K t qu phân tích nhân t các y u t ph thu c 63

B ng 4.9: Ma tr n h s t ngăquanăcácăy u t và s g n k t 65

B ng 4.10: K t qu phân tích h iăquyăđaăbi n 68

B ngă4.11:ă oăl ng các y u t s g n k t c aăng iălaoăđ ng 69

B ng 4.12: K t qu đoăl ng s khác bi t v g n k t gi a nam và n 70

B ng 4.13: K t qu ki măđ nh s khác bi t v g n k t gi a nam và n 71

B ng 4.14: K t qu đoăl ng s khác bi t v g n k t gi aăcácăđ tu i 71

B ng 4.15: K t qu ki măđ nh s khác bi t v g n k t gi aăcácăđ tu i 72

B ng 4.16: K t qu đoăl ng s khác bi t v g n k t gi a các ch c v 74

B ng 4.17: K t qu ki măđ nh s khác bi t v g n k t gi a các ch c v 75

B ng 4.18: K t qu đoăl ng s khác bi t v g n k t gi aăcácătrìnhăđ 76

B ng 4.19: K t qu ki măđ nh s khác bi t v g n k t gi aăcácătrìnhăđ 77

B ng 4.20: K t qu đoăl ng s khác bi t v g n k t gi a các m c thu nh p 79

B ng 4.21: K t qu ki măđ nh s khác bi t v g n k t gi a các m c thu nh p 79

B ngă5.1:ă oăl ng các y u t v đi u ki năvƠămôiătr ng làm vi c 82

B ng 5.2: Thu nh p c aăng iălaoăđ ng t iăCôngătyăCPăTh ngăm iăvƠă i lý d u t nh Bà R a - V ngăTƠu 84

B ngă5.3:ă oăl ng các y u t v thu nh p 85

B ngă5.4:ă oăl ng các y u t v s phù h p c a công vi c 87

B ngă5.5:ă oăl ng các y u t v thôngătinăvƠăh ng d n 90

B ngă5.6:ă oăl ng các y u t v khenăth ng - đ ng viên 92

B ngă5.7:ă oăl ng các y u t v đƠoăt o và phát tri n 94

DANHăM CăCỄCăHỊNH,ăS ă ,ă ăTH

Hìnhă2.1:ăMôăhìnhătácăđ ng s g n k t c aăng iălaoăđ ng 8

Hình 2.2: Mô hình tháp nhu c u c a Maslow 12

Hìnhă2.4:ăMôăhìnhăđ căđi m công vi c c a Hackman & Oldham 23

Hình 2.5: Mô hình các nhân t nhăh ngăđ n m căđ g n bó c a nhân viên 31

Hình 2.6: Mô hình nghiên c u m iăt ngăquanăgi a các khía c nhăv năhóaăvƠăs cam k t g n bó v i t ch c c a nhân viên 32

Hình 2.7: Mô hình các y u t tácăđ ng s g n bó c aăng iălaoăđ ng 33

Hình 2.8: Mô hình các y u t tácăđ ngăđ n s cam k t g n bó c aăng iălaoăđ ng 34

Hình 2.9: Mô hình các y u t nhăh ngăđ n s g n k t c aăng iălaoăđ ng 38

Hình 3.1: Quy trình nghiên c uătheoăđ xu t c a tác gi 40

Hình 4.1: K t qu ki măđ nh mô hình các y u t nhăh ngăđ n s g n k t 66

TÓM T T

M c tiêu nghiên c u c a đ tài là tìm ra các y u t nh h ng đ n s g n k t c a

ng i lao đ ng đ i v i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a –V ng Tàu và đ a ra các gi i pháp, ki n ngh nh m nâng cao s g n k t c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a –V ng Tàu Lu n v n s d ng

ph ng pháp nghiên c u đ nh tính k t h p ph ng pháp nghiên c u đ nh l ng M u

đi u tra (h p l ) đ c th c hi n trên 280 nhân viên v n phòng đang làm vi c t i các đ n

v khác nhau c a công ty D a trên các c s lý thuy t có s n, các khái ni m liên quan

đ n lòng trung thành và vi c t o đ ng l c làm vi c cho các nhân viên k t h p v i nghiên

c u đ nh tính, lu n v n đ a ra mô hình các y u t nh h ng đ n s g n k t c a ng i lao đ ng đang làm vi c t i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a –

6) ào t o và phát tri n ng i lao đ ng

K t qu nghiên c u xác đ nh s g n k t c a ng i lao đ ng đ i v i Công ty C

ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a –V ng Tàu ch u tác đ ng nhi u nh t là y u

t “ i u ki n và môi tr ng làm vi c”; ti p đ n là “Thu nh p”, “S phù h p c a công

vi c”, “Thông tin và h ng d n”, “Khen th ng - đ ng viên” và cu i cùng là “ ào t o

và phát tri n ng i lao đ ng” Trên c s đó, tác gi c ng đư đ a ra m t s hàm ý nh m nâng cao s g n k t c a ng i lao đ ng đ i v i Công ty C ph n Th ng m i và i lý

D u t nh Bà R a –V ng Tàu, bao g m:

1) Nâng cao đi u ki n và môi tr ng làm vi c trong công ty;

2) Nâng cao và hoàn thi n chính sách v ti n l ng và thu nh p phù h p v i các

đ i t ng lao đ ng;

3) S p x p công vi c phù h p v i m c tiêu và trình đ c a nhân viên;

4) T ng c ng vi c thông tin và h ng d n cho ng i lao đ ng;

5) T ng c ng các hình th c khen th ng, đ ng viên phù h p cho ng i lao đ ng; 6) y m nh vi c xây d ng các chính sách liên quan đ n đào t o và phát tri n cho

ng i lao đ ng

K t qu nghiên c u còn góp ph n vào h th ng thang đo Ủ th c g n k t c a nhân viên v i t ch c t i v i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a –V ng Tàu nói riêng và s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c nói chung

CH NGă1: T NGăQUANăV ăV Nă ăNGHIểNăC U 1.1 S C N THI T C Aă TÀI

Ngày nay cùng v i s phát tri n m nh m c a khoa h c – k thu t và toàn c u hóa kinh t , y u t con ng i và v n đ qu n lỦ con ng i đang ngày càng đ c quan tâm chú tr ng nh là y u t quy t đ nh s thành b i c a doanh nghi p Trong đi u ki n kh c nghi t c a th ng tr ng, ng i lao đ ng là tài s n, là ngu n v n quý giá c a b t k doanh nghi p nào, do v y s cam k t đ i v i t ch c c a h gi vai trò quy t đ nh then

ch t đ i v i s phát tri n và thành công c a doanh nghi p trong môi tr ng c nh tranh

kh c li t hi n nay

Trong môi tr ng kinh doanh hi n nay tính hi u qu c a tài s n con ng i quy t

đ nh n ng l c c nh tranh c a các công ty Tính hi u qu th hi n kh n ng c a nhân viên trong vi c sáng t o, ng d ng k n ng, ki n th c và kinh nghi m tích l y, kh n ng ph i

h p công vi c hi u qu và xây d ng m i quan h thi n chí v i đ ng nghi p M t công

ty hay t ch c có ngu n tài chính m nh, máy móc k thu t hi n đ i c ng khó có th phát tri n dài lâu n u ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c kém hi u qu Tuy nhiên th c t cho

th y con ng i l i là ngu n l c đ t giá nh t và khó qu n lý nh t trong doanh nghi p Trong doanh nghi p, khi đư có chi n l c kinh doanh, mà không có ng i th c thi thì

dù chi n l c đó có hoàn h o, Ủ t ng đó có hay đ n đâu thì c ng khó tr thành hi n

th c Có đ c con ng i, n m b t đ c Ủ t ng, cùng nhau th c hi n m c tiêu chung

r i thì v n đ đ t ra là nh ng con ng i đó có g n k t lâu dài v i doanh nghi p đ cùng

