Tiểu luận về tác động văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp việt nam

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của văn hóa tổ chức cụ thể là văn hóa cấp phòng ban lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban này

MỞ ĐẦU

a Lý do chọn đề tài

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích (TLKK) đã bộc lộ một khoảng trống đáng kể và chưa có nhiều nghiên cứu xem xét trực tiếp mối quan hệ này [49] Trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa lên TLKK, các nghiên cứu phần lớn tập trung phân tích ảnh hưởng của văn hóa quốc gia lên sự khác biệt về TLKK trong các tổ chức ở các quốc gia khác nhau Chẳng hạn Jansen và các cộng sự (2009) đã giải thích một số khía cạnh của văn hóa quốc gia, đặc biệt là những khác biệt giữa Mỹ và Hà Lan, đã đóng góp vào những khác biệt trong thực tiễn khuyến khích trong các hãng ở hai quốc gia Cụ thể tại Hà Lan, quốc gia đạt điểm cao trong định hướng dài hạn, các hãng phần lớn sử dụng thu nhập cố định mang tính ổn định nhiều hơn các khoản tiền thưởng

Goktan và Saatcioglu (2011) cũng đã công bố một nghiên cứu quan trọng về ảnh hưởng của văn hóa lên sự ưa thích thù lao của các cá nhân Theo nhóm tác giả này, các giá trị văn hóa cá nhân có ảnh hưởng đến việc ưa thích các gói thù lao khác nhau, như thù lao biến đổi so với thù lao cố định, thù lao dựa trên kết quả cá nhân hay thù lao dựa trên kết quả của nhóm và thù lao được xác định theo thâm niên hay công trạng Chẳng hạn, nhóm tác giả này thấy rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa giá trị né tránh rủi ro và sự ưa thích thù lao cố định Ngoài ra, Segalla và các cộng

sự (2006) đã phát hiện rằng các giá trị văn hóa của nhà quản trị có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các kế hoạch TLKK khác nhau Cụ thể, các nhà quản trị nhấn mạnh đến định hướng dài hạn của lực lượng bán hàng ít chọn các kế hoạch thù lao khuyến khích hơn so với các kế hoạch thù lao cố định và họ ít chọn nguyên tắc công bằng trong phân bổ thù lao khuyến khích hơn nguyên tắc cào bằng

Tuy nhiên, theo Hofstede và các cộng sự (1990) thì văn hóa tổ chức (VHTC)

và văn hóa quốc gia lại rất khác biệt Trong khi các tổ chức ở các quốc gia khác nhau khác nhau trong giá trị cơ bản, các tổ chức trong cùng quốc gia vì đã chia sẻ

những giá trị văn hóa quốc gia chung nên chỉ khác nhau ở biểu hiện thực tiễn trong

tổ chức – cái mà Hofstede cho là cốt lõi của VHTC Quan điểm này đã được ủng hộ

và kiểm chứng bởi một số tác giả [58], [84] Theo quan điểm này, mọi người chấp nhận các thực tiễn mà cấp trên đưa ra, nhưng họ không nhận thức về các hoạt động này giống như cấp trên của họ Ngay cả họ có các giả định cơ bản khác nhau (các giá trị khác nhau), họ vẫn có thể phối hợp với nhau trong một tổ chức và chia sẻ VHTC của nó Như vậy, nếu theo quan điểm này, có một khoảng trống đáng kể trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHTC và hệ thống TLKK trong doanh nghiệp, trong khi đây lại là hai vấn đề rất được quan tâm cả về lý luận và thực tiễn [54], [67] Hiện mới chỉ có nhóm tác giả Bento và Ferreira (1990), bằng các cuộc phỏng vấn sâu được tiến hành với đại diện của các nhóm thiết kế, quản lý và tham gia vào kế hoạch thù lao khuyến khích trong một trường đại học để kiểm chứng ảnh hưởng của VHTC lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích Tuy nhiên, các biến VHTC mà những tác giả này xem xét vẫn chủ yếu từ góc độ giá trị, không phải biểu hiện thực tiễn, chẳng hạn họ xem xét niềm tin về sự công bằng hay không công bằng, giả định về sự ổn định hay thay đổi của môi trường, xu hướng cá nhân hay tập thể…

Đồng tình với quan điểm của Hofstede và các cộng sự (1990) cùng Wilderom và các cộng sự (2012) rằng các biểu hiện thực tiễn mới là cốt lõi của VHTC, luận án này sẽ kiểm tra sự tác động của những biểu hiện thực tiễn của VHTC, cụ thể là văn hóa của các phòng ban, lên thực tiễn tiền thưởng tại những

phòng ban này trong các doanh nghiệp Việt Nam Mặc dù các nghiên cứu trên thế

giới phần lớn điều tra về TLKK nói chung, bao gồm cả các TLKK ngắn hạn như tiền thưởng, các khoản chuyển (tích lũy) và thù lao trả dần cùng các TLKK dài hạn gồm các khoản thưởng sử dụng công cụ cổ phiếu Tuy nhiên ở Việt nam, chỉ tiền thưởng được sử dụng phổ biến [26], [27] nên trong chương 1, phần cơ sở lý thuyết, luận án trình bày, hệ thống và tổng quan nghiên cứu về thù lao khuyến khích nhưng trong phần nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 2 và 3, luận án chỉ điều tra về tiền thưởng Hơn nữa, mặc dù hệ thống thù lao khuyến khích do lãnh đạo

doanh nghiệp quyết định song các quyết định này lại phải tính tới cách thức làm việc hay văn hóa của từng bộ phận, phòng ban trong tổ chức để đạt được hiệu quả

Vì vậy, văn hóa tổ chức cấp phòng ban vẫn có tác động tới hệ thống thù lao khuyến khích được áp dụng trong đó

Ở nước ta, các nghiên cứu chủ yếu xem xét những vấn đề riêng rẽ như văn hóa hay văn hóa tổ chức hoặc lương hay thưởng Về văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội, tác giả Trần Thị Vân Hoa (2008), thấy rằng đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn Cụ thể, văn hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, trong khi đó, ở các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác lương, thưởng khá ít Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân” trong chế độ lương thưởng Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận với nhân viên Việt [2] Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012)

đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng

họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, không phải văn hóa tổ chức Các tác giả này thấy rằng, đối với những vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương dễ dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị Ngoài ra, do sự thừa nhận nhiều hình thức sở hữu mà nền kinh tế có những loại hình doanh nghiệp khác nhau, do đó văn hóa tổ chức rất không giống nhau [16] Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng

“bắt chước” cách thức chi trả thù lao của các doanh nghiệp khác Điều này sẽ hạn chế hiệu quả của hệ thống thưởng Vì thế, cần có nghiên cứu để thấy VHTC ảnh hưởng tới sự chấp nhận về TLKK như thế nào

b Mục đích nghiên cứu

Mục đích tổng quát của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của VHTC lên hệ thống TLKK Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liệu VHTC có thực sự ảnh hưởng đến mức độ sử dụng tiền thưởng hay việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, căn

cứ phân bổ và cách thức chi trả tiền thưởng trong doanh nghiệp hay không, cụ thể nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi:

1 Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả và tổ chức thiên về văn hóa hướng quy trình trong tần suất thưởng và tỷ lệ sử dụng tiền thưởng hay không?

2 Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng con người và tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc trong tần suất thưởng, việc sử dụng nguyên tắc phân bổ cào bằng, nguyên tắc chi trả bí mật và tiền thưởng dựa trên nhóm hay không?

3 Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc và tổ chức thiên về văn hóa hướng con người trong sử dụng tiền thưởng dựa trên kết quả

cá nhân hay không?

4 Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt và tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng trong sử dụng nguyên tắc phân bổ công bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân hay không?

c Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của văn hóa tổ chức (cụ thể là văn hóa cấp phòng ban) lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban này trong các doanh nghiệp Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức cho rằng văn hóa tổ chức có thể được xem xét ở cấp phòng ban hay cấp doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất về văn hóa của nó Nếu văn hóa trong doanh nghiệp là đồng nhất,

nó có thể được nghiên cứu ở cấp doanh nghiệp Nếu văn hóa doanh nghiệp không đồng nhất, nó cần được nghiên cứu ở cấp thấp hơn như cấp phòng ban Kết quả tổng

quan lý thuyết và nghiên cứu định tính cho thấy việc lựa chọn đơn vị nghiên cứu cấp phòng ban trong doanh nghiệp là phù hợp bởi các doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ những khác biệt đáng kể ở cấp phòng ban Trong trường hợp không có sự khác biệt giữa các phòng ban thì văn hóa phòng ban sẽ chính là văn hóa của doanh nghiệp

Phạm vi: Các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 11 năm 2012 đến tháng 4 năm 2013 Tại Việt Nam, thưởng dài hạn bằng việc sử dụng công cụ cổ phiếu là khá hạn chế, vì vậy thuật ngữ này còn mới mẻ Sun và các cộng

sự (2010) cho biết chỉ có 2 – 30 công ty niêm yếu trên thị trường chứng khoản sử dụng cổ phiếu làm phần thưởng cho các giám đốc công ty [89] Do đó, mặc dù phần tổng quan luận án có đề cập tới thưởng dài hạn, sử dụng thuật ngữ TLKK do các nghiên cứu trên thế giới về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao xem xét phạm trù này, song phần khảo sát luận án chỉ tập trung vào xem xét tiền thưởng trong các doanh nghiệp

d Những đóng góp mới của luận án

Khác với nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao đã nghiên cứu về sự ưa thích thù lao của các cá nhân hay hệ thống thù lao trong các tổ chức khác nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng trong một quốc gia, Việt Nam Kết quả nghiên cứu đã khẳng định thêm về quan điểm của Hofstede (1990) và những người ủng hộ quan điểm của ông là có cơ sở khi các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bộc lộ những khác biệt đáng kể trong văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt

Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn

cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng, đây đều là những phát hiện mới, chưa được trả lời rõ ràng trong các nghiên cứu trước Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng

con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nghĩa là việc thưởng xuất hiện thường xuyên hơn để bổ sung cho tiền lương – phần thu nhập ổn định mà người lao động nhận được hàng tháng, giúp họ cải thiện cuộc sống Điều này phù hợp với mối quan tâm lớn hơn đến phúc lợi và đời sống của người lao động trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định rằng nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng cũng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn Điều này phù hợp với việc chú trọng đến sự hài hòa trong quan hệ của lực lượng lao động trong doanh nghiệp có văn hóa hướng con người mạnh Cũng dựa trên sự nhấn mạnh đến mối quan hệ hài hòa, kết quả nghiên cứu cho thấy tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp có văn hóa hướng con người nổi trội hơn trong khi tiền thưởng dưa trên kết quả cá nhân được

sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn Về biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử dụng nhiều hơn Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46] Tuy nhiên, với thiên hướng nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động

và vì thế họ có thể áp dụng nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và có thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động Một điểm mới khác, khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả khi dựa trên các nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là kết quả kiểm định giả thuyết H2e Theo đó, trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn, nguyên tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn

Trên cơ sở các kết quả này, luận án có những đóng góp nhất định Về lý thuyết, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao

khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu khẳng định, mặc dù hệ thống thưởng tại phòng ban do lãnh đạo doanh nghiệp quyết định, nhưng văn hóa của phòng ban là yếu tố có ảnh hưởng đến những quyết định này Ngoài ra, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa

tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990) Hơn nữa, nghiên cứu này được tiến hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi, vì thế nó mang lại hiểu biết về mối quan hệ này ở những quốc gia khác nhau về trình độ phát triển Về mặt thực tiễn, đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó Thứ hai, những phát hiện của luận án cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn Cuối cùng, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ thống thưởng để có kết quả tốt hơn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

ra những khó khăn cho cả các học giả và những người làm thực tiễn nếu các khái niệm mơ hồ và việc sử dụng không thống nhất Tuy nhiên, các từ được sử dụng chung liên quan đến văn hóa nhấn mạnh một trong các khía cạnh quan trọng của nó

là “những thứ cụ thể trong các nhóm được chia sẻ hay nắm giữ chung” [86] Trong khái niệm, Schein (2004) cũng không cụ thể hóa quy mô đơn vị xã hội mà khái niệm chính thức áp dụng Các trải nghiệm với những tổ chức lớn của Schein khẳng định ở một quy mô cụ thể, sự khác biệt giữa văn hóa ở những cấp thấp hơn là đáng

kể, điều này cho thấy việc đề cập đến văn hóa của một công ty hay một hãng nói chung là không thích hợp

Bởi văn hóa được tạo nên trong giao tiếp hàng ngày, cách tốt nhất để làm sáng tỏ khái niệm văn hóa là đầu tiên phải nhận thức về chính những trải nghiệm này, từ đó nhận thức về các thứ được chia sẻ, công nhận, và quan sát điều này một cách cụ thể trong các nhóm khi có thành viên mới gia nhập Con người có văn hóa

từ các trải nghiệm trong quá khứ nhưng họ cũng thường củng cố văn hóa đó và xây dựng các yếu tố mới khi tiếp xúc với những người mới và có những trải nghiệm mới [86] Văn hóa được xác định không chỉ ở cấp độ quốc gia mà còn ở cấp độ nhóm, tổ chức, dân tộc và ngay cả cấp độ xuyên quốc gia (ví dụ văn hóa Bắc Mỹ, văn hóa châu Âu) Văn hóa có ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn và hiệu quả của các

chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực [61] Điều này có nghĩa là các cấp độ văn

hóa khác nhau có ảnh hưởng không giống nhau lên công tác quản trị nhân lực trong tổ chức như đánh giá kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng… Tuy nhiên, trong luận án này, chỉ đi sâu điều tra, phân tích tác động của văn hóa tổ chức lên

hệ thống thưởng được áp dụng

Về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao trong doanh nghiệp, các nghiên cứu trước cho thấy cấp độ văn hóa quốc gia, dựa trên phát hiện của Hofstede (1984) đã nhận được rất nhiều sự quan tâm Bài báo của Hofstede (1984) đã giới thiệu nghiên cứu của ông trong đó phân chia các quốc gia dựa trên những khác biệt

về các giá trị rộng lớn bao gồm sự né tránh rủi ro, khoảng cách quyền lực, tính nam/ tính nữ, chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể và nó vẫn được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu [54] Sau đó, tác giả này còn giới thiệu tiếp một biến văn hóa quốc gia thứ 5 nữa, đó là định hướng dài hạn hay định hướng ngắn hạn [64] Các biến văn hóa này được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu, trong đó có các nghiên cứu

về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao nói chung và thù lao khuyến khích nói riêng

1.1.1.2 Văn hóa tổ chức

Theo Hofstede và các cộng sự (1990), thuật ngữ văn hóa tổ chức (VHTC) đã

đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và vì vậy là sự xuất hiện tương đối gần đây Theo đó, văn hóa là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định

Đến nay, khái niệm văn hóa tổ chức đã trở thành một khái niệm còn tranh cãi

cả trong lý thuyết và thực tiễn Nó tiếp tục thể hiện những khuynh hướng phát triển

khác nhau trong học thuật khi các khái niệm mới để hiểu phạm trù này phát triển không ngừng [44] Schein (2004) đã tổng hợp các thứ khác nhau được sử dụng để

mô tả văn hóa, bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu không khí, những kỹ năng được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng

hợp nhất và các nghi thức chính thống hay những lễ hội Trong đó, các hành vi lặp

lại khi giao tiếp bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ, các phong tục và truyền thống

được phát triển, và các nghi thức được sử dụng trong những tình huống khác nhau

Các tiêu chuẩn nhóm gồm các tiêu chuẩn và giá trị ngầm phát triển trong các nhóm

làm việc Các giá trị chung gồm những quy định và những giá trị được thông báo

công khai, rõ ràng mà nhóm tuyên bố cố gắng đạt được, như “chất lượng sản phẩm”

hay “dẫn đầu về giá” Các triết lý chính thức bao gồm các chính sách và các nguyên

tắc về tư tưởng nhằm hướng dẫn các hành động của nhóm đối với cổ đông, những người lao động, các khách hàng và những bên liên quan khác như “cách của HP”

được công khai rộng rãi của Hewlett-Packard Các luật chơi là những quy định

ngầm, bất thành văn sống trong tổ chức; những “sợi dây” mà những người mới phải học để trở thành một thành viên mới được chấp nhận; “cách chúng tôi làm các việc

xung quanh đây” Bầu không khí là cảm giác được truyền tải trong một nhóm bởi

cách bài trí và cách các thành viên của tổ chức giao tiếp với nhau, với khách hàng hay những người bên ngoài khác Tuy nhiên, Asif (2011) cho rằng văn hóa tổ chức được nghiên cứu trên nền tảng nhận thức luận, quan tâm đến sự phát triển của các

hệ thống xã hội qua thời gian, trong khi bầu không khí tổ chức kiểm tra tác động của các hệ thống tổ chức có lên các nhóm và cá nhân Asif (2011) còn dẫn rằng

“một định nghĩa chính xác và được công nhận rộng rãi về biến bầu không khí không tồn tại, ở đây nó được định nghĩa là một nhận thức chung, lâu dài về các khía cạnh tâm lý quan trọng của môi trường làm việc” Văn hóa, thường đề cập đến con người cảm thấy như thế nào về tổ chức, hệ thống quyền lực, mức độ tham gia và cam kết của người lao động Tất cả điều này đề cập nhiều hơn đến bầu không khí, không

phải văn hóa Văn hóa ảnh hưởng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu, đó có thể là quan trọng nhất [43]

Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn được Schein (2004) mô tả là các kỹ năng được

truyền lại, gồm những năng lực đặc biệt được thể hiện bởi các thành viên nhóm

trong việc hoàn thành các công việc cụ thể, khả năng để làm những thứ cụ thể, được

truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác trong khi không được viết rõ ràng Các thói

quen suy nghĩ, các khuôn mẫu về tinh thần và hệ ngôn ngữ, là những khuôn khổ về

nhận thức chung giúp hướng dẫn nhận thức, ý nghĩ và ngôn ngữ được sử dụng bởi các thành viên của một nhóm và được dạy cho các thành viên mới khi họ gia nhập

Các ý nghĩa được chia sẻ, là những hiểu biết đang phát triển được tạo ra bởi các

thành viên của nhóm khi họ giao tiếp với nhau “Những ẩn dụ căn bản” hay “các

biểu tượng hợp nhất”, là các cách trong đó nhóm phát triển để đặc trưng hóa chính

họ mà có thể hay không thể được đánh giá, hiểu một cách có chủ đích nhưng lại được biểu hiện trong các tòa nhà, sắp đặt ở văn phòng, và các vật thể khác của nhóm Cấp độ văn hóa này phản ánh những phản hồi có tính thẩm mỹ và đạo đức của các thành viên trái ngược với các phản hồi mang tính ước định hay nhận thức Cuối cùng, các nghi thức chính thống hay các lễ hội cũng được xem là văn hóa tổ chức Đó là cách nhóm chào mừng các sự kiện chính, phản ánh những giá trị quan trọng hay các thông điệp quan trọng của các thành viên, như sự thăng tiến, việc hoàn thành những dự án quan trọng và các sự kiện quan trọng

Gần đây, Wu (2008) còn cho rằng văn hóa tổ chức là những lựa chọn (choices) riêng lẻ được kết tinh trong một nhóm người theo thời gian Theo đó, văn hóa tổ chức được xem như một quá trình phát triển trong đó con người của tổ chức học từ những lựa chọn lặp lại

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau như đã được chỉ ra ở trên, các nhà nghiên cứu đang có xu hướng ngày càng gần nhau hơn [57] Trong khi phần lớn các nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức bao gồm những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (artifacts), những giá trị và niềm tin chung (shared

values, beliefs) cùng những quan niệm (underlying assumptions), song quan điểm của họ về mỗi bộ phận này lại khác nhau khá rõ Một số tác giả đã nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của văn hóa tổ chức Ngược lại, những nhà nghiên cứu khác nhấn mạnh đến khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức Nhiều tác giả còn lại nằm giữa hai quan điểm trên, đề cập đến cả giá trị và biểu hiện bên ngoài nhưng không nhấn mạnh khía cạnh nào

Theo Schein (2004) và một số tác giả khác đã ủng hộ quan điểm của ông, văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ

và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” Văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ: những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, các giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung

Kiến trúc, cơ cấu tổ chức, các quy định, lễ hội, biểu tượng, cách ăn mặc, hình thức sản phẩm…

Các chiến lược, mục tiêu và những triết lý

Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp …

Hình 1.1 : Các cấp độ của văn hóa tổ chức

(Nguồn: [20, trang 26], [86])

