Quản lý nhà nước đối với các doanh nghiệp xuất khẩu lao động của việt nam sang thị trường đài loan

Theo các nhà nghiên cứu về VHKD đã chỉ ra một cách khái quát, VHKD là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào hoạt động kinh doanh của chủ thể, là cái văn hoá mà các chủ thể kinh doanh tạo

quá trình nghiên cứu, thầy đã kiên nhẫn hướng dẫn, trợ giúp và động viên tôi rất nhiều Sự hiểu biết sâu sắc về khoa học, cũng như kinh nghiệm của thầy chính là tiền đề giúp tôi đạt được những thành tựu và kinh nghiệm quý báu

Xin được trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo ở Khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Đào tạo, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập tại nhà trường và nghiên cứu, thực hiện luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn cổ vũ, động viên tôi vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chƣa đƣợc công bố nội dung bất kỳ ở đâu, các số liệu, các nguồn trích dẫn trong luận văn đƣợc chú thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của tôi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VĂN HÓA KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN Ở VIỆT NAM 5

1.1 Tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Nghiên cứu trong nước 5

1.1.2 Nghiên cứu ngoài nước 6

1.2 Một số vấn đề lý luận 7

1.2.1 Khái niệm cơ bản 7

1.2.2 Các yếu tố cấu thành VHKD 11

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến VHKD 21

1.2.4 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp 25

1.3 Cơ sở thực tiễn 30

1.3.1 Sự tương đồng và khác biệt về văn hoá giữa hai nước Việt Nam và Nhật Bản 30

1.3.2 Môi trường thể chế ở Việt Nam 33

1.3.3 Sự chênh lệch về trình độ phát triển kinh tế giữa Việt Nam và Nhật Bản 35

Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Quy trình nghiên cứu 38

2.2 Phương pháp nghiên cứu 39

2.2.1 Thu thập thông tin 39

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin 42

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 42

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 43

3.1.1 Quy mô,số lượng,ngành nghề,phân sbố đầu tư của các DN Nhật Bản ở

Việt Nam 44

3.1.2 Đánh giá chung về hoạt động của các DN Nhật Bản ở Việt Nam 45

3.2 Khảo sát văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam 48

3.2.1 Triết lý kinh doanh 48

3.2.2 Đạo đức kinh doanh 51

3.2.3 Văn hóa doanh nhân 57

3.2.4 Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh 65

3.3 Đánh giá chung 72

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GỢI Ý GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN Ở VIỆT NAM 77

4.1 Dự báo xu hướng phát triển VHKD trong các DN Nhật Bản ở Việt Nam 77

4.2 Gợi ý giải pháp đối với các cơ quan hữu trách của Việt Nam 79

4.2.1 Nhóm các giải pháp điều kiện cho xây dựng và phát triển VHKD của các DN Nhật Bản phù hợp với văn hóa Việt Nam 79

4.2.2 Nhóm giải pháp về hỗ trợ các doanh nghiệp Nhật Bản xây dựng và phát triển VHKD phù hợp với văn hóa Việt Nam 85

4.3 Tư vấn giải pháp cho các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam 88

4.3.1 Một số gợi ý giải pháp đối với doanh nghiệp Nhật Bản nhằm xây dựng và phát triển văn hóa kinh doanh phù hợp với văn hóa Việt Nam 88

4.3.2 Các gợi ý giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp Nhật Bản phòng ngừa, hạn chế và giải quyết các tình huống xung đột,khó xử về văn hóa 90

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.

PHỤ LỤC

1 CĐTNN Cục Đầu tư nước ngoài

2 CSKT Chính sách kinh tế

3 CBQL Cán bộ quản lý

4 DN Doanh nghiệp

5 CBCNV Cán bộ công nhân viên

6 CNV Công nhân viên

7 ĐĐKD Đạo đức kinh doanh

8 FDI Foreign direct investment- Đầu tư trực tiếp nước ngoài

9 KCN Khu công nghiệp

24 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

1 Bảng 1.1 So sánh VHKD của Nhật Bản với Việt Nam 32

2 Bảng 1.2 Quy mô nền kinh tế Việt Nam- Nhật Bản năm 2014 36

3 Bảng 3.1

Đặc điểm văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

75

1 Biểu 3.1 Các giá trị chủ đạo trong DN 50

2 Biểu 3.2 Kết quả điều tra đánh giá của nhân viên về việc : Coi

3 Biểu 3.3

Kết quả điều tra về đánh giá: Người lao động Việt Nam được tôn trọng, đề cao, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện

55

4 Biểu 3.4

Kết quả điều tra đánh giá : Các đề xuất của người lao động thường được lãnh đạo DN xem xét và đánh giá cẩn thận

60

5 Biểu 3.5 Kết quả điều tra về nguyên nhân tạo hứng thú làm việc

6 Biểu 3.6 Kết quả điều tra đánh giá về phong cách quản lý của DN 62

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 11 tháng 1 năm 2007 càng tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp (DN) nước ngoài tham gia đầu tư vào Việt Nam Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các DN ngày càng khốc liệt, dù là DN có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), hay

DN trong nước, để có thể tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường, yêu cầu các

DN phải xây dựng được một nền văn hóa kinh doanh (VHKD) có tính thích nghi cao

Kể từ khi hai nước chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao vào ngày 21 tháng 9 năm 1973, trong vòng hơn 40 năm qua, quan hệ giữa hai nước Việt Nam và Nhật Bản luôn có những bước phát triển tiến bộ vượt bậc trên nhiều lĩnh vực từ kinh tế, chính trị đến văn hóa Hai nước đã đưa quan hệ lên tầm đối tác chiến lược toàn diện Viện trợ ODA của chính phủ Nhật Bản dành cho Việt Nam liên tục tăng lên Trong lĩnh vực quan hệ kinh tế, số lượng doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam tăng lên nhanh chóng, đến thời điểm hiện tại Nhật Bản là nhà đầu tư thứ hai sau Hàn Quốc vào Việt Nam, có khoảng hơn 1100 doanh nghiệp Nhật Bản với 2661 dự án còn hiệu lực, với tổng số vốn đầu tư là 37,7 tỷ USD Số lượng doanh nghiệp tập trung ở các khu công nghiệp chiếm số lượng lớn góp phần tạo ra được hàng nghìn việc làm cho lao động Việt Nam

Theo các nhà nghiên cứu về VHKD đã chỉ ra một cách khái quát, VHKD là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào hoạt động kinh doanh của chủ thể, là cái văn hoá

mà các chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của riêng họ.Việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào hoạt động kinh doanh sẽ đem lại cho DN và chủ thể kinh doanh một sứ mạng cao cả,

đó là sứ mệnh phát triển con người, đem lại sự giàu có, hạnh phúc cho mọi người, sự phồn vinh và vững mạnh của đất nước, sự vẻ vang của dân tộc Nhận thức được sứ mệnh ấy con người sẽ hăng say lao động, không ngại khó khăn gian khổ, thậm chí hy sinh cả lợi ích riêng của mình đóng góp vào lợi ích chung của DN và xã hội Do đó,

văn hoá trong kinh doanh là bộ phận cấu thành của nền văn hoá dân tộc, phản ánh trình độ của con người trong lĩnh vực kinh doanh

Điều này đặt ra các câu hỏi : Vậy những yếu tố tạo nên thành công của các DN

Nhật Bản ở Việt Nam là gì ? Những nhân tố đặc trưng trong VHKD của các DN Nhật Bản ở Việt Nam là gì ? Tại sao DN Việt Nam ta lại không có được sự thành công ngay trên sân nhà cũng như khó tiếp cận và đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp Nhật Bản? Nguyên nhân là do đâu? Có phải là do sự khác biệt về VHKD giữa hai quốc gia hay không ? Để tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi trên, theo tác giả cần

phải tìm hiểu, phân tích rõ về VHKD của các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam Việc làm rõ VHKD của các DN Nhật Bản tại Việt Nam có thể giúp hoàn thiện hơn sự hiểu biết về sứ mệnh kinh doanh, mục đích kinh doanh của các DN này, giúp người lao động (NLĐ) Việt Nam có thể hòa nhập với văn hóa của DN và cùng cống hiến cho mục đích, sứ mệnh của DN Ngoài ra, qua việc hiểu rõ các nhân tố đặc trưng trong VHKD của các DN Nhật Bản có thể giúp các DN Việt Nam hiểu được bài học thành công của DN Nhật Bản và qua đó rút ra những giá trị tham khảo cho DN của mình Từ

đó giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận dễ dàng hơn với doanh nghiệp Nhật Bản

Xác định đây là cơ hội tốt để vận dụng những kiến thức đã được đào tạo vào thực tiễn, phù hợp với chương trình đào tạo thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh

tại trường đại học Kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội, tác giả đã chọn đề tài : “Văn hóa

kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam” để nghiên cứu và làm đề

tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu luận văn

Căn cứ vào cơ sở lý luận về văn hóa kinh doanh của các DN Nhật Bản ở Việt Nam, tác giả nghiên cứu thực trạng về VHKD của các DN Nhật Bản ở Việt Nam và tìm ra mô hình VHKD của các DN Nhật Bản ở Việt Nam từ đó nghiên cứu được tình hình thực hiện VHKD của các DN Nhật Bản ở Việt Nam nhằm tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi đã đưa ra

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu luận văn

- Hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn về VHKD trong các DN Nhật Bản ở Việt Nam

- Phân tích thực trạng của VHKD trong các DN Nhật Bản ở Việt Nam

- Đưa ra một số gợi ý giải pháp tham khảo cho các DN Nhật Bản nhằm hoàn thiện hơn VHKD khi kinh doanh ở Việt Nam và rút ra những giá trị tham khảo trong xây dựng VHKD của DN Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1.Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là VHKD Nhật Bản, cụ thể hơn đi sâu vào nghiên cứu VHKD trong các DN Nhật Bản tại Việt Nam

Đối tượng khảo sát là các DN Nhật Bản tại Việt Nam

3.2.Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung : VHKD được nghiên cứu dưới góc độ nghĩa rộng, là toàn bộ các nhân tố văn hóa trong hoạt động kinh doanh của DN Cụ thể ở đây là các nhân tố văn hóa trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

+ Về không gian : Do điều kiện nguồn lực về thời gian và tài chính dành cho nghiên cứu có hạn, tác giả không thể khảo sát được VHKD của tất cả các DN Nhật Bản ở Việt Nam nhất là các DN tập trung ở khu vực miền Trung và miền Nam, do đó tác giả sẽ tập trung nghiên cứu VHKD của một số doanh nghiệp Nhật Bản tiêu biểu tại miền Bắc, tập trung chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội và một số KCN tại các tỉnh lân cận như Bắc Ninh, Hưng Yên, Vĩnh Phúc

+ Về thời gian : Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp được tổng hợp trong thời gian

từ 2012- 2015 Số liệu sơ cấp mới được điều tra thu thập chủ yếu trong giai đoạn từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2015

4 Đóng góp mới của đề tài

- Hệ thống đầy đủ được các vấn đề lý luận và thực tiễn VHKD trong các DN Nhật Bản ở Việt Nam

- Làm rõ thực trạng của VHKD trong các DN Nhật Bản ở Việt Nam

- Đưa ra một số giải pháp tham khảo cho các DN Nhật Bản khi xây dựng VHKD ở Việt Nam và rút ra những giá trị tham khảo trong xây dựng VHKD của DN Việt Nam

5.Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm 4 chương như sau :

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, những vấn đề lý luận và thực tiễn

của VHKD trong các DN Nhật Bản ở Việt Nam

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng VHKD của các DN Nhật Bản ở Việt Nam

Chương 4: Một số gợi ý giải pháp hoàn thiện VHKD trong các DN Nhật Bản

ở Việt Nam

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VĂN HÓA KINH DOANH TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN Ở VIỆT NAM

1.1.Tình hình nghiên cứu

1.1.1 Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu về VHKD nói chung và VHKD của các DN FDI được nhiều nhà nghiên cứu tại Việt Nam quan tâm Các nghiên cứu trong nước hiện nay chủ yếu đề cập đến các vấn đề như: lý luận về VHKD, nghiên cứu về VHKD của một số tập đoàn,

DN trong và ngoài nước, vùng miền hoặc đặc trưng của một vài quốc gia Những nghiên cứu này ngoài việc cung cấp những lý luận cơ bản về VHKD thường đề cập đến những yếu tố có tác động và ảnh hưởng tới VHKD như: nền tảng văn hóa dân tộc,

tư tưởng truyền thống dân tộc, cơ chế, chính sách của nhà nước và môi trường văn hóa

xã hội Một số nghiên cứu khác có đưa ra những giải pháp, gợi ý chính sách xây dựng VHKD của Việt Nam Ngoài ra, còn có những nghiên cứu về VHKD ảnh hưởng đến vấn đề đạo đức trong kinh doanh của các DN

Đối với vấn đề nghiên cứu về VHKD, những nghiên cứu về lý luận VHKD đã

hệ thống khá đầy đủ về các cơ sở hình thành, khái niệm về triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nhân, đặc điểm, đặc trưng, các mô hình, các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng như các nghiên cứu của các tác giả: Dương Thị Liễu (2011) và các tác giả Đỗ Minh Cương (2001), Phùng Xuân Nhạ (2011), đã nghiên cứu sâu sắc

về mối quan hệ giữa văn hóa và kinh tế, kinh doanh Các nghiên cứu tiêu biểu đề cập đến những yếu tố ảnh hưởng tới VHKD qua đó đưa ra những gợi ý và giải pháp cho việc xây dựng và phát triển VHKD có công trình nghiên cứu của Trần Quốc Dân (2008), Đỗ Minh Cương (2013) Tuy nhiên, một số tác giả vẫn còn có các quan điểm khác nhau trong một số vấn đề ví dụ như là về các yếu tố cấu thành VHKD do chưa có

sự thống nhất về khái niệm, đặc trưng của VHKD

Đối với các nghiên cứu về VHKD của các DN nước ngoài nói chung và về

VHKD của các DN Nhật Bản ở Việt Nam nói riêng đã có những công trình nghiên cứu

về VHKD của một tập đoàn hay một DN, cá nhân cụ thể, trong đó tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hay văn hóa ứng xử đặc trưng của mỗi nước Cũng có nghiên cứu bước đầu đã chỉ ra được một số nét đặc trưng trong VHKD của Nhật Bản và đưa ra những gợi ý cho DN Việt Nam (Đào Thị Lơn, Nguyễn Văn Hùng, Nguyễn Quang Tú, Đinh Hữu Hải- 2009) Một số nghiên cứu khác mang tính tổng thể về chính trị, lịch sử, văn hóa nước Nhật (Vĩnh Sính- 2014); Tìm hiểu về con người Nhật Bản (Trần Minh Tiết- 2015) hay

về quá trình Duy Tân của Nhật Bản (Đào Trinh Nhất- 2015), hoặc về kinh nghiệm của Nhật Bản (Võ Văn Sen- 2009)

Một số tác giả khác tập trung phân tích ảnh hưởng của cơ chế, chính sách, ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đầu tư, thu hút vốn đầu tư nước ngoài (Phùng Xuân Nhạ- 2006; Lê Quý Đức- 2005) Các nghiên cứu đã đề xuất được một số giải pháp để cải thiện môi trường kinh doanh, phát huy vai trò các nhân tố của VHKD, tuy nhiên mới dừng lại ở các ý kiến riêng lẻ mà chưa xây dựng thành hệ thống, cơ chế, chính sách, giải pháp cụ thể

1.1.2 Nghiên cứu ngoài nước

VHKD là một đề tài đã khá quen thuộc với nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới, các nghiên cứu về VHKD đã được các nhà nghiên cứu nước ngoài nghiên cứu từ những năm 70 của TK trước, tuy nhiên phải đến cuối TK 20, VHKD mới là đối tượng được chú ý và nghiên cứu nhiều khi mà những yếu tố văn hóa ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc góp phần nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh của DN

Các công trình nghiên cứu về VHKD của T.Peter&R.Waterman (1996) P.Duckle (1989), Fons Trompenaars, Charles Hampden - Turner (1998) đi vào nghiên cứu các yếu tố cấu thành và vai trò của các nhân tố văn hóa như hệ thống các nhân tố

và giá trị văn hóa, hệ thống các giá trị VHDN, doanh nhân và những tác động cũng như ảnh hưởng của giá trị những nhân tố văn hóa đến hoạt động kinh doanh và hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế hóa, kinh doanh trong môi trường đa văn hóa, bối cảnh toàn cầu hóa (Thomas L.Friedmen- 2007; Fons Trompenaars & Charles Hammpden Turner- 2006), hay những tác động của văn hóa vào kinh doanh và đưa ra

những bộ công cụ cho các nhà quản lý khi làm việc với các nền văn hóa (Trompenars,

F and Wooliams- 2004), văn hóa tổ chức và lãnh đạo (Edgar H.Schein- 2004)

Đối với đề tài nghiên cứu của nước ngoài về VHKD của các DN Nhật Bản, tương tự như một số nghiên cứu trong nước, có một số công trình nghiên cứu, phân tích về văn hóa kinh doanh, phương thức kinh doanh, những giá trị tạo nên chất lượng Nhật Bản của một số tập đoàn, cá nhân tiêu biểu (Jeffrey K.Liker- 2003), hay qua các tác phẩm tự sự của những người sáng lập nên những tập đoàn nổi tiếng của Nhật Bản cho thấy được quá trình hình thành và phát triển của công ty, nhân cách của những nhà sáng lập (Akio Morita- 2014; Honda Shoichiro- 2006; Inamori Kazuo- 2013) Nghiên cứu về nguồn gốc và hoạt động thực tiễn của các công ty Nhật Bản (Rodney Clark- 2014), văn hóa làm việc với người Nhật (John C.Condon & Tomoko Masumoto- 2015), hay nghiên cứu về những nét văn hóa người Nhật hay dùng trong kinh doanh (Akihisa Kumayama-1991), đạo đức kinh doanh của Nhật Bản (Noboru Yoshimura, Philip Anderson-1997)

Nhìn chung, nghiên cứu về VHKD trong DN Nhật Bản tại Việt Nam, hiện nay

chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện Một số nghiên cứu đề cập đến các vấn đề cần lưu ý, những nét đặc trưng cơ bản về VHKD của các DN hay con người Nhật Bản nói chung chứ chưa có sự nghiên cứu riêng biệt về các DN Nhật Bản tại Việt Nam Hầu hết mới dừng lại dưới dạng một bài viết, bài phân tích nhỏ lẻ về một số khía cạnh, đặc điểm văn hóa, phong cách quản lý, điều hành, phương thức kinh doanh, hình thức tiếp thị sản phẩm Đặc biệt, thiếu các nghiên cứu về VHKD của các DN Nhật Bản tại Việt Nam một cách tổng thể mà có thể làm giá trị tham khảo cho các DN Việt Nam

1.2.Một số vấn đề lý luận

1.2.1 Khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Văn hóa kinh doanh

Văn hóa là những sáng tạo của con người và mang lại giá trị cho con người Văn hóa hiện diện trong mọi hoạt động của đời sống con người như một yếu tố không thể thiếu của tổng thể xã hội Các nhà nghiên cứu đã đi sâu tìm hiểu những sắc thái văn hóa của các hoạt động như: văn hóa chính trị, văn hóa pháp luật, văn hóa giáo dục,

văn hóa gia đình Kinh doanh là một hoạt động đặc thù của con người, do vậy nó cũng là một phạm trù của văn hóa

Có khá nhiều quan niệm, định nghĩa về VHKD Trước khi đi đến một định nghĩa mang tính khái quát cao, chúng ta khảo sát một số định nghĩa điển hình:

Một số nhà nghiên cứu quốc tế đã đưa ra một số định nghĩa như sau:

Theo Vern Terspstra và Kenneth David, tác giả cũng có quan điểm tương đồng,

tuy nhiên định nghĩa của hai tác giả cụ thể hơn: "bao gồm những nguyên tắc điều

chỉnh việc kinh doanh, việc ấn định ranh giới giữa hành vi cạnh tranh và các ứng xử

vô đạo đức, những quy tắc phải tuân theo trong các thỏa thuận kinh doanh " [50, trang

14]

Ở Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã đưa ra một số định nghĩa về VHKD như sau:

- Theo PGS.TS Phùng Xuân Nhạ: “VHKD là một hệ thống các giá trị, chuẩn

mực, quan niệm và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, được thể hiện trong cách ứng xử của họ với xã hội- tự nhiên ở một cộng đồng hay khu vực nào đó” [27, trang 42] Theo cách tiếp cận này có thể hiểu là VHKD là hệ thống

các giá trị, chuẩn mực, hành vi được DN và ban lãnh đạo tạo dựng và tích lũy trong quá trình hoạt động của DN

- Theo PSG.TS Dương Thị Liễu với sự phát hiện về bản chất của VHKD là

“làm cho cái lợi gắn bó chặt chẽ với cái đúng, cái tốt và cái đẹp” đã đưa ra khái niệm: “VHKD là toàn bộ các nhân tố văn hóa, được chủ thể kinh doanh chọn lọc, tạo

ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của chủ thể đó” [19, trang 23]

Khái niệm trên đây của PGS.TS Dương Thị Liễu tuy không đề cập một cách cụ thể đến tác động của VHKD đến các nhân tố trong kinh doanh như sản phẩm, quan hệ khách hàng…nhưng đã cụ thể hóa và khái quát hóa về một hệ thống các phạm trù tạo nên VHKD

Qua các phân tích trên, có thể đưa ra được khái niệm chung vể VHKD như sau:

“VHKD là toàn bộ các nhân tố văn hóa, được chủ thể kinh doanh chọn lọc, tạo

ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của chủ thể đó ”

Các nhân tố được chọn lọc như là các nhân tố văn hóa xã hội ( phong tục, tập quán, thói quen, giá trị, thẩm mỹ, ngôn ngữ, giáo dục, tôn giáo, vùng miền ), văn hóa dân tộc để đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó chủ thể kinh doanh tạo ra các nhân tố văn hóa mang tính đặc thù của mình ( phong cách, phong thái, hệ giá trị, mẫu

mã sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, văn hóa doanh nghiệp…) và sử dụng các nhân tố

đã chọn lọc, tích lũy, tạo ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo nên bản sắc riêng của DN

1.2.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, văn hóa doanh nghiệp ( VHDN ) là một khái niệm được nói đến khá nhiều mỗi khi người ta đánh giá về một doanh nghiệp nào đó,

nó là một dấu ấn, một nét bản sắc riêng của DN Nó là cái giúp ta phân biệt giữa DN này với DN khác VHDN đó là các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó trở thành các giá trị , chuẩn mực, phương thức hành động của DN đó và những nét văn hóa đó sẽ là những kim chỉ nam trong hành động cho nhân viên của DN đó trong quá trình sản xuất kinh doanh VHDN là biểu hiện của VHKD, là những giá trị “ bề nổi ”mà ta có thể nhìn thấy, cảm nhận thấy qua những quan sát về DN đó Khi nhắc đến các DN Nhật Bản, nét văn hóa đầu tiên ta thường thấy là văn hóa cúi chào và trao danh thiếp, khách hàng được phục vụ với thái

độ kính trọng hết mực qua sản phẩm , dịch vụ chất lượng, sự tận tâm trong lối nói kính ngữ và những cử chỉ lịch sự

Có nhiều định nghĩa về VHDN được đưa ra:

- Edgar Schein- chuyên gia nghiên cứu các tổ chức đã đưa một khái niệm mà

nhiều học giả đã sử dụng trong nghiên cứu của mình: “VHDN là tổng hợp những quan

niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” [19,trang 259]

Quan điểm trên cho thấy VHDN là những giá trị được tạo ra trong quá trình hoạt động của DN, đã trở thành thói quen, thành truyền thống trong DN để xử lý các

vấn đề nội bộ và các vấn đề có liên quan đến DN, tạo cho DN những nét riêng so với

DN khác

- Theo PGS.TS Phùng Xuân Nhạ: “ VHDN là một hệ thống các giá trị (tôn

trọng khách hàng, giữ chữ tín, đề cao con người, coi trọng môi trường…) do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình VHDN được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi và giá trị được các thành viên của DN cùng học hỏi và chia sẻ với nhau, được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác ” Khái niệm chỉ ra

rằng VHDN hình thành trong quá trình hoạt động và tương tác giữa DN với môi trường xung quanh DN và được cấu tạo bởi hệ thống các giá trị [27, trang 60]

- Theo PSG.TS Dương Thị Liễu: “ VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc

trưng riêng biệt của DN có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên DN ”

- Theo nhà nghiên cứu Trần Quốc Dân: “VHDN được hiểu là một hệ thống bao gồm những giá trị, truyền thống, tập quán, lối ứng xử, nghi lễ, biểu tượng, chuẩn mực được hình thành trong quá trình xây dựng và phát triển của DN, có khả năng lưu truyền, tạo nên bản sắc riêng, có tác động sâu sắc tới tâm lý và hành vi của tất cả các thành viên trong DN ” [10, trang 71] Đây là một khái niệm tương đối bao quát, tổng

hợp được các yếu tố cấu thành VHDN

Nhìn chung, các định nghĩa đã nêu lên được các yếu tố cấu thành tạo nên đặc trưng VHDN từ bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, bản sắc của VHDN còn chịu ảnh

hưởng của những yếu tố bên ngoài DN đó là môi trường văn hóa và những yếu tố văn

hóa hợp thành trong quá trình sản xuất kinh doanh của DN

trong luận văn này đó là khái niệm được đưa ra trong cuốn giáo trình VHKD của trường Đại học kinh tế quốc dân:

VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa được DN chọn lọc, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó

1.2.2 Các yếu tố cấu thành VHKD

VHKD rất phong phú và đa dạng, được tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh Theo các nghiên cứu hiện nay, VHKD có các yếu tố cấu thành cơ bản sau: Triết lý kinh doanh, ĐĐKD, Văn hóa doanh nhân, Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh Mỗi nhân tố đều có tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh

1.2.2.1 Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh (TLKD) là một trong những biểu hiện của văn hóa trong hoạt động kinh doanh Mỗi doanh nhân, doanh nghiệp cần xây dựng TLKD cho mình hoặc cho doanh nghiệp như một kim chỉ nam để giúp DN đạt được mục tiêu Mỗi DN

sẽ đặt ra cho mình mục tiêu nhất định và sử dụng các phương thức để đạt được mục tiêu và đạt mối liên kết với môi trường và xã hội xung quanh TLKD được ví như là việc xây dựng một con đường để DN đi khai phá mảnh đất kinh doanh, con đường này tốt hay xấu, nó hướng đến đâu chính là tự trong bản chất của DN biểu hiện ra TLKD chính là cốt lõi của VHDN, TLKD đặt ra cho DN những quy tắc, mục tiêu, phương pháp mà DN hay các nhân viên trong DN phải tuân theo và hướng tới

TLKD có thể hiểu là cốt lõi để từ đó, DN xây dựng các nguyên tắc, quy tắc trong quan hệ ứng xử, trong hoạt động của DN để hướng tới mục tiêu định sẵn, và như vậy, triết lý kinh doanh duy trì và dẫn dắt sự thay đổi của DN bất chấp những vấn đề

về nhân sự trong DN TLKD thường được hình thành trước hoặc trong quá trình khởi nghiệp

Nhiều quan điểm trước đây cho rằng TLKD là một thứ xa xỉ chỉ xuất hiện khi

DN đã vững mạnh Tuy nhiên, sự lựa chọn xây dựng triết lý kinh doanh dẫn đường ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp là sự lựa chọn mang giá trị thực tiễn TLKD dẫn đường cho DN tới mục tiêu nhất định, cũng từ TLKD đó, DN được người tiêu dùng biết đến, xã hội biết đến và tôn vinh họ, sử dụng sản phẩm của họ TLKD thường được

hình thành trong sự tương tác và tác động, ảnh hưởng của nền văn hóa dân tộc, sự giao thoa văn hóa trong cạnh tranh, sự ảnh hưởng của các mối quan hệ phát sinh trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh Con đường chung của sự hình thành các TLKD đó là sự tổng kết các kinh nghiệm thực tiễn của những người hoạt động kinh doanh, các doanh nhân từng trải Vì vậy, theo cách thức hình thành thì:

“ TLKD là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm và khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh.” [19, trang 54]

TLKD gồm những nội dung sau:

- Sứ mệnh và mục tiêu cơ bản của DN

1.2.2.2 Đạo Đức Kinh Doanh

Đạo đức kinh doanh (ĐĐKD) là khái niệm được nhắc đến nhiều khi đánh giá một DN Nó xuất phát từ thực tiễn kinh doanh qua các thời kỳ phát triển của nhân loại

Ở Mỹ, ĐĐKD đã được nghiên cứu từ những năm 70, đã đưa ra các nguyên tắc cần được áp dụng vào hoạt động kinh doanh

“ ĐĐKD là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh,

đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh ” [19, trang

103]

ĐĐKD góp phần tạo dựng hình ảnh, uy tín cho DN, có tác động rất lớn đến hiệu quả, sự tồn tại, phát triển của DN Các DN có ĐĐKD sẽ tạo được lòng tin của khách hàng, của xã hội từ đó, nhận được sự ủng hộ của khách hàng và các đối tác với các sản phẩm và dịch vụ của mình

ĐĐKD ảnh hưởng đến sự tồn tại của DN không chỉ trong hiện tại mà còn cả trong tương lai ĐĐKD có liên quan mật thiết đến trách nhiệm xã hội của DN Đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi DN, ngoài mức lợi nhuận còn có sự ghi nhận mức độ ảnh hưởng, tác động, đóng góp của DN đến môi trường xung quanh

DN kinh doanh có trách nhiệm sẽ tính toán để tạo đủ doanh thu nhằm trang trải những chi phí thật sự của vốn, những rủi ro của hoạt động kinh tế trong tương lai, những nhu cầu cho NLĐ hiện đang sử dụng và cả những người hưu trí, chi phí duy trì hoạt động về lâu dài (chi phí đảm bảo cho hoạt động vì môi trường, chi phí trách nhiệm khác của DN…)

ĐĐKD bao gồm những nguyên tắc và chuẩn mực sau:

- Trung thực

- Tôn trọng con người

- Gắn lợi ích của DN với lợi ích của khách hàng và xã hội, coi trọng hiệu quả gắn với trách nhiệm xã hội Nhận dạng một DN kinh doanh có trách nhiệm ở 4 điểm:

+ Tuân thủ luật pháp

+ Quản lý rủi ro

+ Nâng cao uy tín

+ Giá trị gia tăng cho cộng đồng

DN kinh doanh có đạo đức trước hết phải là một DN có trách nhiệm và ngược lại, DN kinh doanh có trách nhiệm là DN có ĐĐKD

- Bí mật và trung thành với những trách nhiệm đặc biệt

Đối tượng điều chỉnh của ĐĐKD

Là các chủ thể hoạt động kinh doanh- Những người là chủ thể của các quan hệ

và hành vi kinh doanh

- Doanh nhân: Tất cả các thành viên trong tổ chức kinh doanh: Ban giám đốc, quản lý, nhân viên, công nhân… ĐĐKD thường được nói đến như là đạo đức nghề nghiệp

- Khách hàng: Người bán, người mua đều có quan hệ theo quy luật “ Mua rẻ, bán đắt ” Khách hàng là “ thượng đế ”, để tránh làm xói mòn các chuẩn mực đạo đức, cần có sự định hướng của ĐĐKD, tránh đề cao lợi ích của một phía

- Đối tác: nhà cung ứng, cổ đông…

1.2.2.3 Văn hoá doanh nhân

Doanh nhân (hay chủ DN) thường được xem là những người tổ chức, điều hành một DN, là những người có vị trí và vai trò quan trọng trong nền kinh tế Bàn về khái niệm doanh nhân , có rất nhiều khái niệm được nhiều học giả đưa ra dưới nhiều góc độ khác nhau

Một số nhà kinh tế cho rằng, doanh nhân là những người làm chủ các quan hệ kinh tế của DN “ Doanh nhân là người chủ sở hữu đối với vốn, tiền bạc, tài sản trí tuệ

và cả quyền lực trong hoạt động sản xuất, buôn bán để đạt được sự gia tăng không ngừng về mặt lợi nhuận, sở hữu tư nhân Doanh nhân là người coi lợi nhuận, sở hữu tư nhân gia tăng không ngừng, là định hướng giá trị cơ bản của các hoạt động và quan hệ của bản thân, cũng là lợi ích sống còn của chính mình ” [19, trang 54] Quan điểm này còn nhiều hạn chế và chưa phù hợp với nền kinh tế nhiều thành phần của Việt Nam

Tác giả Trần Quốc Dân đưa ra khái niệm: “ Doanh nhân là người khởi đầu DN,

giữ quyền sở hữu và quản lý, điều hành DN Họ là những người có khát vọng làm giàu cháy bỏng, có đầu óc sáng tạo và đổi mới, sẵn sàng đương đầu với những thách thức khi theo đuổi các cơ hội, sẵn sàng chấp nhận mọi rủi ro, chịu trách nhiệm về vật chất

và tinh thần đối với kết quả sản xuất kinh doanh của DN.” [10, trang 143]

Từ góc độ nhân cách doanh nhân, PGS.TS Phùng Xuân Nhạ đưa ra nhận xét về doanh nhân Việt Nam: “ Doanh nhân Việt Nam hiện nay là một cộng đồng xã hội gồm

những người làm nghề kinh doanh ( Dám chịu rủi ro và có mục tiêu vị lợi ) ” [27, trang 26]

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Doanh nhân là những người làm kinh doanh,

là những người tham gia quản lý, tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ” [19, trang 26]

Doanh nhân là những người trực tiếp góp phần tạo sự phồn thịnh kinh tế cho quốc gia, là lực lượng chủ yếu làm ra của cải vật chất và giải quyết công ăn việc làm cho xã hội, tham gia vào quá trình chuyển biến của nền kinh tế

Doanh nhân cũng là một con người trong xã hội, nên cũng chịu ảnh hưởng của tiến trình văn hóa của dân tộc, tổ chức, của bản thân, đồng thời cũng sáng tạo nên các giá trị văn hóa thông qua hoạt động sống và làm việc Văn hóa của mỗi cá nhân là những hiểu biết của người đó về thế giới tự nhiên, và hành vi cư xử của cá nhân đó đối với DN và xã hội Văn hóa doanh nhân có thể hiểu là văn hóa của người làm nghề kinh

doanh, người làm nghề lãnh đạo Theo PGS Hồ Sĩ Quý: “Văn hóa doanh nhân là tập

hợp của những giá trị căn bản nhất, những khuôn mẫu văn hóa xác lập nên nhân cách của con người doanh nhân, đó là con người của khát vọng làm giàu, biết cách làm giàu và dấn thân để làm giàu, dám chịu trách nhiệm, dám chịu rủi ro, đem toàn bộ tâm hồn, nghị lực và sự nghiệp của mình ra để làm giàu cho mình , cho doanh nghiệp

và cho xã hội” [3, trang 26]

Trần Quốc Dân đưa ra khái niệm văn hóa doanh nhân: “ Đó là toàn bộ vốn tri

thức , kinh nghiệm điều hành DN của mỗi doanh nhân, biểu hiện ở hệ thống quan niệm

và hành xử của doanh nhân đó trong đời sống thực tiễn DN và xã hội Nói gọn lại, văn hóa doanh nhân thể hiện rõ nhất ở nhân cách của doanh nhân ” [10, trang 142]

Doanh nhân được ví như người thuyền trưởng của DN, chèo lái DN và định vị cho DN trên bản đồ thương trường Để mang lại dấu ấn của riêng mình trong DN, trong xã hội, doanh nhân cần vận dụng văn hóa doanh nhân của mình Trên thế giới đã

và đang có nhiều những nhân vật doanh nhân mang dấu ấn có thể nói là lịch sử, họ có thể đã thay đổi suy nghĩ của thế giới, thay đổi phong cách sống của người tiêu dùng như: Matsushita Konosuke chủ hãng điện khí Matsushita ( Nay là tập đoàn Panasonic )

đã xây dựng triết lý kinh doanh và phương thức kinh doanh kiểu Nhật, ông được coi là một trong mười hai người “ lập ” ra nước Nhật…; Sam Walton nhà sáng lập ra tập đoàn bán lẻ Wal- Mart, một tập đoàn tiên phong trong việc thay đổi thói quen mua bán

và tiêu dùng, có ảnh hưởng đến cả thế giới ; Steve Jobs nhà sáng lập ra công ty máy tính Apple, sáng tạo ra những sản phẩm hàng đầu thế giới trong lĩnh vực công nghệ

Như vậy, văn hóa doanh nhân không chỉ đơn giản được tích lũy trong thời gian ngắn, mà còn là cả quá trình, vừa thể hiện, vừa học tập, vừa tích lũy của các doanh nhân Văn hóa là vốn tổng hợp của mỗi doanh nhân, họ có được từ kiến thức sách vở, thừa hưởng từ nền văn hóa, hay đơn giản là từ học hỏi hay kinh nghiệm của những người xung quanh, thậm chí ngay cả trong quá trình quản lý nhân viên, lãnh đạo DN, đối thủ cạnh tranh…và sự thể hiện của họ trong hành động, trong quyết định kinh doanh, trong điều hành DN chính là biểu hiện của văn hóa doanh nhân

Để phù hợp với các quan điểm về VHKD, tác giả lựa chọn khái niệm về văn

hóa doanh nhân như sau: “Văn hóa doanh nhân là toàn bộ các nhân tố văn hóa mà

các doanh nhân chọn lọc, tạo ra và sử dụng trong hoạt động kinh doanh của mình ”

[19, trang 204]

Doanh nhân là hạt nhân, là bộ phận quan trọng nhất của VHKD, VHDN Hệ thống VHDN không thể tồn tại nếu không có yếu tố nhân cách và văn hóa doanh nhân Các yếu tố cấu thành VHKD có vai trò quan trọng như nhau Tuy nhiên, khi đánh giá VHKD của một DN, việc đầu tiên là đánh giá văn hóa doanh nhân

Văn hóa doanh nhân không có một cách tự nhiên mà phải trải qua một quá trình hoạt động xã hội, tích lũy từ trong quá trình đó và đúc kết một cách hợp lý và dùng lý trí của mỗi doanh nhân để xử lý và sử dụng một cách thích hợp

Văn hóa doanh nhân chịu tác động của nhiều yếu tố:

- Nhân tố văn hóa

- Nhân tố kinh tế

- Nhân tố chính trị pháp luật

Văn hóa doanh nhân được cấu thành từ những bộ phận sau:

- Năng lực của doanh nhân: bao gồm trình độ chuyên môn (bằng cấp, kiến

thức, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học ), năng lực lãnh đạo (khả năng định hướng, điều khiển người khác hành động, quyền lực ), trình độ quản lý kinh doanh ( lập kế hoạch,

ra quyết định, tổ chức, điều hành, kiểm tra )

- Tố chất của doanh nhân thể hiện ở: Tầm nhìn chiến lược ( xác định được một

kế hoạch rõ ràng và đặt ra định hướng chiến lược đúng đắn cho DN ); Khả năng thích ứng với môi trường, nhạy cảm, linh hoạt, sáng tạo; tính độc lập, sự quyết đoán và tự tin; năng lực quan hệ xã hội; có nhu cầu cao về sự thành đạt; tâm huyết với nghề ( say

mê, chấp nhận mạo hiểm, nhạy bén và có đầu óc kinh doanh )

- Đạo đức của doanh nhân: đạo đức làm người, hệ thống giá trị đạo đức xác

định để làm nền tảng hoạt động, nỗ lực vì sự nghiệp chung, kết quả công việc và sự đóng góp cho xã hội

- Phong cách doanh nhân: là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của doanh nhân,

được quy định bởi các đặc điểm cá nhân (văn hóa cá nhân, tâm lý cá nhân, kinh nghiệm cá nhân, nguồn gốc đào tạo, môi trường xã hội, sự hội nhập và thách thức ) Những đặc điểm này là kết quả của mối tương quan giữa cá tính của doanh nhân và môi trường Những nguyên tắc định hình một phong cách tốt của doanh nhân (Luôn bị thôi thúc bởi sự hoàn hảo, vượt qua mọi rào cản để tìm ra chân lý một cách nhanh chóng; Không tự thỏa mãn, luôn học hỏi, chấp nhận thách thức )

Tóm lại, văn hóa doanh nhân là một hệ thống tạo bởi những yếu tố cấu thành như năng lực, tố chất, đạo đức, phong cách doanh nhân và chịu sự tác động của các nhân tố văn hóa, chính trị, kinh tế, pháp luật Khi xem xét văn hóa doanh nhân cần căn

cứ vào hệ thống các tiêu chuẩn để đánh giá Văn hóa doanh nhân có sức lan tỏa và ảnh hưởng lớn đến môi trường làm việc của DN Doanh nhân với vai trò là đại diện cho

DN trên thương trường, văn hóa doanh nhân là hình ảnh đại diện cho VHDN Văn hóa doanh nhân có tác động đến phong thái, ứng xử, cách đối xử với nhau và với môi trường bên ngoài của những thành viên trong DN Hay nói cách khác, văn hóa doanh nhân là giá trị có sự tác động, tạo nên một phần môi trường của DN và là một bộ phận cấu thành nên VHDN và VHKD

1.1.2.4 Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh

Văn hóa ứng xử là một trong các nhân tố góp phần xây dựng hình ảnh DN Các nội dung văn hóa quan hệ và ứng xử trong kinh doanh bao gồm: văn hóa ứng xử trong nội bộ DN, văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu, văn hóa trong hoạt động MKT, văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng, văn hóa trong định hướng tới khách hàng

+ Văn hóa ứng xử trong nội bộ DN:

Được biểu hiện qua văn hóa ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới, cấp dưới và cấp trên, giữa các đồng nghiệp với nhau và văn hóa ứng xử đối với công việc

- Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới thể hiện ở: Gương mẫu và dám

chịu trách nhiệm, nhất quán, không lạm dụng quyền hạn để tư lợi, tạo được tính minh bạch, công khai, bình đẳng, đánh giá đúng năng lực, thưởng theo đúng thành quả công việc, thưởng phạt công minh, trao quyền hợp lý, tạo dựng bầu không khí tin cậy, thân thiện trong chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ, biết khen thưởng đúng lúc và khiển trách đúng chỗ, quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng và phản hồi của NLĐ, quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên, bảo vệ quyền và lợi ích của NLĐ, xử lý tốt các tình huống căng thẳng

- Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên thể hiện ở: biết tôn trọng mệnh

lệnh, cư xử đúng mực, biết thể hiện tốt vai trò trong công việc, nhiệt tình với công việc

và biết chia sẻ khó khăn với cấp trên, biết đồng cảm, cởi mở và biết tán dương những

nỗ lực của cấp trên cũng như biết chia sẻ với cấp trên những thành quả mình đạt được, trở thành người hỗ trợ đắc lực, tôn trọng và thực hiện tốt các quyết định, ứng xử khiêm tốn, giữ gìn, bảo vệ uy tín, danh dự của cấp trên

- Văn hóa ứng xử giữa những đồng nghiệp thể hiện ở : cần phải biết ủng hộ

nhau, hỗ trợ lẫn nhau, tôn trọng nhau, cởi mở, thân thiện, nhiệt tình, biết xây dựng tình bạn và tình đồng nghiệp lâu dài trên cơ sở tôn trọng, hiểu biết lẫn nhau, không bè phái, gièm pha, lợi dụng và phân biệt đối xử với đồng nghiệp, gây mất đoàn kết, ảnh hưởng đến danh dự của đồng nghiệp

- Văn hóa ứng xử với công việc thể hiện ở: tôn trọng công việc của bản thân,

làm tốt vai trò của mình đối với công việc được giao, làm việc theo đúng giờ và hoàn thành kịp tiến độ, lịch sự, cẩn trọng, siêng năng, hình thức phù hợp với công việc, luôn cập nhập kiến thức để phục vụ cho công việc, luôn đổi mới, luôn cởi mở trao đổi với đồng nghiệp và tiếp thu từ đồng nghiệp, biết giải quyết những vấn đề riêng của công việc và chịu trách nhiệm trong công việc Bảo vệ và sử dụng hiệu quả tài sản của DN

+ Văn hóa trong xây dựng thương hiệu:

Việc xây dựng thương hiệu có ảnh hưởng quyết định đối với một DN làm ăn nghiêm túc và muốn phát triển lâu dài Muốn có văn hóa trong việc xây dựng thương hiệu thì phải có những bước cơ bản như sau: đặt tên thương hiệu, xây dựng logo, xây dựng khẩu hiệu, xây dựng tính cách thương hiệu

Hình ảnh của thương hiệu được cấu thành từ VHKD của công ty, ngược lại thương hiệu là yếu tố đặc trưng cho VHKD của DN Xây dựng một thương hiệu thành công đồng nghĩa với việc DN có một nguồn vốn vô hình rất lớn và chinh phục được một thị trường bao gồm những khách hàng có thiện cảm, tình cảm, niềm tin với thương hiệu công ty Thương hiệu công ty hiện nay có tỷ lệ rất lớn trong việc định giá giá trị một công ty

+ Văn hóa trong hoạt động MKT:

Hoạt động MKT rất quan trọng và ảnh hưởng đến sự phát triển của thương hiệu hay của chính sự tồn tại và phát triển của công ty Hoạt động này cần phải có sự tổng hợp của các nguồn lực vật chất (tài chính, nhân lực, vật lực…) và phi vật chất (thương hiệu, các yếu tố thuộc về văn hóa…)

Hoạt động MKT bao gồm việc lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường, quyết định về sản phẩm ( nhãn hiệu, bao gói, dịch vụ, thiết kế sản phẩm ), truyền thông MKT (quảng cáo, tuyên truyền, xúc tiến bán hàng…)

Các hoạt động này đều phải mang tính văn hóa cao, vừa mang đậm nét văn hóa, hình ảnh của công ty nhưng cũng phải phù hợp với văn hóa của thị trường mục tiêu và khách hàng mà công ty hướng tới Một chiến dịch MKT phi văn hóa sẽ có tác động xấu, làm mất hình ảnh, thậm chí gây thiệt hại nặng nề về tài chính đối với DN

+ Văn hóa ứng xử trong đàm phán và thương lượng:

Trong đàm phán, thương lượng văn hóa ứng xử là yếu tố quan trọng quyết định

sự thành công, đi cùng với các yếu tố như chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, văn hóa ứng xử cũng góp phần thành công của giao dịch, thể hiện ở ngôn ngữ, cử chỉ, điệu bộ…văn hóa trong ứng xử đàm phán thể hiện ở các kỹ năng như: diễn đạt, lắng nghe, kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng trả lời, tất cả những kỹ năng này được vận dụng tinh tế để tạo được sự tin tưởng từ phía đối tác Đàm phán và thương lượng thường để đạt đến một mục đích đặt ra sẵn trước khi tham gia vào vòng đàm phán Về cơ bản hai bên đều mong muốn đạt được mục đích của mình sau đàm phán Kết quả hai bên cùng thắng thường được mong đợi nhiều nhất Điều đó đòi hỏi người đàm phán có cách ứng xử văn hóa có tâm, có khả năng mẫn cảm, nhận thấy nhu cầu của người khác, xử lý tình huống khéo léo Để tạo được sự thuận lợi và có được kết quả có lợi cho cả đôi bên, việc ứng dụng văn hóa trong đàm phán trở nên rất quan trọng Ngoài ra, cũng cần lưu ý những điều cần tránh trong đàm phán, tránh những lời lẽ vô tình hay hữu ý làm tổn thương lòng tự trọng của đối phương hoặc phạm vào những điều cấm kỵ

+ Văn hóa trong định hướng tới khách hàng:

Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của DN, là người mang lại lợi nhuận cho DN Văn hóa trong định hướng tới khách hàng nghĩa là DN đặt khách hàng vào vị trí trung tâm, lắng nghe và hiểu được khách hàng, cung cấp sản phẩm và khách hàng cần, ứng xử với khách hàng tôn trọng, có chính sách hướng đến việc chăm sóc khách hàng nhằm tìm kiếm sự ủng hộ lâu dài từ khách hàng thường xuyên và khách hàng tiềm năng Các chính sách chăm sóc khách hàng ngoài các dịch

vụ hậu mãi còn là sự quan tâm, lắng nghe, chia sẻ với khách hàng, thường xuyên có các nghiệp vụ tìm hiểu và thống kê nhu cầu, tâm lý khách hàng…Cách thức, khả năng phục vụ khách hàng và hiệu quả trong quan hệ khách hàng phụ thuộc nhiều vào nỗ lực

và đào tạo nhân viên của DN Nhân viên cần có sự nhiệt tình và mong muốn phục vụ khách hàng Sản phẩm và cách ứng xử cũng phải phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng và văn hóa của khách hàng Có thể thấy, giao tiếp và xử sự trước những tình

huống khách hàng đặt ra là bộ phận không thể thiếu của VHKD Cần phát triển môi trường văn hóa đặt khách hàng lên trên hết Lắng nghe để thấu hiểu nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng, ý kiến đóng góp của khách hàng là điều cần thiết Việc chăm sóc khách hàng phải là nhiệm vụ của toàn DN chứ không chỉ của riêng bộ phận chăm sóc khách hàng Khách hàng không chỉ bên ngoài DN, mà cần coi các thành viên, phòng ban, bộ phận khác cũng là khách hàng của mình.Việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng cũng cần được coi trọng

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến VHKD

Trong các điều kiện xã hội và các giai đoạn khác nhau của sự phát triển kinh tế thì VHKD lại chịu tác động của các nhân tố khác nhau với mức độ ảnh hưởng thay đổi VHKD là một phạm trù tồn tại trong đời sống kinh tế xã hội dưới tác động đa chiều của nhiều nhân tố văn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội Tuy nhiên, dưới đây là một

số nhân tố tác động đến VHKD tiêu biểu

1.2.3.1 Nền văn hoá xã hội

VHKD là một bộ phận của văn hóa dân tộc của mỗi nước nên trước hết, VHKD chịu ảnh hưởng của văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội Một xã hội tôn trọng lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể thì tất yếu các DN sẽ xây dựng cho mình một nền VHKD đặt lợi ích cá nhân lên hàng đầu Ngược lại, với xã hội tôn trọng lợi ích của tập thể thì VHKD sẽ được xây dựng trên cơ sở hướng đến lợi ích của tập thể Có xã hội luôn đòi hỏi việc tìm kiếm lợi ích cá nhân, lợi ích DN không được bỏ qua những lợi ích công cộng, trong xã hội này, các DN phải xây dựng cho mình VHKD đặc trưng nhưng vẫn phải biết tôn trọng lợi ích cộng đồng Ví dụ như xây dựng một thương hiệu xe ô tô nhưng phải dựa trên các tiêu chuẩn về khí thải, chất thải ra môi trường an toàn…Các

DN Mỹ điển hình cho VHKD đề cao lợi ích cá nhân, các DN Châu Âu điển hình cho VHKD thực hiện lợi ích DN đi đôi với lợi ích cộng đồng, các DN Nhật bản thể hiện bản sắc vì tập thể và trung thành với tập thể, tập thể chăm lo đến lợi ích cá nhân

1.2.3.2 Thể chế xã hội

Hệ thống thể chế xã hội điều chỉnh và tiết chế VHKD cũng như các loại hình văn hóa khác Bao gồm: thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế

văn hóa, hệ thống pháp chế…Các thể chế xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, tạo môi trường cho hoạt động kinh doanh do đó ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành và phát triển VHKD

Thể chế chính trị tác động dẫn đường cho VHKD Thể chế chính trị nào thì các

DN định hướng hình thành phát triển theo thể chế chính trị ấy và do đó, tác động tới việc hình thành VHKD Trong chế độ chính trị tư bản thì các DN phát triển theo hướng các tập đoàn tư bản lớn, mục tiêu là lợi nhuận và giá trị cá nhân, do đó, các DN thường hình thành VHKD cá nhân với mục đích hướng tới lợi nhuận Thể chế chính trị

xã hội chủ nghĩa thì các DN hình thành với mục tiêu cuối cùng là lợi ích của NLĐ và lợi ích xã hội thường hướng đến VHKD mang tính hình tượng tập thể cao…Thể chế chính trị phát triển ở trình độ cao sẽ làm cho nền chính trị quốc gia minh bạch và trong sạch, từ đó sẽ giảm thiểu những vấn nạn tiêu cực

Thể chế kinh tế cũng ảnh hưởng lớn tới VHKD Một nền kinh tế thị trường ( KTTT ) tự do hoàn toàn khuyến khích các DN phát triển và ngược lại cũng khiến cho việc phát triển quá nóng, tìm mọi biện pháp phát triển dễ dẫn đến những hiện tượng

“bong bóng”, hình thành nên kiểu VHKD “chụp giựt”, “vì lợi ích cá nhân”, “phi lợi ích cộng đồng”…Thể chế kinh tế hoàn thiện sẽ giúp cho các DN thuận lợi trong hoạt động kinh doanh, người tiêu dùng được cung cấp thông tin đầy đủ và được bảo vệ quyền lợi tiêu dùng chính đáng, khuyến khích các DN xây dựng VHKD hướng tới lợi ích người tiêu dùng

Thể chế văn hóa đa dạng, minh bạch, đầy đủ cũng là một biện pháp ủng hộ các

DN xây dựng VHKD theo hướng tích cực, góp phần định hướng các DN nên hay không nên phát triển chính sách của mình sao cho phù hợp với nền văn hóa dân tộc, phù hợp với nhu cầu của thị trường

Thể chế chính sách, pháp chế hết sức quan trọng Một DN hoạt động không thể vượt ra ngoài khuôn khổ các thể chế về chính sách và pháp chế Chính sách công khai, minh bạch, rõ ràng là điều kiện cần để DN tiến hành hoạt động trong sáng, cởi mở và hướng đến lợi ích của DN mà không bỏ qua lợi ích cộng đồng Các thể chế về chính sách, pháp chế không đầy đủ, thiếu đồng bộ, phi nhất quán sẽ tiếp tay cho nạn quan

liêu, “ đi đêm ”, nhũng nhiễu…khiến các DN lệch lạc trong đường lối phát triển và từ

đó hình thành nên VHKD “ lệch lạc, tật nguyền ”

Các thể chế xã hội dù ở dưới hình thức nào, chế độ nào đều không thể hoàn thiện ngay mà cũng cần có quá trình rút kinh nghiệm và hoàn thiện dần do đó, các DN đòi hỏi phải có bản lĩnh VHKD để có thể duy trì một đường lối kinh doanh trong sáng, hướng đến những giá trị đích thực, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài của DN

1.2.3.3 Sự khác biệt và giao lưu văn hoá

Thế giới luôn tồn tại nhiều nền văn hóa khác nhau Giữa các quốc gia, công ty khác nhau cũng có văn hóa đặc thù riêng khác nhau Mỗi cá nhân trong một công ty cũng có khác biệt nhau về văn hóa Ngày nay, giao thương không chỉ dừng lại ở những công ty trong một vùng mà mở rộng trên toàn lãnh thổ quốc gia và trên lãnh thổ của các công ty khác Điều đó khiến cho các công ty tồn tại sự đa dạng về văn hóa, đa dạng ngay trong nội bộ công ty và đa dạng khi tham gia vào các hoạt động kinh tế trong và ngoài nước Sự khác biệt này sẽ là một khó khăn khi các công ty chỉ tôn vinh văn hóa của mình, không tìm hiểu và tìm cách hòa hợp với những nền văn hóa khác Trong bối cảnh ranh giới vùng miền, ranh giới quốc gia ngày càng mờ nhạt dần trong các hoạt động kinh tế, các DN buộc phải tìm hiểu, vừa phát triển, phát huy bản sắc văn hóa nhằm đặt dấu ấn cho DN, vừa phải dung hòa với các nền văn hóa Người lãnh đạo phải hiểu biết và tìm cách ứng xử phù hợp với nhân viên, các thành viên của DN tìm cách ứng xử phù hợp với văn hóa của đối tác làm ăn thì mới đạt hiệu quả trong quản lý

Tuy nhiên, sự khác biệt và giao thoa về văn hóa có thể biến thành lợi thế khi am hiểu và biết cách ứng dụng linh hoạt vào các hoạt động kinh tế của DN Mijnd Huijser cho rằng: “Am hiểu về văn hóa có thể giúp bạn phân biệt được sự khác biệt trong phong cách giao tiếp là xuất phát từ văn hóa quốc gia hay văn hóa tổ chức Cần phải thấu đáo những khác biệt đó và chú trọng xây dựng một “ tình thế đôi bên cùng có lợi” trong tổ chức Nếu làm theo cách này, có thể thoạt đầu phải đưa ra một quyết định tạm thời bất lợi…nhưng làm tăng khả năng thành công của công ty” [12, trang 117]

Các quốc gia, các DN, các cá nhân có văn hóa khác nhau nhưng đều được phân chia thành 4 loại hình định hướng của văn hóa và các nền văn hóa hay tổ chức đều

khớp với 1 trong 4 định hướng văn hóa đó: Định hướng hành động, định hướng quá

trình, định hướng công việc và định hướng vai trò Mô hình Mof (model of freedom -

mô hình ứng xử linh hoạt) của Mijnd Huijser thể hiện rằng, cho dù các tổ chức có theo

đinh hướng mô hình văn hóa nào thì cũng có thể dựa vào mô hình này để xác định và

ứng xử cho linh hoạt, phù hợp với định hướng của cá nhân, tổ chức đó

Biểu đồ 1.1 [12, 147]

1.2.3.4 Toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế

Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang diễn ra sôi nổi, lợi ích của toàn cầu hóa

cũng đi song hành không ít những bất lợi Một quốc gia khi tham gia vào quá trình

toàn cầu hóa, mở rộng giao thương với các nước khác đồng nghĩa với việc tạo điều

kiện cho các DN trong nước lớn mạnh không chỉ trong môi trường quốc gia mà phải

xây dựng chiến lược, hình ảnh để nâng cao năng lực cạnh tranh mang tầm quốc tế

Vậy, toàn cầu hóa có phải sẽ ảnh hưởng đến VHKD theo chiều hướng buộc các DN

phải học theo VHKD của các nước đi trước? Thực chất, toàn cầu hóa và hội nhập kinh

tế quốc tế không chỉ tạo lợi thế cho các quốc gia đi trước và các DN, tập đoàn quốc tế

Quyền hành

Hành xử theo vai trò

Quá trình

Tôi làm được

Tự do cá nhân

Tự

do cá nhân

Chúng ta sẽ cùng làm

Tự do xã hội

Tự

do xã hội

Tôi không đồng ý Quyền

Hãy bảo tôi phải làm gì Bổn phận

lớn mà còn tạo điều kiện để các quốc gia đi sau và các DN khác phát huy bản sắc VHKD của mình

Một số vấn đề các DN cần giải quyết khi xây dựng và phát huy, phát triển VHKD trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế :

- Thay đổi trong chính sách và pháp luật, thủ tục hành chính nhằm tạo điều kiện cho các DN bản địa và nước ngoài thể hiện được bản sắc văn hóa và có thể giao lưu được về văn hóa, học hỏi lẫn nhau, từ đó thu hút đầu tư nước ngoài và cũng khuyến khích đầu tư ra nước ngoài

- Những khác biệt về văn hóa tạo nên những xung đột giữa văn hóa bản địa và văn hóa nước ngoài, bản thân trong nội tại của văn hóa bản địa cũng có xung đột giữa văn hóa truyền thống và văn hóa mới du nhập Tuy nhiên, những xung đột này là một quá trình tất yếu phải giải quyết để tiến tới sự hòa hợp và sự phát triển VHKD lên một cấp độ mới tiên tiến hơn, hiện đại hơn, vẫn duy trì được bản sắc

1.2.3.5 Khách hàng

Việc xây dựng VHKD cần lấy khách hàng làm trung tâm Khách hàng bản thân

họ có văn hóa riêng, sở thích riêng, nhu cầu riêng Một DN muốn thành công trước hết phải có sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu khách hàng Nhu cầu của khách hàng thường được xuất phát trên nền tảng giá trị văn hóa của riêng họ Do đó, DN khi xây dựng và ứng dụng VHKD trong các hoạt động của mình trước tiên phải đặt nền tảng văn hóa của khách hàng vào vị thế so sánh, sau đó, xây dựng VHKD của mình phù hợp với văn hóa của khách hàng, tạo cho khách hàng sự thích nghi, thoải mái và tin cậy DN muốn thành công và phát triển bền vững cần phải đạt được những thành công

về mặt lợi nhuận trên cơ sở làm thỏa mãn và hài lòng khách hàng VHKD là một công

cụ hướng tới thành công của DN

1.2.4 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

VHDN được hình thành không chỉ bởi yếu tố công nghệ và thị trường , mà còn bởi ưu tiên văn hóa của lãnh đạo và nhân viên Sự khác biệt còn do yếu tố vùng miền,

vị trí của DN Ngay cả các công ty con trong cùng một công ty đa quốc gia ở các quốc gia khác nhau cũng có sự khác nhau vì họ luôn gìn giữ logo riêng và các thủ tục kinh doanh riêng Họ khác nhau căn bản về cấu trúc logic và ý nghĩa hoạt động chung

“ Có ba khía cạnh về cấu trúc doanh nghiệp có ý nghĩa quyết định trong việc xác định VHDN

Mối quan hệ phổ biến giữa nhân viên và tổ chức

Hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên và cấp dưới

Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong DN

Vì vậy, chúng ta cần phân biệt văn hóa theo một chiều, ví dụ như: Khái quát hóa-cụ thể hóa và chủ nghĩa cá nhân-chủ nghĩa cộng đồng Khi nhìn vào một DN, chúng ta cần phải xem xét cả hai chiều, theo mọi góc độ Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là: công bằng-trật tự và hướng tới từng cá nhân-hướng tới từng nhiệm vụ ” [41, trang 287]

Trong môi trường kinh doanh đa văn hóa hiện nay, các nhà kinh tế đã khái quát hóa lên bốn mô hình đa văn hóa và chỉ ra những ảnh hưởng của những nền văn hóa bản địa ảnh hưởng đến từng mô hình như thế nào Đó là các mô hình :

i) Mô hình văn hóa gia đình;

ii) Mô hình văn hóa tháp Eiffel;

iii) Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường;

iv) Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Hình 1.1 dưới đây có thể sử dụng để nhận diện về VHKD của một DN

Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp

Nguồn : Fons Trompenaars- Charle Hampden- Turner, 2006 Chinh phục các làn sóng văn hóa, Nxb Trí thức, Hà Nội, trang 289

1 Mô hình văn hóa gia đình

Khái niệm “gia đình” trong mô hình này dùng để tả mối quan hệ trực tiếp, gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới VHDN theo mô hình này hình thành nên một mô hình văn hóa hướng quyền lực người lãnh đạo có vai trò như “người cha” biết nên làm điều

gì và biết điều gì tốt cho “con cái”, là loại quyền lực hướng đến sự thân thiện, ôn hòa, tạo ra môi trường làm việc như một gia đình

Trong mô hình này, động cơ làm việc, năng suất lao động và khả năng giải quyết mâu thuẫn được tạo ra từ sự hài lòng trong các mối quan hệ Quyền lực được thực thi lớn nhất thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên Dù có thể nhưng không cần thiết phải thực thi quyền lực Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là họ không còn được yêu mến hay nắm giữ vị thế trong gia đình Áp lực đối với họ là tính đạo đức chứ không phải tài chính hay tính pháp lý VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành một môi trường khép kín Mối quan hệ có chiều hướng khuếch tán

Quyền lực và sự phân biệt địa vị là tự nhiên, người lãnh đạo không bị đánh giá

về khả năng hoàn thành nhiệm vụ Mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là

Con người

Mô hình lò ấp trứng:

Hướng hoàn thiện cá nhân

Mô hình tên lửa điều khiển:

trình độ kiến thức, quan tâm đến sự phát triển con người hơn là triển khai hay sử dụng con người, kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Việc khích

lệ, khen thưởng được thực hiện bằng sự tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Việc giải quyết mâu thuẫn phụ thuộc vào sự khôn khéo của lãnh đạo, ít phê phán công khai mà chỉ dưới hình thức gián tiếp

Mô hình văn hóa gia đình ít quan tâm đến năng suất mà chú trọng ưu tiên cho hiệu quả Các tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình thường là ở những nơi diễn ra quá trình quá độ từ phong kiến lên công nghiệp hóa nhanh, tồn tại nhiều thành tích phong kiến như: Ai Cập, Italia, Nhật, Singapore, Triều Tiên, Tây Ban Nha, Pháp

2 Mô hình tháp Eiffel

Ở phương Tây, thường phân chia lao động theo vai trò và chức năng Tháp Eiffel, biểu tượng của Paris là hình ảnh đại diện cho mô hình này bởi hình khối của tháp với độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh, nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi Đây là sự biểu tượng cho thời đại cơ khí, cấu trúc quan trọng hơn chức năng Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ bậc cao hơn được phân chia một cách rõ ràng,thể hiện chức năng điều hành thứ bậc thấp hơn Cấp dưới phải tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo, đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh hay áp chế Nếu bạn hay bất cứ cấp dưới nào không tuân thủ, hệ thống không thể thực hiện được chức năng của nó Trong mô hình tháp Eiffel, mỗi vị trí có vai trò nhất định Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý, tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty, và áp dụng cho mọi cấp bậc

Biểu tượng đại diện cho mô hình này chỉ ra tính logic của sự phụ thuộc rõ ràng

là rất hợp lý và có tính phối hợp, mục tiêu đạt được qua kiến trúc hình tháp vững chãi, nếu theo chiều hướng khác sẽ khó đạt được mục tiêu

Trong mô hình này, thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Quyền hành của lãnh đạo là do quy định của công ty Mỗi vị trí đều có vai trò nhất định Hệ thống cấp bậc rất khách quan, dựa trên pháp lý Các quy định của công ty là bắt buộc và mọi người, mọi cấp bậc phải tuân thủ theo, làm tăng tính hiệu quả, tính áp chế

Mô hình kim tự tháp coi trọng việc học hỏi và tích lũy những kỹ năng cần thiết

để có thể phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn, nguồn nhân lực được coi như một nguồn vốn Sự thay đổi diễn ra thông qua sự thay đổi điều lệ, diễn ra phức tạp và tốn kém thời gian điều này khiến các DN theo mô hình văn hóa này không thích nghi kịp trước sự biến động của môi trường Nhiệm vụ là khái niệm cực kỳ quan trọng đối với nhân viên, nhân công kỹ tính và nghiêm ngặt Mâu thuẫn được xem là sự vô lý, xúc phạm tới hiệu quả công việc, phê phán hay tưởng thưởng đều thông qua điều lệ và thủ tục pháp lý

Các tập đoàn ở những quốc gia áp dụng mô hình này là những tập đoàn ưu tiên vai trò hơn yếu tố con người chủ yếu ở các nước Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, Đông Bắc Á

3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường khác với mô hình văn hóa gia đình và tháp Eiffel ở chủ nghĩa quân bình, khác mô hình gia đình và giống mô hình tháp ở tính khách quan và hướng nhiệm vụ Mục tiêu là nhân tố căn bản trong mô hình này Mọi thứ được thực hiện để giữ vững chiến lược và đạt được mục tiêu Mô hình này gần tương tự mô hình tổ chức làm việc theo nhóm (Team work), hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm đảm trách Các thành viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và phải làm bất cứ điều gì để đạt được mục tiêu cuối cùng Tất cả đều tham gia hoạt động gần như ngang nhau Nhóm cần một người lãnh đạo hoặc điều phối vì mục tiêu chung Giá trị nhân văn tối cao được thể hiện qua cách thức làm việc và mức độ đóng góp vào mục tiêu chung

Trong mô hình này, cá nhân học hỏi bằng cách hòa hợp với mọi người, nhanh chóng thích nghi và đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết Đánh giá công việc của mỗi cá nhân là do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải là cấp trên

Trong mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng, mục tiêu luôn vận động dẫn đến hình thành mục tiêu mới và nhóm mới Các cá nhân thường luôn chuyển giữa các nhóm, trung thành với công việc và chuyên môn hơn công ty Mô hình này đối lập với mô hình gia đình về mối liên hệ bền vững lâu dài Khích lệ là yếu tố cần thiết trong mô hình, để các thành viên luôn hướng tới mục tiêu

chung, sản phẩm cuối cùng Mô hình này có xung hướng cá nhân hóa,các cá nhân kiên định theo đuổi con đường phát triển của mình trong dự án Họ có phong cách riêng và hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu chung Thường thấy mô hình này được áp dụng ở các công ty, tập đoàn lớn, tổ chức nghiên cứu của Anh, Mỹ như cơ quan hàng không vũ trụ ( NASA ), Apple

4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh, mô hình này ưu tiên sự hoàn thiện cá nhân hơn là cơ cấu tổ chức, tổ chức là cái nôi của sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mô hình này mang tính chất cá nhân và quân bình Mục tiêu là giải phóng con người khỏi

lề thói và phát huy sự sáng tạo, những cá thể xung quanh đóng vai trò xác nhận, phê phán, phát triển, tìm nguồn lực để giúp hoàn thành sản phẩm hay dịch vụ Trong mô hình này, hệ thống thứ bậc được tinh giản, quyền lãnh đạo là do đạt được chứ không phải là được quy cho, người lãnh đạo thường kết tinh sự nghiêm khắc, có ý tưởng gây hứng thú, tạo sự hứng khởi, cuốn hút những cá thể xung quanh

Mô hình này đề cao sự sáng tạo, đổi mới, các cá thể có quan hệ thân thiết, cùng chia sẻ nguồn cảm hứng để dẫn đến mục tiêu phi thường Cũng do sự gắn bó mật thiết giữa các thành viên nên sự thay đổi trong mô hình có thể diễn ra bột phát, nhanh chóng Mô hình này duy trì sự sáng tạo và các thành viên học cách sáng tạo chứ không phải là cách tồn tại khi nhu cầu của thị trường thay đổi Hạn chế của mô hình là sự giới hạn về phạm vi kiểm soát của người lãnh đạo

Mô hình này thường được áp dụng ở các công ty đổi mới quy mô nhỏ hoặc các

tổ chức theo kiểu nhóm hành nghề, nhóm kỹ năng…thường được thấy ở các công ty của Thụy Điển, Thung lũng Silicon của Mỹ, thung lũng hẹp Silicon Glen của Anh

Trong thực tế thì các DN có xu hướng kết hợp giữa các mô hình và có xu hướng

nổi trội ở một mô hình nào đó Sự khác biệt tùy thuộc vào xu hướng ở mỗi quốc gia