Công Tác Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty TNHH Hệ Thống Công Nghiệp LS-VINA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘIKHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁO CÁO KIẾN TẬP ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA ĐỊA ĐIỂM KIẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP

ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG

CÔNG NGHIỆP LS-VINA

ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:

CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA

Người hướng dẫn : Cao Thị Thu Hiền

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thùy Linh

Ngành đào tạo : Quản trị Nhân lực

Khóa học : 2012 - 2016

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC 2

PHỤ LỤC 4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT: 5

LỜI CẢM ƠN 6

A PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do ch n ọ đề à 1 t i 2.M c tiêu nghiên c uụ ứ 1

3.Ph m vi nghiên c uạ ứ 1

4.Nhi m v nghiên c u.ệ ụ ứ 2

5.Phương pháp nghiên c uứ 2

6.Ý ngh a, óng góp c a ĩ đ ủ đề à 2 t i 7.K t c u ế ấ đề à 3 t i B NỘI DUNG 4

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1 ÔI NÉT V CÔNG TY TNHH H TH NG CÔNG NGHI P LS-VINAĐ Ề Ệ Ố Ệ 4 1.1.Khái quát quá trình hình th nh, ch c n ng, nhi m v c a Công ty à ứ ă ệ ụ ủ TNHH H th ng công nghi p Ls-vina.ệ ố ệ 4

1.1.1.Tên công ty: 4

1.1.2.Ch c n ng, nhi m v chungứ ă ệ ụ 4

1.1.3.Tóm lược quá trình phát tri nể 5

1.1.4.S ơ đồ ơ ấ ổ c c u t ch cứ 6

1.1.5.Phương hướng ho t ạ động c a Công ty TNHH H th ng công ủ ệ ố nghi p Ls-vinaệ 8

1.1.6.Khái quát ho t d ng c a phòng H nh chính- nhân s c a Công tyạ ộ ủ à ự ủ 8 1.1.7.Đặ đ ểc i m lao động c a công ty.ủ 10

1.2 C S LÝ LU N CÔNG TÁC T O Ơ Ở Ậ Ạ ĐỘNG L C CHO NGỰ ƯỜI LAO NG ĐỘ 11

1.2.1.Khái ni m ệ động l c lao ự động v các y u t nh hà ế ố ả ưởng t i ớ động l c lao ự động 11

1.2.1.1.Các khái ni m c b nệ ơ ả 11

1.2.1.2.B n ch t c a t o ả ấ ủ ạ động l cự 11

1.2.1.3.M c ích v vai trò c a t o ụ đ à ủ ạ động l cự 13

1.2.1.4.Các nhân t nh hố ả ưởng đế độn ng l c lao ự độ 14ng 1.2.2.Các h c thuy t t o ọ ế ạ động l c lao ự động 19

1.2.2.1.H c thuy t h th ng nhu c u c a Maslowọ ế ệ ố ầ ủ 19

1.2.2.2.H c thuy t t ng cọ ế ă ường tích c cự 20

1.2.2.3.H c thuy t kì v ngọ ế ọ 21

1.2.2.4.H c thuy t công b ngọ ế ằ 21

1.2.2.5.H c thuy t h th ng hai y u tọ ế ệ ố ế ố 22

1.2.2.6.H c thuy t ọ ế đặt m c tiêuụ 23

1.2.3.Các phương hướng t o ạ động l c trong lao ự độ 23ng 1.2.3.1.Xác nh nhi m v v tiêu chu n th c hi n công vi c cho nhân đị ệ ụ à ẩ ự ệ ệ viên 23

1.2.3.2.T o i u ki n thu n l i ạ đ ề ệ ậ ợ để người lao động ho n th nh nhi m và à ệ ụ .23

1.2.3.3.Kích thích lao độ 23ng PHẦN 2: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA 25

2.1.CÔNG TÁC T O Ạ ĐỘNG L C T I CÔNG TY TNHH H TH NG CÔNG Ự Ạ Ệ Ố NGHI P LS-VINAỆ 25

2.1.1.Quan i m c a lãnh đ ể ủ đạo công ty TNHH H th ng công nghi p Ls-ệ ố ệ vina v v n ề ấ đề ạ độ t o ng 25

2.1.2.S c n thi t c a công tác t o ự ầ ế ủ ạ động l c t i công ty TNHH H th ng ự ạ ệ ố công nghi p Ls-vinaệ 26

2.2.Th c tr ng công tác t o ự ạ ạ động l c lao ự động t i Công ty TNHH H ạ ệ th ng công nghi p Ls-vinaố ệ 27

2.2.1.T o ạ động l c thông qua vi c xác nh nhi m v v tiêu chu n th cự ệ đị ệ ụ à ẩ ự hi n công vi c cho nhân viênệ ệ 27

2.2.1.1.Xây d ng v ph bi n m c tiêu ho t ự à ổ ế ụ ạ động c a công tyủ 27

2.2.1.2.Xác nh nhi m v v tiêu chu n th c hi n công vi cđị ệ ụ à ẩ ự ệ ệ 27

2.2.1.3 ánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a ngĐ ă ự ự ệ ệ ủ ười lao độ 28ng 2.2.1.4.Tuy n ch n, b trí s p x p ngể ọ ố ắ ế ười lao động phù h p ợ để ự th c hi nệ công vi cệ 30

2.2.1.5.C i thi n i u ki n lao ả ệ đ ề ệ độ 31ng 2.2.2.T o ạ động l c thông qua kích thích v v t ch tự ề ậ ấ 32 2.2.2.1.Chính sách v ti n lề ề ươ 32ng

2.2.2.2.Ti n thề ưở 34ng

2.2.2.3.Phúc l i, ph c pợ ụ ấ 35

2.2.3.T o ạ động l c thông qua kích thích v tinh th nự ề ầ 37

2.2.3.1.T o c h i h c t p v phát tri n, c h i th ng ti nạ ơ ộ ọ ậ à ể ơ ộ ă ế 37

2.2.3.2.Xây d ng v n hóa Công tyự ă 39

2.3 ánh giá chung v công tác t o Đ ề ạ động l c t i Công ty TNHH H ự ạ ệ th ng công nghi p Ls-vinaố ệ 39

PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA 42

3.1 M t s gi i pháp c i thi n công tác t o ộ ố ả ả ệ ạ động l c t i Công ty TNHH ự ạ H th ng công nghi p Ls-vinaệ ố ệ 42

3.1.1 T o b u không khí thu n l i trong t p th ngạ ầ ậ ợ ậ ể ười lao động trong Công ty 42

3.1.2 Chính sách kích thích b ng v t ch tằ ậ ấ 43

3.1.3 Ho n thi n công tác ánh giá th c hi n công vi c.à ệ đ ự ệ ệ 43

3.1.4 Đà ạo t o v phát tri n nhân l c theo chi u sâuà ể ự ề 45

3.1.5 T ng că ường phân tích công vi c : ệ 45

3.1.6 Ho n thi n các kênh giao ti p v h th ng truy n thông n i b à ệ ế à ệ ố ề ộ ộ trong Công ty 46

3.2 M t s khuy n nghộ ố ế ị 47

3.2.1 Đố ới v i ban lãnh đạo Công ty 47

3.2.2 Đố ới v i Nh nà ướ 47c C KẾT LUẬN 47

D DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

PHỤ LỤC 50 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT:

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

Công ty TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc

LỜI CẢM ƠN

Kiến tập có vai trò rất quan trọng, mục đích của việc kiến tập ngành nghề là nhằm củng cố khối lượng kiến thức đã được học trong trường; trang bị kiến thức thực tiễn giúp sinh viên tiếp cận, làm quen và bước đầu vận dụng các kiến thức được học vào thực tế và rèn luyện kĩ năng nghề nghiệp cho sinh viên để chuẩn bị hành trang trước khi thực tập và khi rời khỏi nhà trường

Ý thức được vị trí và tầm quan trọng của đợt kiến tập ngành nghề trong chương trình đào tạo chuyên ngành Quản trị nhân lực Dưới sự chỉ đạo và hướng dẫn của thầy giáo chủ nhiệm – Đoàn Văn Tình cùng các thầy, cô giáo trong Khoa Quản trị nhân lực và Nhà trường Được sự đồng ý tiếp nhận và giúp đỡ của Lãnh đạo Phòng Hành chính- nhân sự Công ty TNHH hệ thống Công nghiệp Ls-vina, em đã được cử đến kiến tập tại Phòng Hành chính- nhân sự của quý công ty Trong thời gian kiến tập tại đây em đã được các cô, chú, các anh, chị trong Phòng tận tình hướng dẫn, giúp đỡ Đây là dịp em được áp dụng những kiến thức đã học vào công việc và thu được những bài học kinh nghiệm quý báu

về phong cách làm việc cuả cán bộ làm công tác quản trị nhân lực, cũng như nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học

Trong thời gian kiến tập tại Phòng hành chính-nhân sự của Công ty, em

đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các cô, chú, các anh, chị trong công ty và các thầy giáo (cô giáo) khoa Quản trị nhân lực Điều đó đã giúp em củng cố, nâng cao năng lực công tác

Với thời gian vừa học vừa làm và năng lực của bản thân còn hạn chế, tài liệu thu thập được còn quá ít, trong quá trình kiến tập không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung của các Thầy, Cô giáo để bản báo cáo kiến tập của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 31 tháng 5 năm 2015

Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thùy Linh

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bất kỳ tổ chức nào nếu biết sử dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả cao Việc đảm bảo lợi ích cho người lao động là một trong những động lực cơ bản trực tiếp khuyến khích mọi người đem hết khả năng của mình nỗ lực phấn đấu, sáng tạo trong sản xuất đem lại hiệu quả công việc cao.Vì vậy, những người làm công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc tìm ra những biện pháp để sử dụng và thu hút nguồn nhân lực có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, trong đó đặc biệt là vấn đề tạo động lực cho người lao động Tạo động lực cho người lao động có tác dụng rất lớn trong việc kích thích sự hứng thú, hăng say làm việc cho người lao động, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng làm việc hiệu quả cao hơn cho các tổ chức, doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động, cùng với mong muốn tìm hiểu sâu hơn để củng củng cố thêm kiến thức

chuyên ngành và hoàn thành tốt kiến tập, em xin lựa chọn đề tài : “Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH hệ thống công nghiệp Ls- vina”

2 Mục tiêu nghiên cứu

• Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động

• Mong muốn vận dụng kiến thực đã học vào thực tế để làm rõ vai trò và

vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp

• Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH hệ thống công nghiệp Ls-vina

• Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện, khắc phục công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty

3 Phạm vi nghiên cứu

• Về nội dung : Đề tài tập trung chủ yếu nghiên cứu nội dung tạo động lực cho người lao động

• Về thời gian: Thời gian kiến tập tại công ty từ ngày 01/05/2015 đến ngày 01/06/2015

• Về không gian: Tập trung nghiên cứu các giải pháp cải thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

4 Nhiệm vụ nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina Đề tài nhằm đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

5 Phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương pháp:

• Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu: tập hợp, tìm hiểu các tài liệu

ở công ty và tham khảo các đề tài liên quan đến công tác tạo động lực từ sách báo, internet…

• Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Từ những tài liệu

có được qua quá trình thu thập, tìm hiểu, tập hợp lại phân tích, tìm tòi, so sánh, đối chiếu và đưa ra ý kiến, suy luận của bản thân về đề tài

• Phương pháp thống kê: thống kê các báo cáo, văn bản của công ty liên quan đến đề tài

• Các phương pháp khác: Các tài liệu thu thập từ Giáo trình Quản trị Nhân lực, bài giảng môn Hành vi tổ chức,…

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.

Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong công tác quản trị nhân lực Việc nghiên cứu đề tài giúp em củng cố được kiến thức đã học và có cơ hội áp dụng kiến thức vào thực tế Ngoài ra, quá trình nghiên cứu đề tài đã giúp em hiểu biết thêm về công tác tạo

động lực ở doanh nghiệp, cụ thể là tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp vina, qua đó rút ra được các mặt tích cực và hạn chế và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hơn cho công tác tạo động lực ở công ty Đồng thời, việc nghiên cứu

Ls-đề tài đã góp phần hoàn thiện cơ sở lý luận cho công tác tạo động lực cho người lao động hiện nay

7 Kết cấu đề tài

Đề tài nghiên cứu bao gồm những nội dung sau:

Chương I: Tổng quan về vấn đề tạo động lực cho người lao động

Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạo Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

Chương III: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

B NỘI DUNG PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA

1.1 Khái quát quá trình hình thành, chức năng, nhiệm vụ của Công

ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina.

1.1.1 Tên công ty:

Công ty trách nhiệm hữu hạn Hệ thống công nghiệp Ls-vina

Tên Tiếng Anh : LS-VINA INDUSTRIAL SYSTEM CO., LTD

Tên viết tắt: LSIS-VINA

Địa chỉ: Km 26- Quốc lộ 3- Xã Nguyên Khê- Đông Anh- Hà Nội

Số điện thoại: 04 8820 222

Fax: 04 8820 220

Website: www.lsisvina.com

Thành lập từ năm 1997

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chung

Với qui mô 200 lao động và công nghệ kĩ thuật cao từ Hàn Quốc, VINA chuyên sâu sản xuất và cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa, tư vấn, thiết kế, lắp đặt và cung cấp linh kiện cho trạm điện, tủ điện trung- hạ thế, trung tâm điều khiển động cơ, hệ thống bảo vệ - điều khiển và đo lường

LS-LS-VINA chuyên cung cấp tủ, bảng điện, hệ thống điện động lực : Trạm điện, tủ điện hợp bộ, trung tâm điều khiển động cơ, tủ mạch vòng, tủ điện hạ áp,

tủ điện tàu thủy, tủ điều khiển, đo lường và bảo vệ Thiết bị đo lường và bảo vệ

kĩ thuật số, rơle bảo vệ động cơ, contactor, áp-to-mat, contactor chân không, máy cắt không khí, máy biến áp khô, máy cắt chân không, máy biến áp khí SF6…

Công ty chuyên về sản xuất tủ bảng điện 13.5KV, 24 KV, 35 KV, tủ máy biến áp, lắp đặt hệ thống Scada cho các trạm điện lực 3 miền Bắc, Trung, Nam như An Phú, Hà Tiên, Lại Uyên, Hương Sơn, Bỉm Sơn, Thuận Giao, Phú Tân, Vĩnh Thanh, khu công nghiệp trong cả nước như Keang Nam, Sam Sung, Bắc Sông Cấm và xuất khẩu sang các nước như: Philippine, Lào, Campuchia, Dongwhamaru…

1.1.3 Tóm lược quá trình phát triển

Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina thành lập vào 03/04/1997, theo quyết định số 175 CP , Tập đoàn LS của Hàn Quốc, Tập đoàn LG của Hàn Quốc và công ty cơ khí chế tạo Điện Việt - Hung ( gọi tắt là VIHEM) ký hợp đồng xây dựng thành lập công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lg-vina với qui

mô 8.000.000 USD

Tháng 10/1998, nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động và đội ngũ nhân công chủ yếu là ở Việt Nam nên trình độ và tay nghề thấp Sau đó, công ty bắt đầu đào tạo tay nghề nhằm phù hợp với công nghệ sản xuất của công ty Nhiệm vụ của công ty là sản xuất thiết bị điện cho ngành điện Việt Nam, tuy nhiên sản phẩm có giá thành cao nên chủ yếu sản xuất cho các nhà máy lớn và các công trình có hệ thống điện phức tạp

Đến 4/5/2005, Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lg-vina đổi tên thành Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina để phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Nam Nhờ đó, sản phẩm sản xuất phù hợp hơn với thị trường Việt Nam

Tháng 11/2007, Công ty cơ khí chế tạo điện Việt Hung bán cổ phần cho tập đoàn Hệ thống điện công nghiệp (KTG) của Việt Nam Toàn bộ đội ngũ cán

bộ do người Việt Nam điều hành đến nay

Đi cùng với sự phát triển sản xuất, công ty không ngừng đào tạo đội ngũ

cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ quản lý và trình độ kỹ thuật Số công nhân sản xuất hơn 200 công nhân với đội ngũ công nhân trẻ năng động Là một trong những công ty hàng đầu về giải pháp kĩ thuật điện ở Việt Nam, kinh doanh chính trong lĩnh vực sản xuất lắp ráp và cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sữa chữa các thiết bị điện , tủ bảng điện công nghiệp, tủ điều khiển trong

và ngoài nước,hiện tại Công ty có trụ sở chính tại Nguyên Khê – Đông Anh –

Hà Nội và các văn phòng bán hàng tại Tòa nhà M3-M4 91 Nguyễn Chí Thanh – Đống Đa – Hà Nội và Tòa nhà YOCO, 41 Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 1 –

Hồ Chí Minh

Khi mới thành lập cả công ty chỉ có 30 công nhân và 10 nhân viên văn phòng tại nhà máy và chưa có văn phòng đại diện tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Lúc đó hoạt động chính của công ty là lắp ráp tủ điện nhập khẩu từ công ty mẹ Hàn Quốc và bán cho khách hàng chủ yếu là Hàn Quốc Sau 18 năm xây dựng và phát triển, công ty đã tuyển thêm hàng trăm công nhân kĩ thuật và

kĩ sư về hệ thống điện vào làm việc và đào tạo tại Hàn Quốc 5 năm với những kĩ

sư giỏi Công ty dần dần từng bước đã có sự phát triển lên và tự tham gia đấu thầu các dự án, tự thiết kế hệ thống điện phù hợp với điều kiện của các trạm, các khu công nghiệp Khi trúng thầu, Công ty đã tự mình làm chủ quy trình sản xuất, sản xuất vỏ tủ trong nước, mua các thiết bị trong và ngoài nước hoàn thiện

hệ thống tủ đảm bảo chất lượng giao hàng

Doanh thu công ty thay đổi theo từng năm:

Năm 2012: doanh thu đạt 18 triệu USD

Năm 2013: doanh thu đạt 22 triệu USD

Năm 2014: doanh thu đạt 26 triệu USD

Kế hoạch doanh thu năm 2015: 30 triệu USD

1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Kĩ Thuật

( Nguồn : Phòng Hành chính- Nhân sự)

Cơ cấu tổ chức của công ty tương đối dễ hiểu và phù hợp với Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina Với số lượng lao động chưa nhiều và hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà phát triển, việc áp dụng mô hình trên đã mang lại hiệu quả tác nghiệp giữa các bộ phận trong công ty, tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất Đồng thời giúp cho mỗi bộ phận giữ được sức mạnh và uy tín trong việc thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình

Bộ phận mua hàng

Bộ phận sau bán hàng

Bộ phận thiết kế

Bộ phận đổi mới

1.1.5 Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

Trong những năm tới, Công ty sẽ không ngừng xây dựng và phát triển để

mở rộng thêm qui mô tổ chức tại các thành phố lớn trong nước Khi qui mô công

ty tăng cao thì việc tuyển dụng thêm lao động đặc biệt là công nhân lành nghề Ngoài ra,hàng năm, Công ty sẽ tổ chức các đợt đào tạo nâng cao ngành nghề cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, hướng tới nâng cao chất lượng của sản phẩm để khẳng định tên tuổi thương hiệu trong nước cũng như vươn tầm ra trường quốc tế

Để làm được điều đó, lãnh đạo công ty đã đưa ra các định hướng cụ thể:

• Nâng cao năng lực cán bộ quản lý và nhân viên kĩ thuật bằng các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn

• Đầu tư trang thiết bị máy móc tiên tiến, hiện đại để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

• Quan tâm, chú ý hơn đến đời sống tinh thần cho người lao động, tạo môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, lành mạnh

• Xây dựng đội ngũ nhân viên có khả năng chuyên môn nhằm tiếp thu và chuyển giao các công nghệ tiên tiến, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Tổ chức đào tạo,tuyển dụng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,hoạt động chuyên sâu trong các lĩnh vực kinh doanh, kĩ thuật của công ty phục vụ cho mục tiêu mở rộng phát triển kinh doanh của công ty…

1.1.6 Khái quát hoạt dộng của phòng Hành chính- nhân sự của Công ty

Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty là bộ phận nghiệp vụ của công

ty, thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc về công tác nhân viên, lao động, tổ chức bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật, cách chức các cán bộ quản lý và các công tác đối nội, đối ngoại mang tính chất hành chính

Cụ thể, phòng Hành chính- nhân sự của công ty đảm nhiệm các khâu :

• Công tác Hành chính:

- Quản lý con dấu của công ty

- Văn thư lưu trữ hồ sơ, tài liệu quan trọng của Công ty, phát hành, giao nộp hồ sơ, tài liệu, công văn, giấy tờ

- Kiểm tra thể thức, thủ tục hành chính trong việc soạn thảo, ban hành các văn bản của Công ty.

• Công tác tổ chức nhân sự trong công ty:

- Công tác hoạch định nhân lực :

Công tác quản trị nhân lực của Công ty phụ thuộc vào các cơ sở như : chiến lược phát triển kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn và sự biến động về nhân lực của Công ty

Qui trình hoạch định nhân lực của Công ty gồm 4 bước :

Bước 1 : Đề ra nhu cầu nhân lực và so sánh với số nhân lực hiện có của

Công ty Dựa vào tình hình hoạt động của Công ty, những biến động về lao động có thể xảy ra ( thuyên chuyển, nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng lao động )

mà phòng Tổ chức hành chính đưa ra số lao động cần thiết năm sau

Bước 2 : Đề ra các chính sách và kế hoạch : Sau khi phân tích đối chiếu

với nhu cầu và khả năng sẵn có về lao động của Công ty; phòng Hành chính- nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể rồi trình Tổng giám đốc quyết định ( nghỉ hưu sớm, giảm giờ làm, thuyên chuyển, đào tạo, tuyển dụng lao động mới )

Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch và chính sách : phòng Tổ chức hành

chính phối hợp với các phòng ban khác thực hiện các chính sách, kế hoạch đã được Tổng giám đốc quyết định

Bước 4 : Kiểm tra và đánh giá : trong mỗi giai đoạn, phòng Tổ chức hành

chính phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem các kế hoạch và chương trình

có phù hợp với mục tiêu đã đề ra chưa, từ đó rút kinh nghiệm và điều chỉnh lại

kế hoạch

- Tuyển mộ, tuyển chọn, và bố trí sử dụng nhân lực của đơn vị :

Nhằm tuyển chọn được những cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, có phẩm chất đạo đức trong sáng; các cán bộ kỹ thuật có kiến thức chuyên sâu về các lĩnh vực mà mình đảm trách, đội ngũ công nhân kỹ thuật

có tay nghề cao, sức khỏe tốt, gắn bó lâu dài với Công ty, sẵn sàng đảm nhận và hòan thành công việc được giao nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh của Công ty, công tác tuyển dụng được tiến hành một cách thường xuyên theo quy định của Công ty; thông qua đó Công ty có thể lựa chọn một số người

có đủ tiêu chuẩn, năng lực, sức khỏe, phẩm chất vào những vị trí nhất định và đảm nhận công việc cụ thể trong Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân sự, theo dõi số lượng công nhân viên Công ty nghỉ việc Đánh giá, phân tích tình hình, chất lượng, số lượng đội ngũ công nhân viên, lập báo cáo định kì, đột xuất theo yêu cầu của lãnh đạo

- Đào tạo và phát triển nhân lực: thực hiện chương trình đào tạo công nhân, nhân viên của công ty trong từng năm, đảm bảo chất lượng nhân sự theo yêu cầu, chiến lược của công ty

- Nghiên cứu, tổ chức xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động quy định về hình thức trả lương Xây dựng các biện pháp khuyến khích, kích thích người lao động làm việc Thực hiện các chế độ cho người lao động: BHYT, BHXH, phụ cấp, phúc lợi,…

- Quản lý lao động, chấm công, khen thưởng, kỷ luật đối với nhân sự trong công ty Hàng tháng tổng hợp bảng chấm công lên lãnh đạo phê duyệt rồi chuyển sang phòng kế toán để tính lương cho cán bộ, nhân viên…

1.1.7 Đặc điểm lao động của công ty.

Tổng số lao động của Công ty hiện nay: 200 người, trong đó:

là người lao động kĩ thuật ( thợ hàn, thợ điện, thợ tiện …) từ các trường cao đẳng và trung cấp nghề Một số ít có trình độ lao động phổ thông làm công việc phụ trách vệ sinh, môi trường của nhà máy

Hàng năm, theo nhu cầu sản xuất, công ty vẫn liên tục tuyển nhân viên

cũng như công nhân mới vào làm việc chính thức hoặc làm việc tạm thời theo mùa vụ.

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.

1.2.1.1 Các khái niệm cơ bản

Trong quá trình lao động, các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tại sao con người làm việc? Trong cùng một điều kiện lao động tại sao người này làm việc nghiêm túc, đạt hiệu quả cao còn người kia thì ngược lại? Bản chất con người lao động để thỏa mãn những nhu cầu của bản thân, có thể là nhu cầu vật chất( ăn, mặc, đi lại, ) hoặc nhu cầu tinh thần ( phát triển, được tôn trọng…) Việc không ngừng thỏa mãn nhu cầu của con người là một trong những nhân tố quan trọng làm tăng năng suất lao động Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Vậy động lực lao động được hiểu như thế nào?

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu trong tổ chức.” [1,128] Như vậy có thể nói động lực lao động là nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu trong tổ chức, không chỉ để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn của các hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức

Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kĩ thuật thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần

1.2.1.2 Bản chất của tạo động lực

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn của con người Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và

khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn Tạo động lực chính là công việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có động cơ làm việc

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn đáp ứng nó.” Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau, tùy vào cách phân loại mà

ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…

Hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, cơ bản được phân ra thành 3 nhóm nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã hội

Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn, về cơ bản

nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải chú trọng tạo ra lợi ích cho người lao động phù hợp với nhu cầu mong muốn

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định Lợi ich có nhiều loại lợi ích khác nhau như: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài…

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh, khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn khoảng cách đó

để đem lại lợi ích cao nhất

Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực:

Tạo động lực lao động sẽ gắn kết người lao động với doanh nghiệp: khi

có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy yêu nghề, muốn cống hiến hết mình cho công việc

• Vai trò

• Đối với doanh nghiệp:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với công ty Giữ chân được những lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc cho công ty Đây chính là một tài sản vô cùng quý giá với công ty

- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty

• Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân Người lao động có động lực sẽ đem hết tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao động tăng lên thì tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng

Sự căng thẳng

Hành

vi tìm kiếm

Giảm căng thẳng

Nhu cầu được thỏa mãn

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công việc.

- Tăng sự gắn bó với công việc và với công ty, khi có động lực người lao động sẽ cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy yêu thích và hăng say với công việc

- Hoàn thiện bản thân Công việc được tiến hành một cách thuận lợi, có hiệu quả, người lao động sẽ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, nên họ sẽ không ngừng hoàn thiện bản thân mình

• Đối với xã hội:

- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn

- Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làm phong phú thêm đời sống tinh thần cho bản thân Từ đó, hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

1.2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Có thể phân thành các nhóm nhân tố sau: Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài và các nhân tố thuộc về môi trường bên trong vafcasc nhân tố thuộc về người lao động

a Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm:

• Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử (CoC) về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến người lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Những chính sách tiền lương, chính sách sử dụng một loạt lao động đặc thù nào

đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm giờ,… sẽ tác

động đến động lực của người lao động Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động càng cao bởi các quy định này có tính pháp

lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng Chẳng hạn, để vượt qua các rào cản

kỹ thuật và rào cản thương mại khi xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài buộc phải

áp dụng SA 8000 Có nghĩa là các doanh nghiệp buộc phải tuân thủ các quy định của SA 8000 như: không sử dụng lao động cưỡng bức, đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tiền lương thu nhập,… Khi doanh nghiệp tổ chức tốt những điều này chắc cắn sẽ có động lực lao động cao

• Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương.Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nhiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị

- xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong tổ chức

• Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loạt lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ việc làm và ngược lại với một loại lao động nào đó khan khiếm trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có cơ hội tìm kiếm việc làm với mức thu nhập cao hơn Vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động sao cho phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên Trong việc trả lương cho nhân viên, để tạo động lực lao động tổ chức không nên trả công thấp hơn so với mức giá công lao động hiện hành

• Vị thế của ngành.

Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực lao động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc để tránh bị sa thải Mặt khác khi làm việc trong ngành có vị thế cao, tự than người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc của họ đang làm là mong muốn của nhiều người

Tuy nhiên, các tổ chức có vị thế ngành cao sẽ không vì thế mà không quan tâm tới việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởi nếu tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động không hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn

• Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác

Trong hệ thống thông tin năng động hiện nay, những tổ chức có các chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường Để cạnh tranh với đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của mình, trong đó các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và tổ chức khác (nếu họ nắm được thông tin) đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn

b Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

• Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu

tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và các chính sách về tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

• Văn hoá tổ chức.

Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin

và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của

tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi

Mỗi tổ chức đều có văn hoá riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những người lao động nếu muốn làm việc tại

tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hoá của tổ chức và khi chấp nhận văn hóa đó thì họ sẽ có động cơ làm việc

Dù một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại phải triển khai theo một cách nhất định Điều này có nghĩa là, khi hoạch định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp vơí các chuẩn mực này của văn hoá tổ chức

• Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của

họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đua ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động Tuy nhiên, không phải lúc nào quan điểm của người sử dụng lao động cũng đúng vì vậy, khi xây dựng các chính sách về tạo động lực lao động, những người được giao nhiệm vụ nên tìm hiểu quan điểm của người sử dụng lao động và tư vấn cho người sử dụng lao động nếu cần thiết

• Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên, Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả đối với nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau và ngược lại

Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự

nguyện làm việc của nhân viên Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc Trong khi đó một lãnh đạo quá dể dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc chắn tiền lương sẽ bị khấu trừ.

Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có các chính sách để bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắ và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

• Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức

Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ

có các nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động, cần xem xét đến tính khả thi của chính sách Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề là làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; làm thế nào để khái thác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng của nhân viên, làm thấ nào để thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác… Họ không phải lo sợ không đủ các nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho nhân viên

• Hệ thống thông tin nội bộ

Động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng, tiền lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ Hệ thống thông tin càng minh bạch, người lao động có cảm nhận rằng mình được coi là

“chủ”, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn

• Cơ cấu lao động của tổ chức

Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau không giống nhau Chẳng hạn nhu cầu và tâm lý của nữ khác với nam; của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác,… Các chính sách tạo động lực của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của

tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc

trong tổ chức đó.

Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác nhau

Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự tác động của nó đối với người lao động

c Các yếu tố thuộc về người lao động:

• Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất

• Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầu học tập, giao tiếp, nhu cầu công bằng…

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực lao động.

1.2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp chúng theo các thứ bậc sau:

• Nhu cầu về sinh lý : là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ

ở ,ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

• Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự vệ

• Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu địa vị được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

• Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết của Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực

1.2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực,

do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng

Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích tốt đó Có chính sách thưởng phạt chính xác và phù hợp với người lao động

Học thuyết này hướng người quản lý đến cách thức tiếp cận thúc đẩy hành

vi bằng khuyến khích, có ý nghĩa thiết thực trong việc ra quyết định và thực hiện các hình thức thưởng phạt trong tổ chức.

1.2.2.3 Học thuyết kì vọng

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan

hệ trược tiếp giữa nỗ lực và thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Học thuyết nầy hướng tới cái đích đạt được của sự nỗ lực làm việc, chỉ ra cái đích trước mắt cho người lao động để họ có thể định hướng và nỗ lực làm việc để đạt được mục đích đó Chính vì vậy nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích, kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả và phần thưởng đối với người lao động

Sơ đồ 4: Mô hình kì vọng đơn giản hóa

( Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức)

1.2.2.4 Học thuyết công bằng

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người luôn muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của người khác

=

Nỗ lực cá

nhân

Kết quả cá nhân

Phần thưởng tổ chức

Mục tiêu

cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.2.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố

F.Hersberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

• Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau:

• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thảo mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến động lực và

sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên các nhà nghiên