Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống công ty cổ phần khoáng sản hà nam (HAMICO)

Lý do chọn đề tàiNgày nay, với xu hướng chung của toàn cầu là hội nhập, hợp tác và cùng phát triển, mỗi doanh nghiệp luôn phải ý thức việc tự “nâng cấp” mình để có thể trụ lại trên thươn

Chiến lược Cạnh tranh – Nghiên cứu tình huống Công ty Cổ

phần Khoáng sản Hà Nam (HAMICO)

Học viên: Mai Tiến Dũng Giáo viên Hướng dẫn: PGS TS Ngô Kim Thanh

Hà nội, 8/2010

Mục lục

1.6 Ý nghĩa và kết quả dự kiến của luận văn 3

2.1 Chiến lược và chiến lược cạnh tranh 5 2.1.1 Bản chất của chiến lược, chiến lược cạnh tranh 5 2.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh và điều kiện vận dụng 5 2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST 9 2.2.2 Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong – chuỗi giá trị (Value chain) 15 2.2.4 Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 18 2.2.5 Các kĩ thuật phân tích chiến lược 19

3.1.1 Môi trường chính trị, pháp luật 27

3.2.1 Tổng quan của ngành khai thác khoáng sản 31

4.1 Tổng quan về công ty Cổ phần khoáng sản Hà Nam (HAMICO) 42

4.8 Hoạt động phân phối 58

Lời cảm ơn

Với nỗ lực học tập trong suốt thời gian qua tại mái trường HSB, với sựgiúp đỡ hết lòng của các Thầy, Cô giáo, tôi đã hoàn thành bản luận văntốt nghiệp của mình Đây là một công trình có ý nghĩa to lớn đối vớitôi trong việc áp dụng lý thuyết đã được học tại nhà trường vào thựctiễn công tác của mình Để ghi tạc sự giúp đỡ quí báu đó, trước tiên,tôi xin cảm ơn Cô giáo PGS TS Ngô Kim Thanh, người đã tận tìnhhướng dẫn để tôi có thể hoàn thành được bản luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin cám ơn tập thể cán bộ của Khoa Quản trị Kinh doanh(HSB), Đại học Quốc gia Hà nội đã nhiệt tình tạo điều kiện giúp đỡ tôitrong quá trình học tập tại chương trình

Tôi xin chân thành cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ đã giảng dạy cho tôinhiều kiến thích kinh doanh, quản lý hiện đại trong suốt khoá học màtôi đã theo

Tôi vô cùng biết ơn gia đình, những người đã góp phần chia sẻ côngviệc với tôi, tạo điều kiện cho tôi có thời gian để tham dự được khoáhọc này

Tóm tắt

Việt Nam là một trong những nước giàu tài nguyên khoáng sản Theo

số liệu khảo sát, Việt Nam hiện có khoảng 60 loại khoáng sản khácnhau với khoảng 5000 điểm mỏ Trong những năm gần đây, chính phủ

có chính sách khuyến khích phát triển ngành công nghiệp khai khoángnhằm tăng nguồn thu phục vụ phát triển kinh tế xã hội và xóa đói giảmnghèo Công nghiệp khai khoáng là ngành đầu tư lớn, có hiệu quả kinh

tế cao, nhất là khi tăng trưởng kinh tế đòi hỏi nhiều và nhiều hơn nữacác nguyên nhiên liệu, tạo ra sức ép nguồn cung làm giá tăng, nhờ đócác công ty hoạt động trong lĩnh vực này sẽ thu được lợi nhuận lớn.Hiện nay, cả nước có gần 100.000 cơ sở khai thác, chế biến và sảnxuất các sản phẩm khoáng sản, trong đó có khoảng 2.000 điểm khaithác khoáng sản có đăng ký hợp pháp của 1.000 khu mỏ Ngoài ra còn

có hàng trăm điểm khai thác khoáng sản tự do tại nhiều vùng trên cảnước

Tổng công ty Khoáng sản Hà nam (Hamico) là một công ty có thâmniên và uy tín lớn trong lĩnh vực khai thác khoáng sản với nhiều kháchhàng truyền thống Tuy nhiên, dưới áp lực cạnh tranh trong ngành,công ty cũng cần tập trung xây dựng cho mình một chiến lược cạnhtranh để phát triển trên thị trường Trong bản luận văn này, tác giả đã

áp dụng những kiến thức đã học để phân tích và xây dựng một chiếnlược cạnh tranh cho công ty cổ phần khoáng sản Hà nam (Hamico).Các nội dung sẽ được phân tích trong bài bao gồm phân tích các yếu tố

môi trường vi mô, vĩ mô, môi trường ngành, môi trường trong nội bộcông ty nhằm đưa ra các thông tin bổ ích cho việc xây dựng một chiếnlược cạnh tranh Tiếp đó, chiến lược cạnh tranh tối ưu được đề xuất vàcác giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược cạnh tranh tối ưu này cũngđược tác giả đưa ra