Rõ ràng, phần giá trị bao gồm 2 lớp bên trong trong khi phần hữu hình, có thể quan sát chỉ gồm 1 lớp bên ngoài, như vậy theo nhóm tác giả này văn hóa tổ chức thiên về những giá trị Ngược lại, theo quan điểm của Hofstede và các nhà nghiên cứu khác, phần hữu hình hay biểu hiện thực tiễn lớn hơn và là phần quan

Những quá trình và cấu trúc hữu hình

của doanh nghiệp (Artifacts)

Các giá trị được chấp nhận (Espoused

beliefs and values)

Những quan niệm chung

(Underlying assumptions)

trọng hơn khi xem xét văn hóa tổ chức [18], [61], [62] Việc thay đổi văn hóa tổ chức chính là thay đổi phần hữu hình này [56] Hơn nữa, một số tác giả khác cũng khẳng định rằng các thực tiễn tiêu chuẩn được sử dụng để đạt được sự thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp, giúp phát triển văn hóa tổ chức chung [45] Hình 1.2 đã minh họa các cấp độ văn hóa tổ chức giống như là những lớp vỏ liên tiếp của một

củ hành - từ nông, các biểu tượng bề ngoài đến các nghi thức sâu hơn

Hình 1.2: Các cấp độ văn hóa tổ chức

(Nguồn: [60, trang 291])

Hofstede và các đồng nghiệp (1990) đã phân loại những biểu hiện của văn hóa thành 4 loại: các biểu tượng, những người hùng, các nghi thức và những giá trị Các biểu tượng là những từ ngữ, cử chỉ, các bức tranh hay những vật thể mang ý nghĩa

cụ thể trong một nền văn hóa Các người hùng là những người, cả còn sống hay đã chết, có thực hay tưởng tượng, người sở hữu những tính cách được ca ngợi trong

Giá trị Những nghi lễ Các biểu tượng

Thực tiễn

Những người hùng

nền văn hóa và vì thế là người phục vụ như những mẫu hình cho hành vi Các nghi thức là những hoạt động tập thể tuy không cần thiết về mặt kỹ thuật nhưng cần thiết

về mặt xã hội trong một nền văn hóa Vì thế, chúng được thực hiện vì lợi ích của chính họ

Các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức có thể được gộp vào dưới thuật ngữ “biểu hiện thực tiễn” (practice) bởi vì chúng có thể nhìn thấy với một người quan sát mặc dù ý nghĩa văn hóa nằm ở cách chúng được nhận thức bởi những người trong cuộc Bản chất của văn hóa, theo hình 1.2 được hình thành bởi các giá trị với ý nghĩa là những cảm giác không cụ thể và rộng của tốt và xấu, đẹp

và xấu, bình thường và không bình thường, hợp lý và không hợp lý và những cảm giác vô thức, hiếm khi có thể bàn luận, không thể quan sát nhưng được thể hiện trong hành vi

Các giá trị của thành viên phụ thuộc chủ yếu vào đặc điểm nhân thân của họ Chúng đi vào tổ chức qua quá trình thuê mướn: một công ty thuê người lao động với một quốc tịch, tuổi, trình độ giáo dục và giới tính nhất định và vì vậy với những giá trị nhất định Việc hòa nhập sau đó của họ trong tổ chức là việc học thực tiễn: các biểu tượng, những người hùng và các nghi thức

Vì vậy, sự khác biệt về văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố khác so với những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong văn hóa quốc gia Hofstede và các đồng nghiệp (1990) đã minh họa sự khác biệt trong hình 1.3 Giữa những nền văn hóa quốc gia, các tác giả đã thấy sự khác biệt đáng kể trong giá trị, về những cảm giác không cụ thể, rộng, như tốt và xấu, bất kể những tương đồng trong thực tiễn làm việc giữa những người lao động IBM trong các vị trí công việc giống nhau ở các chi nhánh trong những quốc gia khác nhau Giữa nhiều VHTC, trường hợp này ngược lại, các tác giả thấy những khác biệt đáng kể trong biểu hiện thực tiễn với những người có những giá trị như nhau Do đó, nhóm tác giả này cho rằng sự khác biệt có thể được giải thích bởi địa điểm hòa nhập xã hội khác nhau đối với các giá trị và biểu hiện thực tiễn Các giá trị dành được trong những năm đầu đời chủ yếu ở gia

đình, hàng xóm và sau đó ở trường Vào lúc một đứa trẻ 10 tuổi, phần lớn các giá trị

cơ bản đã được hình thành trong trí óc Trong khi đó, thực tiễn tổ chức được học

thông qua sự giao tiếp xã hội tại nơi làm việc, thường diễn ra khi đã là người lớn,

với đa phần các giá trị đã được định hình

Theo các phát hiện của những tác giả này, sự khác biệt trong văn hóa tổ chức

giữa các công ty chủ yếu được nhận thức và đo lường bởi những khác biệt trong

biểu hiện thực tiễn Những khác biệt văn hóa về mặt biểu hiện thực tiễn giữa các tổ

chức có thể được đo lường bởi sáu biến sau:

P1: Văn hóa tổ chức hướng quy trình hay văn hóa tổ chức hướng kết quả

Biến này đối lập mối quan tâm về phương tiện với mối quan tâm về các mục tiêu

Hình 1.3: Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức

(Nguồn: [60])

Có lẽ cả mục tiêu, kết quả và các phương tiện như những quy trình, quy định đều

được các tổ chức quan tâm, nhưng cái gì họ nhấn mạnh hơn, việc tuân thủ các quy

trình, quy định hay kết quả được coi trọng hơn Các tổ chức đã thể hiện sự khác biệt

trong việc đánh giá tầm quan trọng của hai yếu tố này

Các giá trị

Thực tiễn

Cấp độ Quốc gia

Tổ chức Nghề nghiệp

Địa điểm hòa nhập

Gia đình

Nhà trường

Nơi làm việc

P2: Văn hóa tổ chức hướng người lao động hay văn hóa tổ chức hướng công việc Biến này đối lập mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến công việc Chắc chắn các tổ chức phải quan tâm cả hai yếu tố là con người và công việc được thực hiện, nhưng cái gì được coi trọng hơn, người lao động với cả đời sống vật chất lẫn tinh thần được đặt lên trên hay sự hoàn thành công việc mới là mối quan tâm hàng đầu Các tổ chức cũng không giống nhau trong mối quan tâm này

P3: Văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay văn hóa tổ chức hướng chuyên nghiệp Biến này đối lập sự thừa nhận lẫn nhau dựa trên các tổ chức của họ, hay xem xét nhau chỉ bằng công việc Theo đó, Hofstede và các cộng sự (1990) thấy rằng các tổ chức khác nhau trong đánh giá người lao động Có tổ chức đánh giá cao xuất thân, gia đình, trường học… của người lao động, trong khi có tổ chức không xem những yếu tố này là quan trọng mà họ coi trọng và đánh giá người lao động thông qua kết quả làm việc của người lao động nhiều hơn Những tổ chức chuyên nghiệp hơn cũng làm việc theo kế hoạch và chiến lược hơn

P4: Văn hóa tổ chức hướng hệ thống mở hay văn hóa tổ chức hướng hệ thống đóng Biến này xem xét bầu không khí giao tiếp Bầu không khí của tổ chức được coi là mở khi những người lao động mới có thể dễ dàng hòa đồng bởi sự cởi

mở của các thành viên, vì thế chỉ cần tham gia vào tổ chức trong thời gian ngắn là

họ đã thấy thoái mái Trong khi bầu không khí ở các tổ chức thiên về hướng hệ thống đóng thường bí ẩn, khó thích nghi

P5: Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay văn hóa tổ chức hướng kiểm soát chặt Biến này xem xét số lượng cơ cấu nội bộ trong tổ chức Các phát hiện cho thấy hệ thống kiểm soát chặt thường đi kèm với kiểu nghiêm túc mặc dù bất thành văn trong trang phục và hành vi đạo đức Các tổ chức thiên về hướng kiểm soát chặt cũng thận trọng hơn với các khoản chi phí, coi trọng sự tuân thủ như việc đúng giờ

P6: Văn hóa tổ chức hướng quy tắc hay văn hóa tổ chức hướng thực dụng Biến này xem xét khái niệm “định hướng khách hàng” Các đơn vị thực dụng hướng theo thị trường, các đơn vị quy tắc nhận thức về công việc của họ với thế giới bên

ngoài như là việc thực hiện những quy định không thể vi phạm, như các cơ quan công an Văn hóa tổ chức hướng khách hàng cũng được đề cập bởi các tác giả khác [68]

Sáu biến thực tiễn trên chỉ mô tả văn hóa tổ chức mà không cho biết vị trí nào trên một trong sáu biến là tốt hay xấu Trường hợp nào tốt hay xấu là phụ thuộc vào việc nhà quản trị muốn tổ chức như thế nào, có đặc điểm văn hóa là tốt cho trường hợp này nhưng lại không tốt trong trường hợp khác Chẳng hạn, sự nhấn mạnh định hướng khách hàng (trở nên thực dụng hơn trong biến 6) là rất quan trọng trong những tổ chức tham gia vào cung cấp dịch vụ và hàng hóa có chất lượng cao, nhưng ít cần thiết hơn cho những nhà sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn trong những thị trường cạnh tranh [61]

Các tác giả khác, dung hòa giữa hai quan điểm khác nhau ở trên, đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức bao gồm 5 bộ phận, gồm những thứ hữu hình, các cách thức ứng xử, tiêu chuẩn hành vi, các giá trị và những quan niệm cơ bản Các yếu tố này

có thể được quan sát (những thứ hữu hình và cách thức ứng xử) và không thể quan sát [57], [66] Hoặc đơn giản hơn, văn hóa tổ chức được xem là cách thức ứng xử và niềm tin đặc trưng cho một hãng cụ thể [75]