th c hi n m c tiêu hay không? H có ch p nh n và cùng tìm cách v t qua khó kh n

tr ng i đ hoàn thành công vi c v i k t qu cao nh t không Theo k t qu nghiên c u

l c l ng lao đ ng toàn c u 2014 c a Towers Watson v i h n 32.000 ng i lao đ ng trên toàn th gi i, v i h n 1/4 (26%) cho bi t h có th s thay đ i công vi c trong hai

n m t i, ch a đ n 1/2 ng i lao đ ng cho r ng công ty c a h làm t t vi c tuy n d ng (46%) và gi chân (42%) nhân viên có trình đ cao K t qu kh o sát nêu b t nh ng thách th c trong vi c thu hút và gi chân nhân viên mà các công ty đang đ i m t Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a –V ng Tàu (TRADOCO), là m t trong các doanh nghi p hàng đ u c a T nh Bà R a - V ng Tàu

trong l nh v c: d ch v d u khí, kinh doanh x ng, d u, nh t; v t t ; v t li u xây d ng;

xu t nh p kh u; kinh doanh d ch v b t đ ng s n, sàn giao d ch b t đ ng s n; xây d ng các công trình giao thông, dân d ng; công trình đi n; s a ch a giàn khoan; đ i lý cung

ng tàu bi n, qu n lý và khai thác ch …V n đ ch y máu ch t xám ho c thuyên chuy n

c a ng i lao đ ng, nh t là đ i v i nh ng v trí có t m quan tr ng trong công ty th ng xuyên x y ra T th c t c a công ty, trong th i gian g n đây tình tr ng ng i lao đ ng xin ngh vi c đư di n ra t lao đ ng tr c ti p cho đ n b ph n qu n lý (nhân viên phòng Kinh doanh, qu n đ c, phó phòng K thu t…) i u đó làm cho ban lưnh đ o công ty

h t s c lo l ng Chính s thi u g n k t c a h khi n cho công ty g p r t nhi u khó kh n trong kinh doanh, làm nh h ng nghiêm tr ng đ n s phát tri n c a công ty Khi m t nhân viên ra đi, công ty ph i t n th i gian đ tìm ki m s thay th phù h p và cùng v i

đó là chi phí đào t o Quan tr ng h n, công ty ph i đ i đ u v i s rò r thông tin, công ngh , khách hàng, th m chí là bí m t kinh doanh, và cu i cùng là làm x u đi hình nh

c a công ty

Vì v y làm th nào đ gi chân nh ng ng i lao đ ng gi i trong công ty là v n đ

h t s c khó kh n và đòi h i công ty c n ph i đ a m t chính sách phù h p v i nguy n

v ng và yêu c u c a nh ng ng i lao đ ng nh ng v trí đó Mà mu n đ a ra m t chính sách phù h p l i c n ph i tìm ki m các y u t nh h ng đ n s g n k t c a nhân viên

Do đó tác gi đư ch n đ tài “Các y u t nh h ng đ n s g n k t c a ng i lao đ ng

c a tôi là không nhi u, có th k tên m t vài công trình nghiên c u sau đây:

- Lu n v n th c s kinh t “ nh h ng c a v n hóa công ty đ n s cam k t g n bó

v i t ch c c a nhân viên làm vi c trong các doanh nghi p Thành ph H Chí Minh”

c a Th y Lan H ng (2008) đ c th c hi n nh m tìm hi u m i quan h gi a các khía c nh v n hóa công ty và m c đ cam k t g n bó v i t ch c c a nhân viên

- Lu n v n th c s kinh t c a Nguy n Minh Sang (2012) v i đ tài “Nâng cao s

g n bó c a ng i làm vi c trong h th ng ngân hàng th ng m i t i Thành Ph H Chí Minh” đ c th c hi n nh m tìm hi u và phân tích các y u t nh h ng đ n s g n bó

c a ng i lao đ ng đ t đó đ a ra các gi i pháp, ki n ngh đ nâng cao s g n bó c a

ng i làm vi c

- tài th c s “Các y u t tác đ ng đ n s cam k t g n bó v i t ch c c a nhân viên ngân hàng th ng m i c ph n quân đ i khu v c Thành ph H Chí Minh” c a tác

gi Nguy n Phúc Minh Th (2014) đo l ng các y u t tác đ ng, nh h ng đ n s cam

k t g n bó v i t ch c c a nhân viên trong khu v c Thành ph H Chí Minh

i v i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a -V ng Tàu, sau khi tham kh o các đ tài đư nghiên c u tr c đó, tác gi th y r ng ch a có nghiên c u nào v lòng trung thành hay g n k t c a ng i lao đ ng t i công ty Vì v y đi m m i

c a lu n v n chính là nghiên c u các y u t nh h ng đ n s g n k t c a ng i lao

đ ng đ đ ra các gi i pháp nâng cao s g n k t c a ng i lao đ ng trong m t doanh nghi p c th là Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a -V ng Tàu

1.3 M C TIÊU VÀ NHI M V NGHIÊN C U

M c tiêu nghiên c u c a đ tài là đ ra các gi i pháp và nh ng ki n ngh nh m nâng cao s g n k t c a ng i lao đ ng trong Công ty C ph n Th ng m i và i lý

D u t nh Bà R a -V ng Tàu th c hi n m c tiêu nghiên c u trên, các câu h i nghiên

c u đ c đ t ra là:

- C s lý lu n v s g n k t c a ng i lao đ ng trong t ch c là gì? Có nh ng

y u t nào nh h ng đ n s g n k t c a ng i lao đ ng trong t ch c?

- M i quan h gi a các y u t nh h ng v i s g n k t c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a -V ng Tàu nh th nào?

- S hài lòng c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u

t nh Bà R a -V ng Tàu v các y u t nh h ng v i s g n k t c a ng i lao đ ng nh

th nào?

- Có s đánh giá khác bi t nào v các y u t nh h ng đ n s g n k tc a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n Th ng m i và i lý D u t nh Bà R a -V ng Tàu hay

- Phân tích s khác bi t gi a s g n k t gi a nhóm ng i lao đ ng khác nhau nh

th c p và th o lu n v i các chuyên gia, ng i lao đ ng T đó xây d ng nên thang đo

l ng và b n câu h i kh o sát D li u đ c th c hi n trong ph ng pháp này g m c

d li u th c p và s c p D li u th c p đ c thu th p t các nghiên c u tr c đây và báo cáo chuyên ngành đ hình thành nên khung lý thuy t cho đ tài nghiên c u D a trên khung lý thuy t này, các d li u s c p đ c thu th p t vi c th o lu n nhóm và l y

ý ki n chuyên gia đ xây d ng nên thang đo s b cho v n đ nghiên c u

Ph ng pháp nghiên c u đ nh l ng đ c th c hi n nh m phân tích đ xác đ nh các y u t nh h ng đ n s g n k t c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n Th ng

m i và i lý D u t nh Bà R a -V ng Tàu và đánh giá m c đ g n k t c ng nh phân tích m i quan h gi a chúng D li u đ c th c hi n trong ph ng pháp là d li u s

c p đ c thu th p thông qua b ng câu h i đi u tra Các ý ki n đ c đo l ng b ng thang

đi m Likert t 1 đi m (th hi n ý ki n cho r ng h hoàn toàn không đ ng Ủ) cho đ n 5