Bảng 4.4 Cơ cấu trình độ lao động công ty Cổ phần

Chương 1 GIỚI THIỆU CHUNG 1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, với xu hướng chung của toàn cầu là hội nhập, hợp tác

và cùng phát triển, mỗi doanh nghiệp luôn phải ý thức việc tự

“nâng cấp” mình để có thể trụ lại trên thương trường khốc liệt.Cạnh tranh lành mạnh khiến cho các doanh nghiệp không thể ngồiyên mà phải liên tục chuyển động với thị trường, liên tục biến đổi

về chiến lược cạnh tranh, không ngừng tung ra các sản phẩm mới,nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đạt hiệu quả kinh doanhcao nhất Việc gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO mangđến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng bêncạnh đó cũng tạo ra không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệpphải nỗ lực hết mình để có thể tồn tại và phát triển

Nền kinh tế ngày càng mở, đồng nghĩa với việc thương trườngngày càng khốc liệt, quy luật đào thải trở nên gay gắt hơn bao giờhết Trước tình hình đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanhnghiệp phải tự trang bị cho mình những “vũ khí” cần thiết để

“chiến đấu” với các đối thủ cạnh tranh, giành thế chủ động và tạođược vị trí nhất định trên thương trường “Vũ khí cần thiết” ở đâychính là những chiến lược cạnh tranh chuẩn xác giúp các doanhnghiệp có hướng đi đúng đắn sau khi đã phân tích đâu là điểm

mạnh, điểm yếu, đâu là cơ hội và thách thức của doanh nghiệpmình

Ngành khai thác chế biến khoáng sản cũng như các ngành kinh tếkhác, đang phải chịu áp lực cạnh tranh hết sức mạnh mẽ Cácdoanh nghiệp trong nước đang cải tiến công nghệ, nhập các dâychuyền máy móc, thiết bị tiên tiến, liên doanh với nước ngoài, cảicách phương thức kinh doanh hướng tới khách hàng, đầu tư chochế biến sản phẩm khoáng sản để cạnh tranh với sản phẩm nhậpkhẩu giành thị trường

Tổng Công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam (HAMICO), mộtdoanh nghiệp đa ngành nghề, trong những năm qua đã có sự pháttriển và đạt được một số thành quả nhất định Tuy nhiên, vớicương vị là một người lãnh đạo, tôi nhận thấy rằng các công tyhoạt động trên địa bàn tỉnh Hà Nam (mà trong đó có công tyHamico) chưa thực sự có một chiến lược cạnh tranh phù hợp, tậndụng được hết mọi lợi thế của mình, để có thể tạo thành sức mạnhgiúp công ty có một sự phát triển bền vững Chính vì vậy, tôi chọn

đề tài: “Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống công ty

cổ phần khoáng sản Hà nam (HAMICO)” làm đề tài cho luận

văn Thạc sỹ của mình Hi vọng, với những giải pháp thiết thực củaluận văn, tôi có thể đóng góp cho sự phát triển của Tổng công ty

Cổ phần khoáng sản Hà Nam (HAMICO) nói riêng cũng như cho

các công ty khác trên địa bàn Hà Nam nói chung, từ đó tạo đà pháttriển cho sự hưng thịnh của tỉnh Hà Nam.

1.2 Vấn đề nghiên cứu

Ngành khai thác khoáng sản chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, vớihàng ngàn các công ty tham gia Tham gia vào lĩnh vực khai tháckhoáng sản thường đòi hỏi đầu tư ít, thu nhập cao, nên có rất nhiềudoanh nghiệp có tham vọng tham gia vào thị trường này

Với lợi thế là một công ty đã có nhiều năm trong lĩnh vực khai tháckhoáng sản, công ty cần luôn luôn làm mới mình và phát triển mộtchiến lược cạnh tranh đầy đủ để tiếp tục phát triển trong lĩnh vựcnày

Bởi vậy, chiến lược cạnh tranh nào là cần thiết cho sự phát triểnbền vững của Hamico? Và làm thế nào để có thể lựa chọn đượcchiến lược cạnh tranh phù hợp đó?

1.3 Mục đích nghiên cứu

- Luận văn nghiên cứu hệ thống lý thuyết về chiến lược cạnhtranh, quy trình xây dựng chiến lược, các cách thức phân tích

và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

- Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởngtới lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Hamico

- Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho những năm tới củaHAMICO và giải pháp thực hiện

1.4 Phương pháp nghiên cứu

- Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính (SingleCase Study)

- Dữ liệu

Dữ liệu được thu thập gồm 2 loại dữ liệu sau:

 Số liệu thứ cấp: Các thông tin sẵn có từ các nguồn khácnhau

 Số liệu sơ cấp: Các số liệu được thu thập và xử lý lần đầuphục vụ cho nghiên cứu này

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Công ty HAMICO kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực đa dạng, sảnphẩm đa dạng Trong bài viết này, tác giả tập trung nghiên cứuchiến lược cạnh tranh cho lĩnh vực khoáng sản (chủ yếu đối với đávôi và thạch anh) của công ty và tại thị trường các tỉnh phía Bắc

1.6 Ý nghĩa và kết quả dự kiến của luận văn

 Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho công ty HAMICObiết rõ các điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và sử dụngtốt nhất các nguồn lực, hạn chế tối đa các rủi ro

 Qua việc xây dựng chiến lược cạnh tranh công tyHAMICO sẽ lựa chọn một số chiến lược tối ưu để cạnhtranh và phát triển bền vững.

 Lựa chọn, đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty Cổphần Khoáng sản Hà Nam

 Giải pháp và kế hoạch thực thi chiến lược cạnh tranh củacông ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam từ 2010 đến 2015

1.7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Giới thiệu chung

Chương 2 Cơ sở lý luận

Chương 3 Phân tích môi trường bên ngoài của Hamico

Chương 4 Phân tích môi trường các yếu tố nội tại của HamicoChương 5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh choHamico

Chương 6 Kết luận và đề xuất

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Chiến lược và chiến lược cạnh tranh

2.1.1 Bản chất của chiến lược và chiến lược cạnh tranh

Có rất nhiều học giả đưa ra những khái niệm về chiến lược:

Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch

để đạt mục tiêu đó (Prof Kenneth L.Andrews, 1965)

Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức.(Porf H Igor Ansoff, 1965)

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện

và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơbản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện (William J.GlueekBusiness Polixy and Strategic Management MC Graw Hill, năm1980)

Nhưng dù có được diễn giải như thế nào thì tựu chung lại, chiếnlược được hiểu một cách đơn giản là những cách thức mà nhờ đónhững mục tiêu dài hạn có thể đạt được (Quản trị chiến lược,Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones) Như vậy, xác định chiếnlược của mỗi doanh nghiệp là việc nghiên cứu thị trường hiện tạicũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạtđược mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

2.1.2 Các loại chiến lược cạnh tranh và điều kiện vận dụng

Mỗi doanh nghiệp tùy theo sứ mệnh và điều kiện hiện có của công

ty cũng như nhu cầu của thị trường mà lựa chọn cho mình một loạichiến lược phù hợp nhất với từng giai đoạn Có rất nhiều loại chiếnlược cạnh tranh khác nhau nhưng đều biến hóa từ 3 loại chiến lược

cơ bản, đó là: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệthóa sản phẩm và chiến lược tập trung

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của chiến lược này chính là mang lại cho doanh nghiệpgiá thành thấp nhất cho sản phẩm do tiết kiệm tối ưu các chi phísản xuất Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Đầu tiên, do chi phísản xuất thấp nên tất nhiên giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

sẽ thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuậnkhông kém các đối thủ Nói một cách dễ hiểu là nếu các công tytrong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thìngười dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chiphí thấp hơn Thứ hai, vì chi phí thấp hơn nên khi sự cạnh tranhtrong ngành tăng, người dẫn đầu về chi phí vẫn có thể đứng vữngtrong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác

Doanh nghiệp chọn chiến lược dẫn dầu về chi phí thường ít quantâm đến việc làm khác biệt hóa mạnh mẽ sản phẩm bởi lẽ việc làmnày sẽ dẫn đến việc đẩy chi phí sản xuất lên mức cao hơn, tuynhiên, doanh nghiệp vẫn phải đảm bảo việc tạo được sự khác biệtcho sản phẩm của mình với chi phí thấp nhất.

Với giá thành thấp, doanh nghiệp hướng tới thị trường rộng lớn,đại trà hơn là quan tâm tâm đến những thị trường ngách Điều nàyđược lí giải rằng, nếu tập trung vào các thị trường ngách, doanhnghiệp thường mất nhiều chi phí để thỏa mãn những nhu cầu khácbiệt mà thị trường ngách đưa ra Bên cạnh đó, nếu phát triển cáckhả năng tạo sự khác biệt, mục tiêu quan trọng hơn hết của doanhnghiệp là phải tăng hiệu quả của mình và hạ thấp chi phí so với đốithủ cạnh tranh

Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các doanh nghiệp có thể phảiphát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quảntrị vật liệu hiệu quả Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chếtạo là yếu tố thu hút sự chú ý của một công ty đang theo đuổi chiếnlược dẫn đầu chi phí

Cũng phải xét đến nguy cơ của chiến lược dẫn đầu về chi phí, đó làkhi các đối thủ cạnh tranh cũng tìm ra được biện pháp sản xuất vớichi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí Rủi rotrong chiến lược này là doanh nghiệp mải mê tính toán về việc cắtgiảm chi phí mà không theo dõi sự thay đổi thị hiếu của thị trường

Như vậy, chiến lược dẫn đầu về chi phí thành công nếu công tyđảm bảo sản phẩm của mình đáp ứng được nhu cầu của người tiêudùng, tạo được sự khác biệt nhất định với các sản phẩm khác, cógiá thành tối ưu, được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận.