Các nhà nghiên cứu cũng không thống nhất các biến để đo văn hóa tổ chức Cameron và các cộng sự (2006) đã xem xét văn hóa tổ chức theo 2 biến, gồm sự linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát với một biến khác, ở trục khác là hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và khác biệt hóa Dựa trên hai biến này, bốn

loại văn hóa tổ chức được hình thành, gồm văn hóa thị trường nhấn mạnh đến lợi thế cạnh tranh và tính ưu việt trên thị trường Văn hóa hợp tác nhấn mạnh những

cam kết, sự gắn bó và đạo đức Sự gắn kết và sự hài lòng của người lao động là thước đo quan trọng về hiệu quả của tổ chức so với việc đạt được các mục tiêu tài

chính Văn hóa cấp bậc gắn với cơ cấu tổ chức, các mệnh lệnh, những quy định và

sự tuân thủ Văn hóa sáng tạo, giống như một doanh nhân sáng tạo và thích nghi,

nhấn mạnh đến sự đổi mới, khả năng sinh lợi và tăng trưởng Cần chú ý rằng, các

Bảng số 1.1: Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức Tác giả Các biến văn hóa tổ chức

Cameron và các cộng sự (2006) - Linh hoạt và tự chủ hay ổn định và kiểm soát

- Hướng nội và hợp tác hay hướng ngoại và khác biệt hóa

Zheng, Yang, McLean (2010) sử

dụng bốn biến văn hóa tổ chức

- Sự hướng ra bên ngoài

- Sự hợp tác giữa các bộ phận

- Hướng đến nguồn nhân lực

- Hướng cải thiện Hofstede và các cộng sự (1990) - Hướng quy trình hay hướng kết quả

- Hướng con người hay hướng công việc

- Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp

- Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống đóng

- Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát chặt

- Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

hãng có thể có cả bốn kiểu văn hóa tổ chức này Tuy nhiên, sẽ có một kiểu nổi bật nhất

Zheng, Yang, McLean (2010) sử dụng bốn biến văn hóa tổ chức của Denison

và các cộng sự là khả năng thích nghi, sự ổn định, sự tham gia và sứ mệnh

(mission) Sự thích nghi đề cập đến việc tổ chức có khả năng thay đổi hành vi, cơ cấu và các hệ thống để tồn tại giữa những thay đổi của thị trường Sự ổn định đề cập đến việc các niềm tin, giá trị và những kỳ vọng được các thành viên giữ vững Sự

tham gia đề cập đến mức độ tham gia vào việc ra quyết định của các thành viên tổ

chức Sứ mệnh đề cập đến sự tồn tại của một ý niệm chung về mục đích của tổ chức

Pheysey (1993) dẫn văn hóa tổ chức của Harrison (1987a), theo đó văn hóa tổ chức

bao gồm: văn hóa vai trò, văn hóa thành tựu, văn hóa quyền lực và văn hóa hỗ trợ

Ngoài ra, Wilderom và các cộng sự (2012) đã sử dụng năm biến thực tiễn làm việc để đo văn hóa tổ chức nhằm làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa và hiệu quả Các thực tiễn làm việc được sử dụng để đo văn hóa tổ chức bao gồm: sự trao quyền, hướng ra bên ngoài, sự hợp tác giữa các bộ phận, hướng đến nguồn nhân lực và

hướng cải thiện Sự trao quyền đề cập đến việc những người lao động có phạm vi rộng để ra quyết định về công việc của họ Sự hướng ngoại tập trung vào hãng hoạt

động như thế nào trong môi trường bên ngoài với khách hàng, thị trường, và các đối

thủ cạnh tranh Sự hợp tác giữa các phòng ban, là biến thực tiễn làm việc thứ ba

Nó được lựa chọn bởi sự khác biệt theo chức năng là một rào cản phổ biến đối với

sự trao đổi hiệu quả giữa các nhóm Sự hài lòng của người lao động là một phần

văn hóa tổ chức bởi các chính sách đối với nguồn nhân lực tác động đến mọi người

lao động, đây là nhân tố thứ tư Cuối cùng, biến thứ năm là mức độ hướng theo sự

cải thiện của những người lao động phản ánh việc hướng theo sự thay đổi của tổ

chức

Mặc dù có rất nhiều mô hình VHTC, không một mô hình đơn lẻ nào là đầy

đủ, bao quát mọi khía cạnh liên quan [21], [67] Nghiên cứu này dựa trên các biến văn hóa của Hofstede (1990) vì nó được phát triển từ nghiên cứu thực nghiệm và đã được khẳng định trong một số nghiên cứu trước [58], [60], [84] Ngoài ra, các biến này giúp thể hiện văn hóa tổ chức một cách khá dễ dàng và là công cụ có sẵn trong

các nghiên cứu được công bố Hơn nữa, việc đánh giá văn hóa tổ chức từ khía cạnh biểu hiện thực tiễn tốt hơn từ khía cạnh giá trị [93]

1.1.1.3 Văn hóa phòng ban

Văn hóa phòng ban chính là văn hóa tổ chức được xem xét ở đơn vị phòng ban Vì thế, khái niệm văn hóa tổ chức, các cấp độ văn hóa tổ chức hay các biến đo văn hóa tổ chức đều có thể áp dụng cho văn hóa phòng ban Trong phần này, tác giả chỉ xin luận giải thêm một số vấn đề liên quan đến văn hóa phòng ban

Hofstede và các cộng sự (1990) thấy rằng văn hóa tổ chức có thể được nghiên cứu ở cấp độ toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp hoặc ở cấp độ thấp hơn như cấp bộ phận, phòng ban trong tổ chức, doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất về văn hóa trong tổ chức Các tác giả này thấy rằng nhiều tổ chức bao gồm các phòng ban khác nhau về văn hóa với các công việc khác nhau về văn hóa Điều này đã được khẳng định lại khi chính tác giả này nghiên cứu các công ty đa quốc gia và thấy rằng các ngành hàng hay các bộ phận với sản phẩm hoặc thị trường khác nhau

có VHTC khác nhau [61] Năm 1988, Hofstede đã nghiên cứu một công ty bảo hiểm của Đan Mạch để điều tra về văn hóa ở cấp thấp hơn trong tổ chức và thấy nổi lên ba loại văn hóa riêng biệt Đó là văn hóa chuyên nghiệp (professional) có ở những nhà quản trị và người lao động có bằng đại học, văn hóa hành chính (administrative) có ở những người lao động là nhân viên văn phòng hay phòng kế toán và văn hóa giao tiếp với khách hàng trong những người lao động giao dịch trực tiếp với khách hàng như nhân viên bán hàng và những người xử lý khiếu nại của khách hàng [63]

Hơn nữa, Martin (2002) khi nghiên cứu về khía cạnh khác biệt hóa trong văn hóa tổ chức đã dẫn nhiều nghiên cứu của các tác giả khác nhau về sự thống nhất hoặc khác biệt thậm chí xung đột giữa các tiểu văn hóa (sub-culture) trong doanh nghiệp Tác giả này thấy việc hình thành các tiểu văn hóa trong doanh nghiệp là do

sự khác biệt về nghề nghiệp, chức năng hay cấp bậc hoặc những yếu tố mang tính bối cảnh cụ thể khác như mối quan hệ cá nhân ở nơi làm việc, tình bạn hay những

đặc điểm về chủng tộc, dân tộc, giới tính Các tiểu văn hóa này có thể tồn tại hài hòa, xung đột hay độc lập với nhau và đường biên giới giữa các tiểu văn hóa này không rõ ràng, dễ thay đổi Khi sự khác biệt giữa các tiểu văn hóa không lớn, thì có tiểu văn hóa có thể đại diện cho văn hóa của toàn bộ tổ chức hay doanh nghiệp

Ngoài ra, theo Schein (2004), nếu một tổ chức thực hiện thành công các sứ mệnh, nó sẽ phát triển và tăng trưởng Sự phát triển sẽ mang đến những khác biệt trong các nhóm nhỏ hơn, mà qua thời gian sẽ phát triển văn hóa riêng của chính nó Tất cả các tổ chức sẽ trải qua quá trình khác biệt hóa khi nó phát triển và số năm hoạt động càng nhiều Điều này được gọi một cách rất khác nhau là sự phân công lao động, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa [86] Tuy nhiên, điểm chung là ở chỗ số người, số khách hàng, sản phẩm, và dịch vụ tăng lên, vì thế, sẽ là kém hiệu quả khi người sáng lập điều hành mọi thứ [52] Nếu tổ chức thành công, nó chắc chắn sẽ tạo

ra các đơn vị nhỏ hơn và bắt đầu quá trình hình thành văn hóa dựa trên chính những người lãnh đạo của đơn vị Căn cứ chính để dẫn đến những khác biệt gồm: sự khác nhau về chức năng, nghề nghiệp, sự phi tập trung về mặt địa lý, sự khác biệt trong sản phẩm, thị trường hay công nghệ, sự phân chia phòng ban hay sự khác biệt về cấp bậc Thêm vào đó, Schein (2004) thấy rằng mỗi nhóm trong tổ chức, như các kỹ

sư, những người sản xuất, các nhà làm thị trường hay lập kế hoạch kinh doanh, những người phân phối… dựa trên kinh nghiệm hoạt động và nền tảng, kiến thức nghề nghiệp đã xây dựng những khái niệm và ngôn ngữ tuy thông dụng đối với nhóm nhưng không được hiểu rõ ràng hay được đánh giá cao bởi những người khác [86] Tuy nhiên, tại Việt Nam, một phòng ban với những kiểu công việc rất cụ thể nhưng có thể vẫn không được làm bởi những người cùng được đào tạo trong một nghề do tình trạng làm trái ngành nghề khá phổ biến [37], [39], nhưng họ lại vẫn chia sẻ những thực tiễn chung tại phòng ban Vì thế thuật ngữ văn hóa tổ chức vẫn thích hợp hơn Hơn nữa, các tác giả khác cũng cung cấp bằng chứng về sự khác biệt văn hóa giữa các bộ phận hay phòng ban [18], [53] Ngoài ra, Reiman và các cộng

sự (2005) đã nghiên cứu văn hóa tổ chức của các bộ phận bảo trì trong 2 nhà máy điện hạt nhân còn Kunda (2006) đã nghiên cứu về văn hóa của phòng kỹ thuật trong

một công ty công nghệ cao Đây là những minh chứng cho việc sử dụng cấp phòng ban là đơn vị nghiên cứu văn hóa tổ chức Vì vậy, luận án quyết định lựa chọn đơn

vị nghiên cứu là các phòng ban trong doanh nghiệp

1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích

1.1.2.1 Hệ thống thù lao

Nhiều nhà nghiên cứu về thù lao lao động đã thống nhất rằng gói thù lao của người lao động thường bao gồm tiền lương, các dạng phúc lợi cùng tiền thưởng và các quyền chọn cổ phiếu [76] Theo các tác giả này, tiền lương là phần cố định trong thù lao Các dạng phúc lợi gồm các lợi ích về chăm sóc y tế, nghỉ hưu hay các lợi ích khác Thù lao khuyến khích, gồm tiền thưởng và các quyền chọn cổ phiếu, là một công cụ quan trọng để thúc đẩy người lao động đạt được các mục tiêu của tổ chức Các kế hoạch thù lao khuyến khích lại bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch thù lao ngắn hạn và các kế hoạch thù lao dài hạn [41] Jansen (2009) đã đo 4 yếu tố thù lao trong công cụ điều tra của mình Chúng gồm lương cơ bản, các khoản thưởng cố định, những khoản thưởng phát sinh và các lợi ích Ở Việt Nam, thuật ngữ thù lao chưa được sử dụng thống nhất, nó có thể được gọi là chế độ đãi ngộ [23, tr 185] hay tổng thể lương bổng, gồm lương cơ bản, lương linh hoạt (thưởng đột xuất, phiếu thưởng - cho thành tích làm việc ngắn hạn và động viên – cho những thành quả chiến lược dài hạn [14, tr 95] Có người còn cho rằng các khái niệm tiền lương, trả công lao động hoặc thu nhập của người lao động sẽ được dùng thay thế cho nhau [9,

tr 255]

Theo Chiang và Birtch (2007), các phương pháp hay cơ chế (ví dụ, dựa trên kết quả hay không dựa trên kết quả) mà thù lao được xác định và thực hiện phản ánh hệ thống thù lao Hệ thống thù lao có thể được xây dựng dựa trên công trạng hoặc thâm niên Chúng cũng được xác định dựa trên kết quả của cá nhân hay của cả nhóm, tổ chức Hệ thống thù lao dựa trên công trạng, còn được gọi là hệ thống thù lao phụ thuộc, hay thù lao dựa trên kết quả làm thù lao phụ thuộc một phần vào kết quả của người lao động Mục đích chính của hệ thống thù lao dựa trên kết quả là

làm cho các nỗ lực cá nhân và thù lao gắn chặt với nhau Các cá nhân được thưởng cho việc đạt được hay vượt qua các mức kết quả được kỳ vọng Phần thù lao cố định có thể dự đoán trước được trong khi phần thù lao biến đổi sẽ dựa trên kết quả [54]

Trong cơ cấu thù lao dựa trên thâm niên, các lợi ích được tích lũy theo lòng trung thành và ổn định Theo hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, thù lao của một

cá nhân được xác định cơ bản dựa vào thời gian làm việc và tiếp tục tăng với mức tăng hàng năm được đưa ra một cách tự động cho mỗi năm phục vụ Thù lao dựa trên thâm niên thưởng cho lòng trung thành đối với hãng và kinh nghiệm trong hãng Lòng trung thành là quan trọng với tổ chức bởi vì nó tăng cường sự ổn định

và giảm những bất trắc Tương tự, kinh nghiệm tạo thêm giá trị cho hãng [54]

Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả cá nhân, các cá nhân được thưởng vì kết quả của chính họ và có mối liên hệ trực tiếp giữa các nỗ lực cá nhân

và kết quả [47] Trong hệ thống này, kết quả công việc và tiền thưởng gắn liền với đóng góp cá nhân Mặt khác, các hệ thống thù lao dựa trên kết quả nhóm đo việc thực hiện của nhóm và thưởng cho các cá nhân dựa trên việc nhóm đã thực hiện tốt như thế nào Trong các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm, tiêu chuẩn bình đẳng sẽ thống trị và các cá nhân được thưởng dựa trên thành tựu của cả nhóm hơn là kết quả của chính họ Các hệ thống thù lao dựa trên kết quả của nhóm phù hợp với

sự coi trọng kết quả được tạo ra thông qua sự phối hợp trong nhóm và khi cần sự hợp tác trong công việc

1.1.2.2 Thù lao khuyến khích

Thù lao khuyến khích là một công cụ quan trọng để thúc đẩy các nhà quản trị

đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức [41] Anthony và Govindarajan (2003)

đã chỉ ra rằng tổng thù lao của một nhà quản trị bao gồm: lương, các lợi ích (nghỉ hưu, chăm sóc sức khỏe ) và thù lao khuyến khích Theo hai tác giả này, các kế hoạch thù lao khuyến khích bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch dài hạn Các kế hoạch thù lao khuyến khích ngắn hạn bao gồm tổng quỹ tiền

thưởng (the total bonus pool), các khoản chuyển, tích lũy (carryovers) và thù lao trả dần (defferred compensation) Các kế hoạch khuyến khích dài hạn gồm các quyền mua cổ phiếu (stock options), các cổ phiếu không có thực (phantom shares), quyền tăng giá cổ phiếu (stock appreciation right), các cổ phiếu thực hiện (performance shares) và các nhóm thực hiện (performance units) Thù lao khuyến khích có thể được xác định dựa trên kết quả của nhóm hay của cá nhân Nó cũng được xác định dựa trên công trạng hay thâm niên tùy từng tổ chức

Anthony và Govindarajan (2003) đã tổng hợp các kết quả, phát hiện trong những nghiên cứu về thù lao khuyến khích của tổ chức, và thấy rằng điều quan trọng để thúc đẩy mọi người hướng theo các mục tiêu của tổ chức là việc các khuyến khích của tổ chức có liên quan tới các mục tiêu cá nhân Mọi người chịu ảnh hưởng bởi cả khuyến khích tích cực và tiêu cực Khuyến khích tích cực, hay

“thưởng”, là hành động làm tăng sự thoả mãn nhu cầu cá nhân Trái lại, khuyến khích tiêu cực, hay “trừng phạt” là hành động làm giảm sự thoả mãn các nhu cầu

đó Các khuyến khích mang tính chất thưởng là những khích lệ nhằm thoả mãn nhu cầu mà các cá nhân không thể nhận được nếu không tham gia vào tổ chức Các tổ chức thưởng cho những người lao động theo cách đã được nhất trí Ngoài ra, các nghiên cứu về thù lao khuyến khích đã ủng hộ những kết luận sau:

* Các cá nhân có xu hướng được thúc đẩy mạnh hơn bởi tiềm năng dành được các phần thưởng hơn là sự lo sợ bị trừng phạt

* Thù lao bằng tiền là phương tiện quan trọng để thoả mãn nhu cầu

* Các cá nhân bị thúc đẩy mạnh mẽ khi họ nhận được các báo cáo, hay các phản hồi về việc thực hiện của họ Không có những phản hồi như vậy, mọi người không thể cảm nhận được về các thành tựu hay tự đánh giá, thay đổi các hành vi của

họ để đạt được các mục tiêu

* Các khuyến khích trở nên ít hiệu quả hơn khi khoảng thời gian giữa hành động và phản hồi tăng lên

* Các khuyến khích là yếu nhất khi một người tin rằng khuyến khích đó hoặc không thể đạt được hoặc quá dễ đạt được Các khuyến khích là mạnh khi nó cần có

nỗ lực để đạt được mục tiêu và khi một cá nhân xem việc đạt được này là quan trọng đối với nhu cầu của người nhận

* Khuyến khích được ghi trong kế hoạch ngân sách là mạnh nhất khi các nhà quản trị được tham gia vào việc lập kế hoạch này

Theo Chiang và Birtch (2007), các loại thưởng (reward) gồm bất kỳ cái gì

mà người nhận thấy có ý nghĩa và được cho là có giá trị để trao đổi với sự làm việc Tiền thưởng có thể ở dạng tài chính, có thể trực tiếp là tiền mặt (lương cơ bản) hoặc gián tiếp (ở dạng các lợi ích), có thể định hướng khuyến khích (các khuyến khích dựa trên kết quả cá nhân) hay không khuyến khích (những lợi ích, lương cơ bản) Ngoài ra, chúng có thể ở dạng phi tài chính, gồm những cái mang tính nhận thức (trách nhiệm, thành tựu) và những thứ mang tính ảnh hưởng (như mối quan hệ giữa các cá nhân) Thưởng được cung cấp cho các cá nhân để đổi lấy những giá trị về mặt kinh tế họ đóng góp cho hãng Người sử dụng lao động thường dùng nhiều khoản thưởng tài chính để tối thiểu hóa lợi ích riêng của người lao động và làm lợi ích của họ gắn với lợi ích của tổ chức [50] Ở đây, tác giả đã đồng nhất thuật ngữ thưởng (reward) với thuật ngữ thù lao (compensation) nói chung Một số tác giả khác cũng đồng quan điểm với hai tác giả này [78] Thưởng còn được hiểu rộng hơn gồm tiền bạc, thăng tiến, nghỉ mát, du lịch [25] Vì thế dễ gây hiểu lầm vì nhiều tác giả đã phân biệt hai phạm trù thưởng và thù lao rất rõ Tiền thưởng (bonus) chỉ là một bộ phận trong gói thù lao (compensation) mà người lao động nhận được [11]

Các nhà nghiên cứu chưa có sự thống nhất trong định nghĩa hệ thống thưởng Kerr và Slocum (2005) cho rằng, hệ thống thưởng liên quan tới hai vấn đề: đánh giá kết quả và thưởng, trong đó đánh giá kết quả bao gồm việc xem xét kết quả và cung cấp phản hồi cho người lao động Thưởng bao gồm tiền thưởng, sự tăng lương, thăng tiến, thưởng cổ phiếu và các ưu đãi khác [70] Theo nghĩa rộng hơn, Merchant

và các cộng sự (2003) cho rằng các hệ thống thù lao khuyến khích trong tổ chức bao

gồm nhiều yếu tố: các tiêu chuẩn, mục tiêu đặt ra với công việc và các quá trình được sử dụng để đề ra chúng, các thước đo kết quả, sự đánh giá kết quả và cơ chế thưởng - kết nối giữa việc đánh giá kết quả và cung cấp các loại thưởng khác nhau trong tổ chức Luận án đồng tình với định nghĩa hệ thống thưởng của Chiang và Birtch (2007), khi hệ thống thưởng được định nghĩa ở phạm vi hẹp hơn, chỉ xem xét

công tác thưởng Theo đó, hệ thống thưởng bao gồm các phương pháp và cơ chế

trong đó việc thưởng được xác định và thực hiện

Trong quá khứ, các hệ thống thưởng thường dựa trên các yếu tố phi kết quả, như thâm niên, năm phục vụ và/ hoặc vị trí công tác Tuy nhiên cách tiếp cận hiện thời thưởng cho người lao động dựa nhiều hơn vào đóng góp của họ đối với tổ chức