đi m (th hi n s hoàn toàn đ ng Ủ) Ph ng pháp ch n m u đ c s d ng là ph ng pháp thu n ti n Thang đo s đ c ki m đ nh t d li u thu th p đ c qua h s cronbach’s alpha Nghiên c u s d ng ch ng trình SPSS 16.0 đ phân tích d li u

th ng kê và cho k t qu nghiên c u

1.6.ăụăNGH AăTH C TI N C A NGHIÊN C U

K t qu nghiên c u s cho ng i đ c có đ c cái nhìn t ng quát v các y u t nh

h ng đ n s g n k t c a ng i lao đ ng đ i v i Công ty C ph n Th ng m i và i

lý D u t nh Bà R a -V ng Tàu Nghiên c u c ng s phân tích s khác bi t gi a s g n

k t gi a nhóm ng i lao đ ng khác nhau nh gi i tính, đ tu i, ch c v , trình đ , thu

T k t qu ki m đ nh và xây d ng thang đo l ng c ng nh mô hình các y u t

nh h ng đ n s g n k t c a ng i lao đ ng, các công ty khác có th v n d ng đ tìm

ra các y u t nh h ng đ n s g n k t c a ng i lao đ ng trong đi u ki n t ng t , t

đó nhà qu n lý c a công ty và t ch c s xây d ng cho t ch c mình chính sách phù h p

CH NGă2:ăC ăS ăLụăTHUY TăVÀăMỌăHỊNHă

NGHIểNăC U 2.1 KHÁI NI M V NG IăLAOă NG VÀ S G N K T C AăNG I LAO

NG

2.1.1 Khái ni m n g iălaoăđ ng:

Ng i lao đ ng là nh ng ng i trong đ tu i lao đ ng theo pháp lu t quy đ nh H

là t t c các cán b , công nhân viên trong m t t ch c có cam k t lao đ ng v i ch s

d ng lao đ ng (th ng là nh n yêu c u công vi c, nh n l ng và ch u s qu n lý c a

ch lao đ ng trong th i gian làm vi c cam k t) K t qu lao đ ng c a nh ng ng i lao

đ ng là s n ph m dành cho ng i khác s d ng đ c và đ c trao đ i trên th tr ng hàng hóa, s n ph m tay chân thì giá tr trao đ i th p, s n ph m hàng hóa thì giá tr trao

đ i cao

Theo ngh a r ng h n thì ng i lao đ ng là nh ng ng i làm công n l ng Công

vi c c a ng i lao đ ng là do th a thu n, xác l p gi a ng i lao đ ng và ch thuê lao

đ ng hay còn g i là H p đ ng lao đ ng (H L ) H L là s tho thu n gi a ng i lao đ ng và ng i s d ng lao đ ng v vi c làm có tr công, đi u ki n lao đ ng, quy n

và ngh a v c a m i bên trong quan h lao đ ng H L bao g m các lo i nh : H L không xác đ nh th i h n; H L xác đ nh th i h n t m t n m đ n ba n m; H L theo mùa v ho c theo m t công vi c nh t đ nh mà th i h n d i m t n m) Thông qua k t

qu lao đ ng nh s n ph m v t ch t, s n ph m tinh th n mà ng i lao đ ng đ c h ng

Theo B lu t Lao đ ng n c ta, ng i lao đ ng là ng i đ n tu i lao đ ng, có kh

n ng lao đ ng, đang có giao k t và th c hi n h p đ ng lao đ ng v i ch s d ng lao

đ ng Ng i lao đ ng ph i đ đi u ki n và có các quy n l i ngh a v sau:

- Là ng i ít nh t đ 15 tu i, có kh n ng lao đ ng và có giao k t h p đ ng lao

đ ng

- c tr l ng trên c s tho thu n v i ng i s d ng lao đ ng nh ng không

th p h n m c l ng t i thi u do Nhà n c quy đ nh và theo n ng su t, ch t l ng, hi u

qu công vi c; đ c b o h lao đ ng, làm vi c trong nh ng đi u ki n b o đ m v an toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng; ngh theo ch đ , ngh hàng n m có l ng và đ c b o

hi m xư h i theo quy đ nh c a pháp lu t; có quy n đình công theo quy đ nh c a pháp

lu t

- Có quy n thành l p, gia nh p, ho t đ ng công đoàn theo Lu t công đoàn đ b o

v quy n và l i ích h p pháp c a mình; đ c h ng phúc l i t p th , tham gia qu n lỦ doanh nghi p theo n i quy c a doanh nghi p và quy đ nh c a pháp lu t

- Có ngh a v th c hi n h p đ ng lao đ ng, tho c lao đ ng t p th , ch p hành

k lu t lao đ ng, n i quy lao đ ng và tuân theo s đi u hành h p pháp c a ng i s

Hình 2 1:ăMôăhìnhătácăđ ng s g n k t c aăng iălaoăđ ng

Ngu n: Phát tri n cho nghiên c u

ng viên là t o ra s h ng hái, nhi t tình, ph n kh i và trách nhi m h n c a nhân viên trong quá trình th c hi n đ hoàn thành có hi u qu Mu n đ ng viên nhân viên,

c n bi t đ ng c và nhu c u h , c ng nh nh ng y u t c u thành nên s đ ng viên đ

có bi n pháp và hình th c đ ng viên c a h Nhân viên đ c đ ng viên phù h p s làm

h hài lòng ho c th a mãn hay không b b t mãn

M c đ hài lòng c a ng i lao đ ng cho th y h có th a mãn v i các đáp ng c a

t ch c hay không (l ng, th ng, công vi c phù h p, c h i th ng ti n…) Tuy nhiên,

s hài lòng c a con ng i là không có gi i h n Ch ng h n nh , khi ng i lao đ ng

đ c t ch c t ng 10% l ng thì h r t hài lòng Th nh ng, sau m t th i gian, do kinh doanh khó kh n, doanh nghi p không có đ đi u ki n đ t ng l ng cho ng i lao đ ng

nh tr c n a mà ch t ng 5% thì khi đó s xu t hi n s không hài lòng c a nh ng nhân viên này dù r ng l ng c a h v n đ c t ng

S cam k t là m t c p b c cao h n so v i s hài lòng trong vi c đo l ng m c đ trung thành c a ng i lao đ ng S cam k t th hi n qua vi c ng i lao đ ng h a s n

l c h t mình vì công vi c và t ch c Tuy nhiên, s cam k t này c a ng i lao đ ng l i

chu tác đ ng b i khá nhi u y u t nh t ch c, doanh nghi p khác tr l ng cao h n,

ch đ khen th ng và phúc l i khá h n, đi u ki n làm vi c n i khác t t h n… ho c

vì lý do hoàn c nh mà ng i lao đ ng không th c hi n đ c cam k t c a mình…)

Do đó, s g n k t là c p đ cao nh t trong vi c th hi n lòng trung thành c a ng i lao đ ng đ i v i t ch c S g n k t c a ng i lao đ ng th hi n qua 3 S:

- Say: ng i lao đ ng luôn nói t t v t ch c c a mình

- Stay: ng i lao đ ng l i v i t ch c dù cho có b t c khó kh n nào

- Support: ng i lao đ ng n l c h t mình trong công vi c c ng nh trong nhi u

v n đ khác c a t ch c

2.1.3 S c n thi t nâng cao s g n k t c aăng iălaoăđ ng trong t ch c

S c m nh c a m t t ch c ph thu c vào ki n th c, k n ng, lòng nhi t tình và s

g n k t c a t ng cá nhân N u xem t ch c nh là m t c th thì m i thành viên là m t

t bào Mu n cho c th kh e m nh thì m i t bào c n kh e m nh và quan tr ng h n c

là s g n k t ch t ch và h p lý gi a nh ng t bào y Trong lúc cu c chi n nhân tài đang di n ra t i th tr ng lao đ ng Vi t Nam thì các t ch c, doanh nghi p ngày càng chú tr ng đ n vi c làm th nào đ t ng m c đ g n k t c a ng i lao đ ng đ i v i doanh

nghi p

Vì s g n k t c a ng i lao đ ng v i t ch c th hi n m c đ cao nh t c a lòng trung thành nên nó có Ủ ngh a vô cùng quan tr ng đ i v i nh ng nhà qu n tr trong t

ch c Vi c có nh ng chính sách qu n lý nhân s hi u qu và có các chính sách h p d n

v thu hút, gi chân và t ng c ng s g n k t c a nhân viên đang tr nên ngày càng c p thi t M t doanh nghi p mu n ho t đ ng kinh doanh dâu dài và phát tri n v ng m nh

c n có m t đ i ng nhân l c làm vi c có trình đ chuyên môn, có đam mê và nh t là

ph i có s trung thành, g n k t lâu dài v i công ty Do đó, nâng cao s g n k t c a ng i lao đ ng v i t ch c là vi c làm c n thi t và đóng vai trò quy t đ nh đ i v i s phát tri n c a t ch c

Giá tr c a s g n k t c a ng i lao đ ng đ i v i t ch c là c c k to l n, giúp t

ch c gi m thi u r t nhi u chi phí và giúp doanh nghi p nâng cao hi u qu kinh doanh Xét v m t chi phí qu n lý ngu n nhân l c, các chi phí tuy n d ng nhân viên m i, chi phí đào t o m i do vi c ph i thay đ i ng i lao đ ng…ch là nh ng ví d nhìn th y

đ c, vi c m t đi nh ng ng i lao đ ng có kinh nghi m và trình đ chuyên môn còn đem l i r t nhi u nh ng t n th t cho t ch c Do đó, vi c gi l i nh ng nhân viên có kinh nghi m, trình đ và đáng tin c y là tài s n vô giá c a doanh nghi p Xét v m t

hi u qu lao đ ng, m t t ch c có nh ng thành viên g n k t lâu dài s có l i th h n

nh ng doanh nghi p có nhi u nhân viên ra đi Theo đó, nh ng nhân viên có s g n k t lâu dài v i t ch c th ng có khuynh h ng làm vi c t t h n và luôn có tinh th n làm

vi c cao kh n ng t t nh t c a h Nh ng y u t này đ u r t quan tr ng đ i v i vi c

n đ nh và nâng cao hi u qu ho t đ ng c a t ch c

Nói cách khác, thay vì ch t p trung vào vi c níu gi nhân viên (c g ng gi l i

nh ng nhân viên đã quy t đ nh ngh vi c), các nhà qu n tr c n tích c c và ch đ ng

h n n a trong vi c th a nh n nh ng l i ích c a vi c tìm hi u, qu n lỦ và t ng c ng lòng trung thành c a nhân viên

Nh v y, m c dù lòng trung thành c a nhân viên đ c th a nh n là hai trong s

nh ng nhân t mang tính quy t đ nh nh t đ i v i s thành công c a doanh nghi p, hi n nay v n không có gì ng c nhiên khi nh n th y r ng các công ty và t ch c đang ph i đ i

m t v i nh ng thách th c gay g t v vi c xây d ng và phát tri n m t đ i ng nhân l c

nhi t huy t và t n t y v i s t n t i c a doanh nghi p

2.2 CÁC LÝ THUY Tă LIểNă QUANă N S G N K T C Aă NG I LAO

NG TRONG T CH C

2.2.1 Các lý thuy t v c p b c nhu c u

2.2.1.1 Lý thuy t c p b c nhu c u c a Maslow

N m 1943, Nhà tâm lỦ h c Maslow (1908-1970) đư phát tri n là lý thuy t v Thang

b c nhu c u (Hierarchy of Needs) c a con ng i Ngày nay, t m nh h ng c a nó

đ c th a nh n r ng rãi và s d ng trong nhi u l nh v c khác nhau Trong lý thuy t này, Maslow cho r ng: ng i lao đ ng có n m nhu c u đ c x p theo b c thang t th p

đ n cao là (xem hình 2.2):

1) Nhu c u c b n (physiological needs),

2) Nhu c u v an toàn (safety and security);

3) Nhu c u v xã h i (love and belonging);

4) Nhu c u đ c quý tr ng (self-esteem);

5) Nhu c u đ c th hi n mình (self-actualization)

Nh v y, con ng i có nh ng c p đ khác nhau v nhu c u Khi nh ng nhu c u

m c đ th p đ c th a mãn, m t nhu c u c p đ cao h n s tr thành l c thúc đ y Sau khi m t nhu c u đ c đáp ng, m t nhu c u khác s xu t hi n K t qu là con ng i luôn luôn có nh ng nhu c u ch a đ c đáp ng Và nh ng nhu c u này thúc đ y con

ng i th c hi n nh ng công vi c nh t đ nh đ đ c th a mưn Nh v y, nhu c u tr thành đ ng l c quan tr ng và vi c tác đ ng vào nhu c u cá nhân s thay đ i đ c hành

vi c a con ng i

Hình 2.2: Mô hình tháp nhu c u c a Maslow

Ngu n: Nh ng v n đ c t y u c a qu n lý, Koontz, Odonnell & Weihrich, 1999

Nhu c u c b n n m v trí th p nh t trong h th ng th b c các nhu c u Nhu c u này còn đ c g i là nhu c u c a c th ho c nhu c u sinh lý, bao g m các nhu c u c

b n c a con ng i nh n, u ng, ng , không khí đ th , các nhu c u làm cho con ng i tho i mái,… đây là nh ng nhu c u c b n nh t và m nh nh t c a con ng i Con ng i

c n có nh ng nhu c u này đ t n t i

Maslow cho r ng, nh ng nhu c u m c đ cao h n s không xu t hi n tr khi

nh ng nhu c u c b n này đ c th a mãn và nh ng nhu c u c b n này s ch ng , h i thúc, gi c giư con ng i hành đ ng khi nhu c u c b n ch a đ t đ c Chúng ta có th

ki m ch ng d dàng đi u này khi c th không kh e m nh, đói, khát ho c b nh t t, lúc

y, các nhu c u khác ch còn là th y u

Nhu c u v an toàn, an ninh (safety and security)

Khi con ng i đư đ c đáp ng các nhu c u c b n, t c là các nhu c u này không

Nhu c u an toàn và an ninh th hi n trong c th ch t l n tinh th n

Con ng i mong mu n có s b o v cho s s ng còn c a mình kh i các nguy

hi m Nhu c u này s tr thành đ ng c ho t đ ng trong các tr ng h p kh n c p, nguy

kh n đ n tính m ng nh chi n tranh, thiên tai, g p thú d ,…

Nhu c u này c ng th ng đ c kh ng đ nh thông qua các mong mu n v s n

đ nh trong cu c s ng, đ c s ng trong các khu ph an ninh, s ng trong xã h i có pháp

lu t, có nhà c a đ ,… Nhi u ng i tìm đ n s che ch b i các ni m tin tôn giáo, tri t

h c c ng là do nhu c u an toàn này, đây chính là vi c tìm ki m s an toàn v m t tinh

th n Các ch đ b o hi m xã h i, ch đ khi v h u, k ho ch đ dành ti t ki m, …c ng chính là th hi n s đáp ng nhu c u an toàn

Nhu c u v xã h i (love and belonging)

Nhu c u này còn đ c g i là nhu c u mong mu n thu c v m t b ph n, m t t

ch c nào đó ho c nhu c u v tình c m, tình th ng Nhu c u này th hi n qua quá trình giao ti p nh vi c tìm ki m, k t b n, tìm ng i yêu, l p gia đình, tham gia m t c ng

