Tiểu luận về nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vật liệu thuộc bộ xây dựng

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu Nguồn: nghiên cứu của tác giả Phương pháp thu thập và công cụ xử lý thông tin 1 Tổng hợp lý thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu, kiểm tra ý nghĩa thực tiễn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu luận án:

Luận án tiến sĩ được tác giả ấp ủ ý tưởng và bắt đầu nghiên cứu từ những năm

2011, khi đó các doanh nghiệp của Việt Nam nói chung cũng như các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nói riêng đang đứng trước những thách thức rất lớn bởi sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt nhằm tìm kiếm lợi nhuận và mở rộng thị phần trong lĩnh vực sản xuất của các doanh nghiệp cùng nhóm ngành Từ các kiến thức thực tế qua quản

lý doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, kết quả nghiên cứu từ luận văn thạc sĩ, kết hợp với lý thuyết được học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế

Quốc dân, tác giả cũng đồng quan điểm và cho rằng doanh nghiệp muốn tồn tại và phát

triển buộc phải nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh Chính vì vậy, ý tưởng quản lý và nghiên cứu đã dần hình thành và việc nghiên cứu để xây dựng khung lý thuyết, phân tích đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng đã trở nên có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện qui hoạch phát triển vật liệu xây dựng, tác giả đã vun đắp ý tưởng này thành định hướng nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế Luận án tiến sĩ được tác giả thiết kế ngoài phần mở đầu và kết luận , luận án được viết trong 5 chương với 184 trang, 9 hình vẽ, 37 bảng, 3 phụ lục và sử dụng 64 tài liệu tham khảo bằng tiếng Việt và tiếng Anh Kết quả cơ bản của luận án đã đạt được thể hiện như sau:

Tác giả đã chỉ ra được hai yếu tố là định hướng học hỏi và định hướng thị

trường có tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt, nghiên cứu

đã phát hiện và kiểm chứng được tác động cùng chiều và rất lớn của hai yếu tố trên tới lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Về mặt thực tiễn, luận án cũng chỉ ra được tình hình sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng ở Việt Nam, hiện trạng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Tác giả đã đưa ra được các kiến nghị, giải pháp góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh và kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này

2 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hướng toàn cầu hoá hiện nay, các doanh nghiệp Việt nam nói chung

đã và đang phải cạnh tranh hết sức gay gắt không chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay

cả trong thị trường nội địa Để giữ vững thị phần, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là việc làm hết sức quan trọng Câu hỏi làm thế nào để giúp các doanh nghiệp đưa ra được các quyết định nâng cao lợi thế cạnh tranh đúng đắn hơn, có hiệu quả hơn; các giải pháp nào sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình không chỉ có ý nghĩa đối với các nhà quản trị mà còn là chủ đề rất quan trọng đối với các nhà nghiên cứu

Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng đang hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, hoặc doanh nghiệp cổ phần có sự chi phối của nhà nước Phần lớn các doanh nghiệp này đều được hình thành từ thời kỳ bao cấp khi mà phương thức sản xuất còn nặng về giao kế hoạch, ít chịu sự cạnh tranh của kinh tế thị trường Một số doanh nghiệp đã được cổ phần hóa nhưng tỉ lệ sở hữu nhà nước vẫn chiếm trên 51% Sau khi Việt nam gia nhập WTO và gần đây với việc hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thì các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng đang đứng trước những thách thức rất lớn và buộc phải nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn ở trên thị trường quốc

tế Chính vì thế việc nghiên cứu hiện trạng và tìm giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc thực hiện qui hoạch phát triển vật liệu xây dựng

Về mặt lý luận, vẫn còn rất nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về lợi thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bền vững và nguồn gốc hình thành các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy có nhiều lý thuyết khác nhau để giải thích nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng có thể chia các lý thuyết này thành hai nhánh lớn: (a) những lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh

từ bên ngoài doanh nghiệp gồm: lợi thế cạnh tranh quốc gia, lợi thế cạnh tranh ngành; (b) lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh từ bên trong doanh nghiệp gồm: chuỗi giá trị, nguồn lực của doanh nghiệp

Nghiên cứu trên thế giới của Miller và Shamsie, 1996 [43] sử dụng lý thuyết nguồn lực để phân tích vai trò của nguồn lực bên trong doanh nghiệp đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Một số nghiên cứu tại Việt nam (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005 [12]; Bùi Xuân Phong, 2006 [4]; Zhan và đồng tác giả, 2009 [52]; Phạm Quang Trung, 2009 [14]; Vũ Trọng Lâm, 2006 [27]; Nguyễn Kế Tuấn, 2011 [11]; đã tiến hành đánh giá lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, các nghiên cứu này đa phần đều đề cập đến nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp như vốn, tài sản, công nghệ, lợi thế về đất đai, vị trí, v.v trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các địa bàn Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh, hoặc của ngành may mặc Một số ít các nghiên cứu đề cập đến các nguồn lực vô hình mà doanh nghiệp đang sở hữu trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những nguồn lực vô hình này có thể bị mất giá trị khi môi trường kinh doanh thay đổi do vậy chúng chưa thực sự tạo

ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Nguồn lực vô hình thể hiện cách thức doanh nghiệp hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng nói riêng nhưng lại chưa được nghiên cứu và chưa được kiểm định bởi các nghiên cứu định lượng

Chính vì vậy, trong môi trường cạnh tranh ngày nay, việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây

dựng thuộc Bộ là yêu cầu hết sức cấp thiết Đề tài “Nâng cao lợi thế cạnh tranh

của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng” là một đề

tài nghiên cứu hết sức cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn đặc biệt

là sau khi Việt Nam gia nhập WTO trong thời kỳ hội nhập quốc tế, khi mà các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng cần phải phát huy tối

đa những lợi thế cạnh tranh của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, trong đó gồm cả các doanh nghiệp nước ngoài Kết quả nghiên cứu nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng là bài học cho tất cả các doanh nghiệp khác tại Việt Nam áp dụng để nâng cao lợi thế cạnh tranh tại lãnh thổ Việt Nam cũng như trên trường quốc tế

3 Mục tiêu nghiên cứu

Do tính cấp thiết nêu trên, mục tiêu của đề tài này là nhận diện các lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng và tìm ra các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực vô hình góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh này Mục tiêu nghiên cứu này được cụ thể hóa bằng các câu hỏi nghiên cứu sau đây:

- Thứ nhất: Hiện trạng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật

liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng?

- Thứ hai: Các nguồn lực hữu hình và vô hình nào đóng vai trò quan trọng

trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng?

- Thứ ba: Các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản

xuất thuộc Bộ Xây dựng?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Lợi thế cạnh tranh và tác động của các Nguồn lực hữu hình và vô hình của doanh nghiệp đối với các Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Đề tài cũng đi sâu phân tích tác động của Lợi thế cạnh tranh đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này Cuối cùng, đề tài cũng để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp này

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Về đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ

Xây dựng với số lượng là 43 doanh nghiệp nhà nước và công ty cổ phần có sở hữu nhà nước trên 51% Số doanh nghiệp được chọn mẫu sẽ tập trung vào lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng chủ yếu của Việt nam hiện nay gồm: kính xây dựng, sứ vệ

sinh, gạch ốp lát và gạch ngói đất sét nung

- Về Phạm vi địa lý nghiên cứu: Các doanh nghiệp được nghiên cứu có phạm vi

trong lãnh thổ Việt Nam, phân bố và hoạt động trong cả nước

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp sẽ được thu thập chủ yếu trong giai đoạn từ

năm 2008 – 2013 Các số liệu sơ cấp có được từ điều tra phỏng vấn được thực hiện trong năm 2012 – 2013

5 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Mô hình nghiên cứu:

Đối tượng điều tra là lợi thế cạnh tranh và các nguồn lực hình thành nên các lợi thế cạnh tranh này của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng Các lợi thế cạnh tranh sẽ dựa trên cơ sở nghiên cứu là các quan điểm của Koufteros và đồng tác giả, 1995 [48], Li và đồng tác giả, 2006 [51], Thatte,

2007 [61] Các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được phân loại theo quan điểm của Miller và Shamsie,1996 [52]

Mô hình nghiên cứu về vai trò và mối quan hệ của các nguồn lực hữu hình

và vô hình với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc

Bộ Xây dựng được thể hiện ở Hình 3.1 Nghiên cứu tập trung đi sâu vào vai trò của hai nguồn lực vô hình là định hướng học hỏi và định hướng thị trường đối với việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các mối quan

hệ dự kiến là quan hệ cùng chiều

4.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, dự kiến sẽ có ba bước thực hiện:

Nghiên cứu sơ bộ: Ở bước này, dựa trên số liệu thứ cấp và nghiên cứu tổng

quan về lợi thế cạnh tranh và các lý thuyết liên quan đến lợi thế cạnh tranh, tác giả

đã tiến hành xây dựng, trao đổi và hoàn thiện mô hình nghiên cứu Các nguồn tài liệu được sử dụng bao gồm: các bài báo, nghiên cứu có liên quan từ các tạp chí, các báo cáo của Bộ Xây dựng, của các công ty sản xuất vật liệu xây dựng Tác giả tiến hành trao đổi mô hình nghiên cứu dự kiến nêu trên với ba nhóm đối tượng chủ yếu: (a) 5 giám đốc điều hành doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng, (b) 8 khách hàng của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng đến từ 4

lĩnh vực sản xuất gạch ốp lát, kính xây dựng, sứ vệ sinh, và gạch ngói đất sét nung,

và (c) 5 chuyên gia nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp tại Việt nam Phương pháp

sử dụng là phỏng vấn cá nhân theo chiều sâu Kết quả của bước này là bước đầu xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng, xác định được các nguồn lực tạo ra các lợi thế cạnh tranh này, và kiểm tra ý nghĩa thực tiễn và lý luận của mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Nhằm cụ thể hóa mô hình nghiên cứu, phỏng vấn

theo nhóm đã được thực hiện đối với các nhóm sau đây:

• Phỏng vấn theo nhóm các khách hàng của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng trong các lĩnh vực: gạch ốp lát, kính xây dựng, sứ

vệ sinh, gạch ngói đất sét nung Đối với mỗi lĩnh vực, tác giả đã tiến hành 01 cuộc phỏng vấn theo nhóm, mỗi nhóm bao gồm từ 5 đến 7 khách hàng đến từ cùng một lĩnh vực nghiên cứu Như vậy, đã có 04 cuộc phỏng vấn theo nhóm được thực hiện cho 04 lĩnh vực nghiên cứu Kết quả của bước này là tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng để nhận diện và cụ thể hóa lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

• Phỏng vấn theo nhóm các thành viên là ban giám đốc và các trưởng phòng, gồm: phòng kinh doanh, kế toán, kế hoạch, nhân sự, kỹ thuật và cơ điện của các doanh nghiệp sản xuất thuộc Bộ Xây dựng Tác giả đã tiến hành 04 cuộc phỏng vấn cho 04 lĩnh vực sản xuất nhằm nhận diện và cụ thể hóa các lợi thế cạnh tranh cụ thể của các doanh nghiệp dựa trên ý kiến của Ban giám đốc và đội ngũ trưởng phòng Đồng thời, các ý kiến sơ bộ về nguồn gốc hình thành các lợi thế này cũng sẽ được tổng hợp nhằm phục vụ thiết kế bảng hỏi ở bước nghiên cứu định lượng sau này

Việc so sánh và tổng hợp ý kiến về các lợi thế cạnh tranh cụ thể từ ý kiến của khách hàng và thành viên ban giám đốc, trưởng phòng đã được thực hiện để phục

vụ cho việc xây dựng bảng hỏi về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở bước nghiên cứu định lượng sau này

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu này nhằm kiểm định mối quan hệ mang

tính định lượng giữa các yếu tố nghiên cứu Ở bước này, phương pháp điều tra xã hội

học đã được áp dụng Dựa trên kết quả phỏng vấn theo nhóm, các bảng hỏi với các câu hỏi điều tra thích hợp về lợi thế cạnh tranh cụ thể và các nguồn lực hình thành nên các lợi thế cạnh tranh này đã được xây dựng Các bảng hỏi này đã được thử nghiệm ở hai doanh nghiệp để điều chỉnh và sửa đổi trước khi điều tra trên diện rộng

Tại mỗi doanh nghiệp, đối tượng được phỏng vấn, điều tra là các thành viên ban giám đốc, các cán bộ quản lý cấp phòng Các phòng cơ bản của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng này bao gồm: phòng kinh doanh, kế toán, kế hoạch, nhân sự, kỹ thuật và cơ điện Nội dung điều tra là ý kiến của các cán bộ quản

lý về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, và các nguồn lực của doanh nghiệp tạo ra các lợi thế cạnh tranh này Tổng số phiếu phát ra là 900 phiếu, số phiếu thu về là

263 phiếu Tỉ lệ phản hồi đạt 26,2%

Phân tích về mức độ tin cậy của các thang đo đã được thực hiện để có thể tiến hành các bước phân tích hồi qui tiếp theo Việc đánh giá số liệu bình quân của các thang đo và các yếu tố cấu thành nên các thang đo cũng được thực hiện để có được nhìn nhận chung về hiện trạng lợi thế cạnh tranh và các nguồn lực của các doanh nghiệp xây dựng thuộc Bộ xây dựng

Phân tích hồi qui đã được thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa các nguồn lực dựa hữu hình và vô hình với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cụ thể, biến phụ thuộc sẽ là lợi thế cạnh tranh nói chung và các lợi thế cạnh tranh cụ thể của doanh nghiệp, biến độc lập sẽ là các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nghiên cứu đã đi sâu đánh giá hai nguồn lực vô hình là định hướng thị trường, định hướng học hỏi đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sự tác động tổng hợp của biến độc lập (nguồn lực hữu hình gồm, nguồn lực vô hình: định hướng thị trường, định hướng học hỏi, đối đối với biến phụ thuộc (lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp) cũng được kiểm định Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng được phân tích

Các bước nghiên cứu được tóm tắt ở bảng 1.1:

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu

(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)

Phương pháp thu thập và công cụ xử lý thông tin

1

Tổng hợp lý thuyết, xây dựng

mô hình nghiên cứu, kiểm tra ý

nghĩa thực tiễn và lý luận của

mô hình nghiên cứu;

- 05 lãnh đạo doanh nghiệp

- 08 khách hàng hiện tại của các doanh nghiệp

- 05 nhà nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp

thứ cấp Phỏng vấn sâu

2

Cụ thể hóa các lợi thế cạnh

tranh;

Cụ thể hóa các nguồn lực tạo ra

lợi thế cạnh tranh của các

doanh nghiệp

- 04 cuộc phỏng vấn theo nhóm đối với các khách hàng ở bốn lĩnh vực

- 04 cuộc phỏng vấn theo nhóm đối với cán bộ quản lý các doanh nghiệp

ở bốn lĩnh vực

theo nhóm

3

Kiểm định mối quan hệ riêng lẻ

giữa các nguồn lực hữu hình,

vô hình với lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

Kiểm định sự tác động tổng

hợp của các nguồn lực này đối

với lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp

Kiểm định mối quan hệ giữa lợi

thế cạnh tranh và kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

- 900 cán bộ quản lý các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng ở bốn lĩnh vực chính: gạch ốp lát, kính xây dựng, sứ vệ sinh, và gạch ngói đất sét nung

Điều tra xã hội học

Bảng câu hỏi Phân tích hồi qui

6 Bố cục của luận án

Luận án được chia làm các phần cơ bản sau:

- Giới thiệu chung về đề tài

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất

- Chương 2: Động thái phát triển của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Phân tích và nhận diện các lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

- Chương 5: Giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng

- Kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Về mặt lý luận, vẫn còn rất nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về lợi thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bền vững và nguồn gốc hình thành các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy có nhiều lý thuyết khác nhau để giải thích nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng có thể chia các lý thuyết này thành hai nhánh lớn: (a) những lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh

từ bên ngoài doanh nghiệp gồm: lợi thế cạnh tranh quốc gia, lợi thế cạnh tranh ngành; (b) lý thuyết giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh từ bên trong doanh nghiệp gồm: chuỗi giá trị, nguồn lực của doanh nghiệp

Nghiên cứu trên thế giới của Miller và Shamsie, (1996) sử dụng lý thuyết nguồn lực để phân tích vai trò của nguồn lực bên trong doanh nghiệp đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp [52] Một số nghiên cứu tại Việt nam (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005 [12]; Bùi Xuân Phong, 2006 [4]; Zhan và đồng tác giả, 2009 [62]; Phạm Quang Trung, 2009 [14]; Vũ Trọng Lâm, 2006 [27]; Nguyễn Kế Tuấn,

2011 [11] đã tiến hành đánh giá lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, các nghiên cứu này đa phần đều đề cập đến nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp như vốn, tài sản, công nghệ, lợi thế về đất đai, vị trí, v.v trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các địa bàn Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh, hoặc của ngành may mặc Một số

ít các nghiên cứu đề cập đến các nguồn lực vô hình mà doanh nghiệp đang sở hữu trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những nguồn lực vô hình này

có thể bị mất giá trị khi môi trường kinh doanh thay đổi do vậy chúng chưa thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Nguồn lực vô hình thể hiện cách thức doanh nghiệp hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra và

duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng nói riêng nhưng lại chưa được nghiên cứu

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Cạnh tranh

Theo Từ điển tiếng Việt, cạnh tranh có nghĩa là “cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau” [25, trg 112] Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua, tranh đấu, giành giật giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với nhau về thị trường, thị phần và khách hàng

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế, sử dụng các công nghệ sản xuất ưu việt, cung cấp dịch vụ hoàn hảo để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý hơn so với các đối thủ cạnh tranh Muốn thành công trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ trực tiếp Sự khác biệt này sẽ thúc đẩy khách hàng mua hàng của các doanh nghiệp chứ không phải từ đối thủ cạnh tranh khác Chính sự khác biệt này giúp doanh nghiệp có được những lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận

Cạnh tranh là một quy luật cơ bản của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Về mặt tích cực, cạnh tranh chính là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, thiết kế các sản phẩm phù hợp, tận dụng tối đa khoa học công nghệ để tổ chức sản xuất và cung ứng sản phẩm hiệu quả nhất nhằm đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng, qua đó doanh nghiệp sẽ có được lợi nhuận Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có thể dẫn đến tác động tiêu cực khi các doanh nghiệp vì quá quan tâm đến lợi ích của mình, bỏ qua lợi ích xã hội và các nhóm liên quan như người lao động, các nhà phân phối, dân cư sinh sống trong khu vực doanh

nghiệp hoạt động để giành giật lợi nhuận bằng mọi cách, kể cả cách tiêu cực nhất Muốn phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực của cạnh tranh trong cơ chế thị trường, nhà nước cần tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, ngăn ngừa và xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp Ngoài ra, người tiêu dùng và những nhóm có liên quan trong xã hội như người lao động, các nhà phân phối, các nhà cung ứng,… cũng cần thể hiện chính kiến

và vai trò của mình trong việc tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp Khách hàng chính là người đưa ra các quyết định có nên sử dụng sản phẩm của những doanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh, vì quá coi trọng lợi nhuận mà gây ra những tổn hại cho xã hội như gây ô nhiễm môi trường, sử dụng lao động không đúng qui định, không chấp hành các nghĩa vụ tài chính với nhà nước như nộp thuế thu nhập, cũng như không tuân thủ các qui định khác của pháp luật

1.2.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Porter, 1980 [56] là một trong những học giả đầu tiên đề cập đến khái niệm lợi thế cạnh tranh (competitive advantages) trong lĩnh vực quản trị chiến lược doanh

nghiệp Porter (1980) cho rằng “lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh

nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra”[56] Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng có cùng quan điểm về lợi thế cạnh tranh với Porter, 1980 [56] Dưới đây là một số ví dụ:

Barney (1991) cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những giá trị nổi trội mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh,

và do đó làm cho doanh nghiệp nâng cao được thương hiệu và trở thành nhà cung cấp được khách hàng ưa thích [31]

Kurt (2010) đưa ra định nghĩa sau: “lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà doanh nghiệp có thể đưa ra nhằm khuyến khích khách hàng (hoặc người sử dụng cuối cùng) mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp chứ không phải của đối thủ cạnh tranh và ngăn cản việc bắt chiếc của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại hoặc trong tương lai” [49, trg 21]

Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

“thể hiện một hoặc nhiều ưu thế của nó so với đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được thắng lợi trong cạnh tranh Ưu thế này có thể dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc sự khác biệt nhiều hơn về sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh và được thể hiện thành tỉ suất lợi nhuận cao hơn trung bình” [27, trg 26]

Lê Thế Giới (2007) và các cộng sự cho rằng một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỉ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỉ lệ bình quân trong ngành Công

ty có được lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỉ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài [9]

Như vậy, nhìn chung Porter, 1980, [56] và nhiều tác giả đều thống nhất cho rằng lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã bỏ ra Như vậy, hai yếu tố thể hiện doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất ra nó Chúng ta hãy tiếp tục phân tích bản chất của lợi thế cạnh tranh

Giá trị cảm nhận của khách hàng chính là những gì đọng lại trong trí óc khách hàng về các yếu tố làm họ thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty Nhìn chung, giá trị khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty thường cao hơn giá mà công ty có thể đòi hỏi với sản phẩm của mình Theo các nhà kinh tế học, phần chênh lệch này chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được Chính nhờ có cạnh tranh giữa các công ty mà khách hàng nhận được phần thặng dư này Cạnh tranh càng gay gắt thì thặng dư của khách hàng càng lớn

Hình 1.1: Việc hình thành giá trị cho khách hàng

(Nguồn: Lê Thế Giới (2007))

Có thể thấy rằng, giá trị của sản phẩm đối với khách hàng là V, giá mà công

ty có thể đòi hỏi đối với sản phẩm mà họ cung cấp dưới sức ép của các doanh nghiệp cạnh tranh là P, và chi phí để sản xuất sản phẩm này của công ty là C Như vậy biên lợi nhuận của công ty là P – C; và thặng dư của khách hàng là V – P Công

ty tạo ra lợi nhuận vì P > C và tỉ lệ lợi nhuận càng lớn thì nếu C càng nhỏ tương đối

so với P Mức độ thặng dư của khách hàng V – P càng lớn nếu sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt

Giá trị mà một công ty tạo ra trên thị trường được thể hiện bằng sự chênh lệch giữa V và C (V-C) Công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các yếu

tố đầu vào của quá trình sản xuất với chi phí C để tạo ra thành phẩm được khách hàng cảm nhận với giá trị V Cách hiểu này giúp chúng ta hiểu rõ hơn cách thức công ty có được lợi thế cạnh tranh

Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm

cho họ có được sử thỏa mãn trên cả mong đợi của chính họ Các công ty tìm mọi cách để làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về tính năng, thiết kế, mẫu

mã, chất lượng, dịch vụ sau bán hàng, …để khách hàng cảm nhận được giá trị V lớn hơn và họ sẵn sàng trả giá P cao hơn cho sản phẩm của công ty

Thứ hai, công ty có thể nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm

chi phí C Kết quả là biên lợi nhuận P - C tăng lên, hướng đến tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty Như vậy, sự sáng tạo ra giá trị nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh chính là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh

Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết đòi hỏi một công ty phải có cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay phải tạo ra một sản phẩm có giá trị lớn nhất trong tâm trí của khách hàng mà điều quan trọng là sự chênh lệch giữa giá trị được nhận thức bởi khách hàng (V) và chi phí sản xuất của doanh nghiệp (C) lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh

Porter, 1980 [56] đã chỉ ra chi phí thấp nhất và tạo sự khác biệt là hai chiến lược cạnh tranh căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp Theo Porter (1980), lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội theo cách thức hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá sản phẩm cao hơn và sẵn lòng trả giá tăng thêm [56]

Tổng hợp các quan điểm trên, có thể tóm tắt các điểm chung về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

- Lợi thế cạnh tranh được đánh giá từ nhận thức của khách hàng: lợi thế

cạnh tranh thể hiện nhận thức chung của khách hàng hoặc người sử dụng cuối cùng

về giá trị của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp so với đối thủ cạnh tranh Sự nhận thức này có thể dựa trên các thông tin, dữ kiện và được phân tích một cách lô-gic đối với khách hàng là các tổ chức khi mua sản phẩm công nghiệp hoặc dựa trên các yếu tố cảm xúc đối với các khách hàng cá nhân khi mua sản phẩm tiêu dùng, hoặc kết hợp cả hai

- Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp luôn phải được so sánh với đối

thủ cạnh tranh: Thông thường, các đối thủ cạnh tranh này là những doanh nghiệp

hoạt động trong cùng một lĩnh vực và trên cùng một thị trường với doanh nghiệp

- Đo lường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể sử dụng một

chỉ tiêu, mà đòi hỏi phải sử dụng tổng hợp các chỉ tiêu khác nhau, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Các chỉ tiêu này so sánh lợi thế của doanh nghiệp với đối thủ

cạnh tranh ở các phương diện khác nhau: như giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian giao hàng, …

1.2.1.3 Lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustained Competitive Advantages) cũng đã được đề cập từ khá lâu bởi nhiều học giả Alderson, 1965 [29] là một trong những học giả đầu tiên phát hiện rằng doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt để giúp cho khách hàng phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Sau đó, Hamel và Prahalad, 1989 [41] và Dickson, 1992 [38] đề cập đến việc các doanh nghiệp cần

học cách tạo ra những lợi thế mới nhằm giúp họ luôn đi trước đối thủ cạnh tranh Alderson cho rằng doanh nghiệp nếu muốn đi trước đối thủ cạnh tranh thì cần phải tìm cách tạo được sự khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh Ở các thập kỷ sau đó, Hall, 1980 [40] và Henderson, 1983 [42]khẳng định rằng doanh nghiệp cần phải có những đặc điểm riêng biệt so với đối thủ cạnh tranh thì mới có thể tồn tại được Những lập luận này là cơ sở cho việc duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững

Ý tưởng về lợi thế cạnh tranh bền vững được đề cập đến lần đầu tiên vào năm 1984 khi Day [35] đề cập đến các chiến lược có thể giúp “duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” Trên thực tế, thuật ngữ “lợi thế cạnh tranh bền vững” được chính thức xuất hiện vào năm 1985 khi Porter [57] thảo luận về các chiến lược cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

để có được lợi thế cạnh tranh bền vững Barney (1991) cho rằng “một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi doanh nghiệp đó thực hiện chiến lược tạo ra giá trị theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng không thể thực hiện ngay được và khi mà các doanh nghiệp khác không có khả năng bắt chiếc chiến lược này” (trang 102, [31])

Collins & Montgomery, 1995 [34] cho rằng lợi thế cạnh tranh được coi là bền vững khi việc tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng được thực hiện trên cơ sở chắc chắn, trong thời gian dài và đối thủ cạnh tranh không thể bắt chiếc được

Như vậy có thể thấy rằng việc lợi thế cạnh tranh được coi là bền vững khi doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh này trong thời gian dài, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng đều khó có thể bắt chiếc được

1.2.1.4 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh:

Một khái niệm khác có liên quan và gắn chặt với lợi thế cạnh tranh là năng lực cạnh tranh (competitiveness) Năng lực cạnh tranh là một khái niệm cũng được nhiều nhà nghiên cứu đề cập Porter, 1980 [56] cho rằng “một doanh nghiệp được gọi là có năng lực cạnh tranh phải là doanh nghiệp có khả năng duy trì và tăng cường liên tục khả năng cạnh tranh của mình” Porter, 1980 [56] cũng chỉ ra rằng

“để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình”

Như vậy, Porter,1980 [56] cũng như nhiều tác giả khác cho rằng năng lực cạnh tranh là khái niệm rộng hơn, bao hàm khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sự thể hiện cụ thể của năng lực cạnh tranh tại một thời điểm, một địa bàn hoặc một thị trường cụ thể Một doanh nghiệp có thể có lợi thế cạnh tranh tại một thời điểm này, địa bàn này hoặc thị trường cụ thể Tuy nhiên, do sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu của khách hàng, hoặc do đối thủ cạnh tranh đã cải tiến và thay đổi thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này sẽ bị suy yếu hoặc mất đi Muốn tồn tại

và phát triển, doanh nghiệp sẽ phải tiếp tục cạnh tranh bằng cách tìm kiếm và duy trì lợi thế cạnh tranh mới Như vậy có thể kết luận rằng năng lực cạnh tranh chính là khả năng tìm kiếm, phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1.5 Các khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh

Theo Lê Thế Giới và cộng sự, 2007 [9], bốn khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà mọi công ty có thể làm theo, bất kể công ty đó làm ở ngành nào, cung cấp dịch vụ gì Mặc dù chúng ta nghiên cứu chúng tách biệt nhưng giữa bốn khối này có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh

Hình 1.2: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự (2007))

Hiệu quả: Doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa các yếu tố đầu vào

thành đầu ra trong đó các yếu tố cơ bản đầu vào gồm lao động, vốn, đất đai, công nghệ, khả năng quản trị, … Đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Hiệu quả được đo lường một cách đơn giản nhất là chia số lượng đầu ra cho số lượng đầu vào Một công ty hoạt động càng hiệu quả khi nó cần càng ít số lượng đầu vào để sản xuất ra một lượng đầu ra nhất định Hiệu quả cao giúp cho công ty

có được chi phí thấp và vì thế có được lợi thế chi phí thấp

Đối với phần lớn các công ty, hiệu quả quan trọng nhất là năng suất lao động Chỉ tiêu này thường được đo bằng kết quả đầu ra tính cho một công nhân Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty có năng suất cao nhất trong ngành sẽ

có chi phí thấp nhất và vì thế công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp nhất

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Chất lượng vượt trội

Hiệu quả

vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội

Chất lượng: Các sản phẩm mà công ty sản xuất phải có chất lượng: nghĩa là

nó được thực hiện theo đúng thiết kế và làm tốt theo thiết kế Chất lượng sản phẩm cao sẽ làm tăng giá trị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng; tức là tăng V Đồng thời, chất lượng sản phẩm cao dẫn đến hiệu quả hoạt động của công ty tốt lên và mang lại chi phí thấp hơn Như vậy chất lượng cao không chỉ cho phép công ty đòi hỏi khách hàng trả giá cao hơn mà còn giảm chi phí sản xuất

Cải tiến: Cải tiến là bất kể những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách

thức công ty sản xuất sản phẩm của nó Cải tiến bao gồm những tiến bộ công ty tự phát triển về sản phẩm, qui trình sản xuất, phân phối, dịch vụ, cơ cấu tổ chức,…Theo W Chankim và cộng sự, 1997 [64] “cải tiến được coi là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh” vì về dài hạn, cạnh tranh có thể được coi như một quá trình dẫn dắt bằng sự cải tiến Mặc dù không phải tất cả cải tiến đều thành công nhưng nó chính là nhân tố chủ yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh Cải tiến sẽ giúp công

ty tạo ra những thứ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh chưa có Sự độc đáo này giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt cho khách hàng và qua đó cho phép công ty đòi hỏi mức giá tăng thêm Cải tiến cũng có thể giúp công ty giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Cũng cần lưu ý rằng, theo thời gian, các đối thủ sẽ bắt chước những thành công của người cải tiến Vì thế các công ty cải tiến cần tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của họ, đồng thời phải tạo ra những khó khăn ngăn cản quá trình bắt chước này

Đáp ứng khách hàng: Đáp ứng khách hàng tốt nghĩa là công ty phải có

khả năng nhận diện, hiểu rõ, và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đáp ứng khách hàng được thể hiện trước hết ở việc: thông qua

sự cải tiến về sản phẩm, công ty cung cấp những sản phẩm mới với những đặc tính

và lợi ích mà sản phẩm hiện tại trên thị trường không có Chính điều này sẽ giúp cho khách hàng cảm nhận được sự nổi trội và khác biệt của công ty Thứ hai, công

ty có thể cung cấp các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng những nhu cầu riêng có của một

số nhóm khách hàng đặc biệt Thứ ba, công ty có thể điều chỉnh thời gian giao hàng theo yêu cầu riêng biệt của một hoặc một số nhóm khách hàng Ngoài ra, công ty có

thể có những thiết kế độc đáo, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ sau bán hàng tuyệt hảo nhằm không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tất cả những yếu tố nổi trội này cho phép công ty tạo ra sự trung thành cao hơn của khách hàng

và nhờ đó có thể đòi hỏi mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình

Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng chính là các nhân tố quan trọng nhất giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng cách hạ thấp chi phí hay tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh

1.2.1.6 Chiến lược chung của doanh nghiệp

Muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình, các doanh nghiệp sẽ phải xây dựng và áp dụng các chiến lược phù hợp Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: tập đoàn, đơn vị kinh doanh, và bộ phận chức năng - trong đó cấp độ đơn vị kinh doanh là hình thức chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Việc có được chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của các lực lượng trên thị trường Porter, 1980 [56] cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: ưu thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm Porter, 1980 [56] cũng đưa ra ba chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể theo đuổi: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung Chúng được gọi là các chiến lược tổng quát hay chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào Bảng sau đây minh họa các chiến lược tổng quát của Porter:

Bảng 1.2: Ba chiến lược tổng quát của Porter

PHẠM VI

CẠNH TRANH

LỢI THẾ Chi phí thấp Tính khác biệt của sản phẩm

Mục tiêu hẹp 3A Tập trung vào

chi phí 3B Tập trung vào khác biệt hóa

Nguồn: Porter, 1980 [56]

Chiến lược thứ 01: Chi phí tối ưu (Cost leadership)

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành này phát triển, mở rộng

và giá giảm xuống, thì những doanh nghiệp có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc tiết kiệm một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

• Có trình độ cao trong sản xuất qua đó tăng năng suất lao động và đảm bảo sự

ổn định về chất lượng sản phẩm được sản xuất

• Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đối

thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài

ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

Chiến lược thứ 2: Khác biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn

đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá làm cho chi phí sản xuất tăng lên thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:

• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao

• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công

• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

Chiến lược 03: Tập trung

Chiến lược tổng quát thứ ba là Tập trung Chiến lược này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng dựa trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành Doanh nghiệp chọn chiến lược này sẽ chọn một hoặc một nhóm các phân khúc và điều chỉnh chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc đã chọn

mà không quan tâm đến những phân khúc thị trường khác Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các doanh nghiệp đi theo chiến lược Tập trung sẽ tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù họ không nắm giữ một lợi thế nào

Chiến lược Tập trung này có 2 biến thể của nó Chiến lược tập trung vào chi phí (3A) nhằm tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa (3B) lại hướng đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu

Chiến lược Tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó” Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty cạnh trang khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược Tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường mục tiêu nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị

trường mục tiêu Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung tại những thị trường nhỏ Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường mục tiêu, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

Chiến lược 04: Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn

cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng Vì vậy, Porter (1980) lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh [56]

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn

vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác

1.2.1.7 Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất

Sản xuất là hoạt động chủ yếu trong các hoạt động kinh tế của con người Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để trao đổi trong thương mại Các doanh nghiệp sản xuất sẽ phải đưa ra các quyết định sản xuất trả lời được những vấn đề chính sau: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Giá thành sản xuất và làm thế nào để tối ưu hóa việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cần thiết làm ra sản phẩm?

1.2.2 Các trường phái lý thuyết liên quan đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Có rất nhiều các lý thuyết khác nhau liên quan đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đã được xây dựng và phát triển, tuy nhiên các lý này có thể được chia thành hai nhóm: tiếp cận từ môi trường bên ngoài và tiếp cận từ bên trong doanh nghiệp để tìm kiếm nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Phần tiếp theo

sẽ trình bày những điểm chính của các lý thuyết này

1.2.2.1 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia (competitive advantages of a

nation)

Lý thuyết này còn được gọi là mô hình “kim cương” được Porter đưa ra vào năm 1990 [57] Theo lý thuyết này, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi những đặc điểm cơ bản của quốc gia Cách đặt vấn đề này đặc biệt hữu dụng đối với các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Những đặc điểm dưới đây sẽ tạo ra môi trường thuận lợi hoặc khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong quá trình cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài: (a) điều kiện các yếu tố sản xuất trong nước; (b) điều kiện về nhu cầu trong nước; (c) các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan trong nước; và (d) chiến lược, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh của công ty Bên cạnh đó, hai nhân tố bên ngoài doanh nghiệp là tác động về chính sách của chính phủ và ảnh hưởng của cơ hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự hấp dẫn của môi trường kinh doanh trong nước (Porter, 1990 [57])

Lý thuyết về mô hình “kim cương” đã được Michael Porter, nhà kinh tế học nổi tiếng người Mỹ, đề cập tới trong các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh năm 1990 M.Porter đã đưa ra quan điểm lợi thế cạnh tranh bền vững trong một số ngành của một quốc gia Sự cạnh tranh bền vững trong một số ngành sẽ tạo ra sự thành công của quốc gia đó và của các doanh nghiệp trong quốc gia đó Theo ông, một quốc gia không thể có khả năng cạnh tranh ở tất cả các ngành mà chỉ tập trung ở một số ngành nhất định Điều này cũng lý giải tại sao lại có những ngành thành công ở các quốc gia khác nhau, trong khi ở quốc gia khác lại có những ngành bị thất bại Thông qua mô hình “kim cương”, chúng ta phân tích thông qua các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường quốc tế và sự hỗ trợ của Chính phủ cho các ngành có điều kiện thuận lợi để tạo ra ưu thế vượt trội hơn so với đối thủ trực tiếp, để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh quốc gia (vùng) Thực chất của mô hình là phân tích sự kết hợp của các yếu tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh quốc gia

Hình 1.3: Mô hình Kim cương

(Nguồn: M Porter – Lợi thế cạnh tranh quốc gia, 1990 [58])

Chiến lược, cơ cấu và

Dưới đây xin trình bày những nội dung cơ bản của mô hình này

Thứ nhất, các điều kiện yếu tố đầu vào (Factor Conditions)

Đây là yếu tố đầu tiên quyết định lợi thế cạnh tranh của một quốc gia (hay một vùng) Các yếu tố đầu vào bao gồm đất đai, vốn, lao động có kỹ năng và cơ sở

hạ tầng Việc khai thác các yếu tố này sẽ giúp cho các ngành phát huy được lợi thế của mình và tạo ra được lợi thế cạnh tranh Các doanh nghiệp Việt Nam thường tự hào vì có nguồn lao động dồi dào và rẻ trong các ngành công nghiệp như dệt may

và da giầy, hay tự hào có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú Các yếu tố này

về lý thuyết đều có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thế nhưng thực tế chúng ta lại chưa

hề có thương hiệu nào nổi tiếng toàn cầu Mặt khác, các yếu tố đó không phải tự nhiên mà có mãi được, mà quan trọng là việc chúng ta sử dụng nguồn lao động và đào tạo họ như thế nào để tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình Chính vì vậy, ngày nay các yếu tố đầu vào phải bắt nguồn từ những kỹ năng hay công nghệ ứng dụng,

cơ sở hạ tầng có tính chuyên môn hóa cao có thể đáp ứng các ngành công nghiệp cụ thể Các yếu tố đầu vào thường được các công ty tạo ra nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn, ngành công nghiệp sản xuất đường được bố trí ở vùng trồng mía

sẽ tạo nên ưu thế về vị trí cho phép liên kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp sản xuất đường với các hộ trồng mía, giảm thiểu chi phí vận chuyển nguyên liệu

Thứ hai, điều kiện về cầu

Đây là yếu tố thứ hai quyết định đến cạnh tranh của một vùng hay một quốc gia Sự thành công của một ngành kinh doanh của một vùng hay một quốc gia phụ thuộc vào nhu cầu của thị trường mà trong đó là cầu của những khách hàng tinh tế ở gần phạm vi kinh doanh của ngành kinh doanh Sở dĩ những khách hàng này có ảnh hưởng hơn với những khách hàng ở xa vì sự dễ nhận biết, khoảng cách thông tin liên lạc ngắn và có nhiều cơ hội hơn Bên cạnh đó, việc dự đoán được nhu cầu trong tương lai của khách hàng, sự phức tạp của nhu cầu khách hàng, cũng như việc dự đoán được những nhân tố làm tăng trưởng hay hạn chế sự tăng trưởng của thị trường cũng tác động đến sự thành công của vùng hay của quốc gia

Thứ ba, các ngành công nghiệp liên quan và ngành công nghiệp hỗ trợ (Related and supporting Industries-RSI)

Đây là yếu tố thứ ba quyết định đến cạnh tranh của một vùng hay của một quốc gia Sự hiện diện của các nhóm ngành công nghiệp có liên quan chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau tạo ra lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thế giới Đó là những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào, các nhà cung cấp cạnh tranh về máy móc, thiết bị chuyên môn hóa và các dịch vụ Các nhà cung cấp trong nước có năng lực cạnh tranh quốc tế sẽ tạo lợi thế cho ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng Bên cạnh đó, việc bố trí nhà cung cấp và người sử dụng cuối cùng gần nhau tạo mối quan hệ sản xuất chặt chẽ Đây là một lợi thế trong việc cố định các thông tin trao đổi, hợp tác trong việc cải tiến sản phẩm, dịch vụ, cũng như việc nâng cao chất lượng của các yếu tố đầu vào, thông qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm cuối cùng phục vụ người tiêu dùng

Như vậy giữa các ngành công nghiệp chính và các ngành công nghiệp phụ trợ cũng như các ngành công nghiệp phụ trợ nên có mối quan hệ mật thiết với nhau,

và có thể trao đổi thông tin tạo thành một “chuỗi cung ứng”

Thứ tư, chiến lược, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh của công ty (Strategy, Structure and Rivalry-SSR)

Đây là yếu tố thứ tư quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một vùng hay của một quốc gia, bao gồm quan điểm về tổ chức và quản lý doanh nghiệp và bản chất của sự cạnh tranh trong nội bộ ngành (trong phạm vi quốc gia) Các yếu tố trong cơ cấu một ngành tác động đến cạnh tranh, đó là sự đe doạ từ sản phẩm thay thế và các đối thủ gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn), sức mạnh của nhà cung ứng và khách hàng cũng như sự cạnh tranh mãnh liệt của các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành Cuộc cạnh tranh sâu sắc ở địa phương sẽ tạo ra áp lực cho các doanh nghiệp

để đổi mới, buộc họ phải cải tiến chất lượng các sản phẩm, và tích cực tìm kiếm những thị trường mới Khi các doanh nghiệp trải qua những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở trong nước thì việc trải qua cuộc cạnh tranh ở thị trường nước ngoài sẽ ít khó khăn hơn

Bốn yếu tố trên hình thành một hệ thống rất năng động và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho vùng hoặc quốc gia Sự thay đổi của các yếu tố tác động lẫn nhau và làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

Thứ năm, Chính phủ và yếu tố cơ hội trong mô hình kim cương của M Porter

Vai trò của Chính phủ trong mô hình “Kim cương” như một chất xúc tác, với vai trò khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp có tham vọng tranh giành vị trí cao hơn trong cạnh tranh Mặt khác, Chính phủ còn khuyến khích các doanh nghiệp thực hiện thúc đẩy các nhu cầu cho những sản phẩm mới để tập trung tạo ra các yếu

tố chuyên môn hóa và khuyến khích cạnh tranh ở địa phương, chống độc quyền

Các cơ hội về sự thay đổi công nghệ, cơ hội về các yếu tố đầu vào, hay sự thay đổi về chính trị đều tác động ảnh hưởng đến các yếu tố trong hình thoi Các cơ hội này có thế tác động đến các ngành làm chuyển dịch lợi thế của cả một ngành kinh doanh Do vậy, cần phải nắm bắt sự thay đổi về cơ hội này để chủ động tạo lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, mô hình kim cương của M Porter có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của một vùng hay một quốc gia Phân tích các yếu tố quyết định trong mô hình và sự tác động giữa chúng giúp cho các ngành kinh doanh tìm được lợi thế cạnh tranh để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế Mô hình cũng cho thấy tầm quan trọng của các ngành công nghiệp hỗ trợ trong việc tạo

ra lợi thế cho các ngành công nghiệp chủ đạo phát triển

1.2.2.2 Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh ngành

Lý thuyết này được Porter, 1980 [56] đưa ra nhằm phân tích những lực lượng cạnh tranh quyết định lợi thế cạnh tranh và mức lợi nhuận của từng ngành Lý thuyết này giả định các lực lượng cạnh tranh trong ngành gồm: (1) đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, (2) đối thủ mới tiềm năng, (3) sản phẩm thay thế, (4) quyền lực của nhà cung ứng, và (5) quyền lực của người mua sẽ tác động đến khả năng sinh lời và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Porter, 1980 [56] cũng chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được nhiều lợi nhuận hơn Mỗi một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một đe dọa vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sức mạnh của mỗi lực lượng có thể thay đổi theo thời gian và môi trường kinh doanh Sự kết hợp giữa các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ hấp dẫn và lợi nhuận tiềm năng của một ngành Sự tác động tổng hợp của các lực lượng này là nhỏ thì lợi nhuận tiềm năng của ngành sẽ lớn, và vì thế sẽ có cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Các doanh nghiệp trong cùng một ngành sẽ có được các lợi thế giống nhau

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

[Porter, 1990 [58], trg 37]

Lực lượng 01: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các doanh nghiệp trong một ngành lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty này thường dẫn đến các hành động đáp trả của các công ty khác, đặc biệt là những công ty cạnh tranh trực tiếp Các công ty, doanh nghiệp trong phạm vi một ngành cạnh tranh lẫn nhau từ nguồn lực, nguồn nguyên vật liệu, đến thị trường tiêu thụ, hệ thống phân phối,… Các doanh nghiệp này cũng có cùng một môi trường xã hội, môi trường kinh tế, môi trường kinh doanh Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

khi một trong số các doanh nghiệp có những hành động khác biệt nhằm nâng cao thương hiệu, nâng cao thị phần, lôi kéo khách hàng từ thị trường, từ các doanh nghiệp khác

Trong môi trường phi độc quyền, rất khó có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởi chúng luôn luôn có sự khác nhau về khả năng, về chiến lược, về con người và khả năng tìm cách gây khác biệt so với đối thủ Và các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các doanh nghiệp khác Thông thường, việc nâng cao lợi thế cạnh tranh này thông qua việc doanh nghiệp bằng cách này hay cách khác tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm của nó với những gì mà các đối thủ cung cấp Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua này có thể là giá, chất lượng, sự cải tiến sản phẩm, hoặc giá trị vô hình của sản phẩm như thương hiệu, xu thế, giá trị sau bán hàng, giá trị phục vụ,…

Khi nhu cầu dồi dào, nguồn cung chưa đáp ứng được về số lượng sản phẩm,

sự cạnh tranh trong ngành lúc này là yếu, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội nâng cao mức giá, hạn chế giảm giá, khuyến mãi và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng sau

đó, khi có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất, phân phối sản phẩm, nguồn cung sẽ tăng lên nhanh chóng, nhưng nhu cầu vẫn giữ nguyên hoặc sẽ tăng với tốc độ chậm hơn, lúc đó, sự cạnh tranh trong ngành sẽ tăng dần và sự cạnh tranh sẽ rất gay gắt khi nhu cầu sẽ thấp hơn nhiều so với nguồn cung Sự cạnh tranh sẽ làm giảm giá, làm gia tăng các dịch vụ đi kèm làm tăng chi phí Cạnh tranh làm hạn chế khả năng tạo ra lợi nhuận cho các doanh nghiệp Vì thế, mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành ảnh hưởng rất nhiều tới khả năng tăng lợi nhuận Và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là hàm số có ba biến: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các doanh

nghiệp trong ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh ngành

Ngành phân tán bao gồm một số lượng lớn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ

và vừa, không có doanh nghiệp nào giữ vai trò thống trị Ngành phân tán thường có rào cản tham gia thấp, sản phẩm không thuộc loại đặc biệt, có ít sự khác biệt giữa sản phẩm Những đặc tính của ngành này khiến nó tạo ra khuynh hướng lợi nhuận

có tính chất chu kỳ Khi lợi nhuận tăng, sẽ gia tăng số đối thủ tham gia ngành Việc gia tăng này làm tăng sự cạnh tranh, dẫn đến việc giảm lợi nhuận, dẫn tới một lúc, lợi nhuận sẽ giảm Khi lợi nhuận giảm đi, tới một mức làm cho có nhiều doanh nghiệp không thể duy trì lợi nhuận tốt Đến lúc lợi nhuận thấp hơn mức doanh nghiệp chấp nhận được, họ sẽ rời bỏ ngành Lợi nhuận thấp làm nhiều doanh nghiệp không muốn gia nhập ngành Khi đó, sự cạnh tranh sẽ bớt gay gắt hơn, và tiếp tục quay lại chu kỳ tăng trưởng Do đó, cấu trúc ngành kiểu này tiềm ẩn nhiều rủi ro, nhiều nguy cơ Bởi hầu hết sự bùng nổ đều diễn ra trong thời kỳ ngắn, các doanh nghiệp sẽ không kịp thích nghi với thị trường, dễ dàng bị sụp đổ do phụ thuộc quá nhiều yếu tố bên ngoài

Ngược lại, ngành tập trung là ngành được thống trị bởi một, hoặc một số ít các doanh nghiệp lớn, trường hợp này dễ dẫn đến sự cực đoan, đó là độc quyền Đối với ngành này, sản phẩm của các doanh nghiệp này là đặc biệt, và chúng chỉ cạnh tranh với các sản phẩm nhái, sản phẩm thay thế

Các điều kiện nhu cầu là các yếu tố tác động đến nhu cầu sản phẩm của

ngành Đối với một ngành, sự tăng trưởng nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm mức

độ cạnh tranh trong ngành Và ngược lại, khi các điều kiện nhu cầu trở nên khắt khe, hạn chế sẽ làm giảm nhu cầu khách hàng, dẫn đến mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn

Rào cản rời khỏi ngành là những nhân tố có cả khách quan và cả chủ quan để

giữ các doanh nghiệp ở lại trong ngành Nếu rào cản rời ngành cao, một doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong mội ngành không sinh lợi Các rào cản rời ngành phổ biến là:

- Doanh nghiệp đã đầu tư quá lớn, không thể chuyển đổi sử dụng cơ sở vật chất, máy móc thiết bị sang vị trí khác hoặc mục tiêu khác

- Chi phí cố định để thanh lý quá cao

- Lý do “tình cảm” bởi sản phẩm đã “gắn bó” với doanh nghiệp

- Sự phụ thuộc vào vốn, khi doanh nghiệp không đa dạng hóa, chỉ có từ thu

nhập duy nhất từ ngành này đem lại

Lực lượng 02: Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định và qua đó hạn chế khả năng kiếm lời của doanh nghiệp

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành Giá vé máy bay trong một chặng đường nhất định sẽ bị cạnh tranh bởi giá của phương tiện giao thông khác như: tàu điện cao tốc, tàu thủy cao tốc, ô tô chất lượng cao chạy trên tuyến đường cao tốc

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá

về mối nguy cơ này Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trước kia truyền hình Tivi đến từng nhà thường dùng tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này

có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình Internet Các công nghệ mới và sự phát triển nhanh chóng các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này Sự biến mất của máy nhắn tin hay sự sụt giảm thuê bao điện thoại cố định chính là những ví dụ cụ thể thể hiện mối đe dọa của các sản phẩm thay thế

Lực lượng 03: Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)

Sức mạnh của Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản

xuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh,

họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

• Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn

• Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các hãng Circui City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng

• Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất Ví dụ điển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe

Khách hàng ở vị trí yếu trong những trường hợp sau:

• Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua công ty phân phối/bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim

• Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được Điển hình là việc hãng nhiều doanh nghiệp sử dụng các phần mềm của các công ty lớn trên thế giới

• Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng

• Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua:

Ví dụ: Intel đóng vai trò rất lớn đối với các nhà sản xuất máy vi tính

Lực lượng 04: Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế

có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

• Mức độ tập trung của các nhà cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn

• Mức độ chuẩn hóa của đầu vào Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi

• Chi phí thay đổi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này

• Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter

International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn

• Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm

Lực lượng 05: Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm nhiều doanh nghiệp muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao

đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi

nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

• Chính phủ tạo nên các hàng rào Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong

thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành này Chính phủ Việt nam đưa ra các qui định và điều kiện trong việc thành lập các ngân hàng hoặc trong việc kiểm soát giá xăng dầu của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tại Việt nam Trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, chính phủ đưa ra một số rào cản trong việc khai thác đá xây dựng, các nguồn đất được sử dụng trong sản xuất gốm sứ

• Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập Các ý tưởng và

kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này Đây cũng là một rào cản gia nhập Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương tự Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này

• Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành Đặc trưng tài sản đôi

khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý

do Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty

mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình Các công ty mới gia nhập

có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường

• Tính kinh tế theo quy mô Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là

Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh

Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương

Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào cản gia nhập Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và

vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại

Mối quan hệ giữa Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh

Để chiến thắng trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải đưa ra các lựa chọn chiến lược để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh nhằm tối đa hóa lợi nhuận Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh Porter cũng đưa ra đặc điểm của các chiến lược chung đặt trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh của ngành

Bảng 1.3: Chiến lược chung và 05 lực lượng cạnh tranh ngành

nhập

Việc tập trung tạo

ra tính chuyên nghiệp của công ty

có tác dụng nh một rào cản gia

Các khách hàng lớn có ít lợi thế trong đàm phán hơn,

vì họ không tìm ra hàng hóa thay thế

Các khách hàng lớn có ít lợi thế đàm phán hơn vì

Dễ dàng chuyển phần tăng giá của nhà cung ứng sang cho khách àng

Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng, vì công

ty có sản lượng thấp; song doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển phần chi phícao hơn co khác hàng

Nguy cơ

Thay thế

Có thể sử dụng giá thấp

để bảo vệ sản phẩm của mình khỏi bị thay thế

Khách hàng trở nên gắn bó với các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nhờ đó giảm nguy cơ bị thay thế

Các sản phẩ mang tính chuyên môn hóa cao và tính vượt trội bảo vệ công ty trước khả năng bị thay thế

tranh

Các đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được các nhu cầu khách hàng như công ty theo đuổi chiến lược tập trung-cá biệt hóa sản phẩm

Như vậy, lý thuyết về lợi thế cạnh tranh quốc gia và lý thuyết về năm lực lượng cạnh tranh ngành của Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định bởi các lực lượng bên ngoài doanh nghiệp Nói một cách khác, doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặc trong cùng một ngành thường thường

bị tác động như nhau bởi các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và như vậy doanh nghiệp trong cùng một quốc gia hoặc cùng một ngành sẽ có lợi thế cạnh tranh như nhau Điều này là không phù hợp bởi vì trên thực tế trong cùng một ngành kinh doanh tại một quốc gia thì có vẫn có những doanh nghiệp có những lợi thế hơn hẳn

so với những doanh nghiệp khác và có kết quả kinh doanh tốt hơn mức trung bình của ngành Trong khi đó, mặc dù hoạt động trong cùng điều kiện của một quốc gia hoặc thậm chí một ngành nhưng vẫn có những doanh nghiệp có rất nhiều bất lợi và

có kết quả kinh doanh rất tồi tệ, thậm chí có thể bị phá sản Không đồng nhất với cách tiếp cận trên, rất nhiều nhà nghiên cứu như Barney, 1991 [31], Porter, 1985 [57] đã tìm nguồn gốc lợi thế cạnh tranh từ các yếu tố bên trong doanh nghiệp Phần tiếp theo đề cập đến hai lý thuyết đáng lưu ý

1.2.2.3 Lý thuyết về chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Value Chain)

Porter, 1985 [57] đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị (value chain) để phân tích và giải thích rõ nguồn gốc lợi thế cạnh tranh từ các nhân tố bên trong doanh nghiệp Theo mô hình này, các sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, xác định giá trị theo quan điểm của họ Cũng theo mô hình này, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, và các hoạt động này làm gia tăng giá trị cho sản phẩm của doanh nghiệp Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một doanh nghiệp cụ thể