QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÀI 1 TỔNG QUAN

quản lý Kiểm soát/đánh quản lý Kiểm soát/đánh o Định hướng, hướng dẫn, đào tạo tại chỗ nhân viên o Đánh giá kết quả công việc và thông tin phản hồi o Thực thi kỷ luật o Giải quyết vướn

Quản trị Nguồn Nhân lực

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Tài liệu tham khảo

1 Nguyễn Hữu Thân (2008): Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê

2 Trần Kim Dung (2009): Quản trị Nguồn Nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

3 Bohlander, G and S Snell (2004): Managing Human Resources, 13 th ed.,

Singapore, Thomson/South-Western

4 De Cenzo, D.A and S.R Robbins (2005): Fundamentals of Human

Resource Management, 8th ed., New York, etc., Wiley & Sons Inc.

BÀI 1

Tổng quan về Quản trị Nguồn Nhân lực

• Tiếp cận mới về Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)

• QTNNL và các chức năng cơ bản

• Vai trò và trách nhiệm của cán bộ phụ trách QTNNL

• Vai trò & trách nhiệm của những cán bộ quản lý và lãnh

đạo trong QTNNL

Chức năng Quản lý

Trong t ất cả các nhiệm vụ quản trị, quản trị con

người là trung tâm và quan tr ọ ng nh ấ t

Tầm quan trọng của QTNNL

Qu n tr ngu n ản trị nguồn ị nguồn ồn

Thách thức hiện nay với QTNNL

• Hội nhập con người vào tổ chức

• Đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội

• Phát triển trong khu vực dịch vụ

• Thay đổi của môi trường

• Ứng dụng Internet

• Đa dạng trong lao động

• Toàn cầu hoá

Tăng năng suất

8

Chiến lược (Đối tác)

Đổi mới (Giá trị gia tăng)

 Quản trị nhân viên

Thù lao và Đãi ngộ

TRAO ĐỔI THÔNG TIN

CÔNG NGHỆ KIỂM SOÁT NNL

Các cấp quản lý Đãi ngộ tốt: 1

An toàn trong công việc: 2

Cơ hội thăng tiến: 3

Điều kiện làm việc tốt: 4

Công việc thú vị: 5

Được đảm bảo: 6

Kỷ luật mềm dẻo: 7

Đánh giá về công việc đã hoàn thành: 8

Thông cảm/giúp đỡ các vấn đề cá nhân: 9

Cảm thấy “được tham gia” trong mọi việc: 10

Người lao động mong muốn gì?

Cấp thừa hành

5 4 7 9 6 8 10 1 3 2

1: Quan tr ng nh t ọng nhất ất 10: Ít quan tr ng ọng nhất

Nguồn: Vietnam Human Resources, 2009

T i sao nhân viên t t t b công ại sao nhân viên tốt từ bỏ công ốt từ bỏ công ừ bỏ công ỏ công

vi c? ệc?

41%

5%

4%

10%

15%

25%

Cảm thấy cơ hội thăng tiến bị giới hạn 41%

Thiếu sự đánh giá/ ghi nhận 25%

Lương/ thưởng không tương xứng 15%

Không hài lòng với sự quản lý 10%

Buồn chán với công việc 5%

Không biết/ không trả lời 4%

Nguồn: Vietnam Human Resources, 2009

1 Thăng ti n ngh nghi p, đ ến nghề nghiệp, được học tập và phát triển ề nghiệp, được học tập và phát triển ệc? ược học tập và phát triển c h c t p và phát tri n ọc tập và phát triển ập và phát triển ển

2 Công vi c thú v và thách th c ệc? ị nguồn ức

3 Ý nghĩa c a công vi c đ m trách ủa công việc đảm trách ệc? ản trị nguồn

4 Đ ng nghi p gi i ồn ệc? ỏ công

5 Thành viên nhóm

6 Lãnh đ o t t ại sao nhân viên tốt từ bỏ công ốt từ bỏ công

7 Đ ược học tập và phát triển c ghi nh n thành tích công tác ập và phát triển

8 Ch đ ng trong công vi c ủa công việc đảm trách ộng trong công việc ệc?

9 Gi gi c linh ho t ờ giấc linh hoạt ấc linh hoạt ại sao nhân viên tốt từ bỏ công

10 Công b ng v l ằng về lương và phúc lợi ề nghiệp, được học tập và phát triển ương và phúc lợi ng và phúc l i ợc học tập và phát triển

Ngu n: Nghiên c u c a Hay trên 500 000 nv c a 300 cty năm 2008 ồn: Nghiên cứu của Hay trên 500 000 nv của 300 cty năm 2008 ức ủa Hay trên 500 000 nv của 300 cty năm 2008 ủa Hay trên 500 000 nv của 300 cty năm 2008

Y u t duy trì cam k t c a nhân viên v i t ến nghề nghiệp, được học tập và phát triển ốt từ bỏ công ến nghề nghiệp, được học tập và phát triển ủa công việc đảm trách ới tổ ổ

ch c ức

Thảo luận nhóm

Xác định những thách thức/khó khăn và cơ hội đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp/ tổ chức tại Việt Nam hiện nay

Là một nhà đầu tư muốn đầu tư tại Việt Nam và phải sử dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam, làm thế nào để tận dụng các cơ hội và vượt qua các thách thức này ?

Vai trò của QTNNL

(Dave Ulrich, 1999,2004)

Tập trung chiến lược/tương lai

Tập trung thực thi/hàng ngày

QTNNL mang tính

Chiến lược:

Đối tác chiến lược

Quản trị các yếu tố nền tảng thể chế:

Tư lệnh nhân viên

Nhiệm vụ của người QTNNL

(Dave Ulrich, 1999,2004)

Tập trung chiến lược/tương lai

Tập trung thực thi/hàng ngày

Đối tác chiến lược

• Kế hoạch NNL

•NNL là đối tác chiến lược

•Văn hóa & hình ảnh

•Mua lại & Sáp nhập

quản lý Kiểm soát/đánh

quản lý Kiểm soát/đánh

o Định hướng, hướng dẫn, đào tạo tại

chỗ nhân viên

o Đánh giá kết quả công việc và thông tin phản hồi

o Thực thi kỷ luật

o Giải quyết vướng mắc và mâu thuẫn nội bộ

Cán bộ quản lý trực

tiếp

o Phỏng vấn ứng viên

o Định hướng, hướng dẫn, đào tạo tại

chỗ nhân viên

o Đánh giá kết quả công việc và thông tin phản hồi

o Thực thi kỷ luật

o Giải quyết vướng mắc và mâu thuẫn nội bộ

Lãnh đạo

Xây dựng, điều chỉnh chiến lược

Đề ra chính sách, chế độ

Điều phối các nguồn lực

Kiểm soát, đánh giá

Lãnh đạo

Xây dựng, điều chỉnh chiến lược

Đề ra chính sách, chế độ

Điều phối các nguồn lực

Kiểm soát, đánh giá

Mô hình QTNNL

Các mục tiêu Của tổ chức

Các nhân tố môi trường

Kế hoạch

Nhân lực Tuyển mộ Tuyển chọn Hội nhập

NV có năng lực phù phợp VHTC

NV có năng lực

phù phợp VHTC

Phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển T&D

NV có năng lực,

Có K&S cập nhật

+ +

+

+ +

A.toàn, sức khoẻ

ĐK làm việc

Phuc lợi Dịch vụ

Đãi ngộ

kỷ luật Đánh giá

Động viên

NV có năng lực, cam kết, thoả mãn

NV có năng lực, m.muốn cống hiến

Quản trị NL hiệu quả:

• Năng suất cao

• Thay đổi nhân viên thấp

• Chậm vắng thấp

• Thoả mãn với công việc

Luôn bắt kịp thay

đổi trong môi trường

và hướng tới tương lai

Kế hoạch nhân lực - quá trình đảm bảo số lượng

và kỹ năng của đội ngũ nhân lực luôn đáp ứng

yêu cầu đúng thời điểm và đúng vị trí

Tuyển mộ - quá trình thu hút ứng viên cho vị trí

cần tuyển đúng chất lượng, đủ về số lượng

Tuyển chọn – Quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp

với công việc và tổ chức

Hội nhập – nhân viên nắm bắt nhanh nhất yêu cầu

công việc và cách thức làm việc trong tổ chức

Năng lực phù hợp với yêu cầu công

việc và văn hoá tổ chức

Đào tạo – cung cấp cho nhân viên kỹ năng và tri thức cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc hiện tại

Phát triển – đào tạo nhân viên theo nhu cầu dài hạn của tổ chức

T&D có tác động rất mạnh trong việc liên kết nhân viên với chiến lược doanh nghiêp

Phát triển nghề nghiệp – tổ chức giúp cho nhân viên đề ra lộ trình, các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

Kiến thức và kỹ năng làm việc được

cập nhật

Động viên – Quá trình làm cho nhân viên có

sự định hướng, tập trung nỗ lực, bền bỉ

thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Đánh giá kết quả công việc – định kỳ xem

xét hiệu quả công tác, chỉ rõ mặt mạnh

và hạn chế của cá nhân cũng như tổ chức

Đãi ngộ – tương xứng với kết quả công việc

Kỷ luật – xử lý và ngăn chặn các hành vi

không mong muốn

Nhân viên thực hiện công việc với nỗ lực

cao nhất

Điều kiện làm việc

An toàn lao động Đảm bảo sức khoẻ

Các phúc lợi và dịch vụ

nhất giữa định hướng của cán bộ

quản lý và quá trình thực hiện

công việc của nhân viên, không

xảy ra căng thẳng

Nhân viên cam kết với tổ chức, thoả

mãn với công việc

 Xác định các nhân tố tác động tới khả năng cạnh tranh

 Gắn kết nhân lực và chiến lược doanh nghiệp

 Chuyển trọng tâm từ giải quyết các vấn đề hiện tại sang các mục tiêu tương lai

 Tập trung giải quyết các vấn đề chất lượng, chăm sóc khách hàng, năng suất, làm việc nhóm, tính năng động của tổ chức

 Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường

Yêu cầu đặt ra cho người

QTNNL

• Tổ chức có nhận thức đúng vai trò của nguồn lực con người

bình đẳng

kỹ năng quản trị

công tác của nhân viên

Điều kiện áp dụng quản trị

nguồn nhân lực

Hiệu suất kinh tế:

Doanh số/nhân viên

Lợi nhuận/nhân viên

Lợi nhuận/tiền lương

Giá trị gia tăng (doanh số trừ chi phí vật chất)/chi phí quản trị nhân lực

Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên

Năng lực của bộ phận nhân sự

Cách thức thực hiện chức năng quản trị con người

trong tổ chức

Đánh giá hiệu quả QTNNL

1 Đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và hiện tại

lược của nhân lực, quen với tư duy cũ

nghiệp vụ

nhân lực

quan trực tiếp tới chiến lược, tới sự năng động, sáng tạo, luôn luôn cải tiến

Trở lực đối với QTNNL

 Tổ chức yếu kém: không rõ vai trò và

chức trách, không có chuyên môn

 Thiếu kỹ năng và kinh nghiêm, thiếu tư duy chiến lược, không tạo ra được giá trị gia tăng

 Độc đoán, vị quyền

 Hiểu sai mục đích tổ chức: mục tiêu

QTNNL sai, đánh giá sai về rủi ro/ đãi ngộ

 Đinh hướng sai

Nguyên nhân thất bại trong QTNNL

Tổng hợp các lĩnh vực của

QLNNL

Cơ chế

Cơ cấu VHDN

Đào tạo

Tuyển dụng

Sắp xếp

bố trí

HTTT Nhân sự

Đánh giá

Mô tả CV

Lộ trình nghề nghiệp

Đãi ngộ, phúc lợi

Điều kiện làm việc

Nhóm giải pháp NS

Nhóm công

cụ QL

Nhóm động

lực