đ ng nào đó, làm vi c, đi picnic, tham gia các câu l c b , làm vi c nhóm…

M c dù, Maslow x p nhu c u này sau 2 nhu c u phía trên, nh ng ông nh n m nh

r ng n u nhu c u này không đ c tho mưn, đáp ng, nó có th gây ra các b nh tr m

tr ng v tinh th n Nhi u nghiên c u g n đây c ng cho th y, nh ng ng i s ng đ c thân

th ng hay m c các b nh v tiêu hóa, th n kinh, hô h p h n nh ng ng i s ng v i gia đình

đáp ng c p b c nhu c u th 3 này, nhi u công ty đư t ch c cho nhân viên c a mình các bu i c m tr i ngoài tr i, cùng ch i các trò ch i t p th , áp d ng ph ng pháp làm vi c theo nhóm, K t qu cho th y: các ho t đ ng chung, ho t đ ng ngoài tr i đem

l i k t qu t t cho tinh th n và hi u su t cho công vi c đ c nâng cao

Nhu c u này còn đ c g i là nhu c u t tr ng vì nó th hi n 2 c p đ : nhu c u

đ c ng i khác quý m n, n tr ng thông qua các thành qu c a b n thân, và nhu c u

c m nh n, quý tr ng chính b n thân, danh ti ng c a mình, có lòng t tr ng, s t tin vào

kh n ng c a b n thân S đáp ng và đ t đ c nhu c u này có th khi n ng i lao đ ng

làm vi c tích c c h n

Chúng ta th ng th y trong công vi c ho c cu c s ng, khi m t ng i đ c khích

l , t ng th ng v thành qu lao đ ng c a mình, h s n sàng làm vi c h ng say h n,

hi u qu h n Sau khi đư gia nh p m t t ch c, m t đ i nhóm, con ng i luôn mu n

đ c nh ng ng i khác trong nhóm n tr ng, quý m n, đ ng th i con ng i c ng ph n

đ u đ c m th y mình có “v trí” trong nhóm đó

Khi nghe v nhu c u này: “th hi n mình” chúng ta khoan v i gán cho nó Ủ ngh a tiêu c c Không ph i ng u nhiên mà nhu c u này đ c x p đ t m c đ cao nh t Maslow mô t nhu c u này nh sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do” (nhu c u c a m t cá nhân mong mu n đ c là chính mình, đ c làm nh ng cái mà mình “sinh ra đ làm”) Nói m t cách đ n gi n h n, đây chính là nhu c u đ c s d ng h t kh n ng, ti m n ng c a mình đ t kh ng đ nh mình, đ làm vi c, đ t các thành qu trong xã h i

V n d ng thuy t nhu c u c a Maslow vào công tác qu n tr cho chúng ta th y: Con

ng i cá nhân hay con ng i trong t ch c ch y u hành đ ng theo nhu c u Chính s

th a mãn nhu c u làm h hài lòng và khuy n khích h hành đ ng B ng 2.1 d i đây là các bi u hi n t ng ng v i các c p đ nhu c u c a ng i lao đ ng

T n t i Th c n, nhà , ngh ng i

An toàn N i làm vi c an toàn, vi c làm đ c đ m b o, an toàn v thân th

Xã h i Là thành viên t ch c, đ c giao l u, chia s , h p tác

c công nh n c ghi nh n thành tích b ng các ph n th ng, đ a v , c h i

th ng ti n

T hoàn thi n Phát tri n tài n ng, nh ng tri n v ng ngh nghi p

B ng 2.1: Bi u hi năt ngă ng v i c păđ nhu c u c aăng iălaoăđ ng

Ngu n: Qu n tr h c, Phan Th Minh Châu, 2007

Theo cách xem xét trên, ng i qu n lý có th đi u khi n đ c hành vi c a nhân viên b ng cách dùng các công c ho c bi n pháp đ tác đ ng vào nhu c u ho c k v ng

c a h làm cho h h ng hái và ch m ch h n v i công vi c đ c giao, ph n ch n và t n

t ch c c n có các ho t đ ng vui ch i, gi i trí nhân các d p k ni m ho c các k ngh khác Trong khi đó, đ th a mãn nhu c u đ c tôn tr ng ng i lao đ ng c n đ c tôn

tr ng v nhân cách, ph m ch t Bên c nh đ c tr l ng hay có thu nh p th a đáng theo các quan h th tr ng, h c ng mong mu n đ c tôn tr ng các giá tr c a con ng i Các nhà qu n lỦ, do đó, c n có c ch và chính sách khen ng i, tôn vinh s thành công

và ph bi n k t qu thành đ t c a cá nhân m t cách r ng rưi ng th i, ng i lao đ ng

c ng c n đ c cung c p k p th i thông tin ph n h i, đ b t nhân s vào nh ng v trí công vi c m i có m c đ và ph m vi nh h ng l n h n Cu i cùng, đ i v i nhu c u t hoàn thi n, nhà qu n lý c n cung c p các c h i phát tri n nh ng th m nh cá nhân

ng th i, ng i lao đ ng c n đ c đào t o và phát tri n, c n đ c khuy n khích tham gia vào quá trình c i ti n trong doanh nghi p ho c t ch c và đ c t o đi u ki n đ h

t phát tri n ngh nghi p

Nh v y, đ có th nâng cao s g n k t c a ng i lao đ ng v i t ch c, nhà qu n

lý c n nghiên c u và tìm hi u c th nhu c u c a nhân viên mình và có bi n pháp h u

hi u đ đáp ng, ngh a là h c n bi t “chi u” nhân viên m t cách h p lý và có d ng ý

M t nhân viên v a m i đ c tuy n d ng đang c n vi c làm và có thu nh p thì vi c t o

c h i vi c làm và thu nh p cho b n thân nhân viên này là v n đ c n đ c quan tâm hàng đ u Còn m t nhân viên đư có “thâm niên” công tác, công vi c đư thu n th c và

tích l y đ c khá nhi u kinh nghi m, ti n l ng đư đ c tr cao thì nhu c u c a nhân viên đó ph i là đ t đ c v trí, ch c v trong doanh nghi p ho c t ch c Vi c đ b t

ch c v công tác m i v trí cao h n hi n t i cho nhân viên này s khuy n khích ng i này làm vi c h ng say, có hi u qu h n và ngày càng g n k t h n v i t ch c

2.2.1.2 Thuy t ERG

Thuy t ERG do h c gi Alderfer đ a ra d a trên c s tháp nhu c u c a Maslow

và là m t s b tr t t cho mô hình tháp này Thuy t ERG còn đ c bi t đ n d i tên

“Thuy t T n t i/Quan h /Phát tri n” Thuy t ERG nh n ra ba ki u nhu c u chính c a con ng i:

đ c đáp ng đ y đ nhu c u c n b n đ sinh t n nh nhu c u sinh lỦ, n, m c, đi l i,

h c hành… và nhu c u an toàn

v i m i ng i M i ng i đ u có nh ng ham mu n thi t l p và duy trì các m i quan h

cá nhân khác nhau c tính m t ng i th ng b ra phân n a qu th i gian đ giao

ti p v i các m i quan h mà h h ng t i

trong c cu c s ng và công vi c Các công vi c, chuyên môn và cao h n n a là s nghi p riêng s đ m b o đáp ng đáng k s th a mãn c a nhu c u phát tri n

Thuy t ERG cho r ng t i cùng m t th i đi m có th có nhi u nhu c u nh h ng

đ n s đ ng viên – khi m t nhu c u cao h n không th đ c th a mãn thì m t nhu c u

b c th p h n s n sàng đ ph c h i (t c là cá nhân s t p trung vào các nhu c u này) Alderfer xác đ nh hi n t ng này trong m t thu t ng chuyên môn r t n i ti ng là “s

l n át c a th t v ng và e s ” (frustration & shy aggression dimension) Thuy t ERG gi i thích đ c t i sao các nhân viên hay tìm ki m m c l ng cao h n và đi u ki n làm vi c

t t h n ngay c khi nh ng đi u ki n này là t t và đ t các tiêu chu n c a th tr ng lao

đ ng Khi các nhân viên ch a c m th y th a mãn v i nhu c u giao ti p và nhu c u t ng

tr ng hi n t i, h s tìm cách đ đ c th a mãn

2.2.1.3 H c thuy t v đ ng c thúc đ y theo nhu c u c a Clelland

Clelland cho r ng con ng i có 3 nhu c u c b n: nhu c u thành t u, nhu c u liên minh, nhu c u quy n l c

gi i quy t công vi c t t h n H mu n v t qua các khó kh n, tr ng i H mu n c m

th y r ng thành công hay th t b i c a h là k t qu c a nh ng hành đ ng c a h i u này có ngh a là h thích các công vi c mang tính thách th c Nh ng ng i có nhu c u thành t u cao th ng đ c đ ng viên làm vi c t t h n c tính chung c a nh ng ng i

Maslow, nh ng ng i có nhu c u liên minh th ng mong mu n có m i quan h g n g i

và thân thi n v i m i ng i xung quanh Nhu c u liên minh làm cho con ng i c g ng

vì tình b n, thích h p tác hay c nh tranh, mong mu n xây d ng các m i quan h d a trên tinh th n hi u bi t l n nhau.Nh ng ng i lao đ ng có nhu c u liên minh m nh m

s làm vi c t t nh ng lo i công vi c t o ra s thân thi n và các quan h xã h i

tr ng làm vi c c a h Các nhà nghiên c u ch ra r ng con ng i có nhu c u quy n l c

m nh và nhu c u thành t u có xu h ng tr thành các nhà qu n tr H luôn mong mu n tác đ ng, nh h ng và ki m soát các ngu n l c, con ng i n u có l i cho h M t s

ng i còn cho r ng, nhà qu n tr thành công là ng i có nhu c u quy n l c m nh nh t, k

đ n là nhu c u thành t u và sau cùng là nhu c u liên minh

2.2.2 Các lý thuy t v đ ngăc ăthúcăđ y

2.2.2.1 Thuy t thúc đ y b ng s t ng c ng c a Skinner

Lý thuy t c a Skinner cho r ng hành vi ng i lao đ ng s l p l i các ho t đ ng đóng góp trong t ch c doanh nghi p n u h nh n đ c nh ng đánh giá tích c c B ng

các hành vi t ng c ng, nhà qu n tr s l u Ủ đánh giá tích c c nh ng ho t đ ng đóng góp c a nhân viên c ng nh nh ng đánh giá không đ , không tích c c đ h n ch nh ng đóng góp tiêu c c Theo Skinner, có ba lo i hành vi t ng c ng mà nhà qu n tr có th

th c hi n:

- Khen th ng nhân viên (t ng c ng d ng tính hay t ng c ng tích c c): nhà

qu n tr khuy n khích ng i nhân viên đó l p l i nh ng gì anh ta đư làm tr c đây Ph n

th ng đây có th đ c dùng b ng ti n, quy t đ nh đ b t hay khen ng i

- S d ng hình ph t (t ng c ng âm tính): nhà qu n tr qu trách nhân viên v

l i l m anh ta m c ph i Nh ng phê bình này đ c th c hi n riêng t , mang tính xây

d ng và đ c đ a ra xen k nh ng l i tán d ng Nhân viên s bi t nh ng gì không

đ c làm nh ng anh ta không th bi t đâu là công vi c nên làm

- Làm ng : nhà qu n tr coi nh không bi t sai sót c a nhân viên, S l a ch n này ch thích h p khi nhà qu n tr ngh r ng hành vi sai l m đó ch là nh t th i ho c không nghiêm tr ng đ n m c ph i s d ng hình ph t Nói cách khác, các nhà qu n lý không quá t p trung vào thi u sót c a nhân viên mà thay vào đó, h giúp đ nhân viên

c i thi n k t qu công vi c đ c giao

2.2.2.2 Mô hình đ ng c thúc đ y c a Porter và Lawler

Porter và Lawler đư đi t i m t mô hình đ ng c thúc đ y hoàn h o h n mà ph n

l n đ c xây d ng trên lý thuy t v ni m hy v ng

Nh mô hình cho th y, toàn b s c g ng hay s c m nh c a đ ng c thúc đ y tùy thu c vào giá tr c a ph n th ng và xác su t hay kh n ng nh n đ c ph n th ng đó

Ti p đó, k t qu th c hi n nhi m v đ c xác đ nh b i đ ng c thúc đ y, kh n ng làm

vi c c a con ng i và s nh n th c v s c n thi t c a nhi m v S th c hi n t t nhi m

v t t y u s d n đ n ph n th ng n i t i (ti n b c, v t ch t) và ph n th ng bên ngoài (đi u ki n làm vi c, đ a v ) Nh ng ph n th ng này cùng v i ph n th ng h p lý theo

nh n th c s d n đ n s th a mưn Nh v y s th a mãn là k t qu t ng h p c a nhi u

ph n th ng (xem hình 2.3)

Hình 2 3:ăMôăhìnhăđ ngăc ăthúcăđ y c a Porter và Lawler

Ngu n: Nh ng v n đ c t y u c a qu n lý, Koontz, Odonnell & Weihrich, 1999

2.2.3 M t s lý thuy tăđ ng viên khác

 Mong đ i (th c hi n công vi c) = ni m tin c a nhân viên r ng n u n l c làm

vi c thì nhi m v s đ c hoàn thành (Tôi ph i làm vi c khó kh n, v t v nh th nào

đ đ t m c tiêu?)

 Ph ng ti n (ni m tin) = ni m tin c a nhân viên r ng h s nh n đ c đ n đáp khi hoàn thành nhi m v (Li u ng i ta có bi t đ n và đánh giá nh ng n l c c a tôi?)

Kh n ng

th c hi n nhi m v

Ph n th ng bên ngoài

Ph n th ng h p lý theo nh n th c

Phân tích d

li u đ ng c

thúc đ y

Thành qu c a ba y u t này là s đ ng viên ây chính là ngu n s c m nh mà nhà lưnh đ o có th s d ng đ chèo lái t p th hoàn thành m c tiêu đư đ ra Khi m t nhân viên mu n th ng ti n trong công vi c thì vi c th ng ch c có h p l c cao đ i v i nhân viên đó N u m t nhân viên tin r ng khi mình làm vi c t t, đúng ti n đ s đ c

m i ng i đánh giá cao, ngh a là nhân viên này có m c mong đ i cao Tuy nhiên, n u nhân viên đó bi t đ c r ng công ty s đi tuy n ng i t các ngu n bên ngoài đ l p vào v trí tr ng hay đ a vào các v trí qu n lỦ ch không đ b t ng i trong công ty t

c p d i lên, nhân viên đó s có m c ph ng ti n th p và s khó có th khuy n khích

đ ng viên đ nhân viên này làm vi c t t h n

Chu trình c a Thuy t k v ng có 3 b c: N l c => Hoàn thành => K t qu

đ t k t qu t t nh t có th dùng các lo i bi n pháp sau:

 T ng k v ng t n l c đ n hoàn thành công vi c

- Ch n nhân viên phù h p v i công vi c

- ào t o nhân viên t t

- "Phân vai" rõ trong công vi c

- Cung c p đ các ngu n l c c n thi t

- Kèm c p, giám sát và tích c c thu th p thông tin ph n h i

- T i thi u hóa s khác bi t trong m c đ th a mưn các k t qu

2.2.3.2 Thuy t Công B ng c a Adams

Thuy t Công B ng là m t lý thuy t v s đ ng viên nhân viên do Adams, m t nhà tâm lý h c hành vi và qu n tr đ a ra vào n m 1963 Thuy t Công B ng c a Adams đ a

ra nh ng y u t ng m và mang tính bi n đ i tác đ ng đ n s nhìn nh n và đánh giá c a nhân viên v công ty và công vi c c a h

Lý lu n v s công b ng đ ra n m 1965, lỦ lu n ch y u nghiên c u m i quan h

so sánh gi a s c ng hi n c a cá nhân đ i v i t ch c và s báo đáp mà mình nh n đ c

t t ch c Lý thuy t c a Adams cho r ng, m i ng i th ng có mong mu n nh n đ c

nh ng ph n th ng t ng x ng v i nh ng đóng góp hay công s c mà h b ra N u

m t cá nhân nh n th y b n thân đ c tr l ng d i m c đáng đ c h ng, anh ta s

gi m n l c c a b n thân xu ng đ duy trì “s cân b ng” N u anh ta ngh r ng đang

đ c tr l ng cao, anh ta s c g ng làm vi c ch m ch h n Theo Adams, đ thành viên c a t ch c gi đ c nhi t tình làm vi c t ng đ i cao thì s báo đáp trong t ch c

ph i công b ng, h p lý, làm cho các thành viên c a t ch c c m th y s phân ph i c a

s c n a (Op/Oq < Ip/Iq) 2) Tình tr ng không công b ng th hai là tình tr ng không công b ng có l i cho mình (Op/Oq > Ip/Iq) N u thành viên c a t ch c c m th y s

phân ph i là không công b ng h s c m th y vui m ng trong ch c lát nh ng sau đó

s lo l ng tình tr ng không công b ng này s nh h ng đ n s đánh giá c a đ ng nghi p đ i v i mình, nh h ng đ n quan h gi a mình đ i v i nh ng ng i khác trong t ch c, do đó mà s c n th n trong công vi c c a th i k ti p theo i u này

c ng s b t l i cho vi c huy đ ng tính tích c c c a các thành viên trong t ch c

S phân tích trên cho th y theo lý lu n v s công b ng, con s tuy t đ i v s báo đáp mà thành viên c a t ch c nh n đ c và m c đ tích c c c a h trong công vi c không có m i quan h tr c ti p và t t nhiên i u nh h ng đ n hành vi c a thành viên

ch là s so sánh m c đ c ng hi n và s báo đáp c a t ch c đ i v i h và nh ng ng i khác Lý thuy t công b ng g i cho các nhà qu n tr các v n đ sau:

- Thuy t công b ng k t h p v i các công c qu n lý hi u qu công vi c có th thu

th p ph n h i đ đánh giá và so sánh hi u qu công vi c c a nhân viên, giúp nh n bi t

nh ng hành vi nào góp ph n t ng hi u qu công vi c và giúp t ch c xây d ng đ c tiêu chu n cho nh ng ng i gi i nh t

- T o đ ng l c làm vi c cho ng i lao đ ng, vì s ghi nh n công vi c k p th i t nhà qu n lý ho c giám sát là y u t đ ng viên hàng đ u đ i v i nhân viên N u m t cá nhân nh n th y b n thân đ c tr l ng d i m c đáng đ c h ng, anh ta s gi m n

l c c a b n thân xu ng đ duy trì "s cân b ng" N u anh ta ngh r ng đang đ c tr

l ng cao, anh ta s c g ng làm vi c ch m ch h n

- Qu n lý nhân viên thông qua vi c xem xét t ng quan gi a t l đóng góp và

nh ng k t qu nh n đ c c a ng i lao đ ng t đó có nh ng đi u ch nh phù h p 2.2.3.3 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1974):

Mô hình nh m xác đ nh cách thi t k công vi c sao cho ng i lao đ ng có đ c

đ ng l c làm vi c ngay t bên trong, c m th y yêu thích công vi c và t o đ c hi u qu công vi c t t nh t thi t k công vi c đ c nh th , tr c h t (i) ph i s d ng nhi u

k n ng khác nhau, (ii) c n ph i n m rõ công vi c t đ u đ n cu i và (iii) công vi c ph i

có t m quan tr ng nh t đ nh K ti p, công vi c ph i cho phép nhân viên th c hi n m t

s quy n nh t đ nh nh m t o cho nhân viên c m nh n đ c trách nhi m v k t qu công

vi c c a mình Cu i cùng, công vi c ph i có tính ph n h i t c p trên, ghi nh n nh ng

n l c và trách nhi m, thành t u c a nhân viên, k c nh ng kinh nghi m c n rút ra t

nh ng sai l m do sáng t o mang l i Mô hình nêu ra m t s nhân t nh h ng đ n s

g n k t c a nhân viên là: S trao quy n, s khen th ng và công nh n, và đào t o

Hình 2.4: Môăhìnhăđ căđi m công vi c c a Hackman & Oldham

Ngu n: Hackman & Oldham, 1974

2.2.4 Các nghiên c u v đ ngăc ăthúcăđ y nhân viên làm vi c

2.2.4.1 Thuy t X và thuy t Y:

“Thuy t X - Thuy t Y” (Douglas Mcgregor, 1960) cho k t qu nh sau:

Thuy t X, cho r ng h u h t m i ng i thích b ch huy nhi u h n, ch không mu n gánh vác trách nhi m và mu n đ c an ph n là trên h t Cùng v i tri t lý này là ni m tin t ng r ng con ng i b thúc đ y b i ti n b c, b ng l c và s đe d a tr ng ph t

Nh ng nhà qu n lý ch p nh n quan đi m c a Thuy t X, th c c u ki m tra, giám sát

ch t ch các nhân viên c a h H th y r ng s ki m soát t bên ngoài hoàn toàn thích

h p khi làm vi c v i nh ng ng i ch a đ tin c y, thi u trách nhi m và s chín ch n Tuy nhiên, v n đ đ t ra là trong xã h i dân ch , v i trình đ giáo d c và m c s ng ngày càng t ng, thì nh ng quan đi m c a Thuy t X v b n ch t con ng i và các ph ng pháp qu n lý phát tri n t nh ng quan đi m này có th b th t b i trong vi c t o ra h

s ng

Tr i nghi m trách nhi m đ i

- Ngh vi c và thôi vi c th p

đ ng c c a nhi u ng i cùng làm vi c vì các m c đích t ch c; các nhu c u xã h i,

đ c tôn tr ng và t kh ng đ nh mình đang tr nên chi m u th T c m nh n y Douglas Mcgregor đư phát tri n lý thuy t mang tính ch t tình th v hành vi con ng i,

g i là Thuy t Y

Thuy t Y cho r ng con ng i v b n ch t không l i bi ng và đáng ng v c Tr c

h t, thuy t này th a nh n con ng i v c b n có th t đ nh h ng và sáng t o trong công vi c n u đ c thúc đ y h p lỦ Do đó, nhi m v ch y u c a nhà qu n lỦ là kh i

d y ti m n ng này con ng i Nh ng ng i có đ ng c h p lý có th đ t đ c các

m c đích riêng c a h t t nh t b ng cách h ng nh ng c g ng c a chính h vào vi c hoàn thành các m c đích t ch c

Khi xem xét s khác nhau gi a thái đ và hành vi b sung cho Thuy t X và Thuy t

Y, Chris Argyris (1985) th a nh n:

- V i Thuy t X, các cá nhân không bi u l nh ng tình c m, không c i m , ph n

đ i th c nghi m và không giúp ng i khác th c hi n nh ng hành vi này Hành vi c a

h có xu h ng đ c đ c tr ng b ng s giám sát ch t ch và trình đ c u trúc cao Theo

đó, s th a mãn nhu c u c ng khác bi t K t qu , m i ng i b x c ng trong công vi c

và do đó tìm nh ng lý do, dành th t nhi u th i gian thoát kh i công vi c đ tho mãn

nh ng nhu c u đ c tôn tr ng và t kh ng đ nh mình c a h (mi n là h đ ti n đ tho mãn các nhu c u sinh lý và an toàn) Do b l thu c vào các ki u qu n lý theo Thuy t X,

h u h t công nhân coi công vi c nh m t th t i v t t nhiên h n là c i ngu n c a th thách và tho mãn nhu c u c a cá nhân

- V i Thuy t Y, các cá nhân b c l tình c m, c i m Hành vi c a h có xu h ng

h tr và t o đi u ki n rõ h n, k t qu là các chu n m c c a ch tín, s quan tâm và cá tính Bên c nh đó, các nhà qu n lý Thuy t Y có h ng giúp đ công nhân hoàn thi n

b ng cách đ a h vào ch đ ki m tra gi m d n t bên ngoài, cho phép h đ m đ ng

vi c t ki m tra càng nhi u càng t t Theo đó, công nhân có kh n ng đ t đ c s tho mãn các nhu c u xã h i, đ c tôn tr ng và t kh ng đ nh mình trong lo i môi tr ng này, h th ng xuyên quên c b n r n, v t v đ n m c n u công vi c không đem l i b t

k s tho mưn nào, ng i làm công v n s luôn tìm ra m t n i nào đó đ tho mãn nhu

c u ch y u c a mình

Qua đây, chúng ta có th lý gi i đ c m t th c tr ng, đó là: nh ng t ch c có s phát tri n, các nhóm lao đ ng đoàn k t và m i m c đích đ u đi đôi v i các m c đích t

ch c Nh ng t ch c nh v y có n ng su t, hi u qu công vi c cao và m i ng i làm

vi c vui v b i vì công vi c làm cho h tho mãn th c s

2.2.4.2 Thuy t v thành niên – thành niên

Thuy t v thành niên – thành niên c a Agyris đư nghiên c u, xác đ nh nh ng mô hình qu n lý, nh h ng đ n hành vi con ng i và s phát tri n cá nhân bên trong môi

tr ng công vi c (Argyris, Putnam & Smith, 1985) Theo ông, con ng i phát tri n thành nh ng ng i tr ng thành, có b y s thay đ i s di n ra trong nhân cách con

ng i Ông đ a ra Ủ ki n r ng, nh ng thay đ i này có tính ch t liên t c, m t nhân cách

“lành m nh” phát tri n theo th i gian liên t c t ch a tr ng thành đ n tr ng thành

- Nhìn ng n h n - Nhìn dài h n (quá kh và t ng lai)

- C ng v tòng thu c - C ng v ngang b ng ho c b trên

- Thi u hi u bi t v b n thân - T nh n th c và ki m soát b n thân

B ng 2.2: Bi u di n s thayăđ i trong nhân cách c aăconăng i

Ngu n: Argyris, Putnam & Smith, 1985

T nghiên c u này, Argyris l p lu n: kìm gi cho con ng i luôn thi u đ chín

ch n là nét đư n sâu vào b n ch t c a t ch c chính th c, vì các t ch c th ng đ c thành l p c t đ đ t đ c các m c đích ho c m c tiêu có th đ c t p th h ng ng

n ng nhi t nh t T ch c đ c thi t k d a trên b n khái ni m qu n lý khoa h c: chuyên môn hoá nhi m v , dây chuy n ch huy, th ng nh t ch đ o và che đ ki m tra Gi i

qu n lý c g ng t ng c ng và nâng cao hi u qu t ch c – qu n tr và n ng su t lao

đ ng b ng cách bi n công nhân thành nh ng “ph n t có kh n ng đ i l n cho nhau”

2.2.4.3 Thuy t h đ ng c - v sinh

Chúng ta bi t r ng, nh ng nhu c u nh đ c tôn tr ng, t kh ng đ nh mình d ng

nh tr nên quan tr ng h n khi con ng i tr ng thành Qua nghiên c u, Herzberg đư

k t lu n r ng, con ng i có hai lo i nhu c u, v c b n, đ c l p v i nhau và nh h ng

t i hành vi theo nh ng cách khác nhau (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959) Theo ông:

- Th nh t, khi con ng i c m th y không tho mãn v i công vi c c a mình h r t

lo l ng v môi tr ng h đang làm vi c, ông g i đó là nhu c u “v sinh” ho c “b o trì”

vì chúng mô t môi tr ng c a con ng i và b o đ m ch c n ng s đ ng là ng n ng a

s chán n n công vi c, b o trì vì chúng không bao gi đ c tho mãn hoàn toàn mà ph i

ti p t c đ c b o trì Các nhân t “v sinh” không t o ra s t ng tr ng kh n ng s n

xu t c a công nhân, chúng ch ng n ch n nh ng t n th t do nh ng h n ch c a công

vi c gây ra khi công nhân v n hành công vi c

- Th hai, khi c m th y hài lòng v công vi c thì con ng i l i quan tâm đ n chính công vi c, ông g i các lo i nhu c u là “các đ ng c thúc đ y” vì d ng nh chúng có

hi u qu trong vi c kích thích con ng i th c hi n công vi c t t h n; làm th a mãn

B ng 2.3: Bi u di n h đ ngăc ă- v sinh

Ngu n: Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959

K t qu các thí nghi m cho bi t:

M t ng i công nhân làm vi c v i 90% kh n ng trong đi u ki n bình th ng, n u

ng i này có c h i tr ng thành và th a mãn các nhu c u “đ ng c ” c a mình trong

m t môi tr ng cho phép nh : t do th nghi m nh ng sáng ki n và sáng t o nào đó, quy t đ nh gi i quy t v n đ và gánh vác trách nhi m ng i này v n có th làm vi c

v i 90% kh n ng, nh ng v i t cách cá nhân, ng i đó đư có đ đ chín ch n và tr ng thành v kh n ng, có th có n ng su t cao h n n a

Trong khi đó các nhân t v sinh khi đ c th a mưn có xu h ng lo i tr s b t mãn và h n ch trong công vi c, nh ng chúng ít thúc đ y cá nhân v n t i đ c tính v n hành cao h n ho c kh n ng cao h n

Rõ ràng s th a mưn các “đ ng c ” s cho phép cá nhân l n lên và phát tri n m t cách ch c ch n, thông th ng là t ng kh n ng Còn các nhân t v sinh s nh h ng

- M t h ng b chi ph i b i nh ng quan đi m c a Thuy t X v b n ch t con ng i

v i các giá tr quan liêu, th th c hành vi có xu h ng b qu n lý H luôn ngh , nh ng

ng i c p d i trong các t ch c này có xu h ng th đ ng, ph thu c; con ng i ch

đ c thúc đ y b i các nhu c u sinh lỦ, an toàn và đ c th a mãn ch b ng các nhân t

v sinh

- H ng khác là các t ch c “lỦ t ng” v i nh ng quan đi m c a Thuy t Y v b n

ch t con ng i v i các giá tr nhân đ o, dân ch K t qu là, nh ng t ch c này có xu

h ng b qu n lý b i nh ng ng i có s cân b ng hoàn h o M i ng i đ c thúc đ y

b i nhu c u hòa nh p, đ c tôn tr ng và t kh ng đ nh mình nh các “nhân t đ ng c ”

có liên quan t i ngh nghi p

M c dù có s khác nhau gi a hai chi u h ng nh ng th c t v n cho th y, dù

c p b c nào, th m chí r t th p trong t ch c, m i ng i v n có th đáp ng đ c v i môi tr ng công vi c, trong đó h có c h i phát tri n và tr ng thành Ng i ta b t đ u

th a mãn nhu c u đ c tôn tr ng và t kh ng đ nh mình b ng cách tham gia vào vi c