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm hiểu kĩnhu cầu của thị trường từ đó phân tích các đặc tính về sản phẩmcủa mình và lựa chọn phát triển một hay nhiều đặc tính mà doanhnghiệp cho là thế mạnh và tạo nên sự đặc trưng riêng có cho sảnphẩm Từ đó doanh nghiệp trở thành người duy nhất có thể đápứng nhu cầu của thị trường và một mức giá riêng là điều đươngnhiên tương xứng với sự độc đáo đó

Tùy vào từng ngành mà cách thức thực hiện sự khác biệt hóa khácnhau Sự khác biệt đó có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thốngphân phối hay phương pháp marketing

Khi lựa chọn chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp cũng phảiluôn cân nhắc đến vấn đề chi phí, bởi vì mức giá đặc biệt sẽ trởnên không còn ý nghĩa trong tình trạng chi phí kém Như vậy nghĩa

là doanh nghiệp phải cố gắng duy trì tình trạng chi phí ngành bằnghoặc gần giống với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cắt giảm mọichi phí ở các công đoạn không ảnh hưởng đến quy trình tạo sự

Cốt lõi của chiến lược này chính là việc doanh nghiệp xác địnhchuẩn xác thuộc tính nào của hàng hóa phù hợp cho việc tạo sựnên sự khác biệt và đặc trưng cho doanh nghiệp so với các đối thủcạnh trạnh nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị trí độc tôn trongmột khía cạnh nào đó.

Chiến lược tập trung

Không giống như chiến lược tạo sự khác biệt là bắt đầu từ sảnphẩm của mình, chiến lược tập trung buộc các doanh nghiệp phảithâm nhập vào thị trường, tìm hiểu cặn kẽ những nhu cầu đặc biệtcủa khách hàng, nhằm tìm ra một thị trường ngách từ đó phát triển,hoàn thiện sản phẩm của mình chỉ để cung ứng cho thị trườngngách đó

Chiến lược tập trung tạo cho doanh nghiệp một sự bảo vệ từ cáckhách hàng trước đối thủ cạnh tranh bởi lẽ nó có thể cung cấp chokhách hàng những hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thểthực hiện được Lợi thế này cũng khiến các doanh nghiệp tự tinhơn trước các khách hàng của mình vì những vị khách khó tính sẽkhông thể có được những sản phẩm tương tự ở một doanh nghiệpkhác Hơn nữa, chiến lược tập trung còn mang lại cho doanhnghiệp một lợi thế khác nữa đó là tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiếngần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu thayđổi của họ

Bên cạnh những lợi thế mang lại, chiến lược tập trung cũng cónhững bất lợi không tránh khỏi Việc sản xuất với khối lượng ítnên chi phí thường cao hơn so với những doanh nghiệp chọn chiếnlược dẫn đầu về chi phí Một vấn đề liên quan đến chi phí nữa, đó

là việc mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ khiến các doanhnghiệp tập trung phụ thuộc vào người cung ứng Ngoài ra, sự thayđổi thị hiếu của khách hàng có thể làm một vài đoạn thị trườngbiến mất và chính sự không ổn định này có thể làm doanh nghiệptập trung lao đao nếu doanh nghiệp không phản ứng linh hoạt vànhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường

2.2 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Để xác đinh được cho mình chiến lược cạnh tranh đúng đắn, doanhnghiệp nào cũng phải áp dụng quy trình theo khuôn mẫu gồm 5bước sau đây:

 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược dựa trên cơ sởkhai thác các năng lực cốt lõi hoặc khắc phục các yếuđiểm.

 Thực thi chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST

Yêu cầu đầu tiên khi muốn hoạch định được chiến lược cạnh tranh

đó là phải tìm hiểu và phân tích những yếu tố ngoài doanh nghiệp,bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành Bởi từ nhữngphân tích, đánh giá này mà doanh nghiệp mới có thể chỉ ra đượcnhững cơ hội cũng như những nguy cơ, mối đe dọa đối với hoạtđộng của doanh nghiệp trong tương lai Các nhân tố môi trường vĩ

mô bao gồm: Chính trị (Polotical), Kinh tế (Economic), Xã hội(Social), Công nghệ (Teachnology)

Yếu tố chính trị và pháp luật

Yếu tố chính trị và pháp luật không phải là yếu tố tiên quyết đốivới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhưng không thểphủ nhận vai trò của nó trong việc góp phần vào sự phát triển haykìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Chính trị và pháp luật cụthể ra là những chính sách, những đường lối những điều luật củanhà nước…, chúng tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướngkhác nhau và có thể tạo ra những cơ hội hoặc trở ngại, thậm chí có

thể gây ra rủi ro và thất bại cho doanh nghiệp Định hướng pháttriển kinh tế Việt Nam là đưa nền kinh tế phát triển theo kinh tế thịtrường có định hướng xã hội chủ nghĩa, phát triển công nghiệphóa, hiện đại hóa và phấn đấu đến năm 2020 Việt Nam sẽ cơ bảntrở thành quốc gia công nghiệp hóa.

Gia nhập WTO là một sự thuận lợi và cũng là một thách thức đốivới các doanh nghiệp Việt Nam Bởi lẽ khi thị trường được mởrộng ra ngoài biên giới, thì sự canh tranh giữa các doanh nghiệpngày càng trở nên khốc liệt Thương trường không chỉ là có nhữngdoanh nghiệp trong nước mà còn có sự góp mặt của những công tyxuyên quốc gia, những tập đoàn khổng lồ Chính vì thế, việc tìmhiểu môi trường quốc tế, những thuận lợi, khó khăn, luật kinh tếquốc tế trở nên hết sức quan trọng trong vấn đề hội nhập và pháttriển của doanh nghiệp

Điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư luôn là những quốc gia có

sự ổn định về chính trị, hệ thống luật pháp và chính sách chế độ rõràng, nhất quán Hiện nay có rất nhiều nơi mở rộng cửa chào đóncác nhà đầu tư bằng những chính sách ưu đãi đặc biệt, đây là mộtchiến lược rất đúng đắn mang lại cơ hội và góp phần vào sự pháttriển của quốc gia nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng

Yếu tố môi trường kinh tế

Trong môi trường kinh tế vĩ mô thì yếu tố kinh tế đóng vai tròquan trọng nhất Việc hiểu rõ thực trạng của nền kinh tế cũng như

dự đoán được xu hướng của nền kinh tế trong tương lai sẽ ảnhhưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp Một nềnkinh tế ổn định, có tốc độ tăng trưởng cao tất nhiên sẽ mang lạinhiều cơ hội cho doanh nghiệp hơn là một nền kinh tế khủnghoảng và suy thoái

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kinh tế xã hội vàchính sách kinh tế của Nhà nước mà doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển Môi trường kinh tế vĩ mô gồm cơ cấu kinh tế, trình độphát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô

Yếu tố công nghệ

Công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng không những trongngành kinh tế mà trong hầu hết các lĩnh vực của cuộc sống Sự rađời của các thiết bị hiện đại, hay việc tìm kiếm ra các nguyên vậtliệu mới ảnh hưởng không nhỏ vào sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp, nó có thể giúp cho doanh nghiệp bước lên một tầmcao mới, nhưng cũng có thể khiến doanh nghiệp lao đao Vì thế,các doanh nghiệp phải luôn cập nhật những thông tin về công nghệ

để có thể cải tiến sản phẩm của mình, và không bị các đối thủ cạnhtranh vượt mặt trên thương trường

Yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa bao gồm các phong tục, tập quán, các giá trịtinh thần truyền thống Yếu tố này không ảnh hưởng trực tiếp vàsâu sắc đến doanh nghiệp, nhưng nó có thể gián tiếp gây khó khăncho doanh nghiệp, đặc biệt là những ngành có ảnh hưởng đến

“thuần phong mỹ tục” của quốc gia

Môi trường xã hội bao gồm rất nhiều yếu tố như: sự hình thành vàbiến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số,

sự di dân, phương thức làm việc và sinh hoạt của người dân, thóiquen tiêu dung…Những yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng vớidoanh nghiệp, bởi đó là những yếu tố liên quan đến thị trường Như vậy, việc phân tích môi trường vĩ mô cho doanh nghiệp cáinhìn khái quát về các nhân tố bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởngkhông nhỏ đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó phân định đượcrằng đâu là cơ hội, đâu là thách thức mà doanh nghiệp phải đốiđầu

2.2.2 Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng (Five Force Model) của Michael E.Porter

Mô hình 2.1 Mô hình 5 yếu tố của M E Porter

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyếtđịnh đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối vớingành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cungcấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này

ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do cácnhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn lànhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhàcung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vàocho doanh nghiệp

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tớitoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phânphối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chấtlượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiểncạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác độngđến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa cómặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trongtương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngànhmạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉtiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanhnghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việcgia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn Đó là (1) Kỹthuật, (2)Vốn, (3) Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối,thương hiệu, hệ thống khách hàng…; (4) Các nguồn lực đặc thù:Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp, phát minhsáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thểthỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trongngành

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đápứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là cácnhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như vănhóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sảnphẩm thay thế

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trựctiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ

cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức épcạnh tranh trên các đối thủ:

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đốithủ cạnh tranh

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

 Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnhtranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủkhả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

 Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanhnghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh-

Có thể coi là độc quyền)

- Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gianhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút luikhỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

 Ràng buộc với người lao động

 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan(Stakeholder)

 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong – chuỗi giá trị (Value chain)

Sau khi đã phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, thì việctìm hiểu môi trường bên trong là một việc làm tất yếu đối với cácnhà chiến lược Quy trình tạo ra giá trị có thể được xác định thôngqua khái niệm “Chuỗi giá trị” mà Michael E.Porter đã xây dựng.Giá trị sản phẩm của doanh nghiệp được xây dựng dựa vào mứcdoanh thu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp nhận được.Doanh nghiệp có lợi nhuận khi giá trị sản phẩm mà nó đạt đượccao hơn chi phí để tạo ra lượng giá trị đó Chính vì vậy, để có thểtạo được lợi thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải tiến hành cáchoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn hoặc thu được mứcdoanh thu cao hơn dựa trên sự khác biệt về sản phẩm Để làm đượcđiều đó doanh nghiệp phải tạo ra được thế mạnh trong một hoặcmột số chức năng sang tạo ra giá trị “Chuỗi giá trị” của MichaelE.Porter mô tả quá trình tạo ra giá trị sản phầm gồm 2 phần cơ bản:các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ.

Các hoạt động cơ bản bao gồm: Logistics đầu vào, Sản xuất chếtạo, Logistics đầu ra, Marketing và bán hang, Dịch vụ

Logistics đầu vào là các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn

kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm, như quản lý nguyên vậtliệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho cácphương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp

Sản xuất chế tạo là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các

đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng

Logistics đầu ra là các hoạt động thu gom, lưu trữ và phân phối

thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thànhphẩm, quản lý các vật liệu, vận hành các phương tiện phân phối

Marketing và bán hàng là các hoạt động liên quan đến việc cung

cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họmua sản phẩm, ví dụ như các hoạt động quảng cáo, bán hàng, báogiá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa kênh phân phối và làmgiá

Dịch vụ là các hoạt động liên quan đến việc bán hàng nhằm tăng

cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm

Các hoạt động hỗ trợ

Thu mua: là nói đến chức năng của tác thu gom đầu vào để sử

dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuầnnói về các yếu tố đầu vào đó mà thôi Thu mua có khuynh hướnglan tỏa rộng khắp trong toàn doanh nghiệp với sự tham gia của các

bộ phận như các cấp quản lý, văn phòng Hoạt động thu mua tiêntiến có thể tác động mạnh đến chi phí và chất lượng của mua hàngđầu vào cũng như các hoạt động khác liên quan đến tiếp nhận, sửdụng đầu vào và sự tương tác với các nhà cung cấp

Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của

công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân

nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗilực để cải tiến sản phẩm và quy trình Phát triển công nghệ khôngnhững chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sảnphẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từnghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyềnthông, thiết kế quy trình thiết bị Phát triển công nghệ liên quanđến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộchuỗi giá trị.

Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến

hoạch định nhân sự, tuyển dụng, thuê lao động, đào tạo và vấn đềthu nhập của tất cả nhân sự Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cáchoạt động cơ bản, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ và toàn bộ chuỗi giá trị.Chức năng nguồn nhân lực đảm bảo rằng doanh nghiệp có đượcnhững con người thích hợp để tiến hành các hoạt động tạo giá trịhiệu quả Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sựthành công của các doanh nghiệp Con người cung cấp các dữ liệuđầu vào để hoạch định mục tiêu, phân phối bối cảnh môi trường,lựa chọn và kiểm tra chiến lược của doanh nghiệp Quản trị nguồnnhân lực ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp,thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kĩ năng, động lựccủa người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như

quản lí tổng quát, lập kế hoạch tài chính, kế toán, pháp lí, công tác

với các cơ quan nhà nước và quản lí chất lượng Không giống nhưcác hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộchuỗi giá trị chứ không chỉ cho các hoạt động đơn lẻ bởi lẽ hoạtđộng này liên quan đến toàn công ty trong đó có tất cả các hoạtđộng tạo giá trị khác diễn ra.

Một đội ngũ cán bộ quản lí cao cấp cũng có thể được coi là thành

phần cơ sở hạ tầng của một công ty Thực tế cho thấy rằng, bằngcách lãnh đạo tốt, đội ngũ quản lí cao cấp có thể hình thành nên cơ

sở hạ tang của một công ty và qua đó thực hiện các chức năng tạo

đó giúp doanh nghiệp xây dựng được một chiến lược cạnh tranhphù hợp nhất, phát huy được tối đa các điểm mạnh, hạn chế, khắcphục điểm yếu, đồng thời tận dụng được các cơ hội và có sẵnnhững phương án để vượt qua những thách thức Ma trận SWOT

Vấn đề mấu chốt của việc hoạch định được chiến lược chính là quátrình phân tích SWOT Nghĩa là các nhà quản trị phải xác địnhđúng đâu là cơ hội và thách thức, cũng như xác định chính xác cácđiểm mạnh và điểm yếi mà doanh nghiệp cần phải quan tâm Việcphân tích môi trường bên ngoài, cơ hội và nguy cơ là hai khái niệmkhác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau Cơ hội củadoanh nghiệp này nếu không được khai thác và biết tận dung cóthể sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh biết tận dụng nó.Tương tự như vậy, quá trình phân tích và đánh giá môi trường bêntrong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi, cóảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sau khi tập hợp

và liệt kê các yếu tố chủ yếu của việc phân tích môi trường bênngoài và môi trường bên trong lên ma trận SWOT, chúng ta sẽ tiếnhành kết hợp các yếu tố đó lại, việc kết hợp này là một nhiệm vụkhó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT theo từng cặpsau:

- SO: Xây dựng chiến lược nhằm khai thác các điểm mạnh củadoanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài

- ST: Xây dựng chiến lược nhằm khai thác điểm mạnh của doanhnghiệp để né tránh các mối đe dọa từ bên ngoài

- WO: Xây dựng chiến lược nhằm khắc phục, hạn chế nhữngđiểm yếu kém của doanh nghiệp để tạn dụng các cơ hội bênngoài

- WT: Xây dựng các chiến lược nhằm khắc phục, hạn chế nhữngđiểm yếu để né tránh các mối đe dọa từ phía bên ngoài.

2.2.5 Kĩ thuật phân tích chiến lược

Việc tiến hành phân tích, chọn lựa và quyết định một chiến lượckinh doanh là cần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tínhkhả thi cao, điều đó dòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiềuphương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọnmột chiến lược tối ưu Nếu việc lựa chọn gặp khó khăn thì phảikiên nhẫn tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh Cần nhớ rằng yếu tốchính trị, nét văn hóa của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến quá trìnhlựa chọn chiến lược

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành sosánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm

ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện Chiếnlược được lựa chọn phải là chiến lược tối ưu hoặc chí ít cũng phải

là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp Để lựachọn chiến lược người ta thường xem xét các căn cứ sau:

Căn cứ lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tốảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Trong các yếu tố này có

cả yếu tố khách quan Các yếu tố đó: Sức mạnh của ngành và của

Tổng giám đốc điều hành; Nguồn tài chính; Khả năng và trình độcủa các nhà quản trị; Sự phản ánh của các đối tượng hữu quan vàvấn đề thời gian.

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnhtranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược.Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thườngchọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà các doanhnghiệp có vị thế yếu lựa chọn Doanh nghiệp đứng đầu ngànhthường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thìtìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởnghơn Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanhnghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tậptrung; tăng trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm.Nhưng trong các ngành đã phát triển có xu hướng bão hòa thì cácdoanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp Trongkhi đó, các doanh nghiệp có vị thế yếu, thường phải chọn chiếnlược nào đó có thể tăng khả năng cạnh tranh; không mang lại hiệuquả, thì phải tìm cách thu hồi vốn đầu tư và tìm cách chuyểnhướng sản xuất

Nhiệm vụ và mục tiêu Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc và hộiđồng quản trị đưa ra có nhiếu ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọnchiến lược Vấn đề đặt ra là phải chọn được chiến lược phù hợp

với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chứ khôngphải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng.

Quan điểm của giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đếnviệc lựa chọn chiến lược Đặc biệt là thái độ của giám đốc điềuhành đối với rủi ro Có giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránhcho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro mức thấp nhất, chính

vì vậy, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu.Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro,thông thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm kiếmlợi nhuận cao

Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiềukhi còn gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược Các doanh nghiệp

có nguồn vốn lớn và dễ chuyển đổi có khả năng theo đuổi những

cơ hội, nhưng ngược lại nhiều doanh nghiệp phải từ bỏ vì không có

đủ khả năng tài chính

- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh củadoanh nghiệp cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược Yếu

tố này quyết định rất lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược

và ít nhiều đến sự thành công của một chiến lược

- Sự phản ánh của các đối tượng hữu quan Các đối tượng hữuquan có thể buộc doanh nghiệp không thể chọn các chiến lược

theo mong muốn mà buộc phải chọn chiến lược dung hòa vàgiải quyết các mâu thuẫn đặt ra

- Yếu tố thời điểm cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành côngcủa một chiến lược

- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Việcnhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là căn

cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược hiệntại Khi đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp hiện đại đang theođuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh; các yếu tố nội bộ doanhnghiệp

- Kết quả phân tích danh mục đầu tư doanh nghiệp

Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược

Chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện phải là chiến lượctối ưu hoặc ít ra cũng phải là hay nhất trong các phương án chiếnlược đã xây dựng Muốn lựa chọn một chiến lược kinh doanh tốtnhất hoặc tối ưu trong số các chiến lược, người ta thường sử dụngphương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn

Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và sốliệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ Nó cũngđược sử dụng để lựa chọn một cơ hội khái quát hoặc đánh giá lạikết quả trước và sau khi sử dụng cơ hội chương trình tin học.Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:

- Xác định tiêu thức đánh giá Ví dụ tổng số lợi nhuận thu được;mức độ rủi ro; Lợi thế cạnh tranh…

- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá Mức điểm thếhiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đếncao

- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược Tiếnhành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương ánchiến lược Sau đó xác định tổng số điểm của từng phương ánchiến lược kinh doanh

- Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Về nguyên tắc chiến lược kinh doanh được lựa chọn là chiến lượctổng số các điểm cao nhất Nhưng có khi cao nhất vẫn không đượclựa chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình

Khi lựa chọn thường có các tình huống sau:

- Tình huống thứ nhất: Trong số các chiến lược so sánh kể trên cómột chiến được đạt tổng số điểm cao nhất và trên trung bình,trong tình huống này thì việc lựa chọn quá dễ dàng

- Tình huống thứ hai: Trong số các phương án chiến lược so sánh,

có hai hay nhiều phương án chiến lược đạt tổng điểm trung bìnhtrở lên nhưng mức điểm bằng nhau Điều đó có nghĩa là cácphương án tương đương nhau và có thể chọn một trong số đó

giá quan trọng cao nhất thì chọn chiến lược đó Tuy nhiên cũngphải cân nhắc tới các yếu tố chính trị và văn hóa của công tykhi lựa chọn chiến lược.

- Tình huống thứ ba: Trong số các chiến lược so sánh, có mộtchiến lược đạt điểm cao nhất, nhưng cũng chỉ ở mức trung bình.Điều này chứng tỏ rằng chiến lược kinh doanh ấy được xâydựng trên cơ sở không chắc chắn Doanh nghiệp nên tiến hànhxây dựng các phương án chiến lược từ đầu

- Tình huống thứ tư: Nếu không có phương án chiến lược nào đạttrung bình, chứng tỏ tất cả các phương án chiến lược đưa rakhông có phương án nào đạt mục tiêu, trong trường hợp nàydoanh nghiệp phải bắt đầu lại từ quy trình để xây dựng chiếnlược kinh doanh bằng việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới,hoặc xem xét giảm bớt mục tiêu đề ra Khi các chiến lược mớiđược xây dựng lại vẫn bị điểm dưới trung bình thì doanh nghiệpkhông nên liều lĩnh thực hiện, mà nên tìm một cơ hội khác hoặctham gia vào ngành kinh doanh mới

Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

Khi đánh giá chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môitrường

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại,quan điểm và phương pháp quản lý của ban giám đốc.

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính; vậtchất và nhân sự của doanh nghiệp

2.2.6 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Việc hoạch định và đưa ra các chiến lược cạnh tranh cho doanhnghiệp có một ý nghĩa hết sức quan trọng và là một nhiệm vụ hếtsức khó khăn Vậy trong những chiến lược kinh doanh đó, doanhnghiệp sẽ lựa chọn những chiến lược cạnh tranh nào tốt nhất đểlàm chiến lược cạnh tranh chủ đạo Việc lựa chọn đúng nhữngchiến lược cạnh tranh tối ưu sẽ góp phần không nhỏ quyết định sựthành công đối với doanh nghiệp khi triển khai thực thi các chiếnlược cạnh tranh

Để lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho công ty Cổ phần Khoángsản Hà Nam trong số các chiến lược đã được xác định, tác giả ápdụng mô hình GREAT (Gain: lợi ích – Rish: rủi ro – Expense: chiphí – Achievable: khả thi – Time: thời gian) thông qua các bướcsau:

Bước 1: Cho điểm đối với từng phương án chiến lược theo 5 tiêu

chí đánh giá của mô hình GREAT, với thang điểm từ 1 đến 5, trên

cơ sở xem xét đánh giá và so sánh tương quan trong tổng thể giữa