Hệ thống thưởng dựa trên kết quả xem xét người lao động thực hiện công việc tốt như thế nào trong khi hệ thống thưởng dựa trên kỹ năng nhấn mạnh các kỹ năng họ

sử dụng trong công việc Các hệ thống thưởng dựa trên kết quả, thưởng cho người lao động theo kết quả làm việc và sự đóng góp vào thành công của tổ chức Nếu người lao động đạt được các mục tiêu về kết quả, họ nhận được một phần thưởng tương ứng Mối quan hệ rõ ràng này giữa tiền công và kết quả đóng vai trò là động lực mạnh mẽ

Ngược lại, các hệ thống thưởng dựa trên kỹ năng, được thiết kế để khuyến khích người lao động dành được kỹ năng và kiến thức cần thiết nhằm gia tăng vốn tri thức cho hãng Theo đó, những người lao động được thưởng dựa trên sự đầu tư của họ vào vốn con người, đó là độ rộng, độ sâu và các kiểu kiến thức, khả năng và các kỹ năng

Ngoài ra, các tiêu chuẩn thưởng giới thiệu những nguyên tắc theo đó tổ chức xác định việc thưởng Công bằng (phân chia đến mỗi người theo đóng góp) và cào bằng (chia bình quân) là hai nguyên tắc phân bổ chính Khi công bằng được theo đuổi, các khoản thưởng được phân bổ khác nhau theo kết quả và đóng góp Tiêu chuẩn công bằng nói chung được yêu thích đối với tiền công theo kết quả Khi phần thưởng được phân phối bình quân, bất kể đóng góp của cá nhân như thế nào, cào

bằng là tiêu chuẩn Tiêu chuẩn thứ ba, nhu cầu, thường được viện dẫn khi phúc lợi

và sự phát triển của cá nhân là quan trọng [50]

Tóm lại, luận án đồng tình với quan điểm của nhiều tác giả rằng gói thù lao bao gồm lương, các lợi ích và thù lao khuyến khích Tuy nhiên, các lợi ích mà người lao động nhận được liên quan đến chăm sóc sức khỏe, việc tiếp cận xe của công ty vào các ngày nghỉ, các chuyến nghỉ mát, thăm quan hay được tặng những bó hoa vào một số ngày lễ đặc biệt… khó quy đổi chính xác ra đơn vị tiền tệ để tính với mỗi người Vì thế, khi điều tra và tính toán thù lao, luận án chỉ điều tra và tính tiền lương và tiền thưởng mà người lao động được nhận

1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp

1.2.1 Tác động của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị trong doanh nghiệp

Pheysey (1993) thấy rằng văn hóa tổ chức có mối quan hệ với nhiều khía cạnh của công tác quản trị doanh nghiệp Cụ thể tác giả này đã làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa và những khía cạnh như sự thay đổi, kiểm soát, thiết kế tổ chức, thiết

kế công việc, tạo động lực, ra quyết định, hành vi nhóm, lãnh đạo và quản trị, cùng phát triển tổ chức Văn hóa được nhấn mạnh bởi vì chúng còn ảnh hưởng đến nhiều thứ khác

Chẳng hạn, văn hóa tổ chức được chỉ ra là có ảnh hưởng đến hành vi Jarrat

và Neill (2002) thấy rằng văn hóa tổ chức làm nền tảng cho các mối quan hệ thành công và mang lại sự bình đẳng, hài lòng và kết quả trong mối quan hệ giữa các doanh nghiệp đối tác thông qua cách ứng xử của những người đại diện cho hãng Cũng tác động đến hành vi, Goddard (1997) thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến hành vi liên quan đến ngân sách bằng việc ảnh hưởng đến niềm tin và thái độ của nhà quản trị Ngoài ra, văn hóa thích nghi làm tăng và văn hóa hướng nội làm giảm

ý định xuất khẩu của hãng [51]

Hơn nữa, văn hóa tổ chức được khẳng định là có ảnh hưởng đến kết quả sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Wilderom và các cộng sự (2012) chỉ ra rằng kết

quả của những đơn vị kinh doanh trong một công ty vận chuyển hàng hóa được cải thiện khi có sự trao quyền (một khía cạnh văn hóa tổ chức theo quan điểm của nhóm tác giả) Họ chỉ ra rằng trong các tổ chức có văn hóa với nhiều sự trao quyền hơn, hướng ngoại hơn, hợp tác giữa các phòng ban, hướng nguồn nhân lực và hướng cải thiện hơn thì những văn hóa này ảnh hưởng đến kết quả khách quan của

tổ chức và có mối quan hệ thuận chiều với kết quả tổ chức được đo bằng nhận thức Một nghiên cứu khác thấy hãng có lợi thế cạnh tranh bền vững và kết quả tốt nếu họ

có một văn hóa tổ chức mạnh [91] Ngoài ra, nếu coi thương hiệu của doanh nghiệp

là một thước đo về kết quả hoạt động của hãng, Rothacher (2004) thấy có mối quan

hệ mạnh giữa văn hóa công ty và thương hiệu thông qua việc nghiên cứu những công ty lớn trên thế giới như McDonald’s, Nike, Coca-Cola… Không chỉ ảnh hưởng đến kết quả, văn hóa tổ chức còn được thấy là có ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống đo lường kết quả [57]

Ngoài ra, các kiểu văn hóa tổ chức có liên quan đến một số biến hiệu quả

của tổ chức Aktas và các cộng sự (2011) thấy rằng sự ổn định hay thay đổi của môi

trường bên trong hay bên ngoài tổ chức cùng các giá trị của nhà quản trị cấp cao đóng vai trò điều tiết mối quan hệ này Zheng và các cộng sự (2010) cũng phát hiện

ra rằng sự tác động của văn hóa tổ chức lên hiệu quả của nó được điều tiết đầy đủ bởi quản trị tri thức Trong nghiên cứu này, các tác giả đo hiệu quả của tổ chức thông qua nhận thức của các thành viên về mức độ thành công nói chung, thị phần, lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng và sự đổi mới của tổ chức trong sự so sánh với những đối thủ cạnh tranh chính

Thêm vào đó, đồng tình với Pheysey (1993) rằng văn hóa tổ chức có mối

quan hệ với sự thay đổi, Reiman và các cộng sự (2005) thấy rằng văn hóa tổ chức là

một công cụ quản trị hữu ích để dự đoán về những kết quả trong thay đổi tổ chức Ashkanasy và các cộng sự (2000) cũng ủng hộ quan điểm của Pheysey (1993) thông

qua phát hiện về việc văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu

1.2.2 Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của văn hóa đến công tác quản trị nói chung và những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng nói riêng còn khá mới mẻ, có

ít nghiên cứu xem xét vấn đề này Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nghiên cứu từng yếu tố riêng rẽ, như văn hóa hay văn hóa tổ chức hoặc tiền lương, tiền thưởng Chẳng hạn, văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã được nghiên cứu [13] Những rào cản trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam đã được chỉ ra [22] Hay các loại hình văn hóa doanh nghiệp đã được tìm hiểu [16] Theo tác giả này, các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó

có những giá trị nổi trội hơn Cụ thể, văn hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân ở Hà Nội, tuy nhiên các doanh nghiệp tư nhân và công ty trách nhiệm hữu hạn ở Hà Nội đã bắt đầu quan tâm xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa doanh nhân và văn hóa chuyên nghiệp hay kiểm soát Trong khi đó, ở các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều

Ngoài ra, có khá nhiều nghiên cứu xem xét về vấn đề tiền lương và tiền thưởng của các doanh nghiệp Việt Nam Chẳng hạn, sự khác biệt về tiền lương giữa khu vực nhà nước, khu vực tư nhân và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Việt Nam đã được điều tra [3], chính sách lương bổng trong bối cảnh toàn cầu hóa

đã được bàn bạc [19], kinh nghiệm sử dụng tiền lương, tiền thưởng trong quản lý nhân sự đã được trao đổi [33] hay tiền thưởng trong các công ty tư nhân ở Việt Nam

đã được phân tích sâu [55] Ngoài ra, một số nghiên cứu khác đã bàn về chính sách tiền lương và cải cách tiền lương ở nước ta [4], [8], [12]

Tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác quản trị nói chung và các vấn đề lương, thưởng nói riêng khá ít Cụ thể, ảnh hưởng của văn hóa đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được điều tra [17] Theo tác giả này, cách nhà quản lý đối xử với nhân viên có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cách ứng xử của các nhân viên với đồng nghiệp và cách nhân viên ứng xử với khách hàng cũng có ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Văn hóa cũng được thấy là giúp tạo ra sự hài hòa trong quan hệ lao động bởi văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới ứng xử cho thành viên trong doanh nghiệp theo đúng giá trị cốt lõi của nó Một doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ gắn kết các thành viên bởi nó có chuẩn mực ứng xử chung nhằm hướng tới mục tiêu và cùng phát triển [24] Một số tác giả khác đã điều tra ảnh hưởng của văn hóa đến những vấn đề lương thưởng ở nước ta Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân” trong chế độ lương thưởng

Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận với nhân viên Việt [2] Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã điều tra 307 doanh nghiệp châu Âu đến làm ăn tại Việt Nam cùng 87 doanh nghiệp Việt Nam để tìm hiểu về tác động của văn hóa quốc gia (Việt Nam) lên thực tiễn lương thưởng được

áp dụng trong các doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị để các doanh nghiệp Việt Nam có thể thiết kế hệ thống thưởng phù hợp với những giá trị văn hóa của người lao động Việt Nam, từ đó tăng cường sức mạnh của tiền lương trong doanh nghiệp Rõ ràng, nghiên cứu này đã điều tra trực tiếp mối quan hệ giữa văn hóa và

hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, không phải văn hóa tổ chức như mối quan tâm của luận án này Ngoài ra, các tác giả này thấy rằng, đối với các vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương

dễ dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị Điều này cũng đã được thấy trong một số nghiên cứu khác ở nước ngoài về việc thưởng công khai hay bí mật [87] 1.2.2.2 Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài

Mối quan hệ giữa văn tổ chức và hệ thống kiểm soát quản trị từ lâu đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu [53], [57] Gần đây, ngày càng có nhiều

sự quan tâm về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và các bộ phận thuộc hệ thống kiểm soát quản trị, như hệ thống đo lường thực hiện hay thù lao khuyến khích [49], [57], [71], [73]

Đầu tiên, theo Kerr và Slocum (1987), có thể quản trị văn hóa công ty thông qua các hệ thống thưởng Những tác giả này cho rằng tuy VHTC khó bị quản lý hay ảnh hưởng trực tiếp nhưng hệ thống thưởng là một phương tiện mạnh mẽ để tác động đến VHTC Đa phần văn hóa bị ảnh hưởng bởi việc kiểm soát hành vi và thái

độ của các thành viên tổ chức và hệ thống thưởng là phương pháp chính để đạt được

sự kiểm soát Hệ thống thưởng sẽ xác định mối quan hệ giữa tổ chức và các thành viên bằng việc cụ thể hóa các điều khoản trao đổi Nó cụ thể hóa các đóng góp được

kỳ vọng từ các thành viên và truyền đạt các giá trị và tiêu chuẩn mà trong đó các thành viên phải tuân thủ cũng như những kết quả mà các thành viên kỳ vọng có thể nhận được từ đóng góp của họ Hệ thống tiền thưởng mà cụ thể ai được thưởng và

vì sao lại được thưởng là một tuyên bố rõ ràng về các giá trị và niềm tin của công

ty Do đó, hệ thống thưởng là chìa khóa để hiểu văn hóa Cụ thể hơn, các tác giả này cho rằng, hệ thống thù lao đóng một vai trò quan trọng trong định hình văn hóa tổ chức Chúng ảnh hưởng đến động lực, sự hài lòng và hành vi của người lao động và giúp xác định những nhận thức về các giá trị của một tổ chức

Kuhn (2009) đã kiểm tra tác động của việc quảng cáo các hình thức khuyến khích mang tính cá nhân hay tập thể lên việc nhận thức về văn hóa của tổ chức Theo tác giả này, vượt xa những tác động của nó lên những người lao động hiện tại, các hệ thống thù lao được cho là truyền đạt những thông tin quan trọng về các giá trị và thực tiễn của tổ chức đến những người lao động tiềm năng Tác giả này đã

tiến hành hai thử nghiệm, trong đó những người tham gia đã đánh giá các quảng cáo tuyển dụng chứa những tuyên bố về tiền thưởng, với căn cứ sự thực hiện được điều chỉnh giữa hai cuộc thử nghiệm Tác giả này đã phát hiện ra rằng việc quảng cáo tiền thưởng dựa trên sự thực hiện của cá nhân làm tổ chức được nhận thức là có văn hóa mang tính cá nhân hơn, trong khi tiền thưởng dựa trên nhóm hay việc thực hiện của cả tổ chức dẫn đến những nhận thức về một văn hóa mang tính tập thể hơn Tiền công dựa trên kết quả được cho là thể hiện mối liên kết rõ ràng nhất giữa hệ thống trả công và VHTC Phần lớn các hệ thống này dựa trên các đánh giá về sự thực hiện cá nhân nhưng tiền thưởng cũng được xác định ở cấp nhóm, tổ chức hay các tập thể khác Tất cả các nghiên cứu trước về sự ưa thích tiền công (ít nhất là ở Mỹ) cho thấy phần lớn người lao động thích tiền công dựa trên kết quả cá nhân hơn

là dựa trên sự thực hiện của cả nhóm

Ling Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao khác nhau có thể truyền tải về VHTC và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của tổ chức như thế nào Thông qua một nghiên cứu được tiến hành với 288 sinh viên đại học, những người phản hồi trước một bản mô tả về công ty mà phân phối lương và những lợi ích khác dựa trên công trạng hoặc thâm niên Các khác biệt về cá nhân cũng được đo lường

và phân tích Kết quả cho thấy so với các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, văn hóa của các tổ chức dựa trên công trạng được cho là năng nổ hơn, được định hướng theo công tác thưởng và ít cụ thể hơn Các khác biệt về cá nhân không liên quan đến

sự hấp dẫn của tổ chức mặc cho hệ thống thù lao khác nhau Ngoài ra, các cá nhân

bị hấp dẫn ít nhất với các tổ chức mà phân phối cả tiền lương và lợi ích dựa trên thâm niên so với những tổ chức sử dụng một hỗn hợp hệ thống phân phối thù lao hay hệ thống dựa hoàn toàn vào công trạng Rõ ràng nghiên cứu này cho thấy các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi ích khác phản ánh các văn hóa tổ chức khác nhau đối với những người xin việc và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của người xin việc đối với tổ chức

Gần đây nhất, A Chen (2010) sau khi xem xét cụ thể các nghiên cứu có trước về văn hóa và tiền thưởng đã phát triển một khung lý thuyết phân tích về các

khía cạnh khác nhau của hệ thống thưởng theo các khía cạnh khác nhau của văn hóa

tổ chức để xem những thành viên các nhóm nhìn nhận các vấn đề thưởng như thế nào ở từng góc độ của văn hóa tổ chức Theo Chen (2010), văn hóa tổ chức có thể được xem xét trên ba khía cạnh: Khía cạnh thống nhất, khía cạnh khác biệt và khía cạnh thay đổi Tính thống nhất của văn hóa tổ chức được thể hiện ở những giá trị, giả định chung và rõ ràng trong tổ chức, nhấn mạnh đến sự thống nhất và ổn định Tính khác biệt cho rằng có những khác biệt và xung đột bên trong tổ chức, nhưng thấy rằng có sự tuân thủ theo các giá trị ở những nhóm cụ thể Tính thay đổi nhấn mạnh đến tính năng động của tổ chức Trong nghiên cứu của mình, Chen (2010) xem xét các vấn đề trong những tài liệu về chính sách thưởng, các câu chuyện kể về việc ra quyết định thưởng như thế nào, ai quyết định, sự chấp nhận khái niệm công bằng về tiền lương, mức độ tham gia của người lao động trong quá trình phát triển công tác thưởng, nhận thức về tính mở, hay minh bạch của việc thưởng từ những góc độ khác nhau của văn hóa tổ chức

Bảng 1.2: Tác động của cặp đối ngẫu trọng con người hay trọng vật chất lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao khuyến khích

Quan niệm trọng vật chất Quan niệm trọng con người Nguồn để tạo

động lực

Các khuyến khích bằng tiền, nhu cầu đạt thành tựu

Các mối quan hệ giữa con người, kết hợp linh hoạt giữa thưởng bằng tiền và không bằng tiền, ví

dụ các dạng phúc lợi Các cơ chế để

Đáng chú ý nhất trong nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng là nghiên cứu của Bento và Ferreira (1990) Hai tác giả này sử dụng phương pháp định tính, nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng tại một trường đại học ở Mỹ Các tác giả này xem xét văn hóa tổ chức ở khía cạnh giá trị, được thể hiện trong các cặp đối ngẫu Cặp đầu tiên là trọng vật chất hay trọng con người Cặp đối ngẫu này xem xét hiện tượng được đề cập “trọng tâm và nền tảng” Khi xem xét các hoạt động có tổ chức của con người, ai đó có thể xem con người và các mối quan hệ của họ là trọng tâm, và bối cảnh vật chất, các hành động và kết quả là cái có sau, hoặc ngược lại Xem xét cặp đối ngẫu này, mà cuối cùng dẫn đến nặng về sự coi trọng vật chất hay con người, hình thành một số giả định cơ bản, quan trọng đối với tổ chức Cặp đối ngẫu này ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch thù lao nào những người thiết kế sẽ chọn để bật tín hiệu với những người tham gia kế hoạch và những gì họ cố gắng để làm cho những người tham gia tập trung vào Ví dụ, cặp đối ngẫu này ảnh hưởng đến việc lựa chọn giữa sự nhấn mạnh đến tính cạnh tranh hay hợp tác trong thiết kế kế hoạch, cũng như các vấn đề khác được chỉ ra trong bảng 1.2

Cặp giá trị thứ hai là ổn định hay thay đổi Cặp đối ngẫu này xem xét sự khác nhau trong môi trường con người hoạt động Một mặt, họ cho rằng, sự tồn tại của các tổ chức, cơ cấu, thói quen, các quy định và luật lệ là hợp lý nhằm giảm những thay đổi trong các hoạt động của con người Mặt khác, họ thấy rằng mặc dù sự ổn định nuôi dưỡng tinh thần của con người, sự thay đổi lại là khát khao duy trì sự vận động Qua nhiều năm, khi tổ chức đương đầu với các thách thức bên ngoài và bên trong, nó thấy rằng một đầu của cặp đối ngẫu này liên quan nhiều hơn đến khả năng

nó tồn tại, phát triển, từ đó xây dựng một văn hóa tìm kiếm và đánh giá cao sự ổn định (giống “văn hóa né tránh rủi ro cao” theo Hofstede (1984)) hay thừa nhận và phát triển dựa trên sự thay đổi (Hofstede gọi nó là “văn hóa né tránh rủi ro thấp”) Cặp đối ngẫu này là nguồn gốc của các đánh giá giá trị cơ bản nằm dưới các kế hoạch để đánh giá kết quả và thù lao, ảnh hưởng đến sự lựa chọn, cân đối giữa khả

năng chịu đựng rủi ro và việc cung cấp tiền thưởng Bảng 1.3 nêu ra một số ảnh hưởng này và xu hướng của chúng

Bảng 1.3: Tác động của cặp đối ngẫu ổn định hay thay đổi lên thiết kế và

thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm ổn định Quan niệm thay đổi Mục tiêu chính

trong thiết kế

kế hoạch

Xác định và chỉ rõ các hành

vi sẽ dẫn đến kết quả mong đợi

Gắn kết ở mức cao tiền thưởng và các kết quả được mong đợi và để cho những người tham gia chỉ ra hành vi thực hiện cụ thể

Sự đảm bảo Kế hoạch nuôi dưỡng cảm

giác được đảm bảo về vị trí, tiền thưởng và thăng tiến

Kế hoạch không khuyến khích cảm giác về quyền, ưu tiên đối với

vị trí và các mức thưởng hiện tại

(Nguồn: [46])

Ngoài ra, Bento và Ferreira (1990) đã xem xét ảnh hưởng của biến giá trị văn hóa chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng, và thấy rằng giá trị văn hóa này ảnh hưởng đến niềm tin về việc tạo động lực, mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức và sự lựa chọn mang tính đạo đức khi các mục tiêu cá nhân và tập thể xung đột nhau như trong bảng 1.4

Một cặp đối ngẫu khác mà Bento và Ferreira (1990) phân tích là sự giống nhau hay khác nhau? Các thành viên của tổ chức có thể tin rằng con người về bản chất giống nhau trong khả năng và kỹ năng tiềm ẩn, và rằng những khác nhau có thể giảm đi qua đào tạo và trải nghiệm Văn hóa của người theo chủ nghĩa bình quân vì thế hình thành và niềm tin cơ bản vào sự giống nhau, có thể được dịch chuyển vào một số khía cạnh của tổ chức Mặt khác, các thành viên của một tổ chức khác có thể thấy rằng cực đối diện của cặp đối ngẫu này phản ánh thích hợp hơn thực tiễn của

họ Các niềm tin về sự giống nhau hay khác nhau của những người thiết kế các kế

hoạch thù lao có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của việc thiết kế và thực hiện một kế hoạch như ảnh hưởng đến các quy tắc ra quyết định, các tiêu chuẩn

Bảng 1.4: Tác động của cặp đối ngẫu chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thưởng

Quan niệm theo chủ nghĩa cá nhân

Quan niệm theo chủ nghĩa tập thể

Nguồn khắc phục những bất

công có thể có trong đánh

giá và thù lao

Các cơ chế của thị trường

Sự thừa nhận những thứ được nêu ra cho tập thể

Kiểu người lao động kế

hoạch tìm kiếm để thu hút

và giữ chân

Những người chấp nhận rủi ro, năng động, có tinh thần doanh nhân

Những người kỳ vọng vào sự

an toàn và ổn định cho bản thân ngay cả khi ra các quyết định rủi ro nhân danh tổ chức

Cơ sở để thưởng cho việc

đạt được mục tiêu

(Nguồn: [46])

cung cấp các khuyến khích Cặp đối ngẫu này ảnh hưởng đến các quan niệm về mức

độ đa dạng được mong đợi trong thù lao, khả năng khác nhau trong kết quả, cơ cấu thù lao nên quan hệ chặt chẽ như thế nào với cấp bậc, cũng như các vấn đề khác được chỉ ra trong bảng 1.5

Cặp đối ngẫu cuối cùng được xem xét bởi Bento và Ferreira (1990) là kiểm soát được hay không kiểm soát được Liệu sự thay đổi trong môi trường chủ yếu được gây ra bởi các yếu tố có thể kiểm soát được bởi các cá nhân và các tổ chức hay bởi các yếu tố chủ yếu vượt xa sự kiểm soát của họ? Cặp đối ngẫu này là quan trọng trong cách các cá nhân và tổ chức xem xét nguyên nhân, hiểu các sự kiện và phân chia trách nhiệm, quy lỗi và thưởng Bảng 1.6 tóm tắt ảnh hưởng của các vị trí

khác nhau trên cặp đối ngẫu về khả năng kiểm soát đến hai khía cạnh trong hệ thống thưởng

Bảng 1.5: Tác động của cặp đối ngẫu giống nhau và khác nhau lên việc

thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao

Quan niệm giống nhau Quan niệm khác nhau

Ra quyết định kế hoạch Sự tham gia rộng rãi

của nhiều người

Các quyết định được tập trung vào một nhóm ‘xuất sắc’

Mối liên kết giữa thù lao và cơ

cấu tổ chức theo cấp bậc

Liên hệ lỏng lẻo Liên hệ chặt chẽ

Khoảng cách thù lao dự kiến Khác biệt nhỏ Khác biệt lớn

của việc tạo động

lực lên kết quả

Lớn (Con người có thể kiểm soát kết quả và nếu được tạo động lực,

có thể thực hiện nó trong một cách thức đúng đắn)

Hạn chế (Mong muốn đạt kết quả không phải là điều kiện đủ cho thành công)

(Nguồn: [46])

Như vậy, tổng hợp các nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích, ta thấy các nghiên cứu mới chỉ kiểm tra tác động của phần giá trị trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao thay vì các biến biểu hiện thực tiễn Theo Wilderom và các cộng sự (2012), việc sử dụng phần giá trị thay vì phần biểu hiện thực tiễn để đánh giá văn hóa tổ chức có một số hạn chế Các tác giả này chỉ ra rằng Schein (2004) đã cảnh báo là các giá trị được chấp nhận chung có thể không phản ánh chính xác văn hóa bởi sự tác động của danh tiếng, uy tín về xã hội Ngoài ra, Schein (2004) cho rằng, chính các niềm tin cơ bản là khó nhận thức được nhưng được thể hiện trong các phản ứng được học hỏi trước các vấn đề về sự tồn tại trong thế giới bên ngoài và các vấn đề hợp nhất bên trong Vì vậy, các biểu hiện thực tiễn là những chỉ báo tốt hơn về văn hóa Các thực tiễn tổ chức là phần riêng, có thể nhận biết và đề cập đến cách thức trong “các hành động lặp lại của con người” ở cấp độ phân tích bộ phận Hofstede (1990) chỉ ra rằng các tổ chức khác nhau ở thực tiễn nhiều hơn ở giá trị, chẳng hạn thực tiễn “đúng giờ trong các cuộc họp” phân biệt các tổ chức rõ ràng hơn so với giá trị “tầm quan trọng của công việc” Vì thế, luận án sẽ chỉ kiểm tra sự tác động của khía cạnh biểu hiện thực tiễn trong văn hóa tổ chức đến hệ thống thù lao khuyến khích Luận án sẽ sử dụng khung

lý thuyết của Hofstede (1990) vì nó giúp mô tả văn hóa tổ chức một cách khá dễ dàng và nó là công cụ có sẵn trong các nghiên cứu được công bố

1.3 Mô hình nghiên cứu

Như đã chỉ ra, mô hình nghiên cứu trong luận án này được xây dựng dựa trên sáu biến biểu hiện thực tiễn của văn hóa tổ chức do Hofstede và các cộng sự (1990)

đề xuất Biến đầu tiên trong sáu biến này là biến văn hóa hướng quy trình hay hướng kết quả Biến này đối lập mối quan tâm về kết quả, mục tiêu với sự nhấn mạnh đến việc tuân thủ các hướng dẫn, quy định Các tổ chức mà việc tuân thủ các hướng dẫn, quy trình được coi trọng hơn, các hành vi đúng đã được xác định và các kết quả dự kiến có thể đạt được bởi những quá trình phù hợp Vì thế, tiền lương có thể được sử dụng phổ biến hơn Ngược lại, trong các tổ chức với văn hóa hướng kết

quả, việc tuân thủ các quy định không được kiểm soát chặt chẽ, thành tựu và kết quả

là quan trọng hơn vì thế các nhà quản trị cần tạo động lực cho người lao động đạt

được mục tiêu, do đó tiền thưởng có lẽ được sử dụng nhiều hơn, vì thế,

H1: Trong các đơn vị thiên về văn hóa hướng kết quả, tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn so với các đơn vị thiên về văn hóa hướng quy trình

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu

(Nguồn: do tác giả tổng hợp và đề xuất)

Biến văn hóa hướng con người hay hướng công việc đối lập mối quan tâm về con người và các mối quan hệ của họ với công việc và thành tựu Hofstede (1990)

đã so sánh biến này với lưới quản trị được giới thiệu bởi Blake và Mouton (1964),

bàn về hai kiểu quản trị khác nhau: kiểu quản trị công việc và kiểu quản lý người

lao động Trong kiểu đầu tiên, sự tuân thủ được đánh giá cao và việc hoàn thành

công việc là quan trọng Tuy nhiên, trong kiểu quản lý người lao động, con người

được xem là đã cố gắng hết sức để làm việc, các mối quan hệ và phúc lợi được quan

Các biến kiểm soát

Đặc điểm của người trả lời: Chức vụ, tuổi, giới tính, số năm làm việc cho công ty hiện tại, trình độ giáo dục, phòng ban làm việc Đặc điểm của hãng: Ngành nghề kinh doanh chính, hình thức pháp lý, quy mô, số năm hoạt động, đặc điểm vốn

Văn hóa phòng ban

Hướng quy trình hay hướng kết quả

Hướng con người hay hướng công việc

Hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp

Hướng hệ thống mở hay hướng hệ thống đóng

Hướng kiểm soát lỏng hay hướng kiểm soát chặt

Hướng quy tắc hay hướng thực dụng

Hệ thống thưởng

Mức độ sử dụng tiền thưởng Nguyên tắc phân bổ tiền thưởng: Công bằng hay cào bằng Cách thức trả thưởng: Bí mật hay công khai

Căn cứ xác định tiền thưởng: Kết quả của nhóm hay cá nhân

tâm Biến hướng con người hay hướng công việc là khá tương đồng với cặp đối ngẫu trọng vật chất hay trọng con người của Bento và Ferreira (1990) Theo đó, trong các tổ chức với văn hóa trọng vật chất hơn, công việc, kết quả, sự tăng trưởng được nhấn mạnh và được ưu tiên hơn so với đời tư và các mối quan hệ Ngược lại, trong các tổ chức với văn hóa trọng con người hơn, con người và các mối quan hệ của họ được nhấn mạnh và coi trọng hơn Các tác động tiêu cực từ công việc được quan tâm và hạn chế Vì thế, khi tiền lương chỉ đáp ứng được các nhu cầu cơ bản của người lao động, các công ty thường thiết kế các khoản khác hàng tháng hay vào các dịp quan trọng, như các ngày lễ để làm hài lòng người lao động của họ và giúp cuộc sống của họ được cải thiện Vì thế, có thể đặt giả thuyết như sau:

H2a: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tần suất thưởng cao hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc

Hơn nữa, cũng cần chú ý rằng, mối quan hệ giữa những người lao động được coi trọng trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người Vì thế, sự hài hòa trở nên quan trọng và là một ưu tiên Tổng quan các kết quả nghiên cứu cho thấy nguyên tắc phân bổ cào bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm rất phù hợp

để duy trì sự hài hòa [46], [87] Vì thế,

H2b: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, nguyên tắc cào bằng trong phân bổ tiền thưởng được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc

H2c: Trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng con người, tiền thưởng dựa trên kết quả nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc

Mặt khác, trong các tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc, kết quả công việc được nhấn mạnh, hiệu quả là quan trọng Vì thế các công ty thường thúc đẩy người lao động của họ đạt được những mục tiêu đề ra Các kết quả nghiên cứu trước gợi ý rằng tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nỗ lực của người lao động để đạt được các mục tiêu của tổ chức [87], vì thế: