Giáo trình môn quản trị ngành công tác xã hội phần 2

Lãnh đạo thường xuất hiện trong các trường hợp, điều kiện sau: 1, khi có đối tượng bị lãnh đạo Đối tượng ở đây có thể là một tổ chức, một cá nhân hoặc một nhóm người nhất định; 2, lãnh đ

Chương 6

LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI

1 Lãnh đạo và vai trò của hoạt động lãnh đạo

1.1 Khái niệm lãnh đạo

Trong khuôn khổ chuyên đề này chúng tôi cho rằng lãnh đạo còn gọi là

điều khiển, chỉ huy, là tác động lên người khác để họ làm tốt hơn những công

việc, hoàn thành mục tiêu đã định của tổ chức Lãnh đạo là người chỉ dẫn, điều

khiển, ra lệnh, đi trước dẫn dắt các thành viên trong tổ chức Qua định nghĩa trên

chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một dạng hoạt động/hành động của con người

nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác hoặc tổ chức Trên thực tế,

chủ thể lãnh đạo có thể tác động gây ảnh hưởng trong các trường hợp sau: (1),

cần sự giúp đỡ của người khác; (2), giao việc cho người khác; (3), đòi hỏi người

khác phải đạt điều gì hoặc hoàn thành nhiệm vụ nào đó; (4), cần khởi xướng

hoặc muốn tạo ra những thay đổi nhất định trong tổ chức Sau khi tác động, đối

tượng của lãnh đạo thường có những thay đổi nhất định về nhận thức, thái độ

hoặc hành vi Lãnh đạo thường xuất hiện trong các trường hợp, điều kiện sau:

(1), khi có đối tượng bị lãnh đạo (Đối tượng ở đây có thể là một tổ chức, một cá

nhân hoặc một nhóm người nhất định); (2), lãnh đạo được tiến hành nhằm thực

hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể; (3), hoạt động lãnh đạo luôn gắn liền

với những điều kiện cụ thể nhất định

Theo tác giả Trịnh Thị Trinh: Lãnh đạo được giải thích trên hai khía cạnh:

Địa vị và năng lực Về địa vị, nhà lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, một

cơ sở hay một phạm vi hoạt động cụ thể nào đó Về năng lực, là nói tới khả năng

hay kỹ năng gây ảnh hưởng tới những người khác để họ đi theo và thực hiện chủ

trương, đường lối, chính sách, kế hoạch do nhà lãnh đạo vạch ra Trong tất cả các

ngành, các lĩnh vực của đời sống xã hội, con người đều cần thiết phải hoạt động

thông qua sự hợp tác nhóm để hoàn thành những mục tiêu của cá nhân và của tổ

chức Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, ngành công tác xã hội đang rất cần

những nhà lãnh đạo sáng tạo, năng động, tiên phong để giúp cho các nhà lãnh

đạo về chính trị, kinh tế, giáo dục, tôn giáo, cộng đồng, luật pháp…hiểu nhiều

hơn về các nhu cầu, vấn đề của đối tượng ngành công tác xã hội, từ đó tác động

vào tư tưởng, tình cảm của họ và lôi kéo ủng hộ, đi theo đường lối của mình

Mục đích của hành động này của nhà lãnh đạo công tác xã hội là tạo ra được sự

đồng thuận cao giữa các nhà lãnh đạo khác nhau trong xã hội để họ hướng vào

mục tiêu chung là thúc đẩy an sinh xã hội cho con người và cộng đồng (Trịnh

Thị Trinh, 2010)

Tại sao phần lớn trong số chúng ta lại muốn trở thành nhà lãnh đạo? Tại

sao phải là nhà lãnh đạo công tác xã hội? Đã có nhiều quan điểm cố gắng để tìm

hiểu tại sao nhiều nhân viên công tác xã hội lại hướng về những chức vụ quản trị

trong các cơ sở dịch vụ xã hội Theo tác giả Lê Chí An thì người ta thường mong

đạt được ở vị trị lãnh đạo là những yếu tố sau đây:

Uy tín và địa vị: Mọi người đều khao khát được công nhận và có được thế

lực Làm một nhà quản trị trong một cơ sở xã hội hay một trường công tác xã hội

là có được đáp ứng trên

Lương cao: Mặc dù có các ngoại lệ nhưng những nhà quản trị thường

được trả lương cao hơn các nhân viên xã hội và những người khác Trong thời

buổi lạm phát, yếu tố này đặc biệt quan trọng với nhiều người

Mong đợi thành đạt: Khát vọng cơ bản của con người là muốn hành động,

muốn hoàn thành một cái gì đó Các vai trò lãnh đạo tạo ra cái gì đó Các vai trò

lãnh đạo tạo ra nhiều cơ họi cho hành động

Vươn tới quyền lực: nhiều nhân viên xã hội muốn dựa vào những kế hoạch

và quyết định ảnh hưởng đến cung ứng dịch vụ xã hội Quyền lực được dùng

một cách tích cực cũng như tiêu cực và nhiều nhân viên xã hội muốn là một bộ

phận của tiến trình tích cực, đặc biệt trong cung ứng dịch vụ và cải tiến xã hội

Bệ phóng: một số nhân viên xã hội nhắc tới những chức vụ quản lý điều

hành với mục đích leo cao hơn lên nấc thang danh vọng ở trong cộng đồng Một

số lại muốn chuyển sang ngành giáo dục công tác xã hội hoặc nghiên cứu, và

kinh nghiệm lãnh đạo dẫn đến việc đi theo những hướng ấy

Cơ hội cho sự sáng tạo: công việc lãnh đạo trong ngành công tác xã hội

cho những cơ hội để sáng tạo ra những phương pháp và thể thức giúp đỡ người

có vấn đề riêng tư và tạo ra những thay đổi có giá trị ở trong cộng đồng

Những nhu cầu do rối loạn thần kinh chức năng: Nhiều cuộc nghiên cứu

cho thấy rằng một số nhà lãnh đạo đảm nhận chức vụ của họ để thực hiện mong

muốn áp bức, ngay cả mong muốn tàn ác hoặc đôi khi có tính thông dâm

Phục vụ cống hiến: Hầu hết những nhà quản trị dày dạn trong ngành công

tác xã hội thực lòng muốn cống hiến, sử dụng năng lực của họ để giúp đỡ người

- Ra quyết định trong điều kiện thiếu

1 Công bố kết qủa nghiên cứu thuộc yếu

thông tin có đủ thông tin và được kiểm tra kỹ

2 Quá trình nghiên cứu tạo ra một

quyết định thường ở trạng thái phân

tán, không tập trung

- Năng suất thường thấp vì lao động

gián đoạn và đánh giá kết quả khó

khăn

2 Tập trung cao độ cho một vấn đề

- Vì vậy thường gây ra hiện tượng “Đảng trí bác học”

3 Đòi hỏi trách nhiệm cao về các

quyết định của mình

3 Có thể đại diện cá nhân để phát triển quan điểm của mình

4 Làm việc quá tải và luôn cảm giác

1.2 Hoạt động lãnh đạo

Hoạt động lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng cho bản thân và cho

người khác trong bối cảnh khu vực công để giải quyết các vấn đề nan giải một

cách hiệu quả và có đạo đức, đồng thời bồi đắp thêm năng lực thích ứng Hoạt

động lãnh đạo có thể được thực hiện bởi bất kỳ ai, vào bất kỳ lúc nào, miễn là

khi đó phải có sự thay đổi có chủ đích (Lãnh đạo học, 2011) Vai trò của họat

động lãnh đạo theo cách hiểu khái quát, là những người không chỉ phải chịu

trách nhiệm về kết quả hoạt động của bản thân mà còn phải chịu trách nhiệm về

kết quả hoạt động của những người khác hoặc của tổ chức

Bảng 2: Các tiêu chí và thành phần để xác định lãnh đạo

Định nghĩa công cụ Hoạt động lãnh đạo là một quá trình khích lệ và

chia sẽ nhằm phát huy năng lực và hiện thực hóa tiềm năng hướng đến sự phát triển có chủ đích các điều kiện sinh thái và nhân văn, tức là hướng đến lợi ích chung

Loại quyết định Dạng quyết định vượt quá các giới hạn (mang tính

thiết lập cấu trúc và chuyển biến)

tính đạo đức có chủ đích và một chiến lược dựa trên các giá trị

Phong cách cá nhân Định hướng tầm nhìn, dựa trên các giá trị, khích

lệ, chú trọng việc ghi nhận, ảnh hưởng và thuyết phục

Hành vi chủ đạo Khám phá, sơ đồ hóa, gắn kết tầm nhìn và giá trị,

phát huy năng lực, định hướng đổi mới, bảo đảm sự suy đoán đúng

Khía cạnh quan tâm Tích hợp có điều chỉnh các hệ thống lãnh đạo đa

dạng

(Lãnh đạo học, 2011)

Các hoạt động/hành động của lãnh đạo: Những hoạt động/hành động của

nhà lãnh đạo có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch định, điều hành và

kiểm tra Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm

hoạt động lãnh đạo Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà

người lãnh đạo có thể thực hiện Để hướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia

nhỏ các hành động này thành ba loại: (1), Các hoạt động thiên về công tác; (2),

Các hành động phục vụ nhóm; (3), Các hành động thiên về cá nhân

Thực tế trong quá trình lãnh đạo, nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về

một trong những định hướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lĩnh vực

hoạt động của nhóm (hoạch định, điều hành kiểm tra) Hơn nữa, không phải tất

cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống Nhiệm vụ của người lãnh

đạo đã hòa quyện trong ba lĩnh vực có tương quan này: (1), Phải phác thảo ra và

hoàn thành công tác; (2), Phải xây dựng và điều phối một nhóm người; (3), Phải

thỏa mãn và phát triển các cá nhân Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất

cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài

Bảng 3: Kế hoạch hoạt động của lãnh đạo

TRƯỚC KHI THỰC

HIỆN

TRONG KHI THỰC HIỆN

SAU KHI THỰC HIỆN

- Giải thích công việc

- Xem xét lại kế hoạch (có cần thay đổi nó hay không ?)

HOẠCH ĐỊNH CÔNG

TÁC

HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG NHÓM

HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN

- Giải thích công tác cho

- Thiết lập thứ tự ưu tiên

- Nghiên cứu hậu quả của

- Yêu cầu đề xuất các ý tưởng

- Xây dựng các đề nghị

- Đưa ra các phương án

- Xây dựng giải pháp cho nhóm

- Phân công trách nhiệm

- Phân công các công tác đặc biệt

- Đưa ra các nguồn lực

- Tóm tắt các lời bình phẩm cho nhóm

Kiểm tra những kỹ năng

- Yêu cầu cá nhân đóng góp ý tưởng

- Yêu cầu các kinh nghiệm có liên quan

- Lắng nghe tất cả những đóng góp

- Tối ưu hóa các kỹ năng

cá nhân

- Xác định vai trò và tiêu chuẩn

ĐIỀU HÀNH CÔNG

TÁC

ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG NHÓM

ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN

Tiếp tục thảo luận trên

công việc

- Thúc giục các thành

viên đi đến quyết định

- Quan sát sự tiến triển

- Can thiệp hoặc hỗ trợ

- Hòa giải các xung đột

- Duy trì không khí làm việc tập thể

Cung cấp các đề nghị xây dựng cho các cá nhân

- Hỗ trợ cho cá nhân

- Hướng dẫn và huấn luyện

1.3.Vai trò của hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội

Theo tác giả Lê Chí An thì hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã

hội là hết sức phong phú Những nhà quản trị công tác xã hội thường cùng lúc

đảm đương nhiều vai trò lãnh đạo khác nhau và tham gia vào nhiều loại hoạt

Vai trò của nhà quản trị công tác xã hội liên quan đến việc thực hiện các

công việc, các hoạt động công tác xã hội ở các cơ sở, tổ chức xã hội hay cộng

đồng Hầu hết những nỗ lực của họ bao gồm việc quản lý cơ sở, tổ chức và

tương tác với nhân viên công tác xã hội, với đối tác khách hàng Có thể liệt kê

các công việc mà nhà lãnh đạo thường phải làm như: đánh giá nhu cầu của đối

tượng quản lý, hoạch định; xử lý thông tin và ra các quyết định; sắp xếp tổ chức

và nhân sự; điều hành, phối hợp các hoạt động; theo dõi, kiểm tra, đôn đốc;

lượng giá và tham gia các chương trình ngoại khóa, các cuộc họp, hội

nghị…Như vậy, nhà lãnh đạo thường đảm đương nhiều vai trò khác nhau và

tham gia vào nhiều hoạt động cả tầm vĩ mô và vi mô

Vai trò của lãnh đạo trong hoạt động công tác xã hội được thể hiện trên khía

cạnh:

Tin cậy-Không tin cậy Theo tác giả Lê Chí An thì, tin cậy đem lại sự tin

cậy; không tin cậy đem lại sự không tin cậy Hầu hết nhân viên công tác xã hội

đặt sự tin cậy gần đầu bảng đối với các nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo Khi

sự không tin cậy tràn ngập một cơ sở thì tinh thần làm việc không còn Những

nhà lãnh đạo tài năng, hoặc ở lĩnh vực giáo dục công tác xã hội hoặc ở lĩnh vực

công tác xã hội thực hành, là những người thực lòng chấp nhận và tin cậy những

ai họ cùng làm việc; lại còn quan trọng hơn nhiều, họ sống và hành động cho

phù hợp Những nhà lãnh đạo kiên trì để cho nhân viên biết rằng họ chấp nhận

nhân viên và tin tưởng năng lực của nhân viên là đầy đủ để hoàn thành nhiệm vụ

Khi họ giao việc cho nhân viên, họ tin tưởng công việc sẽ được hoàn tất (Lê Chí

An, 1998, 2010) Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, hầu hết nhân viên công tác

xã hội đặt tin cậy hàng đầu vào nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo Khi có sự tin

cậy thì tinh thần làm việc của hai phía thường mạnh mẽ, hiệu quả, và ngược lại

sẽ làm mất niềm tin, làm suy yếu tập thể (Trịnh Thị Trinh, 2010)

Xây dựng-Phá hoại: Tác giả Lê Chí An cho rằng, các nhà lãnh đạo quản

trị hoặc giúp xây dựng tinh thần nhân viên hoặc phá hủy nó Nhà quản trị khen

ngợi nhân viên đạt được và cho họ biết là họ quan trọng nhường nào Mọi người

đều khao khát được công nhận, chấp thuận và đánh giá cao Trái lại có những

nhà quản trị bất đồng và đôi khi áp bức nhân viên về mặt tâm lý Một số nhà

quản trị nói một đằng làm một nẻo (Lê Chí An, 1998, 2010) Tác giả Trịnh Thị

Trinh khẳng định, bằng ý thức, thái độ, hành động nhà lãnh đạo có gây ảnh

hưởng tích cực hay tiêu cực đến mối quan hệ với nhân viên hoặc tổ chức (Trịnh

Thị Trinh, 2010)

Ủng hộ-Từ bỏ: Tác giả Lê Chí An cho biết, những nhà lãnh đạo tài năng

giang rộng đôi tay với nhân viên mình, bảo với họ rằng họ không cùng một

nhóm Việc này không có nghĩa họ đồng ý với bất cứ việc gì nhân viên nói và

làm; nhưng khi nhân viên được yêu cầu làm công việc gì đó và làm hết mình, thì

nhà quản trị ủng hộ họ Những nhà lãnh đạo tài năng không bỏ rơi nhân viên của

mình trong mọi trường hợp (Lê Chí An, 1998, tr 210) Tác giả Trịnh Thị Trinh

cho rằng, nhà lãnh đạo tài năng luôn giang rộng vòng tay đón nhận những nhân

viên của mình, bảo vệ và nâng đỗ, giúp họ tự tin và tự chủ hơn vào chính họ

Những sai trái của nhân viên, người lãnh đạo sẵn sàng chỉ ra và giúp đõ họ vượt

qua Những nguyện vọng, đề xuất của nhân viên không phù hợp với mục tiêu của

tổ chức cũng nên lắng nghe và tạo điều kiện cho nhân viên giải quyết các nhu

cầu đó ngoài giờ quy định ủng hộ họ hoàn thành nhiệm vụ Không nên hờ hững

với những mối quan tâm của nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010)

Tính kiên định-không kiên định: Những nhà lãnh đạo giỏi thường có tính

kiên định; nghĩa là khi họ nói điều gì thì họ có việc làm phù hợp theo sau Họ

không đưa ra thông báo ngược nhau ở những thời điểmkhác nhau Khi họ giao

việc cho nhân viên, họ ủng hộ một cách nhiệt thành Trong khi đó, một biểu hiện

yếu kém của lãnh đạo chính là sự không kiên định, buổi sáng nói thế này buổi

chiều nói thế khác (Lê Chí An, 1998, 2010) Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, điều

này rất quan trọng đối với người đứng đầu một tổ chức chính là lãnh đạo không

nên đưa ra ý kiến trái ngược nhau, cần giải thích rõ ràng trước công chúng, khi

giao việc cho nhân viên cần có thái độ chân thành Quyết định cần rõ ràng, rứt

khoát, không lập lờ, không hứa suông với nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010)

Chăm sóc-Hờ hững: Tác giả Lê Chí An cho rằng, nhà lãnh đạo hành động

với cách thức quan tâm chăm sóc, làm những việc gì với nhân viên, tạo những sự

thuận lợi với những gì họ muốn làm hay cần làm Nếu như nhà lãnh đạo xa rời,

lạnh lùng với nhân viên sẽ tạo ra những rào cản và làm tổn hại đến công việc

chung (Lê Chí An, 1998, tr 210-211) Sự quan tâm không chỉ trong công việc mà

cả riêng tư cá nhân, cả những lo lắng, khó khăn hàng ngày của nhân viên

Hành động: Theo tác giả Trịnh Thị Trinh cho biết, nhà lãnh đạo luôn có

hành động lời nói đi đôi với làm, hướng dẫn nhân viên ân cần, mở rộng sự giao

tiếp ra bên ngoài thông qua các hoạt động ngoại giao, hợp tác, tăng thu nhập cho

nhân viên…(Trịnh Thị Trinh, 2010)

2 Các kiểu lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội

Người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức, một bộ phân trong tổ chức, vì thế tác

động ảnh hưởng của người lãnh đạo sẽ đưa đến một sự thay đổi hành động của

nhân viên và của tổ chức Và sự thay đổi này phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo

trong hoạt động quản trị công tác xã hội được sử dụng phù hợp ở mức độ nào

Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu phong cách lãnh đạo của nhà quản trị công tác

xã hội là sự biểu hiện hành vi chuyên nghiệp của họ Nhà quản trị công tác xã

hội thực hiện chức năng là một nhà lãnh đạo, làm thế nào để họ phát huy vai trò

và gây ảnh hưởng đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người khác

Nghĩa là, xem xét đến cách thức họ làm chứ không phải là làm cái gì Thông

thường người ta chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: chỉ huy, dân chủ và tự

do Lý thuyết về lãnh đạo có thể tập hợp thành 3 nhóm chính: lý thuyết về cá

tính; lý thuyết hành vi và lý thuyết tình huống (Trịnh Thị Trinh, 2010) Dù trong

mỗi bối cảnh lãnh đạo có những biểu hiện khác nhau, tuy nhiên các nhà khoa học

về về lãnh đạo đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo như sau:

(1), Thời gian là bao nhiêu?; (2), Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và

tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?; (3), Ai là người nắm giữ thông

tin-bạn, các nhân viên, hay cả hai?; (4), Các nhân viên được huấn luyện ra sao và

bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?; (5), Các mâu thuẫn nội bộ; (6), Mức độ

sức ép; (7), Kiểu nhiệm vụ, đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn

giản?; (8), Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập; (9), Thành tích (từ

những thử thách); (10), Biểu dương/Khen thưởng; (11), Hỗ trợ/Cải thiện môi

trường làm việc; (12), Tiền thù lao

2.1.Kiểu lãnh đạo độc đoán trong hoạt động quản trị công tác xã hội

Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, phong cách lãnh đạo độc tài, người lãnh đạo

có quyền điều hành cụ thể, tự họ đưa ra các mục tiêu, chính sách và đề xướng ra

các hoạt động cho thành viên của nhóm và lập kế hoạch Họ cũng là người đưa

ra các tình huông khen thưởng, phạt và chỉ duy nhất họ được biết tiến trình các

bước hoạt động của nhóm trong tương lai Người lãnh đạo sử dụng quyền lực cá

nhân tác động ảnh hưởng đến việc thực hiện vai trò chức năng của nhân viên

cấp dưới thông qua quyền uy của họ Kiểu phong cách này thể hiện hành vi lãnh

đạo đặt trọng tâm vào người lãnh đạo, thể hiện quyền lực tập trung vào các nhà

lãnh đạo, nhân viên có bổn phận phục tùng và thực hiện các mệnh lệnh quản lý

của người lãnh đạo (Trịnh Thị Trinh, 2010) Còn tác giả Nguyễn Thị Thái Lan

cho rằng, phong cách lãnh đạo này trái ngược với phong cách dân chủ Lãnh đạo

độc tài thông thường hiệu quả trong tình huống cấp bách và có tính độc đoán

Phong cách này được thể hiện nổi bật qua việc đưa ra quyết định cộng đồng một

cách nhanh chóng, không tốn thời gian, giải thích dài dòng…Tuy nhiên, phong

cách này có điểm yếu là giảm sút tinh thần trách nhiệm, sự sáng tạo của các

thành viên, dẫn tới sự ỷ lại, trông chờ các thành viên và đặc biệt về lâu dài sẽ cản

trở trong việc chia sẻ, sự đoàn kết trong nhóm và giảm hiệu quả hoạt động

(Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 65)

Có thể nói, kiểu lãnh đạo mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập

trung mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo Mọi quyết định lãnh đạo

luôn được thực hiện bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi

thành viên trong tập thể Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo

nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra

sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả Kiểu phong

cách lãnh đạo này mang tính độc đoán, chuyên quyền, liên quan tới lý thuyết về

cá tính

Đặc điểm chủ yếu của phong cách lãnh đạo độc đoán: (1), Nhân viên ít

thích lãnh đạo; (2), Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không

có mặt lãnh đạo; (3), Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định

hướng cá nhân Kiểu lãnh đạo này có thể được áp dụng trong môi trường tổ

chức mà ở đó nhân viên chủ yếu các có đặc điểm: (1), Những người ưa chống

đối; (2), Không có tính tự chủ; (3), Thiếu nghị lực; (4), Kém tính sáng tạo; (5),

Có nhiều nhân viên là người ít tuổi so với lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên

mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào Khi đó, nhà lãnh đạo là

người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu Phong cách

lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh

nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc Thực tế cho

thấy những nhà lãnh đạo theo phong cách độc đoán thường đưa ra các bước đi và

hành động kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng

hoàn thành nhiệm vụ

Lãnh đạo trong lĩnh vực công tác xã hội nên có phong cách này không? Khi

nào thì sử dụng phong cách lãnh đạo này? Sử dụng phong cách lãnh đạo độc

đoán đối với các nhân viên công tác xã hội mới, những người còn đang trong

giai đoạn học việc Nhà lãnh đạo quản trị công tác xã hội sẽ là một huấn luyện

viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để

học hỏi những kỹ năng mới Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự mâu

thuẫn, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị công tác xã hội cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo

độc đoán, nhằm mục tiêu sử dụng tối đa quyền lực của mình Với một số tình

huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả

hoạn Khi đó, mọi nỗ lực của người lãnh đạo phải phải dốc hết vào xử lý tình

huống Thực tế cho thấy, các cơ sở bảo trợ xã hội luôn cần một sự lãnh đạo cứng

rắn và uy quyền Đặc biệt, là trong giai đoạn bắt đầu hình thành của tổ chức với

đặc điểm chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao

theo nhiệm vụ Chính vì vậy, nhà lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội nên sử

dụng phong cách độc đoán

2.2.Kiểu lãnh đạo dân chủ trong hoạt động quản trị công tác xã hội

Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo dân chủ là hành vi của người

lãnh đạo đặt trọng tâm vào cả hai phía người lãnh đạo và nhân viên Mọi thành

viên trong tổ chức đều được tham gia dân chủ vào quá trình quản trị Kiểu

phong cách lãnh đạo này quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức và đến đối

tượng được giúp đõ dựa vào mục đích chung để giải quyết vấn đề (Trịnh Thị

Trinh, 2010) Kiểu lãnh đạo dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết

phân chia quyền lực lãnh đạo của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham

gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều

kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia

vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm

lý tích cực trong quá trình lãnh đạo Theo tác giả Nguyễn Thị Thái Lan thì,

phong cách lãnh đạo dân chủ, việc đưa ra quyết định thường mất nhiều thời gian

và đôi lúc không rõ ràng, nhưng thường lại thành công hơn bởi luôn có sự hợp

tác cao trong nhóm khi đưa ra quyết định Các thành viên trong nhóm có cơ hội

đưa ra quyết định Các thành viên trong nhóm có cơ hội chia sẻ, trình bày ý kiến

của mình Phong cách này giúp giải quyết mâu thuẫn công khai và dân chủ, từ đó

thúc đây sự cam kết của từng thành viên trong thực hiện công tác xã hội Tuy

nhiên, phong cách này cũng có vấn đề vì nó đặt hoạt động công tác xã hội trong

một số tình huống mạo hiểm gay ra những hậu quả đáng tiếc Ví dụ chậm chạp

ra quyết định sẽ có thể đánh mất cơ hội, hoặc khó khăn trong việc giữ bí mật của

quyết định lãnh đạo, đặc biệt nguy hại khi năng lực của các thành viên còn hạn

chế (Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 66) Nó liên quan đến lý thuyết hệ thống và

lý thuyết tình huống Trong hoạt động công tác xã hội, nguyên tắc về sự chấp

nhận lẫn nhau, sự tham gia dân chủ, tương tác, truyền thông cởi mở là các

nguyên tắc hành động với nhà quản trị được coi trọng (Trịnh Thị Trinh, 2010)

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo nào thường được áp dụng trong trường

hợp tổ chức mà trong đó: (1), Đa số nhân viên thích lãnh đạo; (2), Không khí

thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ; (3), Năng suất cao, kể cả

không có mặt của lãnh đạo; (4), Những người có tính thần hợp tác; (4), Có lối

sống tập thể; (5), Giai đoạn tập thể phát triển cao; (6), Tập thể có bầu không khí

tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao

Trong hoạt động quản trị công tác xã hội, nếu áp dụng kiểu lãnh đạo dân

chủ sẽ có nhiều cơ hội và điều kiện hơn để thu hút sự tham gia của các nhân viên

cũng như thân chủ vào tiến trình quản trị có liên quan đến giải quyết các vấn đề

của cá nhân, nhóm hay cộng đồng Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích

hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề của tổ chức như: “Mục tiêu của tổ chức là

gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng của tổ chức là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc

của tổ chức nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên thực hiện công việc này?”;

“Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết của tổ chức?” Phong

cách lãnh đạo dân chủ thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính

kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình Nhà lãnh đạo trong hoạt động

quản trị công tác xã hội sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để

tăng cường sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra

2.3.Kiểu lãnh đạo tự do trong hoạt động quản trị công tác xã hội

Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo tự do là hành vi của người

lãnh đạo đặt trọng tâm vào nhân viên Với kiểu lãnh đạo này, trong nhiều lĩnh

vực quyền hành và trách nhiệm không được chỉ định rõ ràng; có sự nhập nhằng

về vai trò và phân tán vai trò; thường xuyên xảy ra tình trạng lỏng lẻo trong

quản lý của người lãnh đạo và sự vượt quá tầm hạn về vai trò của nhân viên

trong truyền thông lẫn trong điều hành Kiểu lãnh đạo này thường thể hiện ra khi

quan sát làm mạnh ai, nấy làm Phong cách này cho phép các thành viên tự do

quyết định và thực hiện quyết định Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo

sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn

chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra Phong cách lãnh đạo tự

do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định

những gì cần làm và làm như thế nào

Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm: (1), Phần lớn nhân viên không

thích lãnh đạo; (2), Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định

hướng vui chơi; (3), Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên; (4),

Có nhiều nhân viên có độ tuổi lớn hơn so với người lãnh đạo; (5), Những người

không thích giao thiệp; (7), Nhân viên có xu hướng cá nhân chủ nghĩa

Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có

kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc Bởi vì, những nhân viên có kinh

nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì Họ muốn tự do

lựa chọn cách thức thực hiện công việc Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho

các nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội có nhiều thời gian để

dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác, như xây: dựng các tiêu chuẩn, suy

nghĩ chiến lược và lên kế hoạch Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với

các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo Đồng thời,

nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội không thể ôm đồm tất cả

mọi thứ Các nhân viên công tác xã hội cần làm chủ công việc của họ Cũng như

vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có nhiều điều kiện để làm những công

việc khác cần thiết hơn

Để mô tả các đặc điểm của các phong cách lãnh đạo như vừa trình bày ở

trên, chúng ta nghiên cứu mẫu đánh giá dưới đây

Bảng 5: Những điều kiện có liên quan đến các kiểu phong cách lãnh đạo

khác nhau

nhà lãnh đạo

Đặt trọng tâm vào nhóm

Đặt trọng tâm vào

cá nhâ

Ra quyết định Nhà lãnh đạo ra

hầu hết các quyết định

Nhân viên được tham gia vào ra quyết định

Nhân viên ra quyết định

hành động cho phép

Nuôi dưỡng được tính độc lập

Hầu như nhân viên độc lập

Quyền lực Dùng quyền lực

cá nhân và kỷ luật

Thuyết phục, không cưỡng bức

Tin cậy vào tự kiểm tra của cấp dưới

Y kiến của nhân

viên cấp dưới

It được quan tâm đến ý kiến cấp dưới

Y kiến của nhân viên được xem xét

Ys kiến của nhân viên có ảnh hưởng mạnh

công việc

Đặt trọng tâm vào con người, nhóm

Thành quả của cá nhân

Vai trò lãnh đạo Chỉ huy, ra lệnh Sự tham gia của

nhóm

Hỗ trợ tài nguyên của cá nhân

Kết quả tâm lý Sự tuân phục lệ

thuộc

Hợp tác và tham gia Độc lập và thành

tích cá nhân (Nguồn: Lê Chí An, 1998, tr 2

3 Một số kỹ năng lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội

3.1 Kỹ năng lắng nghe trong hoạt động quản trị công tác xã hội

“Nói là bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương" Vậy thế nào là

lắng nghe? Để hiểu rõ khái niệm, bạn hãy làm bài tập sau đây: Nhắm mắt lại 1

phút Bạn nghe được gì? Những gì bạn nghe được là đó gọi là nghe thấy Nghe

thấy là quá trình sóng âm đập vào màng nhĩ và chuyển lên não Nghe thấy là quá

trình hoàn toàn tự nhiên từ khi bạn sinh ra đã như vậy rồi Lúc bạn ngủ thì quá

trình đó vẫn xảy ra Bây giờ bạn hãy làm bài tập thứ hai: Nhắm mắt lại và cố

nghe xem người ở phòng bên cạnh đang nói gì? Đây chính là quá trình lắng

nghe Quá trình này nối tiếp ngay sau quá trình nghe thấy Nó biến đổi sóng âm

thanh thành ngữ nghĩa Quá trình này cần sự tập trung và chú ý rất cao Như vậy,

lắng nghe là quá trình tập trung chú ý để giải mã sóng âm thanh thành ngữ nghĩa

Chúng ta thường nói "Ba tuổi đủ để học nói nhưng cả cuộc đời không đủ

để biết lắng nghe" Có miệng không có nghĩa là biết nói Có mắt không có nghĩa

là biết đọc Có tay không có nghĩa là biết viết Vậy có tai đâu có nghĩa là biết

lắng nghe? Chúng ta được học nói, học đọc, học viết rất nhiều Vậy chúng ta

học lắng nghe ở đâu và ai dạy ta? Một kỹ năng mà chiếm đến 53% thời gian giao

tiếp lại không được dạy Từ bé ta được dạy nói, dạy đọc, dạy viết rất nhiều

Nhưng lắng nghe ta chỉ được dạy vẻn vẹn có vài câu: "Con phải biết nghe lời bố

mẹ!", "Có nghe không thì bảo?!" Nhưng làm thế nào để nghe hiệu quả thì không

bao giờ được dạy Thiên nhiên cho chúng ta 2 tai chỉ để dùng mỗi một việc là

lắng nghe Khi chúng ta có kỹ năng lắng nghe tốt thì công việc sẽ thuận lợi hơn,

cuộc sống gia đình vui vẻ hơn, giải quyết xung đột dễ dàng hơn "Nói là gieo,

nghe là gặt" Nhưng một thực tế đáng buồn là chúng ta dùng hơn một nửa thời

gian giao tiếp cho lắng nghe mà hiệu quả chỉ đạt 25- 30% Nếu bạn là nhà đầu tư

khôn ngoan thì tôi tin chắc bạn sẽ đầu tư vào mảnh đất tiềm năng 75% này

Vậy điều gì làm ta nghe không hiệu quả? Thái độ lắng nghe chưa tốt:

Điếc hơn người điếc là người không muốn nghe Ta thường hay ngộ nhận là ta

biết rồi nên không muốn nghe hoặc chỉ nghe một phần, nhưng đến khi cần nhắc

lại thì ta lại không nhớ Tệ hại hơn nữa là ta chỉ nghe xem đối tác có gì sai, xấu

để phản ứng lại Không chuẩn bị: Để nói một điều gì ta chuẩn bị rất kỹ tất cả

các phương án vậy mà trong giao tiếp ta chưa bao giờ chuẩn bị lắng nghe cả

Không chuẩn bị là chuẩn bị cho thất bại Đó chính là nguyên nhân làm ta nghe

kém hiệu quả

Lắng nghe như thế nào?"Cuộc hành trình ngàn dặm bắt đầu từ một bước

nhỏ" Để nghe hiệu quả bước đầu chúng ta cần thay đổi một số thói quen nhỏ:

Thay đổi thái độ: Muốn lắng nghe hiệu quả thì đầu tiên phải Muốn Nếu không

muốn lắng nghe thì mọi kỹ năng đều vô ích Thay đổi cử chỉ: Thay vì nhìn lơ

đãng thì hãy chú ý vào người nói thể hiện sự mong muốn lắng nghe Gật đầu hòa

nhịp cùng người nói Vẻ mặt thể hiện sự hào hứng lắng nghe Đơn giản ta có thể

tổng kết bằng một câu: "Mắt chớp chớp, mồm đớp đớp, mặt hóng hớt, đầu gật

như lạy phật" Thay đổi lời nói: Thay vì ngồi im thì hãy thể hiện cho người nói

biết mình đang lắng nghe họ bằng những tiếng đế: "Tuyệt! Hay quá! Ối giời

ơi! "; tiếng đệm: "Dạ! Vâng! "; hoặc câu hỏi: "Vậy à? Thế á? Cái gì cơ? Thật

không? Gì nữa? " Đơn giản hóa ta có thể tổng kết bằng một câu: "Thế á! Thật

không? Ối giời ơi!"

Kỹ năng lắng nghe là một trong những kỹ năng quan trọng trong việc

phát triển mối quan hệ thông qua giao tiếp Làm thế nào để lắng nghe tốt là một

việc không thể thiếu trong việc nâng cao hiệu quả công việc và chất lượng trong

những mối quan hệ với người khác Mục đích của lắng nghe để có được thông

tin; lắng nghe để hiểu; lắng nghe để cảm nhận; lắng nghe để tìm hiểu sâu sắc

hơn

Để nâng cao kỹ năng lắng nghe của bạn, bạn cần phải để cho người khác

biết rằng bạn đang lắng nghe những gì người đó nói Để hiểu được tầm quan

trọng của điều này, hãy tự hỏi bản thân sẽ cảm giác thích thú ra sao khi người

khác chăm chú lắng nghe những gì bạn đang nói

Bắt đầu trở thành một người lắng nghe tích cực: Có năm yếu tố

quan trọng của lắng nghe tích cực Tất cả đều giúp bạn đảm bảo rằng bạn nghe

người khác, và rằng người khác biết bạn đang nghe những gì họ nói

Hãy chú ý: (1) Hãy để cho người nói cảm thấy được chú ý và đón nhận

thông điệp một cách trọn vẹn; (2), Nhận ra rằng giao tiếp không lời cũng “quan

trọng không kém” đấy; (3), Nhìn thẳng vào người nói, (4), Tránh bị phân tâm bởi

các yếu tố môi trường; (4), “Lắng nghe” ngôn ngữ cơ thể của người nói

Cho thấy rằng bạn đang lắng nghe: (1), Sử dụng ngôn ngữ cơ thể và cử

chỉ của bạn để chuyển tải sự chú ý của bạn; (2), Hãy mỉm cười và sử dụng các

sắc thái khác trên khuôn mặt; (3), Lưu ý tư thế của bạn và chắc chắn rằng nó thể

hiện sự cởi mở và khuyến khích người khác nói; (4), Khuyến khích người nói

tiếp tục với ý kiến, lời nói như “à”, “thế à”, “thật vậy ư!”

Cung cấp thông tin phản hồi: Bộ lọc cá nhân, những giả định, đánh giá và

niềm tin của chúng ta có thể bóp méo những gì chúng ta nghe Là một người

nghe, vai trò của bạn là để hiểu những gì đang được nói Điều này có thể yêu cầu

bạn phản ánh những gì đang được nói và đặt câu hỏi Phản ánh những gì đã

được nói bằng cách diễn giải “Những gì tôi đang nghe là …” và “Có phải bạn

đang nói …” là cách tuyệt vời để phản ánh lại Đặt câu hỏi để làm rõ một số

điểm nhất định “Bạn nói như vậy nghĩa là gì” “Có phải ý bạn nói là …?”

Tóm tắt các ý kiến của người nói thường xuyên: Hãy đặt những câu hỏi

thêm thông tin như: “Có thể tôi không hiểu ý bạn một cách chính xác, và từ

những gì bạn nói, tôi hiểu là…, Điều đó có đúng ý bạn không?”

Trì hoãn đánh giá: (1), cắt ngang là một sự lãng phí thời gian trong lắng

nghe; (2), nó gây thất vọng cho người nói và giới hạn sự hiểu biết đầy đủ của

thông điệp; (3), để người nói nói xong câu chuyện của họ; (4), không ngắt lời và

đưa ra ý kiến tranh luận

Phản ứng một cách thích hợp: (1), Lắng nghe tích cực là một mô hình vì

sự tôn trọng và thông hiểu Bạn đang thu thập thông tin và quan điểm; (2), Bạn

đừng nên phản ứng bằng cách tấn công của người nói hay làm họ xuống tinh

thần; (3), Hãy thẳng thắn, cởi mở và trung thực trong phản ứng của bạn; (4),

Khẳng định ý kiến của bạn thể hiện sự tôn trọng; (5), Hãy đối xử với người khác

như cách họ muốn

Kỹ năng nghe trong công tác xã hội: lắng nghe trong giao tiếp hàng

ngày là quá trình im lặng, tập trung để thu nhận được âm thanh mang thông tin

đó Nhưng lắng nghe trong công tác xã hội không chỉ đơn thuần là sử dụng giác

quan, mà nhân viên xã hội phải lắng nghe thân chủ bằng cả tâm hồn Nhân viên

xã hội chỉ có thể hiểu được thân chủ bằng cả tâm hồn Nhân viên xã hội chỉ có

thể hiểu được thân chủ khi họ biết lắng nghe một cách tích cực Đây là kỹ năng

không thể thiếu và cần được rèn luyện đối với nhân viên công tác xã hội Kỹ

năng lắng nghe là kỹ thuật được sử dụng xuyên suốt trong quá trình can thiệp và

trong tất cả các phương pháp Công tác xã hội

Ivery và đồng sự cho rằng lắng nghe tích cực bao gồm 4 yếu tố:

(1), tiếp xúc ánh mắt thể hiện sự tập trung chú ý của người nghe vào câu

chuyện mà thân chủ đang muốn nói

(2), giọng nói nên vừa phải và phù hợp với lời nói, những biểu hiện có thể

được thể hiện Yếu tố giọng nói cũng được đề cập đến khía cạnh nhận viên xã

hội nên lắng nghe âm lượng và trọng âm khách hàng sử dụng khi mô tả tình

huống để hiểu biết thấu đáo hơn vấn đề ẩn giấu bên trong sự việc

(3), Lời nói: thân chủ có thể bày tỏ rất nhiều, nhưng không nêu vấn đề nào

là quan trọng, nhu cầu nào là cần thiết đối với họ hiện tại Khi đó nhân viên công

tác xã hội cần lắng nghe và phải biết chú ý đến những gì thân chủ truyền tải để

có thể tóm lược và diễn giải thông tin cơ bản Nhân viên công tác xã hội cần

tránh kiểu nghe không chú ý, giả vờ nghe hoặc không nghe đầy đủ

(4), Ngôn ngữ cử chỉ mang nhiều thông tin ẩn chứa trong đó Lắng nghe

không có nghĩa là chỉ nghe âm thanh, mà nhân viên công tác xã hội cần biết nghe

cả những biểu hiện không lời của thân chủ Yếu tố này còn có một phần liên

quan đến văn hóa vì thế nhân viên công tác xã hội cần hiểu biết nền văn hóa của

thân chủ để giao tiếp cho phù hợp.(48)

3.2 Kỹ năng thỏa thuận trong hoạt động quản trị cộng tác xã hội

Những nhà lãnh đạo có tài nhận ra rằng họ không có tất cả các câu trả lời

Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng tỏ ra cởi mở và sẵn lòng

lắng nghe người khác Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẵn lòng nhượng bộ khi họ

nhận ra họ sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ Nếu họ bất đồng với

nhân viên, họ sẵn sàng thỏa hiệp, biết gắn với lợi ích của mỗi người Họ thừa

nhận rằng, điều họ nghĩ là đúng thì không nhất thiết là tốt cho cơ sở, và sự quan

tâm của họ là suy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên và mở rộng mục tiêu của

cơ sở Những nhà lãnh đạo có tài, thường nhận ra rằng họ không có tất cả các

câu trả lời Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng luôn tỏ ra cởi

mở và sẵn sàng lắng nghe người khác Những nhà lãnh đạo hiệu quả, thường sẵn

sàng nhượng bộ khi họ nhận ra sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ

Khi có những bất đồng hoặc mâu thuẫn với nhân viên, họ sẵn sàng thỏa thuận vì

lợi ích của mỗi người và lợi ích của tổ chức; bởi họ hiểu rừng duy trì mối quan

hệ tốt đẹp trong tổ chức là sự quan tâm hàng đầu

Những nguyên tắc quan trọng sau đây để xây dựng sự thông đạt có tính

thuyết phục: (1), Nhấn mạnh những thuận lợi, toàn diện, sự thích hợp của các giá

trị; (2), Trích dẫn những kết quả đã được kiểm chứng; (3), Cho phép thử nghiệm;

(4), Tránh những chiến thuật gây sức ép cao; (6), Giảm thiểu những đe dọa về an

toàn, địa vị hay sự tôn trọng www.kynang.edu.vn

48 Trích theo sổ tay hướng dẫn thực hành công tác xã hội (2012), NXB Đại học quốc gia Hà Nội

3.3.Kỹ năng khuyến khích trong hoạt động quản trị công tác xã hội

Trong cuộc sống chúng ta rất nhiều lúc cần đến sự góp ý cũng như tranh

luận từ người khác Điều này sẽ giúp chúng ta co được cái nhìn toàn diện nhất về

những vấn đề mình gặp phải và tìm cách giải quyết nó chính xác, nhanh gọn

Nhưng góp ý và phản hồi như thế nào để không làm người khác mếch lòng và

chạm vào tự ái cá nhân! Rất nhiều người thích chê hơn là khen người khác dẫn

đến những lời góp ý trở nên vô hiệu và làm cho chúng ta ngày càng xa cách

nhau Thực tế cho thấy, không ai muốn bị chê hay phê phán cả, tuy nhiên không

phải lúc nào chúng ta cũng làm thật tốt mọi việc để nhận được những lời khen và

động viên từ bàn bè, người thân và lãnh đạo Chấp nhận những lời chê trách và

phê bình để nhìn nhận lại bản thân mình đó là cách để chúng ta trưởng thành và

chín chắn hơn Bạn đừng nghĩ rằng những lời chê chỉ có tác dụng ngược chứ

không đem lại cho bạn nguồn động lực để phấn đấu Nếu bạn không biết tiếp

nhận những lời chê đúng, phản hồi mang tính góp ý và xây dựng thì bạn chẳng

thể nào làm tốt mọi việc được

Con người không ai toàn diện và hoàn hảo, chúng ta phải cố gắng từng

ngày để hoàn thiện mình Không ai có thể làm tốt mọi việc đến nỗi không tìm

thấy một thiếu sót nào cả Thế nên đừng đề cao cái tôi cá nhân của mình quá mà

phải biết nhìn nhận mọi khía cạnh của vấn đề, để bạn phát hiện ra những thiếu

sót của bản thân Cách tốt nhất để chúng ta nhìn nhận lại những thiếu sót của

mình là từ những góp ý của người khác và người khác cũng vậy Đứng trước

những phản hồi mang tính tích cực chúng ta sẽ không ngần ngại thay đổi và sữa

chữa những thiếu sót cũng như sai lầm của bản thân Bạn hi vọng nhận được

những phản hồi tích cực từ người khác thì người khác cũng như vậy Nếu họ cần

bạn góp ý một vấn đề nào đó Điều đầu tiên bạn nên làm không phải là chê bai

công việc của họ hay kết quả mà họ đạt được mà bạn nên chân thành chia sẻ

những ghi nhận của bạn với điều mà họ đang làm Việc này sẻ khiến cho người

nhận sự góp ý cảm thấy mình được trân trọng và đánh giá đúng mức Bạn hãy

nhận xét một cách khách quan và trung thực về những vấn đề bạn đánh giá

Đừng để sự ganh ghét hay tị nạnh xâm lẫn vào trong đánh giá của bạn Như thế

góp ý của bạn sẽ mất điểm với người nhận sự góp ý Người khác sẽ chỉ đánh giá

cao những phản hồi tích cực có lợi cho họ trong việc khắc phục những sai lầm

thiếu sót chứ ít khi chú ý đến những lời lăng mạ và xúc phạm, thậm chí dù đó chỉ

là sự đố kỵ thì góp ý đó cũng không có ý nghĩa Phản hồi mag tính tích cực sẽ

được đánh giá cao vì thế bạn hãy biết mình nên nói gì và không nên nói gì khi

góp ý phản hồi với người khác

Với vai trò là người lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội hi

vọng bạn sẽ biết cách “thu phục nhân tâm” qua những lời góp ý chân thành và

sâu sắc Đừng để những mối quan hệ tốt đẹp bị thay thế bằng những mối quan hệ

khách sáo và hình thức vì những góp ý của bạn Muốn vậy, cần ghi nhớ:

Tìm điểm tương đồng: Điều này giúp tạo cảm giác bạn đang trên cùng

chiến tuyến với người khác Hãy thể hiện cho người nghe thấy ý tưởng của bạn

rất "ăn khớp" với họ hoặc chí ít thì cũng "dính dáng" nhiều đến công việc của họ

Tốt nhất bạn nên đặt mình vào hoàn cảnh của họ, thấu hiểu những lo lắng của họ

và biết cách chia sẻ Lời nói của đồng minh bao giờ cũng có giá tị thuyết phục

rất cao

Tạo sự nhất trí (bắt đầu với “yes”): Hầu hết mọi người đều tán thành

theo số đông Do đó bạn cần cho người khác biết ý tuởng của mình đã thành

công ở những đâu và được nhiều người ủng hộ như thế nào Một tip cho bạn là

hãy làm cho câu trả lời đầu tiên là “yes”

Chọn đúng thời điểm: “Thiên thời địa lợi nhân hoà” phải không các

bạn Chính vì vậy, chọn đúng thời điểm để trình bày cũng quan trọng không

3.Why? Tại sao lại là họ? Tại sao lại quan trọng?

4.Where? Bạn sẽ chọn nơi nào để tiến hành sự khuyến khích ấy?

5.When? Thời điểm phù hợp nhất?

6.How? Phương pháp nào, qui tắc nào bạn sẽ áp dụng?

3.4 Kỹ năng sáng tạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội

Kỹ năng sáng tạo đòi hỏi suy nghĩ và hành động với phong cách độc đáo

Sự sáng tạo không phải là tài sản độc quyền của số ít nhà thiên tài mà phải là một

thuộc tính của các nhà lãnh đạo cơ sở công tác xã hội Các nhà lãnh đạo phải

dùng thời gian-từng định kỳ, hàng ngày hay hàng tuần-dự tính và vạch ra những

phương pháp mới có hiệu quả để cải tiến dịch vụ cơ sở Những nhà lãnh đạo

cũng cung cấp thời gian và cơ hội, động viên toàn thể nhân viên làm như thé

riêng lẻ và trong nhóm Sự thiếu hoạt động và sự tắc nghẽn là không được phép

Các cá nhân và các nhóm đang ở đâu và làm như thế nào để họ đến đó Sự xem

xét thường xuyên về những thành tựu hiện nay và những mục tiêu tương lai của

cơ sở là những điều cần thiết cho tiến trình lãnh đạo (Lê Chí An, 1998, tr

213-217)

Lãnh đạo sáng tạo là khả năng đưa ra những ý kiến đúng đắn và các quyết

định hợp lý Lãnh đạo sáng tạo có đặc điểm: (1), Được định hướng bởi tầm nhìn:

dựa vào hệ giá trị và tầm nhìn chung của hệ thống lãnh đạo cụ thể; (2), Nhạy

cảm về giá trị: quan tâm đến sự tồn tại của các giá trị chung và sự xuất hiện của

các mối quan tâm cũng như các giá trị mới trong hệ thống lãnh đạo với bối cảnh

của nó; (3), Hiểu biết sâu sắc: dựa vào sự hiểu biết tổng hợp về tất cả các thành

tố của hệ thống lãnh đạo, bao gồm cả lý trí, tình cảm và bối cảnh; (4), Nhận thức

về thời gian: bao gồm lịch sử đã trải qua, hiểu biết về bối cảnh hiện tại, các tình

huống giả định tronh tương lai; (5), Trách nhiệm thế hệ: cân bằng các nhu cầu về

kinh tế, xã hội và sinh thái giữa thế hệ hiện tại với thế hệ tương lai

Kỹ năng lãnh đạo sáng tạo sẽ dẫn đến: (1), Đưa ra các quyết định mang

tính đạo đức trong tình huông được đặc trưng bởi sự mơ hồ về đạo đức, sự phức

tạp và sự chia rẽ về chính trị; (2), sự thương lượng hiệu quả và đạo đức đối với

những vấn đề chưa biết và sự phức tạp chưa từng có tiền lệ (3); các quyết định và

hành động mang tính đạo đức và hiệu quả; (4), Kết quả đạt được nhất quán với

tầm nhìn và giá trị; (5), Kết quả đạt được phản ánh các giá trị được ưu tiên cao

nhất trong bối cảnh các vấn đề nan giải đó; (6), Gia tăng tính chính đáng và sự

tin tưởng trong hệ thống chính trị

Những hạn chế/thách thức trong thực hiện kỹ năng sáng tạo: (1), Tầm nhìn

của người lãnh đạo; (2), Đạo đức và tri thức của người lãnh đạo; (3), Cơ chế tổ

chức; (4), Thiếu thông tin và sự minh bạch; (5), Sự khép kín của lĩnh vực hạn

chế sự hiểu biết về con người, sự vật, địa điểm và các tình huống bên ngoài hệ

thống đó (Lãnh đạo vì sự phát triển bền vững ở Việt Nam, 2011)

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp

sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí Đó là :

và khác nhau Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một

vấn đề nào mới nảy sinh Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù

những ý kiến này có vẻ kỳ quái Một số trong đa số các quyết định có tính chất

cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế Khuyến

khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình

luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”

Chấp nhận rủi ro: Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng

ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác Một số nhà quản trị hiện nay

còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị

của nhân viên Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến Đừng để một việc

chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó Bạn phải

chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh

nghiệm.Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết

quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn

Kêu gọi người khác tham gia: Người khác có thể đýa ra một các nhìn

nhận sự việc rất khác với bạn.Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc

với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó

Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo

nhóm

Chấp nhận phê bình:Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề

mà giải pháp là hiển nhiên Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án

càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.Nếu bạn đánh

giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp

nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo

Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng

Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo

Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp

rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc

này đáng để bạn bận tâm Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các

phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi

cùng bàn bạc Hiện nay chúng ta cần tới loại hình lãnh đạo nào trong hoạt động

quản trị công tác xã hội? Cho tới lúc này, điểm chung lớn nhất trong các câu trả

lời chính là: sự thích ứng nhanh, linh hoạt, và không ngừng sáng tạo, đổi mới

3.5 Kỹ năng ứng biến trong hoạt động quản trị công tác xã hội

Sự ứng biến đòi hỏi người lãnh đạo cần có những suy nghĩ và hành động

với một phong cách độc đáo Các nhà lãnh đạo phải dùng thời gian (hàng ngày,

hàng tuần, định kỳ) đề dự tính và vạch ra những phương án mới có hiệu quả

nhàm cải tiến việc cung cấp các dịch vụ của cơ sở Việc xem xét thường xuyên

về những thành tựu hiện tại và những mục tiêu trong tương lai của cơ sở là cần

thiết cho tiến trình lãnh đạo Những nhà lãnh đạo cần cung cấp thời gian, cơ hội

và động viên toàn thể nhân viên tham gia vào các hoạt động riêng lẻ và hoạt

động theo nhóm một cách liên tục Người lãnh đạo luôn theo dõi các nhân viên

và nhóm xem họ bây giờ đang ở đâu, họ muốn đo đến đâu bà làm thế nào để đến

được đó nhằm tạo cơ hội tốt nhất cho họ đáp ứng nhu cầu cá nhân và công việc

Hoạt động lãnh đạo có tính tổng hợp, phức tạp và luôn thay đổi, điều này

đòi hỏi người lãnh đạo không ngừng phát triển và có khả năng ứng biến thích

hợp Thời đại thông tin hiện nay đòi hỏi khả năng người lãnh đạo phải luôn tìm

tòi cái mới và ứng biến kịp thời với những thách thức của nghiệp vụ chuyên môn

cũng như các mối quan hệ xã hội Người lãnh đạo giỏi trong hoạt đông quản trị

công tác xã hội không bảo thủ, cứng nhắc, cần bình tĩnh, phát hiện kịp thời tình

hình mới để tìm ra con đường đi riêng và đúc kết thêm kinh nghiệm thực tiễn

Người lãnh đạo cần lắng nghe, phân tích cẩn thận các điều kiện một cách thấu

đáo và dám đưa ra những phương pháp hay ý tưởng mới, không hài lòng với

những thành tích đã đạt được Kỹ năng thu hút thành viên thể hiện ở khả năng

người lãnh đạo lôi cuốn được các thành viên tham gia và tham gia tích cực:

thuyết trình, thuyết phục, lựa chọn lồng ghép các nội dung hoạt động giảm tối đa

Hoàng làm việc ở phòng y tế thuộc một trung tâm bảo trợ xã hội ở tỉnh X

đã được 7 năm Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng

y tế Trong cương vị mới anh cảm thấy mình nhiều quyền lực, anh quát nạt, anh

ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến

của họ, anh muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu

Hùng là tổ trưởng bảo vệ của một trung tâm bảo trợ xã hội thuộc tỉnh Y,

với anh được mọi người trong trung tâm yêu mến Anh không bao giờ tỏ ra mình

là sếp, anh luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó

khăn Anh luôn để nhân viên cùng tham gia quyết định Khi cấp dưới hỏi ý kiến

anh thường trả lời “Cứ theo cách của cậu mà làm”

Câu hỏi:

1 Bạn cho biết hai phong cách lãnh đạo trên là gì?

2 Về lâu dài hai phong cách lãnh đạo trên sẽ gây hậu quả gì?

3 Là một nhà quản trị công tác xã hội bạn hãy đem ra lựa chọn phong

cách lãnh đạo có hiệu quả?

Kỹ năng lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội của bạn sẽ tốt ra

sao?

Hướng dẫn: Với mỗi tình huống, hãy tích vào mỗi ô trống theo cột dọc

(lựa chọn đáp án tốt nhất) Hãy trả lời những câu hỏi với giả định tình huống

bạn đang là người lãnh đạo quản trị công tác xã hội, đừng lo lắng nếu một vài

câu hỏi dường như “lạc đề” Khi bạn hoàn thành bài trắc nghiệm, hãy tích vào ô

“Kiểm tra toàn bài” ở phía cuối

từng

Hiếm khi

Thỉnh thoảng

Thường xuyên

Rất thường xuyên

1 Khi gặp vấn đề, tôi cố gắng tự

mình giải quyết trước khi hỏi

ý kiến cấp trên trực tiếp của

mình

2 Khi giao việc, tôi chọn người

có nhiều thời gian làm việc

nhất

3 Tôi theo dõi các thành viên

của nhóm khi tôi thấy hành vi

của họ gây phản cảm cho

6 Tôi sẽ chờ, trước khi kỷ luật

thành viên nào đó dưới quyền

của mình để mọi người có cơ

hội tự sửa chữa hành vi của

8 Tôi dành thời gian nói chuyện

với cấp dưới của mình về hiệu

quả công việc sắp tới và

những việc cần làm để phát

huy hiệu quả đó

9 Trong cuộc họp, tôi giữ vai

trò là người điều hành/cố vấn

khi cần thiết, tôi giúp các

nhân viên hiểu nhau và đồng

thuận ý kiến

10 Tôi hoàn toàn hiểu cách thức

hoạt động của phòng ban

mình, và tôi làm việc để loại

trừ những bế tắc trong công

việc

11 Khi giao việc cho nhân viên,

tôi cân nhắc những kỹ năng

cần thiết, và sau đó tìm kiếm

nhân viên phù hợp nhất với

tiêu chuẩn của tôi

13 Tôi cố gắng thúc đẩy mọi

người dưới quyền của mình

bằng việc khiến đường lối

phát triển của mình phù hợp

với nhu cầu của mỗi cá nhân

14 Khi nhóm tôi mắc phải sai

lầm nghiêm trọng, tôi thông

báo với sếp của mình về tình

hình xảy ra, và coi đó như bài

học quan trọng với mình

15 Khi xảy ra tranh cãi trong

nhóm mới, tôi chấp nhận nó

như một giai đoạn tất yếu

trong quá trình phát triển

17 Nếu phải sắp xếp nhóm, tôi sẽ

18 Tôi nghĩ quan điểm “Nếu bạn

muốn hoàn thành tốt công

việc, hãy tự mình làm việc

đó” là đúng

19 Tôi nói chuyện với các nhân

viên trong dưới quyền với tư

cách cá nhân để chắc chắn họ

cảm thấy vui vẻ và làm viêc

hữu ích

20 Tôi thông tin cho các nhân

viên biết chuyện gì đang xảy

ra xung quanh họ trong tổ

20-46 Bạn cần phát huy kỹ năng lãnh đạo của mình một cách nghiêm túc

Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, hãy học cách tổ chức

và điều hành công việc của nhóm Bây giờ là lúc bắt đầu phát triển

những kỹ năng để tăng thêm thành công cho nhóm

47-73 Bạn đang trên đường trở thành một nhà lãnh đạo lý giỏi Bạn đang

làm việc rất tốt, và công việc đó dường như rất phù hợp với bạn Giờ

là lúc bạn áp dụng những kỹ năng vào công việc của mình Chú trọng

tới những lĩnh vực bạn còn yếu, và tính toán việc cần làm để đạt

được sự tiến bộ cần thiết

74-100 Bạn đang lãnh đạo nhóm của mình rất tốt Bây giờ bạn hãy tập trung

vào cải thiện những kỹ năng của mình Những khía cạnh nào khiến

bạn đạt điểm số thấp? Đó là những khía cạnh bạn có thể phát triển

thành tích của mình Cũng hãy nghĩ về cách thức để tận dụng lợi thế

từ những kỹ năng đó để đạt được thành quả lao động

www.kynang.edu.vn

Trường hợp thực tế: Vận dụng trong lãnh đạo quản trị công tác xã hội ở

cộng đồng

Ví dụ 1: Những nguyên tắc thích hợp và những hành động sáng tạo của các

nhà lãnh đạo công tác xã hội

Trong một cơ sở dịch vụ xã hội phi chính phủ, họ cam kết với chính phủ

nội tại và nhà tài trợ quốc tế làm một dự án lo về chỗ ở và dịch vụ xã hội toàn

diện cho những người dân nhập cu tự do từ nông thôn ra thành phố kiếm sống

Trong tổ chức của họ có sự thay đổi về lãnh đạo sau một năm hoạt động rất nỗ

lực và căng thẳng, giám đốc điều hành dự án, người đã khai trương ở thành phố

Hồ Chí Minh một cơ sở xã hội có thể chứa được 400-500 người dân, ông đã từ

chức để nhận một nhiệm vụ khác Ông đã hỗ trợ rất hiệu quả cho tổ chức, biện

hộ bênh vực cho những người vô gia cư, triển khai các dịch vụ cần thiết gồm có

nhà xã hội, dịch vụ đào tạo nghề, hỗ trợ vay vốn ưu đãi Vận dụng những tài

nguyên của dự án và cộng đồng, ông đã hỗ trợ cho sự mở rộng nhanh chóng của

cơ sở, và thường xuyên lãnh đạo có hiệu quả Trong thời gian này, cơ sở gặp

khủng hoảng về tài chính do nhận được các nguồn tài trợ rất hạn hẹp, cuối cùng

phải kêu gọi cộng đồng tài trợ khẩn cấp Giám đốc điều hành mới được ban giám

đốc bổ nhiệm và giao trách nhiệm không được mở rộng các chương trình, bắt

đầu tước bỏ những căn nhà xã hội mà cơ sở sở hữu hoặc cho người dân thuê, và

tiếp tục hệ thống cung ứng dịch vụ toàn diện Sau một cuộc tự đánh gia của

người dân, rõ ràng là cư dân không được kết nối với nhân viên công tác xã hội cá

nhân và một kế hoạch tự túc bằng những cách thức kịp thời Một sự thiếu hụt

khác về ngân sách hoạt động đã lộ ra, đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải hành động

mạnh mẽ Giám đốc điều hành bổ nhiệm một ban nhân sự để xem xét phản hồi

từ các cuộc phỏng vấn được tiến hành như một phần của cuộc tự đánh giá, các

dữ kiện thu thập được về người dân đang hưởng thụ và xem xét hệ thống cung

ứng dịch vụ cũng như việc đưa ra quyết định những phương tiện cung cấp dịch

vụ hiệu quả nhất cho người dân Cùng lúc, 7 trong số 15 vị trí nhân viên làm việc

thường xuyên bị cho nghỉ thôi việc Tiền tăng thêm ngoài lương của nhân viên

được nâng cao như đã từng làm trong quá khứ để trang trải phần thiếu hụt chưa

được giải quyết Do có sự thay đổi trên nên đã có sự phối hợp hoạt động của ban

nhân sự với giám đốc điều hành và ban giám đốc, một cơ cấu tổ chức mới được

sắp xếp lại và tiến trình cung ứng dịch vụ đã được triển khai phù hợp hơn Hoạt

động hàng ngày của những mái ấm đặt dưới sự chỉ đạo của một người quản lý

Tương tự, các dịch vụ quản lý trường hợp được đặt dưới sự chỉ đạo và lãnh đạo

của một người lãnh đạo mới Một bộ phận khác được thành lập để phối hợp các

nguồn tài nguyên cần thiết cho người nhập cư tự lập Một sự phát triển nhân sự

và huấn luyện nhân viên được hình thành để thực hiện chương trình đào tạo toàn

diện

Những thuận lợi mang đến của cơ cấu tổ chức mới là rất nhiều Trước hết,

sự hoạt động của mái ấm trở thành hiệu quả hơn, vì nhân viên của các mái ấm có

thể thế chỗ khi có ai đó ốm đau hay nghỉ phép Các chế độ liên quan đến cách

đối xử với cư dân và những kỳ vọng của cư dân đã được tiêu chuẩn hóa cho các

mái ấm Thí dụ: tất cả cư dân của mái ấm có nghĩa vụ hoàn tất một công việc gì

đó để duy trì điều kiện cơ sở vật chất Trước kia, chính sách này thay đổi ở mỗi

mái ấm và trong một vài trường hợp, không được tuân thủ Với các dịch vụ quản

lý trường hợp được tập trung hóa, một tiến trình đánh giá mới được thực hiện,

cung cấp một sự đánh giá dịch vụ xã hội toàn diện cho mỗi cư dân mới trong

vòng 1 tuần làm việc khi vào mái ấm Một người quản lý trường hợp sau đó

được chỉ định trong vòng 1 tuần lễ dựa vào tiến trình đánh giá Trong quá khứ

một số cư dân đã chờ cả 30 ngày chỉ để gặp người quản lý trường hợp Ngoài ra,

những nhiệm vụ phụ giúp được lập nên sử dụng đội ngũ tình nguyện viên đẻ làm

việc với các cư dân, họ chỉ cần thông tin và giới thiệu các dịch vụ chuyển tuyến

để giúp người dân trở lại cuộc sống độc lập Cơ sở cũng thực hiện một chế độ

thù lao phù hợp cho các nhân viên và một kế hoạch mở quán cà phê để tăng lợi

ích cho nhân viên Như vậy, hoạt động lãnh đạo của nhà quản trị công tác xã hội

là rất đa dạng, đa chức năng và phức tạp Các chức năng nhiệm vụ của người

lãnh đạo đã được mô tả trong tình huống trên đòi hỏi người lãnh đạo phải toàn

năng và không ngừng rèn luyện, học hỏi, tận tụy vì đối tượng phục vụ, vì các

đồng nghiệp và sự phát triển của tổ chức Từ đó sẽ giúp cho người lãnh đạo đảm

đương công việc một cách hiệu quả và còn tự điều chỉnh được các stress công

việc (Trịnh Thị Trinh, 2010)

Ví dụ 2: Công tác xã hội với ngư dân vùng đầm phá

Việc xoá đói giảm nghèo cho dân cư các vùng sâu, vùng xa…là điều quan

trọng và rất cần thiết Trong những năm qua, đã có rất nhiều chương trình, chính

sách và dự án hỗ trợ cho các vùng dân cư nghèo Các chương trình của Chính

phủ hay các tổ chức phi chính phủ đã, đang và tiếp tục mang lại những kết quả

tốt làm thay đổi đời sống của dân cư vùng hưởng lợi (bên cạnh những mặt trái

của nó) Việc tiếp cận, triển khai các chương trình hoạt động của mỗi chương

trình có những khác biệt nhau, cả về chất và lượng Và làm thế nào để những

chương trình, dự án mang lại những kết quả tốt cho các đối tượng hưởng lợi, đó

là điều quan tâm của người thực hiện chương trình, dự án Dưới đây, tôi xin chia

sẻ kinh nghiệm của bản thân qua quá trình thực hiện một chương trình xoá đói

giảm nghèo ở vùng đầm phá Tam Giang-Cầu Hai thuộc địa phận 3 xã Vinh Hà,

Vinh Phú và Phú Diên, huyện Phú Vang

Quy trình công tác xã hội với ngư dân đầm phá: Quy trình công tác xã

hội với ngư dân vùng đầm phá là một vấn đề được sự quan tâm rất lớn của nhiều

cá nhân, tổ chức, cơ quan đoàn thể Hệ thống đầm phá Tam Giang-Cầu Hai có

vai trò rất quan trọng đối với đời sống kinh tế-xã hội của các ngư dân quanh

vùng, do vậy có rất nhiều chương trình, dự án đã đang và tiếp tục triển ở nơi đây,

đặc biệt là công tác xã hội Các chương trình thực hiện công tác xã hội ở vùng

đầm phá có những đặc điểm giống và khác nhau Giống nhau là các cá nhân, tổ

chức có thể thực hiện chương trình, dự án nào đó cùng chung mục đích là phát

triển và nâng cao đời sống kinh tế-xã hội cho các ngư dân và đối tượng của các

chương trình đó là các ngư dân vùng đầm phá Khác nhau là tính chất của

chương trình, dự án như nghiên cứu hay hỗ trợ; về phương pháp hay quy trình

thực hiện…trong đó điểm khác nhau quan trọng nhất là phương pháp thực hiện

hay quy trình thực hiện, vì nó phụ thuộc rất nhiều vào các điều kiện cụ thể của

từng địa phương (điều kiện tự nhiên, văn hoá-xã hội, phong tục, tập quán và tính

chất của chương trình, dự án…) Để thực hiện các chương trình, bản thân người

thực hiện có những phương pháp, có những bài học kinh nghiệm khác nhau Các

phương pháp thực hiện có thể giống nhau hay khác nhau, song kinh nghiệm thì

mỗi cá nhân và tổ chức khác nhau qua các bài học rút ra từ thực tiễn, quá trình

triển khai, làm việc với cộng đồng và các cơ quan liên quan Các kinh nghiệm

được rút ra trong quá trình thực hiện như: các bài học từ tổ chức, từ sự phối với

đối tác và đặc biệt các bài học kinh nghiệm quan trọng nhất được rút ra từ thực

tiễn tại cộng đồng Dưới đây là một quy trình đã được thực hiện và rút kinh

nghiệm từ dự án “Hỗ trợ sinh kế cho các nhóm cư dân nghèo, thiệt thòi ở vùng

đầm phá Tam Giang-Cầu Hai, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế” do

Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Khoa học Huế thực hiện

*Đánh giá nhu cầu ngư dân có sự tham gia: Đây là quá trình thực hiện

đầu tiên của hoạt động dự án Thông qua bước này, ta có thể nắm bắt được

những vấn đề bức xúc, khó khăn cần giải quyết của các ngư dân địa phương bao

gồm những vấn đề về kinh tế-xã hội; văn hoá bao gồm cả: lễ hội, phong tục tập

quán; việc sử dụng và quản lý các nguồn tài nguyên, các nguồn lực vật chất của

cộng đồng trong quá trình phát triển của mình Đây cũng là giai đoạn làm tiền

đề cho bước tiếp theo là lập kế hoạch hoạt động của dự án hỗ trợ Qúa trình đánh

giá nhu cầu được thực hiện trực tiếp bởi cán bộ chương trình, dự án với chính

quyền và người dân địa phương Trong đó, cán bộ chương trình, dự án chỉ đóng

vai trò thúc đẩy, hỗ trợ còn chính quyền và người dân địa phương là thành phần

chính trong quá trình này Trước khi thực hiện bước này cần phải thảo luận và

hướng dẫn cho cán bộ địa phương nắm vững mục đích, chương trình và phương

pháp thực hiện, mặt khác cán bộ địa phương là cầu nối quan trọng cho cán bộ dự

án và người dân địa phương Kết quả của quá trình đánh giá nhu cầu là phải tìm

ra được các vấn đề khó khăn, bức xúc còn tồn tại và đưa ra những giải pháp theo

người dân địa phương cho những vấn đề trên Đồng thời phải để người dân địa

phương chọn lựa những vấn đề bức xúc nhất và ưu tiên nhất để giải quyết trước

* Lập kế hoạch hoạt động có sự tham gia: Đây là giai đoạn quan trọng

nhất của cả quá trình hoạt động của một chương trình, dự án tại cộng đồng

Thông qua quá trình này sẽ xây dựng nên một chương trình hoạt động cụ thể cho

từng giai đoạn, từng thời kỳ và đáp ứng với nhu cầu, mong muốn của cộng đồng

hay theo yêu cầu, mục tiêu của chương trình, dự án đề ra Qúa trình này được

thực với sự tham gia của nhiều thành phần, trong đó quan trọng nhất là cộng

đồng ngư dân hưởng lợi, là thành phần đề xuất và đưa ra các hoạt động cụ thể,

các thành phần khác (chính quyền, tổ chức phi chính phủ, các cơ quan đoàn

thể…) đóng vai trò hỗ trợ và thúc đẩy cho người hưởng lợi vạch ra các kế hoạch

và hoạt động Qúa trình xây dựng kế hoạt hoạt động dựa trên các phương pháp

tiếp cận khác nhau Các phương pháp được sử dụng như: Phương pháp đánh giá

nhanh nông thôn (RRA), Phương pháp đánh giá nhanh nông thôn có sự tham gia

của người dân (PRA), Phương pháp phân tích sinh kế (SLA) và một số phương

pháp khác

Phương pháp đánh giá nhanh nông thôn (RRA)là công cụ của việc nghiên

cứu hệ sinh thái nhân văn Phương pháp nảy sinh từ tác động qua lại các quá

trình kinh tế xã hội và sinh thái Do đó sự nghiên cứu và phát triển có hiệu quả

dựa vào kỹ năng phối hợp và nắm vững các ngành khoa học tự nhiên, xã hội

Đây là phương pháp mới trong việc điều hành công tác có tính định hướng hoạt

động ở các nước phát triển Cho tới nay, phương pháp này sử dụng rộng rãi để

góp phần vào công việc phát triển nông nghiệp

Phương pháp tiếp cận sinh kế bền vững (SLA)là phương pháp chủ đạo

nhằm tập trung quan tâm vào các nhóm nghèo và hướng đến phát triển bền vững

của người nghèo Sinh kế bền vững sẽ đặt yếu tố con người làm vị trí trung tâm

của quá trình phát triển và các dự án xoá đói giảm nghèo Hơn nữa, đói nghèo là

một vấn đề phức tạp, nó là hậu quả của nhiều nguyên nhân khác nhau Vì vậy,

các cách tiếp cận cổ điển theo ngành, theo vùng không thể giải quyết được Nhìn

bằng phương pháp sinh kế giúp cho chúng ta cái nhìn tổng thể toàn diện về đói

nghèo và các nguyên nhân dẫn đến đói nghèo Thông qua phương pháp này,

chính người dân sẽ là người hiểu rõ và xác định các vấn đề liên quan đến sự

nghèo đói cũng như các cơ hội mở ra của họ

Phương pháp đánh giá nhanh nông thôn có sự tham gia của cộng đồng

(PRA)là một bộ công cụ tối ưu cho việc thu thập và phân tích thông tin Phương

pháp tiếp cận sinh kế bền vững luôn đi kèm với bộ công cụ PRA này Vì PRA

cũng đặt con người vào vị trí trung tâm, tạo cơ hội cho người dân đóng vai trò

tích cực hơn trong các nỗ lực phát triển Nó tập trung quyền tối đa cho người dân

phản ánh và suy ngẫm về vấn đề nghèo đói của họ và để tạo cho người dân đưa

ra quyết định, các hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến cộng đồng của họ Các

công cụ thường được sử dụng là: Biểu đồ lịch sử; Bản đồ tài nguyên; Sơ đồ đi

lại; Lịch thời vụ; Biểu đồ Venn; Bảng xếp hạng; Xây dựng bản đồ quy hoạch;

Bảng phân tích giới; Phỏng vấn; Thu thập, tham khảo các tài liệu, số liệu thứ

cấp; Quan sát và rút kinh nghiệm từ những hoạt động can thiệp nhỏ…

* Hỗ trợ ngư dân triển khai các hoạt động: Khi nhu cầu và mong muốn

của ngư dân đã được xác định, kế hoạch hoạt động đã được xây dựng và bước

tiếp theo là thực hiện các hoạt động của chương trình, dự án đã vạch ra Song để

thực hiện tốt cho quá trình này cần phải qua các bước sau:

Xây dựng tổ chức: Đây là bước đầu tiên không thể thiếu cho quá trình

triển khai, hoạt động của một chương trình, dự án Cán bộ chương trình, dự án

cùng tìm hiểu, thảo luận và vận động ngư dân thành lập các tổ chức Tổ chức có

thể là nhóm nòng cốt (là những thành viên trong cộng đồng có uy tín, ảnh hưởng

lớn, nhiệt tình, năng động, làm việc vì lợi ích chung), nhóm này có thể từ 5-7

người; hay tổ chức hội (có nhiều thành viên trong cộng đồng cùng nhau tập hợp

lại xây dựng nên tổ chức cộng đồng, gọi là hội, trong hội thành lập ban chấp

hành để điều hành và quản lý), hội có số lượng thành viên lớn khoảng 30-50

người và thường hội có một đặc điểm, tính chất chung nào đó như: đại diện cho

nam giới có hội nông dân; đại diện cho nữ giới có hội phụ nữ, hay đại diện cho

tính chất nghề nghiệp của ngư dân có hội nghề cá…

Trong tổ chức (nhóm hay hội) đều phải có người quản lý hay ban quản lý

chung, nhóm trưởng hay ban chấp hành hội Nhóm trưởng thường là người đứng

đầu trong một nhóm, một nhóm chỉ có một nhóm trưởng Ban chấp hành hội là

nhóm người đứng đầu tổ chức hội, trong đó được phân ra các chức danh khác

nhau: chủ tịch, phó chủ tịch, thư ký và uỷ viên, ngoài ra các thành viên trong hội

có thể thành lập thành các nhóm nhóm, tổ: nhóm cùng sở thích, nhóm nghề

nghiệp Nhóm trưởng hay ban chấp hành hội điều do các thành viên trong nhóm

hay hội bầu nên (theo tính dân chủ), với chức năng xây dựng, triển khai các hoạt

động và quản lý tổ chức, quản lý tài chính Thành phần nhóm trưởng hay ban

chấp hành hội sẽ được thay đổi theo nhiệm kỳ, hay bất thường (khi không có

năng lực) Qúa trình thay đổi do thành viên nhóm hay hội bầu cử một cách công

khai và công bằng, thông qua các cuộc họp (họp nhóm, đại hội, hội nghị ) Kết

quả đó là sự thống nhất ý kiến cao của các thành viên trong nhóm, hội

Nâng cao năng lực:Nâng cao năng lực cho ngư dân và chính quyền địa

phương, là bước rất quan trọng, nhằm cung cấp thông tin, thu thập thập thông tin

(kiến thức và kinh nghiệm của người dân địa phương), chuyển giao công nghệ

khoa học-kỹ thuật (các trang thiết bị, các mô hình phát triển) và chia sẻ kinh

nghiệm Để thực hiện bước này chúng ta cần có nhiều phương pháp khác nhau,

nhưng điều quan trọng nhất là chúng ta phải biết phối hợp các phương pháp đó

như thế nào cho phù hợp với hoạt động, điều kiện cũng như khả năng thực hiện

của địa phương Các phương pháp thường được sử dụng cho quá trình này như:

phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn bán cấu trúc (phỏng vấn nhóm), thảo luận nhóm,

tập huấn, chuyển giao công nghệ và chia sẻ kinh nghiệm

Qúa trình nâng cao năng lực sẽ tạo cung cấp cho ngư dân hưởng lợi có

những kiến thức, các phương pháp thực hiện, kỹ năng làm việc và các điều kiện

cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình Thông qua đó những nhóm ngư

dân nòng cốt, những tổ chức cộng đồng (Chi hội nghề cá cơ sở, nhóm sở thích

nuôi trồng, nhóm nghề nghiệp…) được hình thành, có đủ năng lực lãnh đạo, thực

hiện và quản lý các hoạt động của kế hoạch, chương trình hay dự án Ngoài ra,

việc nâng cao năng lực còn tăng sự hiểu biết, suy nghĩ và tầm nhìn, giúp họ có

thể vạch ra được những kế hoạch, những hoạt động và nhất là chiến lược cho sự

phát triển

Qúa trình nâng cao năng lực cho cán bộ địa phương hay các tổ chức cộng

đồng đòi hỏi phải lâu dài và thường xuyên Do nhận thức của người dân tại các

địa phương chưa cao và thường nghiêng về lợi ích cá nhân, chưa hiểu được tầm

ảnh hưởng lâu dài của các chương trình, dự án; nên quá trình nâng cao năng lực,

chia sẻ kinh nghiệm cho cán bộ địa phương và cộng đồng là điều cần thiết, quan

trọng và diễn ra thường xuyên, với các hình thức như: trò chuyện, trao đổi-thảo

luận, tập huấn hay tham quan học tập…

Hỗ trợ tài chính:Hỗ trợ tài chính là bước quan trọng nhất của một chương

trình, dự án Nguồn tài chính sẽ tạo thuận lợi cho việc thực hiện, triển khai

chương trình hoạt động, tạo điều kiện cho nhu cầu nâng cao năng lực cho ngư

dân (thông qua việc đi học, tập huấn, đào tạo hay tham quan mô hình…) Các

hoạt động tạo sinh kế mới, thay đổi ngành nghề, hỗ trợ mô hình phát triển bền

vững, đào tạo tại các cơ sở, tập huấn, tham quan học tập là điều rất cần đến

nguồn tài chính, nhất là hỗ trợ sinh kế đòi hỏi phải có nguồn kinh phí hỗ trợ (có

thể ít hoặc nhiều tuỳ thuộc vào chương trình, dự án) Tuy nhiên, để nguồn vốn

hỗ trợ có hiệu quả và không gây tác động tích cực đối với người dân thì cần phải

có mục đích và phương pháp hỗ trợ Dưới đây, xin chia sẻ kinh nghiệm trong

việc hỗ trợ vốn cho nhóm ngư dân nghèo vùng đầm phá hiệu quả:

Để hiệu quả nguồn vốn hỗ trợ cần có những tiêu chí sau: (1), Nguồn vốn

phải đảm bảo đúng mục đích; (2), Nguồn vốn cần phải có sự đóng góp, tiết kiệm

hay hội phí của cộng đồng; (3), Nguồn vốn phải được xoay vòng cho tất cảc các

thành viên trong nhóm, trong tổ chức, hay trong các chi hội…và không được tồn

đọng ở các thành viên ban chấp hành, các nhóm trưởng, thư ký…tránh sự thất

thoát hay chi tiêu ngoài mục đích chung; (4), Nguồn vốn phải được công khai

Việc cho vay, thu hồi, hay sử dụng vào một mục đích chung nào đó cần phải có

sổ sách rõ ràng và phải báo cáo công khai trong các kỳ họp chung; (5), Không

nên hỗ trợ vốn cho một cá nhân đơn lẻ, mà hỗ trợ cho nhóm, hội chung nào đó

đã được cộng đồng và chương trình, dự án xây dựng nên và công nhận (Trần

Anh Thọ, 2007)

Ví dụ 3: Công tác xã hội trong việc làm thay đổi hành vi xả rác của cộng

đồng

Sắp đến kỷ niệm 1000 năm kinh đô Thăng Long Thành phố Hà Nội trong

những năm gần đây đã có những đổi thay rất lớn, rất đáng tự hào, nhưng nhìn

kỹ thì vẫn còn thấy một số điều không xứng đáng với bề dầy ngàn năm văn hiến

của thủ đô

Vấn nạn: Hà Nội có hàng ngàn (hay hàng chục ngàn?) quán ăn, rất nhiều

quán ăn ngon nổi tiếng trên cả nước và thế giới, mỗi quán có một sắc thái riêng,

nhưng gần như tất cả đều chung một nét đặc thù, ấy là cách ăn uống của thực

khách: người ta vất tất cả rác xuống sàn tiệm ăn! Gọi là nét đặc thù vì ngoại trừ

Việt Nam, Lào, Kampuchia, và một số nước chậm tiến nhất ở Phi châu, cái thói

quen xả rác bừa bãi vốn có từ thượng cổ của nhân loại đã được người Âu chấm

dứt từ thế kỷ 19, người Nhật từ đầu thế kỷ 20, người Singapore từ thập niên 50,

người Thái Lan, Mã Lai, Triều Tiên, Đài Loan… từ những năm 70 và 80

Một số câu hỏi: Tại sao người Việt Nam, trước hết là người Hà Nội, vẫn

còn giữ thói xả rác bừa bãi như người Hà Nội thời tiền sử Tại sao trong cả nước

Việt Nam mỗi nhà đều có bản “Tiêu Chuẩn Gia Đình Văn Hóa” trong đó có quy

định rõ ràng về không xả rác, nhưng đại đa số người Việt vẫn vô tư vất rác bừa

bãi ra ngoài đường, ngoài công viên, xuống sông suối? Tình trạng này có phải vì

“người mình còn kém ý thức” (như tất cả mọi người Việt Nam, kể cả những

người vất rác bừa bãi, đều than phiền) hay còn nguyên nhân nào khác? Tại sao

người Hoa ở Singapore không những bỏ được thói xả rác mà còn bỏ luôn được

tật khạc nhổ bừa bãi mà họ có từ thời vua Nghiêu, vua Thuấn? Nếu “ý thức

kém” là nguyên nhân thì cái gì làm cho người ta có ý thức?

Gợi ý: Trong một công viên ở Sydney, Úc châu, bên một bờ sông, người

ta thấy một bảng đồng ghi nơi này vào ngày…tháng… năm…(thế kỷ 18) tên đã

bị toà án địa phương phạt …về tội đổ rác bậy làm bẩn môi trường Ở Việt Nam

tập quán đốt pháo trong các dịp lễ tết có từ ngàn xưa, đã thành văn hóa, nhưng

người Việt vẫn bỏ được Vấn đề đội mũ bảo hiểm khi đi xe gắn máy gần đây là

một thí dụ khác về thay đổi thói quen xấu đã có từ lâu đời tưởng chừng không

thể thay đổi được Ở Mỹ, có địa phương ra luật phạt hơn 1000 Mỹ kim cho hành

vi xả rác không đúng nơi quy định Giáo dục, hô hào xuông mà không có biện

pháp cưỡng chế kiên trì, rốt ráo, đi kèm có ích lợi gì không?

Kết luận: Có thể biến Hà Nội, và cả nước Việt Nam, thành một thành phố,

một quốc gia, không có nạn xả rác bừa bãi hay không? Tại sao không? Tại sao

có? Trên cương vị của một nhân viên công tác xã hội cộng đồng, các bạn sinh

viên hãy thử tưởng tượng một thành phố Hà Nội sạch vào bậc nhất trên thế giới,

và các biện pháp cần làm, cần vận động để đạt được kết quả đó (Trần Đình Tuấn,

2008)

Chương 7

TRUYỀN THÔNG TRONG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI

1 Khái niệm truyền thông

1.1 Khái niệm

Truyền thông là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong khoa học xã

hội và khá đa dạng trong cách sử dụng Theo thống kê hiện nay có khoảng 160

định nghĩa khác nhau của khoa học xã hội về truyền thông49 Điều này cho thấy

rất khó có sự thống nhất trong cách tiếp cận khi nghiên cứu về truyền thông

Truyền thông “Theo nghĩa rộng nhất của nó là sự tạo ra mối liên hệ giữa hai đối

tượng có thể mang bản chất sự sống hay không”50 và truyền thông là thuật ngữ

“…chỉ quá trình trung chuyển giữa con người (truyền thông con người) Quá

trình thông báo này, sự trao đổi qua lại về kinh nghiệm, tri thức, tư tưởng, ý kiến,

tình cảm có thể sử dụng các hệ thống ký hiệu khác nhau theo dạng phi ngôn từ,

bán ngôn từ và ngôn từ (các ngôn ngữ cũng có thể mâu thuẫn nhau)”51

Truyền thông trong quản trị công tác xã hội có vai trò quan trọng bởi 3 lý

do52

- Tính kết quả: Hoạt động cung ứng dịch vụ của CTXH đòi hỏi các nhân

viên phải có quá trình giao tiếp với nhau và với khách hàng Do đó, để thực hiện

được các chính sách đúng đắn, ra những quyết định có ý nghĩa đòi hỏi sự có sự

truyền thông Truyền thông chính là bộ phận của tiến trình dân chủ để đưa ra

những quyết định đúng đắn, chính sách hiệu quả

- Tính hiệu quả: Quá trình giao tiếp thân thiện, cởi mở của nhân viên xã hội

về các thủ tục, phương pháp …với thân chủ sẽ tạo điều kiện tăng hiệu quả làm

việc

- Tinh thần làm việc: Giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức, giữa cấp

trên và cấp dưới đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc

của tổ chức và cá nhân Mối quan hệ thân thiện giữa người quan lý và nhân viên

sẽ tạo ra sự hỗ trợ lẫn nhau trong việc thực hiện các mục tiêu

49 Mai Quỳnh Nam Truyền thông và phát triển nông thôn Tạp chí Xã hội học Số 3 (83) 2003 Tr.14

50 G Endruweit và G Trommsdoff Từ điển xã hội học.Nxb.Thế giới, H 2002, Tr.517

51 Xem thêm: Nguyễn Ngọc Huy, Truyền thông đại chúng trong quản lý xã hội, trong Lê Ngọc Hùng (Chủ

biên): Xã hội học về lãnh đạo, quản lý, Nxb.ĐHQG Hà Nội, H.2011

52 Lê Chí An (Biên dịch): Quản trị ngành công tác xã hội, Nxb Thanh Hóa, 2008, tr.249

Trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị công tác xã hội nói riêng,

truyền thông có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quá trình quản trị hiệu

quả Theo các nghiên cứu về quản trị, truyền thông “là quá trình truyền tải và

giải mã thông tin từ người này sang người khác”53, hay truyền thông “là quá

trình trao đổi thông tin – gửi và nhận thông tin”54

1.2 Sơ đồ quá trình truyền thông

Sơ đồ quá trình truyền thông

(Nguồn: Plunket, Attner: Introduction to Management, (Second Edition), Kent

Publishing Company, Boston 1986, p.73)

Sơ đồ trên cho thấy, quá trình trình truyền thông bao gồm những thành tố

sau:

Người gửi (nguồn tin): là người gửi thông tin, tín hiệu cho người khác

Người nhận (công chúng): là người tiếp nhận những thông tin, tín hiệu

của người gửi

Thông điệp: là thông tin, tín hiệu mà người gửi chuyển cho người nhận

Kênh/ phương tiện: là công cụ, cách thức người gửi chuyển thông điệp

Phản hồi: là thông tin, tín hiệu mà người nhận chuyển trở lại cho người

gửi

Mặc dù truyền thông là quá trình trao đổi thông tin, nhưng quá trình trao

đổi vật lý giữa người gửi và người nhận thông tin chỉ là một phần của truyền

thông, điều quan trọng là sự chuyển đổi ý nghĩa, bản chất của thông điệp Điều

này thì quá trình vật lý không thể thực hiện được Nó thể hiện vai trò của các bên

(gửi và nhận thông điệp) trong việc giải mã các thông điệp Để hiểu được ý

nghĩa này, các nhà khoa học đã đưa ra sơ đồ chi tiết về quá trình truyền thông

Sơ đồ chi tiết về truyền thông

Nhìn Nghe Đọc

Diễn

Kiến thức Kinh nghiệp Cảm Thái

Ý niệm

Phương tiện

Hình ảnh Hành động Ngôn ngữ

Phản hồi

(Nguồn: Theo Haimann, William G Scott và Patrick E Connor: Management

(Fifth Edition), Houghton Mifflin Company, Boston 1985, P.435)

Trong quá trình truyền thông, bên gửi thông điệp và bên nhận thông điệp

đều có những trách nhiệm và nghĩa vụ khác nhau Để giải mã được thông điệp,

tránh sự hiểu không chính xác thông được phát đi, một mặt, bên gửi thông điệp

phải làm rõ, thể hiện được: Kiến thức; Kinh nghiệm của mình; cảm xúc của

mình; thái độ; ý niệm của các thông điệp phát đi Bên cạnh đó, ngưởi gửi thông

điệp cũng cần xác định rõ, thông điệp sẽ được truyên đi thông qua các công cụ;

phương tiện nào, thông qua hình ảnh, hành động hay ngôn ngữ Mặt khác, bên

nhận thông điệp sẽ tiếp nhận như thế nào, thông qua cách thức gì như nghe, nhìn

hay là đọc Ngoài ra việc tiếp nhận thông điệp được phát đi còn phụ thuộc vào

kiến thức, kinh nghiệm, cảm xúc, thái độ và ý niệm của người nhận

1.3 Nhiệm vụ của người gửi và người nhận trong quá trình truyền thông

1.3.1 Nhiệm vụ của người gửi

Một là phải chắc chắn về mục đích của truyền thông Trước khi tham gia

vào quá trình truyền thông, người gửi phải trả lời hai câu hỏi cơ bản Thứ nhất,

có cần thiết không? và thứ hai mục đích của nó là gì? Đối với câu hỏi thứ nhất,

người gửi phải chắc chắn rằng ý tưởng hay thông tin mà người đó đang nắm giữ

phải có giá trị và tác động tới quá trình truyền thông Đối với câu hỏi thứ hai, sau

khi người gửi chắc chắn rằng những thông tin đem chia sẻ với người khác là cần

thiết thì anh ta phải xác định mục đích của truyền thông đó là gì Mục đích của

truyền thông sẽ quyết định tới việc quá trình truyền thông đó có hiệu quả hay

không

Hai là phải hiểu về người nhận Khi người gửi quyết định những thông

tin đó là cần thiết và kết quả cụ thể được nhìn nhận thấy thì phải thiết kế thông

điệp làm sao cho phù hợp với sự tiếp nhận của người nhận Người gửi phải xác

định được người nhận là ai Trên cơ sở đó sẽ đưa ra quyết định truyền tải thông

điệp như thế nào

Ba là phải thiết kế thông điệp theo cách nghĩ của người nhận Sau khi

tìm hiểu người nhận là ai, mục đích của người nhận là gì Người gửi thông điệp

phải suy nghĩ, nghiên cứu về nhóm người nhận này Thậm chí người gửi phải đặt

mình vào người nhận, để suy nghĩ, tìm hiểu cách nghĩ, vị trí của người nhận để

thiết kế thông điệp cho phù hợp và có thể tránh được những điều làm thay tổn

hại đến người nhận Trên cơ sở đó, người gửi phải sử dụng ngôn ngữ để người

nhận có thể hiểu được Trước khi bắt đầu gửi thông điệp người gửi cũng nên tìm

hiểu về tình hình chung của người nhận, đặc biệt những vấn đề liên quan tới

thông điệp cần gửi để đảm bảo thông điệp được tiếp nhận hiệu quả

Bốn là phải lựa chọn kênh/phương tiện truyền thông phù hợp Người

gửi nên lựa chọn những phương tiện truyền thông phù hợp nhất Việc lựa chọn

phương tiện để chuyển tải thông điệp phụ thuộc vào những yếu tố như: nội dung

thông điệp, ai là người nhận, địa bàn và môi trường khi truyền tin và thời gian

thực hiện việc truyền thông điệp

Năm là lựa chọn thời gian thực hiện việc truyền thông điệp Thời điểm

truyền thông điệp có vai trò quan trọng trong quá trình truyền thông Nếu như

trong cuộc họp, 20 phút trước khi kết thúc không phải là thời gian phù hợp cho

truyền tải những thông điệp dài và chi tiết Khi quá giờ họp mọi người thường rất

mệt mỏi và muốn rời khỏi cuộc họp để làm việc khác do đó thông điệp có thể

đươc tiếp nhận không chinh xác Các cuộc họp được tổ chức sau bữa trưa hoặc

chiều muộn có thể không hiệu quả bằng các cuộc họp tổ chức tại các thời gian

phù hợp hơn

1.3.2 Nhiệm vụ của người nhận

Một là lắng nghe chủ động từ người gửi Người gửi cần phải tích cực

lắng nghe thông điệp mà người gửi truyền tải Đây là nghĩa vụ kép Thứ nhất là

sự chú tâm và bỏ qua sự lan man và thứ hai là tập trung vào nội dung của thông

điệp, cố gắng tránh những yếu tố nhiễu của thông điệp

Hai là phải nhạy cảm đối với người gửi Bằng cách nào người nhận có

thể nhạy cảm đối với người gửi? Bằng cách không phản ứng quá mạnh và bằng

cách để cho người gửi hoàn thành thông điệp như ý định Một cách khác để nhận

biết người gửi đang cố gắng truyền thông điệp đó vì nó quan trọng đối với người

gửi và qua đó nó cũng quan trọng cho người nhận Khi người nhận để ý đến cảm

xúc của người gửi, đó là môi trường thoải mái cho truyền thông

Ba là gợi ý phương tiện truyền thông phù hợp Người nhận có thể bổ

sung vào quá trình truyền thông bằng cách chỉ ra những kênh truyền thông phù

hợp Nó có thể đẩy nhanh quá trình truyền thông

Bốn là phản hồi trở lại người gửi Người nhận cần phản hồi lại những gì

nhận được từ thông điệp để đảm bảo hiểu đúng về thông điệp, hoặc có điều gì

chưa rõ về thông điệp Điều này giúp cho việc truyền thông hiệu quả

2 Các loại hình truyền thông

2.1 Truyền thông bằng lời nói

Truyền thông bằng lời nói chỉ quá trình hai chiều, đó là “những gì một

người nói và một người nghe”55 Trong tổ chức cũng như các hoạt động công tác

xã hội phần lớn các thông điệp được truyền tải thông qua lời nói Loại hình

55 Lê Chí An (Biên dịch): Quản trị ngành công tác xã hội, Nxb Thanh Hóa, 2007, tr.252

truyền thông này là có những ưu điểm nhất định để giúp cho quá trình truyền

thông đạt hiệu quả cao

- Tiết kiệm thời gian: Truyền thông bằng lời nói khi muốn yêu cầu ai đó và

nhận được phản hồi nhanh hơn nhiều so với việc viết ra, gửi đi và chờ sự phản

hồi Do vậy, quá trình này rút ngắn tối đa thời gian để bên nhận thông tin xử lý

và phản hồi ý kiến

- Face to Face: Truyền thông mặt đối mặt là hạt nhân của truyền thông hiệu

quả Đó là nơi trao đổi thông tin hiệu quả nhất giữa người gửi và người nhận

Không có bất kỳ hình thức nào có thể bình đẳng như tương tác mặt đối mặt Tại

sao vậy? bởi vì truyền thông mặt đối mặt sẽ cho pháp người nhận thông điệp

phản hồi ngay lập tức Khi người gửi truyền tải thông điệp họ sẽ biết được ngay

lập tức rằng thông điệp đó được tiếp nhận như thế nào

Mặc dù, truyền thông bằng lời nói có những ưu điểm nhất định, song đôi khi

nó có những hạn chế như sau56

- Truyền thông bằng lời nhấn mạnh chủ yếu vào ý tưởng và sự kiện và

không cho được một hình ảnh chính xác của cảm nghĩ

- Những gì mà người ta chọn lựa để nói chỉ có thể là sự phỏng chừng gần

đúng với toàn bộ tình huống dễ làm người nghe lạc hướng

- Đôi khi khó mà bắt mọi người ngồi lại với nhau bàn về tất cả những gì cần

phải nói

2.2.Truyền thông bằng chữ viết

- Mặc dù truyền thông bằng lời nói rất hiệu quả, và một lời nói có nhiều ý

nghĩa hơn nhiều trang viết, nhưng tất cả các tổ chức đều cần đến truyền thông

bằng chữ viết Các thư tín, báo cáo và hoạt động thường niên cung cấp các ghi

nhận về những công việc đang được tiến hành

- Truyền thông bằng chữ viết là cách thức truyền tải hiệu quả những thông

điệp thống nhất đến nhiều người Thật khó cho người đứng đầu tổ chức có thể

tuyền tải chính sách mới cho từng thành viên trong tổ chức Truyền thông bằng

chữ viết là công cụ hưu hiệu để hướng tới nhóm công chúng rộng lớn

- Tính chính thức trong thông điệp: Truyền thông bằng chữ viết chứa đựng

tính chính thức của thông điệp được truyền tải hơn so với truyền thông lời nói

Sự khác nhau giữa truyền thông bằng lời nói và truyền thông bằng chữ

viết được thể hiện qua việc sử dụng các phương tiện như thế nào trong việc thực

hiện các hoạt động truyền thông Truyền thông bằng lời thường sử dụng các

56 Lê Chí An (Biên dịch): Sđd, tr.252-253

phương tiện như: các hội nghị, bài giảng, bài thuyết trình; bộ đàm, điện thoại…

trong khi đó, truyền thông bằng chữ viết thướng sử dụng các phương tiện như:

Báo cáo, thư tín ghi nhớ; thông báo của tổ chức…(xem bảng dưới)

Bảng so sánh về sử dụng phương tiện truyền thông

Bài giảng, hội thảo, họp ủy ban

Sổ tay hướng dẫn Báo cáo thường niên (Nguồn: Jerry W Koehler, Karl W E Anatol and Ronald L Applbaum:

Organizational Communication: Behavioral Perspectives, CBS College

Publishing, 198