Hoàn Thiện Công Tác Kế Hoạch Hóa Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Hà Lĩnh

Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượnglao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kếhoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phả

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG HÀ LĨNH

ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH

Người hướng dẫn : Đinh Bộ Lĩnh Sinh viên thực hiện : Nguyễn Cẩm Tú Ngành đào tạo : Quản trị Nhân lực

Khóa học : 2012 - 2016

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục đích chọn đề tài: 1

3 Đối tượng nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài: 2

5 Kết cấu nội dung đề tài: 2

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái quát về Công ty TNHH Xây dựng Hà Lĩnh 3

1.1.1 Giới thiệu về công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh: 3

1.1.2 Một số đặc điểm của công ty 3

1.2 Cơ sở lý luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực 5

1.2.1 Một số vấn đề cơ bản về kế hoạch hóa nguồn nhân lực 5

Chương 2: THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH 11

2.1 Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 11

2.1.1 Phân tích công việc 11

2.1.2 Đánh giá công việc 12

2.1.3 Định mức lao động 13

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 15

2.2 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực: 16

2.2.1 Dự đoán cầu nhân lực: 16

2.2.2 Dự đoán cung nhân lực: 23

2.2.3 Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu 26

2.3 Kết quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở công ty TNHH xây dựng Hà Lĩnh trong giai đoạn 2014/2015 30

2.4 Đánh giá về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng Hà Lĩnh 31

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH 31

3.1 Xây dựng và hoàn thiện các công tác làm cơ sở cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH xây dựng Hà Lĩnh 32

3.1.1 Định mức lao động: 32

3.1.2 Phân tích công việc: 32

3.1.3 Đánh giá công việc: 32

3.2.1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: 33

3.2.2.Dự đoán cầu nhân lực dài hạn: 33

3.3 Hoàn thiện công tác xác định cung nhân lực: 34

KẾT LUẬN 35

LỜI CẢM ƠN 36

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 37 PHỤC LỤC

Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiếtphải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết khảthi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn, công nghệ, đất đainhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động Trong đó người lao động được coi lànguồn lực quan trọng nhất của tổ chức Đây là yếu rố quyết định nhất tạo nênthành công cho doanh nghiệp.

Việc quản lý nguồn nhân lực là một công việc phức tạp mà bất cứ mộtdoanh nghiệp nào cũng cần phải đối mặt Để có một đội ngũ nhân lực đủ về sốlượng và đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhấtthiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoánguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất laođộng, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, chất lượngcuộc sống và sản xuất kinh doanh Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thànhnhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thịtrường

Xuất phát từ lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH”.

2 Mục đích chọn đề tài:

Mục đích chính của bài báo cáo nhằm khái quát hóa những vấn đề lý luận

về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực; thêm vào đó làm rõ công tác kế hoạchhóa nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh và cuối

cùng là đưa ra một số giải pháp để khắc phục các vấn đề tồn tại trong công tác

kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng HàLĩnh

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồnnhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh trong giai đoạn

2014 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài:

Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

5 Kết cấu nội dung đề tài:

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo ra thì bàibáo cáo được chia thành các chương sau:

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Chương 2 THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH.

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH.

NGƯỜI VIẾT

NGUYỄN CẨM TÚ

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.

1.1 Khái quát về Công ty TNHH Xây dựng Hà Lĩnh

1.1.1 Giới thiệu về công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh:

Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh (viết tắt là: CTY TNHH

XD Hà Lĩnh) được thành lập ngày 24 tháng 05 năm 2006 theo giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số: 0902000285 của sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình.Trụ sở chính tại km số 5 đường 477 - Gia Viễn - Ninh Bình Với tên giao dịch

là: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH.

Điện thoại: 030.3868.110

Fax: 030.3868.110

Công ty hoạt động với đầy đủ tư cách pháp nhân, tổ chức hoạt động, hoạchtoán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, có bộ máy kế toán sổ kế toán riêng, đượcphép mở tài khoản tiền Việt Nam đồng và ngoại tệ tại kho bạc nhà nước, cácngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật, có mã số thuếriêng Công ty có quyền chiếm hữu và định đoạt đối với vốn, tài sản, tên gọi,biểu tượng, thương hiệu theo quy định của pháp luật Công ty giữ vai trò trungtâm chi phối và liên kết các hoạt động của toàn bộ Công ty nhằm đạt hiệu quảsản xuất kinh doanh cao nhất

1.1.2 Một số đặc điểm của công ty.

a Đặc điểm về sản phẩm:

Sản phẩm được chia ra làm những lĩnh vực chính sau đây:

- Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng

- Xây lắp các công trình giao thông, thủy lợi, thủy nông, dân dụng, sanlấp mặt bằng

- Nhận ủy thác đầu tư của các tổ chức cá nhân

b Đặc điềm về lao động:

Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động phụthuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy như hoạt động sản xuất kinh doanh, khốilượng công việc…

- Cơ cấu lao động theo trình độ:

Bảng 2 - 1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 đến 2015.

(Xem trong phụ lục bảng 1)Theo số liệu ở bảng trên ta thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động cótrình độ cao Đây cũng là điều hợp lý Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trênĐại học chưa có, yếu tố này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quyết định ởcấp chiến lược kinh doanh và chiến thuật của công ty Theo bảng này cho ta thấycông nhân lành nghề tăng nhiều nhất đây cũng là đặc điểm cá biệt của ngành xâydựng vì nhân lực trực tiếp của ngành xây dựng là công nhân lành nghề

- Cơ cấu lao động theo giới tính:

Bảng 2-2: Cơ cấu lao động theo giới tính.

(Xem mục lục bảng 2)

Tỷ lệ nam nữ trong công ty khá chênh lệch, nam chiếm 78,78% (2009),79,49% (2010), năm 2010 tăng 9,82% Trong khi nữ chỉ chiếm 21,21% (2009),20,51% (2010) Điều này là khá phù hợp với đặc điểm ngành nghề của công tycần nhiều lao động nam

- Cơ cấu theo độ tuổi:

Bảng 2 – 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

(Xem trong phụ lục bảng 3)Qua bảng trên ta thấy công ty có đội ngũ lao động trẻ chiếm trên 70% sốlao động của toàn công ty

c Môi trường kinh doanh của công ty.

Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước mạnh

mẽ, vì thế cơ hội cho CTY TNHH XD Hà Lĩnh là không ít, song thách thứccũng không nhỏ Môi trường kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụthuộc vào CTYTNHH XD Hà Lĩnh Tuy nhiên công ty phải đứng trong môitrường cạnh tranh khá khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với những công ty Nhànước mà còn phải cạnh tranh với những công ty tư nhân và nước ngoài khác.Với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ, bị

đánh bại Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải ngày càng hoànthiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

1.2 Cơ sở lý luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

1.2.1 Một số vấn đề cơ bản về kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

a Khái niệm:

- Kế hoạch hóa được hiểu là tiên liệu, tiên đoán, hay dự đoán những

thay đổi hay biến thiên cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai.Hoạch định hay kế hoạch hóa là một quá trình mang tính khoa học đồng thờimang tính nghệ thuật cao

- Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của cácvấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào nhữngvấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lainhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tương lai Do vậy,công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảmthiểu rủi ro và tăng hiệu quả Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụngnguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Có nhiềuđịnh nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thểkhái niệm thứ 1 cho rằng: “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thôngqua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm

việc, phù hợp với yêu cầu của công việc” (Quản trị nhân sự - Đức Thành-NXB Thống kê, 1998), Phạm khái niệm thứ 2: “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến

trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơquam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng

số lượng chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ” (Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, 1996)

- Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiếnlược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực

hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồnnhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.

b Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiếnlược nguồn nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổchức:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồnnhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhânlực

c Mục tiêu, nhiệm vụ, ý nghĩa của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

*Mục tiêu:

Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồnnhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lưu chuyển, số lao động cầnthu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định số lao động cần đào tạomới, đào tạo lại hay nâng cao

Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suất lao động, nângcao hiệu quả làm việc

*Ý nghĩa:

Giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt

Đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tươnglai được ổn định và hiệu quả.

d Phân loại kế hoạch nguồn nhân lực.

Kế hoạch nguồn nhân lực gồm có ba loại: kế hoạch nguồn nhân lực dàihạn; kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn; kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn

- Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn:

Kế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tíchlực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tácđộng của những thay đổi nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi vềcung nhân lực… mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến lực lượnglao động trong tương lai của tổ chức

Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếunhân lực cần thiết Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượnglao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kếhoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xemxét lại cho phù hợp

Thông thường những tổ chức có quy mô hoạt động lớn, hoạt động có tính

ổn định cao, hoạt động có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi nhiều kỹ năngđặc biệt và đòi hỏi tính chuyên ngành nghiệp, với trình độ cao thì tổ chức cầnthiết phải xác định kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn

- Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn:

Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mụcđích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới Để đạt đượccác mục tiêu và mục đích trên yêu cầu tổ chức phải có lực lượng lao động thíchứng Hầu hết các tổ chức có kế hoạch hoạt động trung hạn ví dụ như là về kếhoạch sản lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng hay theo dự án công trình thi công,hay theo định kỳ sản xuất Biểu hiện như doanh số bán ra; số lượng sản phẩmtheo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanhnhư: lợi nhuận, năng suất lao động… được tổ chức lên kế hoạch tương đối cụthể Nên kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo nhu cầu nguồn nhân

lực của tổ chức trong thời gian 2 đến 3 năm tới: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗiloại công việc cụ thể để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh; số lao động sẽthuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng laođộng; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnhhưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

- Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn:

Kế hoạch hoạt động ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kếhoạch tác nghiệp của một năm Kế hoạch hoạt động giữ vai trò rất quan trọngcho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của một tổ chức, đặc biệt những dự báo

về tiết kiệm và chi tiêu Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện đểphối kết hợp các hoạt động trong tổ chức, điều hòa nhân lực trong nội bộ tổchức, thuyên chuyển lao động nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện tốt nhất kếhoạch đã đề ra và sử dụng tối đa nguồn nhân lực của tổ chức và hướng các hoạtđộng của cá nhân người lao động đạt kết quả cao

Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch hoạt động ngắn hạn cần thiếtphải xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một năm.Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phậnmình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đàotạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh Nếu nhu cầu lao động cần nhiềuhơn số hiện có, thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trách nhiệm thực hiện Mặtkhác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xemxét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêungười? người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? trong thời gian bao lâu? Chế độđối với người nghỉ việc như thế nào?

e Mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh:

Có thể thấy được hai công tác này có quan hệ khăng khít và có ảnh hưởngnhân quả đến nhau Do đó, khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì cơ sởquan trọng nhất là kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh Quan hệ giữa hai công tácnày được phản ánh như sau:

Với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn sẽ tương ứng với kế hoạch hoánguồn nhân lực dài hạn, khi đó quản trị viên nhân lực sẽ kiểm tra, rà soát môitrường để xác định cơ cấu lực lượng lao động trong tương lai.

Với kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn, kế hoạch hoá nguồn nhânlực sẽ phải xác định được cơ cấu về lao động theo từng loại công việc, sự biếnđộng lao động trong từng bộ phận và sự biến động về năng suất lao động

Với kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực

sẽ dự tính được số người theo mỗi loại kỹ năng và trình độ cần thiết để đạt đượcmục tiêu của công việc và các giải pháp để đáp ứng

f Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xác định rõ các nhân tố ảnhhưởng sau đây:

Thứ nhất, loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội vàchiến lược của tổ chức: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuấtkinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng lao động và chất lượng laođộng, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồnnhân lực rất khác nhau Do đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹmức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độlành nghề phù hợp

Thứ hai, tính không ổn định của môi trường: như những thay đổi về kinh

tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổchức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời

và có nhu cầu nhân lực

Thứ ba, độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là nhân tốquan trọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồnnhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1 năm hoặc trongkhoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 năm hoặc 7 năm Xác định khoảng thờigian dài hay ngắn của kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnhhưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ

chức Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn,biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế,chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổnđịnh; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu… thì thường xác định

độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm Và ngược lại nếu tổ chứchoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định thì độ dài của kếhoạch hóa nguồn nhân lực được xác định trên một năm

Thứ tư, loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóanguồn nhân lực: Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ; những loạicông việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cầnđược thay thế và bổ sung do các nguyên nhân; thuyên chuyển lao động, đề bạt

về hưu và những công việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thuhút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức

để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìmkiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?…

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH

2.1 Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

2.1.1 Phân tích công việc.

a Đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường:

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệthống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổchức

Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất đểquản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trongdoanh nghiệp Vì vậy cơ sở đầu tiên để kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phântích công việc Hiểu một cách cụ thể, phân tích công việc là quá trình mô tả vàghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiệnhoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thànhcông việc

Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:

- Nhân viên thực hiện công tác gì?

- Khi nào công việc hoàn thành?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Công nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:

+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quanđến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người Bảng mô tả công việc cho biếtnhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải đảm bảo điều kiện và hoàn thành côngviệc và các rủi ro có thể xảy ra Do đó bảng mô tả công việc có thể tính đượclượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai

+ Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩntối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn thành công việc nhấtđịnh nào đó Các điều kiện đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức

do vậy bảng này làm căn cứ cho việc thực hiện các giải pháp cân bằng cung cầunhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là các công tác sắp xếp, thuyên chuyển, đềbạt, đào tạo tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc

Hình 1-1 Sơ đồ phân tích công việc, công cụ quản trị TNNS cơ bản nhất:

(Xem phần phụ lục)

b Đối với CTY TNHH XD Hà Lĩnh:

Phân tích công việc là một hoạt động còn khá mới mẻ đối với công ty vàhoạt động này chưa được thực hiện ở công ty Để xác định chức năng nhiệm vụcần thiết để thực hiện công việc chủ yếu dựa vào bảng quy định chức năngnhiệm vụ của các phòng ban và của các nhân viên trong phòng Do đó nó có ảnhhưởng đến các công tác quản lý nhân sự và công tác kế hoạch hóa nguồn nhânlực của công ty

2.1.2 Đánh giá công việc.

a Đối với các doanh nghiệp tổ chức bên ngoài:

Khi dự đoán cung về nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng màquản trị viên sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quantrọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giácủa người lãnh đạo trực tiếp

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống

và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá vớitừng người lao động

Đánh giá thực hiện công việc là công việc khó khăn, phức tạp nhất trongcông tác quản trị nhân lực Tuy nhiên, đây lại là một công tác quan trọng bởi vì

nó là cơ sở quan trọng để khen thưởng kỷ luật, thuyên chuyển cũng như là cơ sởquan trọng để trả lương một cách công bằng Đánh giá thực hiện công việc còn

giúp nâng cao quá trình thực hiện công việc của người lao động thông qua việcgiúp họ hiểu và phát huy tiềm năng của mình trong công việc, đồng thời là cơ sởcho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển, nâng cao chất lượng và kếhoạch hoá nguồn nhân lực

Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việc là cơ

sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra cácchính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động và đưa ra các chính sách kếhoạch cân bằng cung cầu nhân lực

Để đánh giá thực hiện công việc thì việc đầu tiên là phải xây dựng về cácmức tiêu chuẩn công việc, tiếp đến là tiến hành đo lường sự thực hiện công việc

và so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với người lao động để cải thiệnkết quả công việc Các thông tin về các kỳ đánh gía sẽ được lưu trữ trong từngnhân viên để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó có nâng cao chấtlượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực

b Đối với CTY TNHH XD Hà Lĩnh:

Do không có tiêu chuẩn cần thiết nên quá trình đánh giá hầu như khôngđược thực hiện và không được lưu giữ trong hệ thống thông tin nguồn nhân lực.Điều này gây cản trở không nhỏ đến công tác nhân sự của công ty trong đó có

kế hoạch hóa nguồn nhân lực

2.1.3 Định mức lao động.

a Đối với các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường:

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và

áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao

năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Trong đó mức lao động là một đại

lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khốilượng công việc nhất định

Mức lao động có nhiều loại gồm có mức thời gian, mức sản lượng, mứcphục vụ

Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủyếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh

Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành côngviệc nào đó Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiết

để thực hiên một khối lượng công việc nào đó Tuy nhiên, để xây dựng đượcmức lao động có căn cứ khoa học cũng cần phải xem xét trong những điều kiệnnhất định về con người, về qui trình công nghệ, về máy móc thiết bị, hình thức

tổ chức phục vụ nơi làm việc

Ngoài việc dùng mức lao động làm cơ sở thì quản trị viên nhân lực có thểdựa vào năng suất lao động của từng người, từng bộ phận để từ đó tính ra số laođộng cần thiết

W=Q/LTrong đó: W: Năng suất lao động

L: Số lao động

Q: Khối lượng công việc

Hoặc dựa vào thời gian cần thiết để thực hiện một công việc từ đó tính ra

số lao động cần thiết

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhânlực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy,doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này

b Đối với CTY TNHH XD Hà Lĩnh:

Công ty không dùng mức lao động để làm cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhânlực mà dựa vào năng suất lao động của từng người, từng bộ phận để tính ra sốlao động cần thiết

Số lao động cần thiết được tính theo công thức:

L = Q/WTrong đó: L: số lao động cần thiết

Q: khối lượng công việcW: năng suất lao độngCông ty định mức lao động dựa vào kinh nghiệm của người làm công tácđịnh mức chủ yếu dựa trên kết quả thực hiện công việc của công nhân Phươngpháp này đơn giản, nhanh và chi phí thấp nhưng không chính xác

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh.

a Đối với các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường.

* Kế hoạch sản xuất kinh doanh:

Để kế hoạch hóa nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên kế hoạchsản xuất kinh doanh

Kế hoạch sản xuất kinh doanh được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ,mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Tùy thuộc vào độ dài thời gian người tachia kế hoạch sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quanđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như: giá trị tổng sảnxuất, chi tiêu tài chính, tổng quỹ lương…

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh nhà quản trị sẽ tínhtoán, dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kếhoạch sản xuất đã đề ra Do đó, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực có chínhxác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

*Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực cảu công ty:

Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu trên hai mặt chính là cơ cấulao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp

Thứ nhất, là cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau:

- Cơ cấu theo số lượng lao động

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo giới tính

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểmyếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Thứ hai, là phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích

sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy được xuhướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giúp cho nhàquản trị đưa ra các giải pháp bổ xung

b Kết quả sản xuất kinh doanh của CTY TNHH XD Hà Lĩnh:

Bảng 2-4: báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2014-2015

(Xem trên phụ lục)Dựa vào bảng kết quả SXKD và bảng đánh giá so sánh giữa các nămchúng ta thấy được công tác SXKD của công ty luôn luôn phát triển Tình hìnhnền kinh tế trên thế giới, khu vực và trong nước suy thoái nghiêm trọng nên nó

đã tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên với khảnăng của mình công ty đã vượt qua thử thách và lợi nhuận của công ty vẫn tăng

2.2 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm có bốn bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực có thể được thực hiện thông quahình sau đây:

Hình 1-2 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

(Xem phần phụ lục)

2.2.1 Dự đoán cầu nhân lực:

a Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

*Trên thực tế, dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được hiểu là :

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Tuyvậy do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn Ví dụđối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảngthời gian có thể ngắn hơn như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biếnlương thực, thực phẩm, rau quả… Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xácđịnh rõ số nhân lực cụ thể theo từng nghề, từng loại nhân lực

Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu củamỗi tổ chức Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạnđược biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau đây:

+ Phương pháp tính theo lương lao động hao phí.

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kếhoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoànthành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kếhoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế hoạch;

hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

Công thức:

D = (∑n

t = 1 tiSLi) / (TnKm)Trong đó:

D: cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm I (giờ - mức)

SLi: tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Qũy thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính dự tính năm kế hoạch

n: số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vàomức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từngnghề

Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác địnhthông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kếhoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao độngnăm báo cáo Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổchức…để ước tính hệ số tăng năng suất lao động Dựa vào kế hoạch sản xuấtkinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại

Phương pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc,những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức laođộng làm căn cứ khoa học, thường là nghề cơ khí, dệt, may… để tính được haophí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bướccông việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác

+ Phương pháp tính theo năng suất lao đông.

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của người lao động năm kếhoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

Công thức: D = Q/WTrong đó:

D: cầu lao động năm kế hoạch

Q: tổng sản lượng năm kế hoạch

W: năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạchTheo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năngsuất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Nếutổng sản lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền.Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất laođộng của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật

+Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc / nhiệm vụ mà một ngườiphải đảm nhận ví dụ: số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giườngbệnh mà một hộ lý phải phục vụ

Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vàonhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: tổng số học sinh nhập trường theotừng loại lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giương bệnh cầnphục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; định mức phục vụ của một giáo viên hoặcmột y sỹ, một bác sỹ năm kế hoạch

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhânlực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ…

*Tại CTY TNHH XD Hà Lĩnh :

Công tác dự báo cầu nhân lực ngắn hạn được xác định như sau: từng bộphận của công ty sẽ có trách nhiệm báo cáo lại tình hình nhân sự cụ thể bằngcon số như số lượng còn thiếu, mức lương của bộ phận mình lên phòng tổchức lao động theo quý Từ đó phòng tổ chức có trách nhiệm thu thập, tổng hợp

lại và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ xung nhânlực cho các bộ phận Dự đoán nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việcphân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra sốlao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận, cácphòng ban về nhu cầu nhân lực của họ Sau đó phòng tổ chức lao động thu thập

và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận chính là con số dự báonhu cầu nhân lực ngắn hạn

b Dự đoán cầu nhân lực dài hạn:

*Trên thực tế, dự đoán cầu nhân lực dài hạn được hiểu:

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm Có nhiều phương pháp dự đoán cầunhân lực dài hạn Sau đây là một số các phương pháp:

+ Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực củatừng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòngban…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phảihoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thànhkhối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽđược tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm của phương pháp này: người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị tổchức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượngcông việc mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dựđoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cầnthu hút và bổ sung

Nhược điểm: Để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp táccủa nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn

vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trongtương lai để dự đoán cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm này người đứngđầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế

hoạch, đưa ra những rằng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó ngườiquản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình.

+ Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lựcbình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước Theo phương pháp này,việc tính toán nhu cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phươngpháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hết nhữngbiến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của

tổ chức

+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sảnlượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động

để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc làmột đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kếhoạch Sau đó chia ra quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kếhoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch