Luận văn một số giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông và internet nhằm nâng cao vị thế của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập

Trong thờigian tới Tập đoàn BCVT phải làm rất nhiều việc để ổn định mô hình tổ chức nhưngviệc tập trung vào kinh doanh dịch vụ viễn thông vốn là lĩnh vực mũi nhọn của Tậpđoàn luôn là vấn

PHẦN MỞ ĐẦU 1/ Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế Thế giới hiện nay có xu hướng vận động theo quá trình quốc tếhoá diễn ra trên quy mô toàn cầu, với tốc độ ngày càng cao trên mọi lĩnh vực đờisống kinh tế, xu hướng hội nhập Quốc tế và tự do hoá thương mại toàn cầu đã đặt

ra một vấn đề tất yếu: Mỗi Quốc gia phải mở cửa thị trường thế giới và chủ độngtham gia vào phân công lao động quốc tế, tham gia vào các tổ chức Quốc tế vàkhu vực để phát triển nền kinh tế của mình Đối với một doanh nghiệp thì điều nàycũng có nghĩa là phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ trong thị trườngtrong nước mà cả thị trường nước ngoài với những luật lệ Quốc tế

Trong thời gian qua, Việt nam đã từng bước hội nhập quốc tế một cách vữngchắc bằng việc gia nhập: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), tham gia khuvực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), gia nhập diễn đàn kinh tế châu á thái bình dương(APEC), đàm phán ra nhập tổ chức thương mại Quốc tế (WTO) Với việc hội nhậpQuốc tế, Việt nam có nhiều cơ hội để phát triển cần được khai thác cũng như phải đốimặt với nhiều thách thức phải vượt qua trong quá trình phát triển nền kinh tế của mình.Hội nhập Quốc tế, Việt nam có điều kiện thâm nhập thị trường Quốc tế, đồngthời có tiếng nói bình đẳng trong việc thảo luận về các chính sách thương mại thếgiới, tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nước tiếp cận dần với các tiêu chuẩnQuốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Theo đó, thị trườngviễn thông Việt nam sẽ hoàn toàn mở cửa trong một thời gian sắp tới

Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước đang triển khai mạnh

mẽ mạng lưới để tranh thủ chiếm lĩnh thị trường và cũng đã đến thời điểm thị trường

sẽ có thêm các nhà cung cấp nước ngoài Cùng thời điểm này, Tổng công ty BCVTViệt Nam chuyển sang mô hình Tập đoàn với định hướng kinh doanh đa ngành mà ở

đó chức năng kinh doanh càng được tách bạch chủ động và linh hoạt hơn Trong thờigian tới Tập đoàn BCVT phải làm rất nhiều việc để ổn định mô hình tổ chức nhưngviệc tập trung vào kinh doanh dịch vụ viễn thông vốn là lĩnh vực mũi nhọn của Tậpđoàn luôn là vấn đề then chốt đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận quan trọngtrong chiến lược kinh doanh chung của Tập đoàn Trong điều kiện hiện nay, lĩnh vựcviễn thông của Tập đoàn vẫn vừa thực hiện mục tiêu kinh doanh vừa thực hiện nhiệm

vụ công ích trong đó mục tiêu kinh doanh viễn thông là mục tiêu hoạt động chủ yếu.Với mục tiêu kinh doanh, Tập đoàn cần phải xem xét việc chọn lựa đúng loại dịch vụtheo thứ tự ưu tiên thích hợp cùng các biện pháp triển khai trong giai đoạn chiến lược

để có thể kinh doanh có hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ viễnthông

Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn mang tính cấp thiết và ý nghĩa quantrọng là cần phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống, từ đó rút ra nhữnggiải pháp phát triển dịch vụ viễn thông của Tập đoàn BCVT Việt nam, nội dung:

"

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông và Internet nhằm nâng cao vị thế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập" đã được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu luận

văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh

2/ Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn

Với mục tiêu là thông qua việc phân tích môi trường xác định điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe doạ đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và đềxuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho Tập đoàn Bưuchính Viễn thông Việt Nam

3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực dịch vụ Viễn thông và Internet

do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cung cấp

4/ Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp

- Phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê so sánh

- Phương pháp dự báo

5/ Kết quả của đề tài

- Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích nội lực cung cấp dịch vụ

viễn thông Internet của Tập đoàn BCVTVN

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

6/ Kết cấu của đề tài:

Luận văn gồm 118 trang bao gồm phần mở đầu, kết luận, ngoài ra còn có cácbảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luậnvăn được chia làm 3 chương chính như sau:

Chương 1 - Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

Chương 2 - Phân tích tình hình kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam.

Chương 3 - Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Internet của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam nhằm thích ứng với

sự cạnh tranh và hội nhập.

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Quá trình ra đời và phát triển ngành viễn thông

1.1.1 Quá trình phát triển công nghệ và dịch vụ viễn thông

1.1.1.1 Điện thoại cố định

Vào những năm 1870, hai nhà phát minh là Elisha Gray và AlexanderGraham Bell cùng độc lập nghiên cứu về điện thoại, nhưng cuối cùng AlexanderGraham Bell là người đầu tiên phát minh ra chiếc điện thoại Alexander GrahamBell nhận bằng phát minh điện thoại vào tháng 10 năm 1876 Trong vòng một nămsau, Bell và những cộng sự của ông là Thomas Sanders và Gardiner Hubbardthành lập Công ty điện thoại Bell tại Mỹ Đây là công ty điện thoại đầu tiên trênthế giới Tuy nhiên, ban đầu nhu cầu về điện thoại là không lớn

Năm 1878, công ty điện thoại đầu tiên tại nước Anh (Telephone Company)được thành lập Năm 1879, công ty lắp đặt chiếc tổng đài đầu tiên kết nối 8 thuêbao Với 20 bảng Anh một năm (khi đó thu nhập bình quân đầu người là 70 bảng)những thuê bao đầu tiên nhận được hai chiếc điện thoại Bell - một để làm chiếcphát tín hiệu, một để làm chiếc thu tín hiệu Một pin để cấp nguồn cho điện thoại

và một chiếc chuông để thông báo có cuộc gọi đến Gọi điện thoại cho một ngườikhi đó rất ít Công nhân làm việc tại các tổng đài khi đó nhận và ghi chép lại cácbản tin và đọc nó cho người được gọi Ban đầu, dịch vụ điện thoại hoạt động nhưmột câu lạc bộ mà tại đó các thành viên phải trả tiền hàng tháng - nguồn gốc của

từ thuê bao để chỉ người sử dụng điện thoại

Năm 1891, tổng đài điện thoại tự động đầu tiên được phát minh bởi Almon

B Strowger (Mỹ) Việc phát triển hệ thống rất chậm bởi vì các công ty điện thoại

đã không muốn tự động hóa dịch vụ của họ Đến đầu những năm 1920, hệ thốngtổng đài Strowger đã mở rộng trên khắp nước Anh và nhiều tổng đài lớn đã đượclắp đặt Năm 1926, chiếc tổng đài ngang dọc đầu tiên được lắp đặt tại Thụy Điển.Tuy nhiên phải đến những năm 1940, hệ thổng tổng đài ngang dọc mới phổ biến

và dần thay thế cho các hệ thống tổng đài của Strowger

Năm 1891, tuyến cáp điện thoại biển đầu tiên được lắp đặt giữa Anh và Pháp chophép các cuộc gọi điện thoại giữa một số trạm điện thoại xác định ở London và Paris

100 năm sau, kể từ khi phát minh ra điện thoại, dịch vụ quay số trực tiếp ra nước ngoàimới được thực hiện Dịch vụ quay số trực tiếp quốc tế (IDD) lần đầu tiên được giớithiệu tại Anh năm 1963, giữa London và Paris Một năm sau, dịch vụ IDD đã đượcthực hiện ở hầu hết các nước Tây Âu Quay số trực tiếp đến Mỹ mới chỉ có từ năm

1970 (từ London đi New York) Tuy nhiên, đến năm 1980, 90% các thuê bao điệnthoại tại Anh đã có thể sử dụng dịch vụ IDD và có thể gọi đến 87 nước trên thế giới

1.1.1.2 Thông tin di động

Điện thoại di động ra đời từ những năm 1920, khi đó chỉ được sử dụng như

là phương tiện thông tin giữa các đơn vị cảnh sát ở Mỹ Các hệ thống điện thoại tổong điều tần song công sử dụng kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo tần số(FDMA) đã xuất hiện vào những năm 1980 Cuối những năm 1980 người ta nhậnthấy rằng các hệ thống tổ ong tương tự không thể đáp ứng nhu cầu ngày càng tăngvào thế kỷ sau nếu như không loại bỏ được các hạn chế cố hữu của các hệ thốngnày Giải pháp duy nhất để loại bỏ các hạn chế trên là phải chuyển sang sử dụng

kỹ thuật thông tin số cho thông tin di động cùng với các kỹ thuật đa truy nhậpmới

Hệ thống thông tin di động số kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo thời gian(TDMA) đầu tiên trên thế giới được ra đời ở Châu Âu và có tên gọi là GSM Đểtiện cho việc thương mại hóa, GSM được gọi là “Hệ thống thông tin toàn cầu”.GSM được phát triển từ năm 1982 khi các nước Bắc Âu gửi đề nghị đến CEPT đểquy định một dịch vụ viễn thông chung Châu Âu ở băng tần 900 MHz

Ở Mỹ, hệ thống AMPS tương tự sử dụng phương thức đa truy nhập theo tần

số FDMA được triển khai vào giữa những năm 1980 Mỹ đã có chiến lược nângcấp hệ thống này thành hệ thống số: chuyển tới hệ thống TDMA (Liên hiệp ngànhViễn thông ký hiệu là IS-54) Cuối những năm 1980 mọi việc trở nên rõ ràng làIS-54 đã gây thất vọng Việc khảo sát khách hàng cho thấy chất lượng của hệthống AMPS tốt hơn Rất nhiều hãng của Mỹ lạnh nhạt với TDMA AT&T làhãng lớn duy nhất sử dụng TDMA Hãng này đã phát triển ra một phiên bản mới:IS-136, còn được gọi là AMPS số

Nhưng không giống IS-54, GSM đã đạt được sự thành công Có lẽ sự thànhcông này là nhờ các nhà phát triển hệ thống GSM đã dám thực hiện một hy sinh lớn

là để tìm kiếm các thị trường ở Châu Âu và Châu Á, họ không thực hiện tươngthích giao diện vô tuyến giữa GSM và AMPS Tình trạng trên đã tạo cơ hội cho cácnhà nghiên cứu ở Mỹ tìm ra một phương án thông tin di động số mới Để tìm kiếm

hệ thống thông tin di động số mới, người ta nghiên cứu công nghệ đa truy nhậpphân chia theo mã (CDMA) Công nghệ này sử dụng kỹ thuật trải phổ trước đó đã

có các ứng dụng chủ yếu trong quân sự Lúc đầu công nghệ này được đón nhận mộtcách dè dặt do quan niệm truyền thống về vô tuyến là mỗi cuộc thoại đòi hỏi mộtkênh vô tuyến riêng Đến nay, công nghệ này đã trở thành công nghệ thống trị ởBắc Mỹ

Để tăng thêm dung lượng cho các hệ thống thông tin di động, tần số của các

hệ thống này đang được chuyển từ vùng 800-900 MHz vào vùng 1,8-1,9 GHz.Một số nước đã đưa vào sử dụng cả hai tần số (Dual Band) Song song với sự phát

triển của các hệ thống di động tổ ong nói trên, các hệ thống thông tin di động hạnchế cho mạng nội hạt sử dụng máy cầm tay không dây (Digital Cordless Phone)cũng được nghiên cứu phát triển Hai hệ thống điển hình cho loại thông tin này làDECT (Digital Enhanced Cordless Telecommunications) của Châu Âu và PHS(Personal Handyphone System) của Nhật Bản cũng đã được đưa vào thương mại.Ngoài hệ thống thông tin di động mặt đất, các hệ thống thông tin di động vệtinh: Global Star và Iridium cũng được đưa vào thương mại trong năm 1998 Hiệnnay, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng viễn thông về cácdịch vụ viễn thông mới, các hệ thống thông tin di động đang tiến tới thế hệ ba Đểphân biệt với các hệ thống thông tin di động băng hẹp hiện nay, các hệ thốngthông tin di động thế hệ ba được gọi là các hệ thống thông tin di động băng rộng.

1.1.1.3 Internet

Năm 1957, Uỷ ban các dự án tiến bộ (ARPA) trong Bộ quốc phòng Mỹ đượcthành lập Năm 1962, ARPA bắt đầu một chương trình nghiên cứu máy tính vàgiao cho Jonh Licklider, một nhà khoa học tại MIT, lãnh đạo việc này Licklider

đã đưa ra khái niệm “Mạng ngân hà”, một viễn cảnh mà tại đó các máy tính có thểđược kết nối với nhau và mọi người đều có thể truy nhập được Trong ARPA,Leonard Klienrock đã phát triển ý tưởng gửi thông tin bằng cách chia nhỏ các bảntin thành các “gói nhỏ”, gửi chúng một cách riêng biệt đến đích và tập hợp chúnglại tại đầu kia Kỹ thuật này cho phép gửi tin linh hoạt hơn việc mở một đườngdây và gửi riêng thông tin qua đó Việc dùng mạng điện thoại để chạy các chươngtrình và truyền tải số liệu là không thỏa đáng và điều đó được bộc lộ vào năm

1965, khi các máy tính ở Berkeley và MIT được kết nối với nhau qua một đườngđiện thoại quay số tốc độ thấp để trở thành “mạng diện rộng” (WAN) đầu tiên.Năm 1966-1967, ARPA công bố kế hoạch về một hệ thống mạng máy tính

có tên là ARPANET Khi kế hoạch được công bố, các nhóm làm việc ở MIT,National Physics Laboratory (UK) và RAND Corporation đã đang nghiên cứu vềcác mạng diện rộng, các ý tưởng tốt nhất của họ đã được kết hợp lại để thiết kếARPANET Yêu cầu cuối cùng là thiết kế một giao thức cho phép các máy tính cóthể gửi và nhận các bản tin và dữ liệu, và được gọi là bộ xử lý bản tin giao diện(IMPs) Năm 1968, việc thiết kế hoàn thành và được đưa vào thử nghiệm Tháng

10 năm 1969, IMPs được cài đặt trong các máy tính ở UCLA và Stanford Cuộcthí nghiệm đã thành công và một mạng non trẻ được bắt đầu Đến tháng 12 năm

1969, ARPANET bao gồm bốn máy tính chủ Đến tháng 12 năm 1971,ARPANET đã kết nối 23 máy tính chủ Tháng 10 năm 1972, ARPANET được xãhội hóa

Năm 1972, thực hiện thành công chương trình mới cho phép truyền bản tinqua mạng, cho phép thông tin trực tiếp từ người sử dụng nọ đến người sử dụngkia, mà hiện nay ta được biết đến là e-mail Trong những năm 1970, các nhà khoahọc cũng đã phát triển các giao thức máy chủ tới máy chủ Trước khi có giao thứcnày, hệ thống chỉ cho phép một đầu cuối từ xa truy nhập đến các file dữ liệu củatừng máy chủ riêng biệt Năm 1974, các nhà khoa học ARPA làm việc với cácchuyên gia tại Stanford, phát triển ngôn ngữ chung có thể cho phép các mạng khácnhau liên lạc với nhau Đó là giao thức điều khiển truyền dẫn/giao thức Internet(TCP/IP) Việc phát triển TCP/IP đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của kếtnối mạng lưới, và nó đã đưa ra nhiều khái niệm mới trong thiết kế

Mặc dù TCP/IP được phát triển năm 1974 nhưng phải mất vài năm để chỉnhsửa và cải tiến trước khi nó được hoàn thiện và được chấp nhận Trong khi đó,mạng máy tính đã phát triển một cách nhanh chóng Năm 1974, Stanford mởTelenet, một dịch vụ dữ liệu chuyển mạch gói công cộng mở đầu tiên (phiên bảnthương mại của ARPANET) Năm 1976 một mạng giao thức Unix đến Unix đượccác phòng thí nghiệm AT&T Bell phát triển và được phân phối miễn phí cho tất cảnhững người sử dụng máy tính Unix

Suốt trong giai đoạn này, trên thế giới đã có nhiều công nghệ và giao thứccạnh tranh ra đời ARPANET vẫn là mạng xương sống cho toàn bộ hệ thống KhiTCP/IP được phát triển năm 1982, mạng Internet, một mạng của các mạng sửdụng tiêu chuẩn TCP/IP ra đời

Một phát triển căn bản được giới thiệu vào năm 1984 đó là Các máy chủ tênmiền (DNS) Chỉ đến lúc này mỗi máy tính chủ mới được gán cho một tên, và cómột danh sách các tên và địa chỉ đồng nhất để có thể dễ dàng tìm kiếm, tra cứu.Một hệ thống mới các tên miền được quy định tại Mỹ như edu (giáo dục), com.(doanh nghiệp thương mại), gov (chính phủ), org (các tổ chức quốc tế) và mộtloạt các mã quốc gia khác

Một phát triển nữa cũng có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của mạngInternet đó là việc phát triển World Wide Web (WWW) WWW là một mạngnhững vị trí có thể được tìm kiếm và gọi ra thông qua một giao thức đặc biệt cótên gọi là giao thức chuyển giao siêu văn bản (HTTP)

Khái niệm WWW được thiết kế năm 1989 bởi Tim Berners-Lee và các nhàkhoa học tại CERN (Geneva) Một năm sau, họ đã phát triển một chương trình

“trình duyệt/soạn thảo” và đặt tên cho chương trình là World Wide Web Chươngtrình đã được cung cấp miễn phí trên một “site” truyền File Đây là một bước tiếnquan trọng để có thể tìm kiếm thông tin, văn bản trên mạng

1.1.2 Một số vấn đề liên quan đến quản lý kinh doanh dịch vụ viễn thông

Đối với các doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn thông, quản lý kinh doanhtập trung vào các lĩnh vực sau:

- Quản lý chi phí: đây là một việc làm vô cùng khó khăn đối với các nhà khaiviễn thông vì thực tế quản lý chi phí viễn thông không giống như các sản phẩm dịch

vụ khác Đặc điểm dịch vụ liên quan đến nhiều đơn vị cùng tham gia cung cấpkhiến cho việc quản lý chi phí hết sức khó khăn Chi phí viễn thông thường baogồm các khoản mục như chi phí thiết kế, công nghệ, đào tạo kỹ thuật, bảo dưỡng,dịch vụ khách hàng Việc quản lý chi phí hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến việc định giácước các dịch vụ viễn thông Qua thực tế thấy rằng hầu hết nhu cầu sử dụng cácdịch vụ viễn thông tương đối co giãn theo giá tức là giảm cước càng nhiều sẽ làmcho lưu lượng tăng lên nhiều hơn Tuy nhiên, do tính phức tạp của vấn đề quản lýchi phí viễn thông mà việc định giá cước dịch vụ, cước kết nối không hề đơn giản.Dưới góc độ nhà khai thác dịch vụ viễn thông, phân biệt giá cước là một trongnhững nội dung quản lý kinh doanh quan trọng Trong lĩnh vực kinh doanh viễnthông chúng ta thường gặp hình thức phân biệt giá có phân đoạn thị trường

- Quản lý công nghệ: có thể nói công nghệ là một rào cản gia nhập thị trườngđối với các doanh nghiệp viễn thông Trong điều kiện công nghệ thay đổi nhanhchóng như hiện nay, việc đổi mới công nghệ cho phù hợp với xu hướng chung củathế giới là một nội dung mà mọi nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần quan tâm.Nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần phải chủ động và linh hoạt trong việc triểnkhai các công nghệ đem lại giá trị độc đáo hơn nhiều so với công nghệ hiện đang

sử dụng (với mục tiêu phân biệt dịch vụ) mặc dù có thể giai đoạn ban đầu côngnghệ mới này có giá cước đắt hơn, chất lượng không cao hoặc khó sử dụng hơn

- Quản lý chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ đối với các nhà khai thácdịch vụ đặc biệt là các nhà khai thác chủ đạo có vai trò rất quan trọng vì nó ảnhhưởng tới thương hiệu và uy tín của họ Trên thực tế, chất lượng dịch vụ bị ảnhhưởng rất lớn bởi nhân tố giá cước Chính vì vậy, các mức chất lượng khác nhauứng với các mức giá cước khác nhau Ở một số quốc gia, để được tăng giá cướctrong một giới hạn nào đó, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phải cam kết đảmbảo chất lượng dịch vụ và các nghĩa vụ công cộng khác

- Quản lý khách hàng: việc khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ viễnthông sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các nhà cung cấp Nhà cung cấpdịch vụ bị khách hàng rời bỏ phải tìm cách duy trì khách hàng bằng nhiều biện phápnhư tổ chức các chương trình khách hàng trung thành, ưu đãi đối với khách hàng cómức sử dụng cao Còn nhà cung cấp dịch vụ được khách hàng chuyển đổi sang lạitìm mọi cách thu hút bằng các biện pháp hạ giá cước, khuyến mại, tặng thưởng… Các nhà khai thác dịch vụ viễn thông mới xuất hiện trên thị trường mở cửa

cạnh tranh tự do được phép lựa chọn đối tượng khách hàng để kinh doanh Chính

vì vậy, vấn đề quản lý, phân loại khách hàng sẽ giúp nhà cung cấp khai thác đượchết nhu cầu của từng đối tượng khách hàng Trong khi đó nhà khai thác vốn cólịch sử độc quyền (như VNPT) không có sự lựa chọn rút lui không phục vụ sốkhách hàng có nhu cầu và khả năng thanh toán thấp

- Quản lý nhân sự: quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp viễn thông đòi hỏi phảihoạch định nguồn nhân lực (đặc biệt là nguồn nhân lực công nghệ cao), tổ chức lao độngmột cách khoa học theo chức năng công việc và phân phối thu nhập có hiệu quả

1.1.3 Kinh nghiệm phát triển và kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số nhà khai thác viễn thông lớn trên thế giới

- Một số thị trường viễn thông có sự cạnh tranh mạnh nhất là thị trường dịch

vụ di động, dịch vụ đường dài và truy cập Internet (đặc biệt là Internet tốc độ cao)

- Các nhà khai thác đều kinh doanh đa dịch vụ trong đó tập trung khai tháccác dịch vụ nội dung thông tin và định hướng triển khai các dịch vụ của mạngrộng khắp Các hãng viễn thông lớn thường phát triển các giải pháp truyền thôngđầy đủ cho các thiết bị đầu cuối di động

- Giá cước vẫn là yếu tố phân biệt quan trọng hơn so với chất lượng dịch vụ

ở rất nhiều thị trường Các nhà cung cấp sử dụng mức cước thấp như một đòn bẩykhuyến khích thu hút khách hàng

- Các nhà khai thác đều chú trọng công tác chăm sóc khách hàng đặc biệt làkhách hàng trung thành Mỗi nhà cung cấp lựa chọn một số đoạn thị trường nhấtđịnh để kinh doanh và chỉ nhằm vào một số nhu cầu nhất định của khách hàng,không bao phủ mọi thị trường Đối với các công ty con kinh doanh dịch vụ, hìnhthành các bộ phận quản lý và phục vụ từng nhóm khách hàng đặc thù

- Các nhà khai thác viễn thông thường phối hợp chặt chẽ với các hãng kinh doanhlĩnh vực khác để triển khai các ứng dụng đặc biệt là các ứng dụng từ máy di động nhưcác hãng thẻ tín dụng, ngân hàng Đồng thời họ cũng hợp tác cùng các hãng viễn thôngnổi tiếng thế giới trong nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện các loại hình dịch vụ

- Các nhà khai thác chủ đạo muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thường tậptrung vào một số giải pháp sau:

+ Khảo sát từng phân đoạn thị trường đối với từng loại hình dịch vụ

+ Kiểm soát được chi phí tăng thêm khi triển khai thêm tính năng mới hoặcphân đoạn khách hàng mới

+ Thực hiện cải tổ lại các bộ phận sản xuất để tối thiểu hóa chi phí

+ Các nhà khai thác viễn thông thường căn cứ vào tình trạng kinh doanh cụthể để xác định chiến lược kinh doanh của mình

1.1.3.2 Các nhà khai thác trong nước

- Về công tác quảng cáo, khuyến mại: Các doanh nghiệp mới đã xây dựng nhữngchương trình quảng cáo thực sự ấn tượng, chuyên nghiệp và hiệu quả Trong số cácdoanh nghiệp đó phải kể đến Viettel Với mục tiêu phát triển một thương hiệu chung,Viettel đã lựa chọn một công ty chuyên nghiệp quốc tế để hợp tác xây dựng thươnghiệu cho họ Viettel đã xây dựng một cấu trúc thương hiệu mẹ - con rất hiệu quả Banđầu thương hiệu chung cấp I là Viettel sau đó phát triển dần những thương hiệu cấp IInhư Viettel Mobile, Viettel Internet, Viettel điện thoại cố định Không thể phủ nhậnrằng đến nay, Viettel đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng

- Về thời điểm triển khai dịch vụ (điển hình là dịch vụ VoIP): Do đi đầu thửnghiệm và cung cấp dịch vụ 178 trước VNPT nên Viettel rất có lợi thế trong việcchiếm lĩnh thị trường và tạo được nhiều ấn tượng cho khách hàng với thương hiệu

178 Đồng thời kết hợp với nhiều chương trình khuyến mại lớn và áp dụng hàngloạt chính sách khuyếch trương dịch vụ, tiếp thị trực tiếp, dịch vụ 178 của Viettel

đã luôn chiếm lĩnh được phần thị trường rất lớn so với các đối thủ khác

1.2 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nộidung là: chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao

gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạtđược mục tiêu đó.

1.2.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

*Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có:

- Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lượcchung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này

gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triểnnguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiêncứu và phát triển

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiếnlược kinh doanh hoàn chỉnh

* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tậptrung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch

vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đótìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giábán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh

này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào nhữngvấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xétlại những điều tuởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, cóthể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng

có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2.1.3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhậnthức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy, nhằm giúp các doanh

nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạtđộng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thôngqua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng

sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động

và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòngngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

1.2.1.4 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vàonhững định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quảđiều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo

về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biếnđộng lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường Chiến lượckinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức vềquan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chínhsách phát triển trong các chiến lược bộ phận

1.2.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược.

Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh

Cho tới nay có nhiều định nghĩa về Quản lý chiến lược như: Quản lý chiến lược

là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khiquản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó Quản lý chiến lược làtập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài củacông ty Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫnđến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung

về quản trị chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiệntại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thựchiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đótrong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nóicách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanhnghiệp Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quantrọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và

thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thànhmột chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phântích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợpvới điều kiện của các doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai nhữngmục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn phứctạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểmsoát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trườngcủa các doanh nghiệp

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mụcđích và hướng đi của mình Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác địnhxem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhàquản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thànhcông Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được nhữngthành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Nhữngbiến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùngquản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơtrong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhàquản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, songcác quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản trịchiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trongtương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai

mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hôị, tận dụng hết các cơ hội

đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trongmôi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thếchủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiệnmôi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao chodoanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điềukiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa

vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt

hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụngquản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi

đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết địnhphản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược vớitrọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phónhững với thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quảntrị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước

đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không cónghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà

nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinhdoanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện

1.2.2.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần chokhoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao Hiện nay, quá trìnhquản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham giacủa tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó bao gồm những nội dung sau:Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội

và né tránh các đe doạ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanhnghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các

yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpnhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để tận dụng

Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm

mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt độngsản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lượckinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biếtmôi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Trước khi vận động một con người, một, tổ chức hay một doanh nghiệp cầnphải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng.Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm

vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mụctiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại

Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn màhãng mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phảinhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm

vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết đượcchính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì

Hình thành chiến lược kinh doanh

* Chiến lược cấp doanh nghiệp

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa

về lĩnh vực kinh doanh và thị trường kinh doanh Quá trình tăng trưởng của cácdoanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó,sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá sảnphẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩmdịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính làchiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt độngcủa doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau)hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp)

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụngcác phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt địnhhướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơhội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và và phát triểnnăng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnhtranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cầnhiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nóvới các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển Năng lực phân biệt và lợi thếcạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộnghưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng.Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chứcnăng.Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộnghưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triểnnguồn nhân lực phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạttới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp

Thực hiện chiến lược kinh doanh

Biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội nhập Có mộtchiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rấtnhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của cácmục tiêu và hoạt động.

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiệnthành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụngcác nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trongviệc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng cácnguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

1.3 Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởngcủa nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổngquát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tốthuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ khôngcùng mức độ và cùng chiều

Môi trường chính trị pháp luật:

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và nhữnghoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanhnghiệp Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội,trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường chính trị, pháp luậtthuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Sự ổn định của chính trị: Chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị

và đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đó đưa ra và thực hiện Sự ổn định vềchính trị tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự ổn định và phát triển kinhtế

- Các chính sách kinh tế xã hội: Chính sách thể hiện tư tưởng khuyến khích

ưu tiên hay hạn chế một phương diện nào đó trong đời sống kinh tế xã hội ở mỗiquốc gia Vì vậy chính sách sẽ trực tiếp phản ánh cơ hội hay đe doạ đối với cácquyết định Marketing

- Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vitrong đời sống kinh tế xã hội của một đất nước Biểu hiện tập trung tư tưởng củaluật pháp là khẳng định cái gì được phép và không được phép; nghĩa vụ, quyền lợi

và trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đódoanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh tế thường được đề cặp đến những yếu tốsau:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độphát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức muacủa tổng thể thị trưòng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanhnghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãisuất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãisuất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năngthanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanhnghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệpkinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳdoanh nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh,thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanhnghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuếsuất Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinhdoanh dài hạn của doanh nghiệp

Môi trường văn hoá xã hội:

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xãhội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệchặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực màdoanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra.Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tínhchiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểudáng, thay đổi kênh phân phối

Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gồm:

- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trịcuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng tiếp theo sẽ tác độnghình thành lối sống và những ước vọng trong sự nghiệp, và dù sớm hay muộn cuốicùng cũng ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hoá này và từ chối hoặc giảmviệc mua sắm hàng hoá khác làm xuất hiện cơ hội hay đe doạ đối với doanhnghiệp

- Những biến đổi về xã hội: Như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướngdịch chuyển, mật độ dân số

Những biến đổi về dân số xã hội thường có liên quan chặt chẽ đến quy mô vàđặc tính nhu cầu Nhưng nói chung những biến đổi về dân số diễn ra chậm chạpcần được quan tâm đúng mức trong những chiến lược dài hạn.

Môi trường tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đãđược các hãng thừa nhận Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụngnguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trởnên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các doanh nghiệp.Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thứcđối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là, nguồncung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễnbiến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng Những điều đólàm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết

bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

Môi trường công nghệ:

Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sảnphẩm và cơ hội thị trường mới Các yếu tố thuộc môi trường có thể ảnh hưởng haimặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồngthời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp Một mặt cho phépdoanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suấtlao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoahọc công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng Chi phí đầu tưcho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng

1.3.1.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến cácquyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnhhưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá vàdịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp Bao gồm năm lực lượng chủ yếu.Khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sảnphẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượngsau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; cácdoanh nghiệp; các cơ quan và tổ chức của đảng và nhà nước; khách hàng quốc tế.Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy

mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng vàtiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi

thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp Trên phương diệncạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện Khảnăng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệpcàng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong nhữngtrường hợp như mua với tỷ lệ lớn, mua hàng của người khác dễ dàng hay sảnphẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua.

Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ kháchhàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thốngMarketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp

Nhà cung cấp:

Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ vớicác nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính lực lượng này cũngthường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuynhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trongtrường hợp như có ít nhà cung cấp, ít sản phẩm dịch vụ thay thế, chyên biệt hoá vềsản phẩm và dịch vụ…

Các công ty cạnh tranh

Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàngbằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau:+ Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩmthay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức

là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụngkhác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sảnphẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

+ Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: Cơ cấu cạnh tranh

đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu

số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắmquyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán Tình hình nhucầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảmngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt Ràochắn ngăn chặn rút ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinhdoanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; việcrút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát

đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt

Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùngngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một nhucầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩmthay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận củacông ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế

từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thànhlực lượng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng

có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng Cónăm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là:

+ Lòng tin và sự trung thành của khách hàng: Trong kinh doanh có câungạn ngữ: ‘‘Chữ tín quý hơn vàng’’ nó là một trong những điều kiện cho sự tồn tại

và phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp Lòng tin và sự trung thành của kháchhàng càng cao thì càng gây khó khăn cho các đối thủ muốn gia nhập ngành

+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao: Khi doanh nghiệp nắmgiữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽtạo ra lợi thế trong cạnh, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để giảm chiphí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Lợi thế do quy mô: Khi quy mô tăng thì chi phí cố định trung bình chomột đơn vị sản phẩm giảm xuống Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có quy môlớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới

+ Rào cản về mặt pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nước về cácđiều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, vềtrình độ lực lượng lao động những quy định đó càng khắt khe sẽ cản trở cácdoanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

+ Rào cản về vốn: khi tham gia kinh doanh người ta phải bỏ ra một lượngtiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vậtliệu để tạo ra những sản phẩm đầu ra; chỉ khi bán được sản phẩm làm ra doanhnghiệp mới có khả năng thu hồi vốn và có thể có lãi Như vậy bỏ tiền ra đầu tư làchấp nhận sự mạo hiểm; vốn đầu tư càng nhiều thì cái giá của sự mạo hiểm cànglớn, các nhà kinh doanh phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động,nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn

1.3.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong củadoanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như

nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất; tài chính kế toán;marketing và nề nếp tổ chức chung.

1.3.2.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phântích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanhnghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả chodoanh nghiệp Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, nềnếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, cácchính sách cán bộ

1.3.2.2 Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật.

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thểgiúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố vềnghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khảnăng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đápứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường Sản xuất là lĩnh vực hoạt độngcủa doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm; đây là một trong những lĩnhvực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới cáclĩnh vực hoạt động khác và góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm:

Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất,hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểmtra, tình hình chi phí sản xuất

1.3.2.3 Các yếu tố tài chính kế toán.

Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanhnghiệp; bộ phận tài chính kế toán có liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnhvực hoạt động khác Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới nhữngvấn đề như: Khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn

1.3.2.4 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm.

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, là một cơthể sống của đời sống kinh tế xã hội Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thìdứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như sản xuất tài chính, quản trịnhân sự, cung ứng vật tư đặc biệt là hoạt động Marketing và tiêu thụ sản phẩm đểkết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược Marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh chính như kênh phân phối, giá cả, giao tiếp khuyếch trương,xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng

1.3.3 Môi trường quốc tế

1.3.3.1 Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong nước

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tínhkhả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanhnghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại ngày nay không có bất

kỳ một quốc gia nào tồn tại độc lập, mà luôn có quan hệ giao lưu buôn bán quốctế; chính vì thế, mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhấtđịnh tới nền kinh tế của các quốc gia tuy ở những mức độ khác nhau Sự phát triểnkinh tế của quốc gia này cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới sự phát triển của một sốquốc gia khác có liên quan thậm trí cả nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thịtrường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thểdẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại; mỗi sự điều chỉnh đó lại

có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của cáchãng kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩmmới đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanhnghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế;chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-rắc gặp khó khăn, giá dầu trên thế giới tănglên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vi mô

Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng

mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũngcần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi vềgiá Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung racác sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năngchiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.3.3.2 Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô

Dù là buôn bán, xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài hay quan hệ với cáchãng cung ứng nước ngoài, thì các doanh nghiệp trong nước cũng cần phải phântích môi trường của các nước sở tại:

Khi tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài doanh nghiệp trực tiếp chịu sự tác độngbởi môi trường vĩ mô của nước đó; tất cả các yếu tố: kinh tế, chính trị, pháp luật,văn hoá, xã hội, công nghệ, tự nhiên, đều có thể tác động trực tiếp hay gián tiếpđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh trên thị trường nội địa và có quan hệ vớicác hãng cung ứng nước ngoài thì sự biến động trong môi trường vĩ mô ở cácnước có hãng cung ứng sẽ ảnh hưởng đến gía cả và tình hình cung ứng

Với các doanh nghiệp đang tìm cách lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài cầnphân tích kỹ lưỡng diều kiện môi trường vĩ mô ở nước sở tại trước khi triển khaihoạt động sản xuất kinh doanh

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường tác nghiệp

Việc kinh doanh trên thị trường quốc tế dưới bất kỳ hình thức nào cũng đòi hỏiphải nghiên cứu kỹ tới môi trường tác nghiệp ở nước chủ nhà như: tình hình cạnhtranh, khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường nội bộ

Khi tham gia thị trường nước ngoài cần xem xét đến các yếu tố thuộc môitrường nội bộ nhất định như sự chuyển đổi ban lãnh đạo và trình độ của các cán bộquản trị địa phương được tuyển dụng vào công việc quản trị, khả năng mở rộngquy mô tài chính của doanh nghiệp

1.4 Những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

1.4.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là phương thức kinh doanh đảmbảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông của thị trường và thị hiếucủa khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn

thông sao cho phát huy được lợi thế so sánh trong môi trường có cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận củachiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp viễn thông Chiến lược kinhdoanh dịch vụ viễn thông là xương sống của chiến lược kinh doanh viễn thôngtổng thể Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gaygắt, vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ càng trở nên quan trọng Không cóchiến lược kinh doanh dịch vụ thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiếnlược giao tiếp và khuếch trương cũng không có lý do để tồn tại Nếu chiến lượckinh doanh dịch vụ sai lầm, tức là cung cấp các dịch vụ viễn thông mà thị trường,khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảngcáo hấp dẫn đến mức nào cũng không có ý nghĩa

Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là trả lời câu hỏi: cung cấp dịch vụviễn thông gì và cho ai Một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh

doanh viễn thông tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng Phần còn lại, cụ thểhơn thuộc về nội dung của chiến lược kinh doanh dịch vụ Chiến lược kinh doanhviễn thông tổng quát thông thường chỉ mới xác định một cách chung nhất, có tínhchất phác thảo như: duy trì dịch vụ cũ hay cải tiến hoặc đưa ra thị trường dịch vụmới, tiến hành chuyên môn hóa sâu vào loại dịch vụ hay đa dạng hóa Trên cơ sởnhững tư tưởng của chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược kinh doanh dịch

vụ phải cụ thể hơn về số loại dịch vụ, các loại dịch vụ tại các thị trường sử dụng,thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào Tuy nhiên, chiến lược kinhdoanh dịch vụ viễn thông chung của một doanh nghiệp kinh doanh đa dịch vụkhông quá đi sâu vào số lượng mỗi loại dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là công việcthuộc nội dung của các kế hoạch tác nghiệp hoặc chiến lược chuyên cho chỉ duynhất một loại dịch vụ

1.4.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhất là các doanhnghiệp kinh doanh đa dịch vụ, chiến lược kinh doanh dịch vụ thường kết hợpnhiều loại hình khác nhau Sau đây là một số loại hình chiến lược kinh doanh dịch

vụ viễn thông và phạm vi áp dụng

1.4.2.1 Căn cứ vào bản thân dịch vụ

- Chiến lược thiết lập chủng loại dịch vụ: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí của dịch

vụ viễn thông chiếm được trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệpviễn thông đã đạt được về kỹ thuật, chất lượng và được khách hàng tín nhiệm

- Chiến lược hạn chế chủng loại dịch vụ: là việc đơn giản hóa cơ cấu chủng

loại, loại trừ một số dịch vụ viễn thông không hiệu quả, tập trung phát triển một sốdịch vụ có triển vọng được lựa chọn

- Chiến lược hoàn thiện dịch vụ: là cải tiến các thông số chất lượng của dịch

vụ Dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được kháchhàng chấp nhận

- Chiến lược đổi mới chủng loại dịch vụ: là phát triển dịch vụ mới giúp

doanh nghiệp viễn thông củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trườngmới

1.4.2.2 Căn cứ vào dịch vụ kết hợp với thị trường

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại: Phát triển

dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại theo các hướng: Khuyến khích khách hàng

đã có sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn, phát triển thêm khách hàng để tăng thêmmức sử dụng dịch vụ và gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường mới: mở rộng thị

trường bằng cách đưa dịch vụ hiện có vào thị trường mới để tăng mức sử dụng

- Chiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường hiện có: dịch vụ hiện có có thể

được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp dịch vụ vì khách hàng baogiờ cũng muốn sử dụng dịch vụ mới hoặc cải tiến tốt hơn, tiện hơn, rẻ hơn

- Chiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường mới: đưa vào khai thác dịch vụ

cải tiến trên thị trường mới

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường hiện có: áp dụng khi đưa ra

một dịch vụ mới nhằm đa dạng hóa dịch vụ hoặc thay thế dịch vụ cũ đã hết chu kỳ sống

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường mới: đưa ra một loại

dịch vụ chưa có trên thị trường khai thác trên vùng thị trường mới nhằm mục đích

mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới

1.4.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

1.4.3.1 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông Phân tích môi trường kinh doanh

Tiến hành phân tích môi trưòng kinh doanh sẽ bao gồm cả phân tích môitrường bên ngoài và môi trường bên trong

- Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp viễn thông

Kết quả phân tích môi trường cho biết các xu hướng tích cực cũng như tiêucực bên ngoài đối với việc phát triển và thực hiện các chiến lược hợp lý, đó lànhững chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Môi trường kinh doanhbên ngoài của doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: môi trường vĩ mô, môi trườngngành và môi trường cạnh tranh Cũng có thể tiếp cận theo một cấu trúc khác làmôi trường quốc tế và môi trường trong nước

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội, tựnhiên Phân tích môi trường vĩ mô là xem xét tất cả các yếu tố kể trên để rút racác điều kiện thuận lợi cũng như khó khăn, trong đó xác định cả về mức độ tácđộng lớn nhỏ đến việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông

Các yếu tố của môi trường ngành viễn thông bao gồm: xu hướng phát triểncông nghệ của ngành, xu hướng quốc tế về toàn cầu hóa và hội nhập, áp lực từ các

tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế

Môi trường cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên ngoài có quan hệ trực tiếp tớihoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường cạnh tranhtrên thị trường giúp doanh nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối thủ cạnhtranh Thông thường khi nói đến tình hình cạnh tranh, có 5 áp lực chính ảnh hưởngđến doanh nghiệp là: đối thủ hiện cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế

- Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp viễn thông

Phân tích môi trường bên trong là quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụthể của một doanh nghiệp Môi trường bên trong (hay môi trường nội bộ) củadoanh nghiệp là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động doanh nghiệp và có ràngbuộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung củadoanh nghiệp Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và đến toàn bộ hệthống Các yếu tố của môi trường bên trong bao gồm yếu tố sản xuất, marketing,tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển Từ đó, rút ra các thông tin về nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Tổng hợp các kết quả phân tích môi trường kinh doanh

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh và dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụcủa doanh nghiệp viễn thông, tiến hành tổng hợp các kết quả trên bằng cách thiếtlập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp viễn thông vàbảng tổng hợp phân tích nội lực doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng matrận SWOT (kết hợp các thách thức, cơ hội với các điểm mạnh, điểm yếu) để đưa

ra phương án chiến lược

Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ

Để đưa ra được chiến lược kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp viễn thôngtrong tương lai, điều quan trọng là phải dự báo được nhu cầu đối với các dịch vụcủa doanh nghiệp viễn thông Do vậy, mục đích của việc dự báo nhu cầu sử dụngdịch vụ của doanh nghiệp viễn thông là dự báo khối lượng dịch vụ theo thời gian

Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp viễnthông Các phương pháp này có những ưu nhược điểm khác nhau Bởi vậy cácdoanh nghiệp viễn thông cần phải lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp và điềuchỉnh trong những điều kiện kinh doanh cụ thể

1.4.3.2 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

Quan điểm và mục tiêu xây dựng chiến lược

 Quan điểm xây dựng chiến lược

Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chủ yếu đề cập đến một

số vấn đề như phải giữ vững được vị thế của doanh nghiệp viễn thông trên thịtrường; nâng cao hiệu quả kinh doanh; coi trọng khách hàng, thích ứng với mọibiến động trên thị trường

 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốnđạt được trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là một bước hết sứcquan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vì mục tiêu được xác định

đúng đắn sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó là cơ sở đểxác định các bước tiếp theo của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược.

Hình thành phương án chiến lược

kỳ chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược

 Lựa chọn phương án chiến lược

Phương án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâudài và phải thực hiện mục tiêu ưu tiên Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗithời kỳ mà mục tiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệpviễn thông có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đadạng hoá dịch vụ, hay duy trì vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

 Giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh dịch vụ mà doanh nghiệp viễn thông

đã đưa ra, phải có các giải pháp thực hiện Khi xây dựng phương án chiến lược kinhdoanh dịch vụ cần phải căn cứ vào các mục tiêu của chiến lược, căn cứ vào nguồn lựchiện có và sẽ có của doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược là khả thi Các doanhnghiệp viễn thông thường đưa ra các giải pháp chủ yếu như giải pháp về huy độngvốn, thị trường và khách hàng, công nghệ, đào tạo lao động, tổ chức quản lý

CÓ THỂ MÔ HÌNH HOÁ CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH DỊCH VỤ NHƯ SAU:

BẢNG 1.1.

CÁC BƯỚC (QUY TRÌNH) XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG INTERNET CỦA TẬP ĐOÀN BCVT VIỆT NAM.

PH N T CH MÔI TR ÂN TÍCH MÔI TR ÍCH MÔI TR ƯỜNG KINH DOANH

MÔI TRƯỜNG BÊN NGO I:ÀI:

Môi trường ng nh viành vi ễn thông

Môi trường vĩ mô

Môi trường cạnh tranh viễn thông

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

- Các yếu tố nội bộ VNPT

TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN T CH MÔI TR ÍCH MÔI TR ƯỜNG KINH DOANH CỦA VNPT

DỰ BÁO NHU CẦU SỬ DỤNG DỊCH VỤ CỦA VNPT

X C Á ĐỊNH QUAN ĐIỂM V MÀI: ỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

HÌNH TH NH PHÀI: ƯƠNG N CHIÁ ẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN

SWOT

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

2.1.1 Phân tích môi trường ngành

2.1.1.1 Xu hướng phát triển ngành viễn thông

2.1.1.1.1 Xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông

Tự do hoá thị trường viễn thông nghĩa là mở cửa thị trường cho cạnh tranh vàcho phép các khu vực kể cả nhà nước và tư nhân tham gia thị trường Mục tiêu củacác nước là tạo ra những điều kiện cần thiết để phát triển lĩnh vực viễn thông, hiện đạihoá và số hoá cơ sở hạ tầng viễn thông hiện tại, xoá bỏ khoảng cách số giữa các quốcgia, đồng thời loại bỏ dần sự mất cân đối giữa khu vực nông thôn và thành thị Chínhphủ các quốc gia đều có xu hướng thực hiện từng bước để lĩnh vực viễn thông được

tự do hoá một cách có hiệu quả Mục tiêu của chiến lược tự do hoá thị trường viễnthông là đảm bảo không có bất cứ một rào cản nào có thể ngăn cản các nhà khai tháctiềm năng có khả năng tham gia vào việc đẩy nhanh tốc độ phát triển ngành viễnthông

Xu hướng tự do hoá thị trường sẽ tiếp tục diễn ra với tốc độ cao và sự pháttriển mạng lưới viễn thông của mỗi quốc gia sẽ phải gắn với sự phát triển chung

về công nghệ theo tiêu chuẩn thế giới và gắn với mạng lưới khai thác của các quốcgia khác trên thế giới Đó là xu hướng phát triển tất yếu

Một thị trường viễn thông được coi là tự do hoá hoàn toàn khi đảm bảo hội tụđầy đủ các yếu tố:

- Người sử dụng phải được tự do lựa chọn nhà cung cấp, được lựa chọn nhàcung cấp có giá cước thấp hơn, đầy đủ các loại hình dịch vụ hơn đồng thời có thểtruy nhập các thông tin cần thiết về dịch vụ khách hàng và tính cước

- Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có thể mở rộng hoạt động kinh doanh màkhông gặp rào cản gia nhập thị trường: các nhà cung cấp không bị hạn chế về các loạihình công nghệ sử dụng, không bị hạn chế về số lượng, không gặp những thủ tục cấpphép phức tạp, không hạn chế về thành phần kinh tế (tư nhân hay nước ngoài)

- Thị trường viễn thông được đảm bảo hoạt động lành mạnh bằng các biệnpháp bảo vệ cạnh tranh Người sử dụng cũng như nhà cung cấp dịch vụ viễn thôngđều được hưởng lợi từ những biện pháp này

Vấn đề thương mại hóa dịch vụ viễn thông được đặt ra trong tất cả các tổ chứcthương mại toàn cầu và khu vực và đều nhằm mục đích chung là đến năm 2020 sẽtiến tới tự do hóa hoàn toàn thương mại dịch vụ trong khu vực và trên thế giới

Xu hướng mở cửa thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạonhững điều kiện và cơ hội thuận lợi giúp VNPT có thể tận dụng được nguồn vốn,công nghệ hiện đại và học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý từ phía nước ngoài

song cũng đặt VNPT trước thách thức phải nâng cao năng lực cạnh tranh củamình.

2.1.1.1.2 Xu hướng quyền sở hữu

Nhìn một cách tổng thể ở tất cả các lĩnh vực trên thế giới, số lượng các công

ty thuộc sở hữu tư nhân và số lượng đầu tư nước ngoài trong ngành viễn thông có

xu hướng tăng lên Nói chung, các nhà khai thác viễn thông ở nhiều quốc gia trênthế giới vẫn thuộc sở hữu nhà nước và do Nhà nước quản lý khai thác Tuy nhiên,thị trường hiện nay đã dần thay đổi theo hướng gia tăng sự tham gia của khu vực

tư nhân trong ngành viễn thông

Tiến trình tư nhân hóa thường bắt đầu từ việc tách bưu chính và viễn thông.Sau quá trình tách bưu chính và viễn thông là tư nhân hóa thực sự Có nhiềuphương thức tư nhân hóa, trong đó chào bán công khai (bán cổ phần cho các đốitác tiềm năng hay bán công khai ra công chúng) đã trở thành một hình thức thôngdụng nhất trong tiến trình tư nhân hóa ở tất cả các khu vực trên thế giới Đồng thờivới tiến trình này, các quốc gia cũng tiến hành cải cách cơ cấu ngành viễn thông,cho phép đầu tư tư nhân và nước ngoài tham gia vào việc phát triển dịch vụ vàcông nghệ viễn thông mới

Với những cơ hội mà xu hướng hội tụ dịch vụ mang lại, để tránh đánh mấtthị phần hoặc để gia tăng thị phần trên các thị trường mới, nhiều công ty viễnthông trên thế giới đã tiến hành sát nhập, mua lại và hình thành các liên minh.Bằng việc làm này, nhiều công ty đã thu lợi từ việc sử dụng thương hiệu của cácđối tác đồng thời tăng quy mô kinh tế, giảm chi phí giao dịch và tăng lưu lượngcho cả hai bên hợp tác Khách hàng cũng được hưởng lợi vì được sử dụng các dịch

vụ với giá cước giảm và chất lượng tốt hơn Tuy nhiên lợi ích mà khách hàngđược hưởng không được thực tế chứng minh rõ nét như lợi ích mà các công tyviễn thông đạt được

mạng NGN.

Công nghệ thông tin sẽ phát triển cực kỳ mạnh mẽ với công nghệ IP Cácdịch vụ Internet, đặc biệt lưu lượng VoIP sẽ chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trongtổng lưu lượng điện thoại đường dài trong nước và quốc tế Internet được mở rộngvới các ứng dụng của công nghệ cơ bản như nhận dạng tần số vô tuyến RFID, cảmbiến vô tuyến và công nghệ nano

Công nghệ truyền dẫn

Cáp quang: Công nghệ truyền dẫn có xu huớng sử dụng công nghệ thông tin

quang tốc độ cao WDM và DWDM Kỹ thuật ghép bước sóng WDM đang đóngmột vai trò ngày càng quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu về dung lượngtrong tương lai với chi phí chấp nhận được WDM cho phép sử dụng độ rộng băngtần rất lớn của sợi quang bằng cách kết hợp một số tín hiệu ghép kênh theo thờigian với độ dài các bước sóng khác nhau và có thể sử dụng được các cửa sổ khônggian, thời gian và độ dài bước sóng Công nghệ WDM cho phép nâng tốc độtruyền dẫn lên 5Gb/s, 10Gb/s và 20Gb/s

Vô tuyến: Thị trường thông tin vệ tinh trong khu vực đã có sự phát triển

mạnh trong mấy năm gẫn đây và còn tiếp tục trong các năm tới Các loại hình dịch

vụ vệ tinh đã rất phát triển như: DTH tương tác, truy nhập Internet, các dịch vụbăng rộng, HDTV Ngoài các ứng dụng phổ biến đối với nhu cầu thông tin quảng

bá, viễn thông nông thôn kết hợp sử dụng các ưu điểm của công nghệ CDMA,thông tin vệ tinh ngày càng có xu hướng phát triển đặc biệt trong lĩnh vực thôngtin di động, thông tin cá nhân,

Công nghệ chuyển mạch

Công nghệ ATM: Công nghệ chuyển mạch truyền thống dần sẽ được thay thế

bởi công nghệ IP hoặc ATM Công nghệ ATM dựa trên cơ sở cơ sở phương phápchuyển mạch gói, thông tin được nhóm vào các gói có chiều dài cố định ngắntrong đó vị trí của gói chủ yếu không phụ thuộc vào đồng hồ đồng bộ mà dựa trênnhu cầu bất kỳ của kênh cho trước Chuyển mạch ATM cho phép hoạt động vớinhiều tốc độ và dịch vụ khác nhau Các hệ thống chuyển mạch ATM sẽ được thiết

kế để có khả năng kết nối với các mạng hiện tại Hiện nay, cơ sở hạ tầng viễnthông của các nước gồm có các mạng: Telex, PSTN, N-ISDN, mạng truyền hìnhcáp vì vậy cần có sự kết nối giữa hệ thống ATM mới và các hệ thống cũ

Công nghệ chuyển mạch Nhãn (MPLS): Công nghệ chuyển mạch nhãn đa

giao thức là kết quả phát triển của công nghệ chuyển mạch IP sử dụng cơ chế hoánđổi nhãn như của ATM để tăng tốc độ truyền gói tín hiệu mà không cần thay đổicác giao thức định tuyến của IP

Công nghệ chuyển mạch quang: Trong tương lai sẽ có các chuyển mạch quang

theo nguyên lý sau: chuyển mạch quang phân chia theo không gian, chuyển mạchquang phân chia theo thời gian và chuyển mạch quang phân chia theo độ dài bướcsóng

mạnh hơn so với truy nhập hữu tuyến Công nghệ truy nhập không dây băng rộng

(WiFi và WiMax) sẽ phát triển mạnh Những loại hình thông tin vô tuyến pháttriển mạnh nhất hiện nay là thông tin vô tuyến cố định và thông tin vô tuyến diđộng Truy nhập qua vệ tinh sẽ trở nên phổ biến

Công nghệ mạng thông tin di động

Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 2 như GSM hay CDMA hiện nay sẽdần được thay thế bằng công nghệ 3G tạo điều kiện nâng cao tốc độ truy cập quathuê bao di động Do sự thay đổi về công nghệ, sự hội tụ về viễn thông và tin họccũng xảy ra với mạng di động nên cấu trúc mạng di động phát triển mạnh theo xuhướng chuyển sang sử dụng công nghệ chuyển mạch gói với cấu trúc GPRS, 3Gnhằm đáp ứng các dịch vụ đòi hỏi tốc độ cao như tải bài hát, thương mại di độnghay các dịch vụ dựa trên vị trí thuê bao 3G sẽ tiếp tục được nâng cấp và phát triểnlên 4G Công nghệ 4G sử dụng hoàn toàn IP với tốc độ thông tin rất lớn sẽ đượctriển khai sau 2015

Xu hướng phát triển công nghệ vệ tinh

Xu hướng triển khai công nghệ vệ tinh sử dụng giao thức IP, triển khai các

mạng vệ tinh mặt đất (IPSTAR) đảm bảo cung cấp các dịch vụ viễn thông và

Internet đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng tại các khu vực khótriển khai mạng cáp quang

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

của Việt Nam ước tính trung bình khoảng trên 400USD (gấp đôi so với năm1991) Tỷ lệ lạm phát được kiềm chế và tương đối ổn định.

Cùng với chính sách mở cửa, tham gia vào quá trình toàn cầu hóa và hộinhập phát triển kinh tế quốc tế của Chính phủ ta đã làm gia tăng mạnh mẽ các hoạtđộng sản xuất kinh doanh, thương mại, đầu tư trong nước và nước ngoài vào ViệtNam, ngành du lịch và dịch vụ cũng theo đà phát triển không ngừng, sự phát triểnnhanh chóng của khoa học công nghệ tiên tiến kéo theo sự phát triển của một sốngành chủ đạo trong đó có các ngành như: Công nghiệp, Bưu chính – Viễn thông

và CNTT Tất cả những điều này đã khiến cho nhu cầu về trao đổi thông tin liênlạc và truyền thông ngày càng gia tăng mạnh mẽ Với thu nhập và trình độ dân tríngày một nâng lên, người tiêu dùng có xu hướng tìm đến những phương tiệnthông tin liên lạc, truyền thông hiện đại, nhanh chóng và tiện ích, nhu cầu sử dụngcác loại hình dịch vụ viễn thông phong phú, đa dạng, và đòi hỏi ngày càng cao.Đây chính là một trong những tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh của cácnhà khai thác dịch vụ viễn thông và Internet

Dự kiến trong giai đoạn 2006-2010, tốc độ tăng GDP bình quân 7,5-8%/năm,trong đó khu vực dịch vụ tăng 7,7-8,2%/năm Đầu tư tăng lên chiếm 30% GDP Tỷ lệđóng góp vào GDP của các ngành kinh tế đến năm 2010: Nông nghiệp 16-17%, côngnghiệp 40-41%, dịch vụ 42-43%, lao động nông nghiệp giảm từ 75% xuống 50%,dân số khu vực thành thị tăng từ 25% lên 35% (đây là yếu tố quyết định khá lớn đếnnhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông) Trong thời gian tới sẽ tập trung phát triển cácvùng kinh tế trọng điểm trên cơ sở phát huy lợi thế và khả năng cạnh tranh riêng củatừng vùng Tốc độ tăng trưởng cao sẽ làm tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông

2.2.2 Yếu tố văn hoá xã hội

Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, phát triển kinh tế xã hội, tham giaquá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã đón nhận và dunhập nhiều xu hướng, trào lưu, phong cách sống và làm việc mới mẻ, phong phú

và muôn hình muôn vẻ Nhu cầu sử dụng các sản phẩm hàng hóa/dịch vụ của dânchúng, của các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng cao và có sự đòi hỏi khắt khehơn, kỹ lưỡng hơn Nhìn chung, người sử dụng ngày càng có xu hướng sử dụngnhững loại dịch vụ viễn thông chứa đựng trong đó công nghệ hiện đại, thuận tiện,nhanh chóng và mang lại nhiều giá trị và tiện ích Chính vì vậy, các nhà khai thác

và cung cấp dịch vụ viễn thông cũng chịu tác động và ảnh hưởng của xu hướngmới này và cần phải hết sức nhạy bén, linh hoạt trong kinh doanh, đồng thời phảikhông ngừng phát triển, hoàn thiện và tạo ra những thay đổi sao cho phù hợp, bắtkịp và thỏa mãn nhu cầu của toàn xã hội đặc biệt là đối với giới trẻ

Tuy nhiên, một thực tế là người Việt Nam đã rất quen thuộc với các phươngtiện thông tin liên lạc truyền thống như thư, báo chí, truyền hình, điện thoại Rấtkhó có thể thay đổi thói quen tiêu dùng này Mặt khác, hiểu biết của người dân vềcác dịch vụ viễn thông và Internet hiện đại cũng như các lợi ích lợi của nó chưanhiều, sử dụng phức tạp trong khi trình độ văn hoá, trình độ về tin học và ngoạingữ nói chung chưa cao Dân cư khu vực nông thôn, miền núi gần như chưa biếtnhiều về các dịch vụ này Đối với Internet, ngay cả các cơ quan, công ty đã thấy

sự cần thiết của Internet nhưng khai thác chưa thực sự hiệu quả, chủ yếu sử dụngcho những mục đích đơn giản như gửi thư, chatting Đây là một thách thức lớn đốivới các nhà khai thác trong việc đào tạo, định hướng người sử dụng Vì vậy, để cóthể tạo được sự chuyển biến trong phong cách tiêu dùng của người dân, việc tiếnhành những chương trình quảng bá, hướng dẫn và tuyên truyền là điều rất cầnthiết

2.2.3 Yếu tố dân số

Dân số trung bình của Việt Nam năm 2005 ước tính khoảng 83,12 triệungười, mật độ dân số 243 người/km2, thuộc quốc gia có mật độ dân số cao trên thếgiới Sự phân bố dân số không đồng đều giữa khu vực thành thị và nông thôn, mật

độ dân số tại các thành phố cao hơn rất nhiều so với tại các vùng nông thôn Trongnhững năm gần đây và trong thời gian tới sẽ diễn ra xu hướng di cư từ nông thôn

ra thành thị sinh sống và xu hướng đô thị hoá nhiều khu vực nông thôn Vì vậy,nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông tại các vùng, tỉnh, thành phố trong cảnước chênh lệch nhau tương đối lớn do sức mua tại các khu vực khác biệt nhau.Hiện nay, Việt Nam được coi là nước có dân số trẻ Một nửa dân số ViệtNam ở dưới độ tuổi 25, số người dưới 14 tuổi chiếm tỷ lệ cao, trong đó số học

sinh, sinh viên chiếm khoảng trên 20 triệu (theo www.edu.net.vn-thongke) Điều

này tạo nên một thị trường tiềm năng, vì đây chính là đối tượng phục vụ chủ yếucủa các dịch vụ viễn thông và Internet trong tương lai

Với một quy mô dân số như vậy, nhưng hiện nay tỷ lệ thâm nhập của cácdịch vụ viễn thông và Internet còn rất hạn chế Theo đánh giá của Hội Tin họcViệt Nam, mật độ máy tính đạt 1,2 máy tính/100 dân Con số này sẽ còn tăngmạnh do xu hướng giá thiết bị ngày càng rẻ Còn mật độ điện thoại (cả cố định và

di động) đạt trên 12 máy/100 dân Hơn 1/2 hộ gia đình tại 2 thành phố lớn ở ViệtNam là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đã có điện thoại di động và khoảng 1/3 hộ giađình đã có máy tính cá nhân Mật độ Internet chiếm 1,5% Như vậy phần thịtrường còn lại rất lớn Điều này cũng cho thấy nhu cầu tiềm năng đối với các dịch

vụ viễn thông và Internet vẫn còn nhiều, tạo cơ hội khai thác cho các nhà cung

cấp

Bên cạnh những yếu tố: kinh tế xã hội, chính sách pháp lý và văn hóa xã hội,yếu tố chính trị cũng được đánh giá Tình hình chính trị thế giới thời gian qua cónhiều biến động to lớn: những cuộc giao tranh quyết liệt giữa các sắc tộc, giữa cácquốc gia và nạn khủng bố đẫm máu diễn ra tràn lan ở một số nước, trong khi đó tạiViệt Nam vấn đề an ninh chính trị vẫn hết sức ổn định và được đảm bảo Đây làmột trong những điều kiện hết sức quan trọng và thuận lợi để các doanh nghiệpviễn thông tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

2.2.4 Yếu tố chính sách pháp lý và định hướng của Nhà nước

Môi trường pháp lý của Việt Nam trong lĩnh vực BC-VT và CNTT trong thờigian qua đã có nhiều chuyển biến sâu sắc, từng bước được xây dựng và hoàn thiện.Nhiều văn bản quy phạm pháp luật quan trọng đã được Chính phủ và Bộ BC-VT banhành theo hướng tăng cường hiệu lực và hiệu quả quản lý Nhà nước, từng bước mởcửa thị trường, đẩy mạnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế Đó là Nghị định củaChính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Pháp lệnh Bưu chính - Viễnthông về bưu chính, viễn thông; Nghị định về tần số vô tuyến điện; Nghị định quyđịnh xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực BC-VT và tần số vô tuyến điện vàChiến lược phát triển BC-VT đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020; Quyếtđịnh của Thủ tướng Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu

tổ chức của các cơ quan quản lý nhà nước, các doanh nghiệp viễn thông, Internet Môi trường pháp lý về viễn thông đã tạo được một hành lang pháp lý đồng

bộ, rõ ràng, minh bạch cho các hoạt động viễn thông, Internet theo đúng quy địnhcủa các bộ luật chung trong nước; phù hợp với luật, thông lệ quốc tế về viễnthông Môi trường pháp lý về viễn thông đã thể chế hóa được những chính sách,chủ trương quan trọng sau:

 Phát huy nội lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế.

- Cho phép mọi thành phần kinh tế tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, cổphần hóa các doanh nghiệp nhà nước, thu hút đầu tư nước ngoài, thực hiện cáccam kết của Việt nam trong Hiệp định Thương mại Việt Nam – Hoa kỳ, WTO

 Minh bạch hóa và cải cách các thủ tục hành chính trong cấp phép viễn thông, Internet

- Phân loại dịch vụ viễn thông: Phân loại dịch vụ viễn thông hiện nay đượcchia thành 5 loại (dịch vụ cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ kết nối Internet,dịch vụ truy nhập Internet, và dịch vụ ứng dụng Internet) Cách phân loại này phùhợp với xu hướng phát triển, hội tụ công nghệ và dịch vụ, gắn liền dịch vụ viễnthông với loại mạng viễn thông được thiết lập, đồng thời phù hợp với lộ trình mởcửa của thị trường viễn thông, Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ, WTO

- Giảm dần đối tượng cấp phép: Những nội dung cấp phép liên quan đếnnhiều tổ chức, cá nhân như việc bán lại dịch vụ đầu cuối, đại lý dịch vụ viễnthông, đại lý Internet, mạng nội bộ, mạng dùng riêng hữu tuyến trên cơ sở thuêkênh; vô tuyến (chủ mạng trong nước); sản xuất vật tư, thiết bị viễn thông (trừthiết bị vô tuyến); xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông không cần cấp phép.

- Giảm thiểu các loại giấy phép, minh bạch hóa nội dung giấy phép, mỗi loạigiấy phép có quy định khác nhau, dễ tìm hiểu và tham chiếu đối với doanh nghiệp

 Nhanh chóng phổ cập dịch vụ viễn thông và thực hiện nghĩa vụ công ích

- Xác định dịch vụ viễn thông công ích bao gồm dịch vụ viễn thông phổ cập

và dịch vụ viễn thông bắt buộc Trên cơ sở đã xác định rõ phần công ích, phầnkinh doanh dịch vụ viễn thông để xây dựng chính sách quản lý và hỗ trợ

 Tăng cường bảo vệ quyền lợi của người sử dụng dịch vụ viễn thông

- Doanh nghiệp viễn thông: có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với dịch vụ domình cung cấp về đảm bảo bí mật thông tin, giá cước, chất lượng dịch vụ, khiếunại và bồi thường thiệt hại

- Xác định cụ thể điểm kết nối của mạng công cộng để quy định ranh giới về

kỹ thuật, kinh tế giữa doanh nghiệp và người sử dụng dịch vụ viễn thông

 Tạo quyền chủ động của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh

- Quy định trong phân cấp quản lý giá cước: các doanh nghiệp không chiếmthị phần khống chế (thị phần <30%) được chủ động quy định giá cước theo quyđịnh của pháp luật Nhà nước chỉ quản lý chặt chẽ giá cước đối với dịch vụ viễnthông công ích, giá cước dịch vụ viễn thông có cổ phần khống chế và giá cước kếtnối giữa các doanh nghiệp viễn thông;

- Quy định về kết nối giữa các mạng viễn thông: thỏa thuận kết nối đượcthực hiện trên cơ sở khả thi, công bằng và hợp lý; đảm bảo sử dụng hiệu quả tàinguyên thông tin và cơ sở hạ tầng kỹ thuật viễn thông Quy định đối với doanhnghiệp viễn thông nắm giữ các phương tiện thiết yếu không được từ chối yêu cầukết nối của doanh nghiệp khác, cũng như phải tạo điều kiện để việc kết nối là khảthi

- Doanh nghiệp viễn thông được chủ động xây dựng và công bố tiêu chuẩnđối với dịch vụ do mình cung cấp, được phân bổ tài nguyên theo quy hoạch, cóquyền hợp tác với tổ chức, cá nhân nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông

Tóm lại, các yếu tố môi trường vĩ mô tạo ra cơ hội làm gia tăng nhu cầu đốivới các dịch vụ viễn thông và Internet đồng thời cũng đem lại cho VNPT tháchthức do thị trường ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia với chính sách khuyếnkhích cạnh tranh của Nhà nước

2.3 Môi trường cạnh tranh

2.3.1 Cạnh tranh hiện tại

Hiện tại trên thị trường viễn thông và Internet Việt Nam, VNPT có khá nhiềuđối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, theo đánh giá của BMI (Business MonitorInternational), so với các quốc gia trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương, mức

độ mở cửa cạnh tranh cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường viễn thông ViệtNam còn ở mức thấp

Các đối thủ tập trung kinh doanh ở các khu kinh tế trọng điểm trước rồi mới

mở rộng ra toàn quốc Đồng thời các đối thủ không chỉ cạnh tranh với VNPTtrong việc khai thác dịch vụ viễn thông mà còn cạnh tranh trong cả việc cung cấp

cơ sở hạ tầng mạng viễn thông Tất nhiên đi từ cơ cấu thị trường chỉ có một nhàcung cấp sang cơ cấu thị trường nhiều nhà cung cấp, việc thị phần của VNPT giảm

đi là điều không thể tránh khỏi song uy tín và hình ảnh của VNPT bị giảm đi lại làvấn đề cần được quan tâm

2.3.1.4 Dịch vụ Internet

Mặc dù mới chính thức được bắt đầu vào 19/11/1997, nhưng Internet đã thuhút được nhiều nhà cung cấp Tới cuối 3/2006, Việt Nam có trên 12,2 triệu người

sử dụng Internet, chỉ chiếm 14,74% dân số, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn

và trung tâm kinh tế của cả nước (Báo cáo viễn thông Quý 1/2006) Cạnh tranhtrên thị trường diễn ra rất gay gắt, thị trường luôn sôi động:

2.3.1.4.1 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kết nối Internet(IXP) và cung cấp dịch vụ truy nhập Internet (ISP)

Hiện tại, Việt Nam có 6 IXP trong đó VNPT là doanh nghiệp đầu tiên cungcấp dịch vụ kết nối Internet cho khách hàng từ năm 1997 Năm năm sau, công tyĐiện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) cũng được cấp phép là IXP thứ hai và cũng

đã chính thức cung cấp dịch vụ trong thời gian qua Tiếp theo, là các đối thủ khácnhư công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội, công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ(FPT), công ty Viễn thông Điện lực (ETC), công ty Cổ phần Bưu chính Viễnthông Sài Gòn (SPT) cũng đang triển khai xây dựng hệ thống thiết bị và dự kiến sẽkhai trương dịch vụ trong thời gian tới

Mục tiêu nhằm cung cấp các dịch vụ kết nối Internet chất lượng cao cho cácISP, ISP dùng riêng, OSP, Bộ Bưu chính Viễn thông yêu cầu các IXP cung cấp hailoại hình dịch vụ là:

+ Dịch vụ kết nối Internet quốc tế (IIG): cho phép các ISP, ISP dùng riêng,OSP khả năng kết nối hệ thống thiết bị của mình với Internet quốc tế Dịch vụ này

có giá cước tương đối cao bởi vì các IXP phải chi trả tiền thuê kênh viễn thôngquốc tế, tiền thuê cổng truy nhập Internet quốc tế

+ Dịch vụ kết nối Internet trong nước (NIX): cho phép các ISP, ISP dùngriêng và OSP khả năng kết nối và trao đổi lưu lượng với nhau Lưu lượng trao đổiqua dịch vụ bị giới hạn trong phạm vi ở Việt Nam Tuy nhiên dịch vụ này có giácước tương đối thấp nhằm khuyến khích xây dựng, phát triển hệ thống mạngđường trục trong nước.

Sự cạnh tranh cũng thể hiện trong vấn đề kết nối giữa các IXP Thời gian qua cónhiều lưu lượng Internet trong nước (giữa các ISP Việt Nam) phải quá cảnh ra quốc tếrồi lại quay về Việt Nam, làm lãng phí băng thông quốc tế, rất tốn kém và ảnh hưởngđến chất lượng dịch vụ Nhiều IXP ngoài VNPT đã đề nghị Bộ chỉ đạo các IXP kết nốingang cấp để tiết kiệm băng thông quốc tế và cải thiện tốc độ truy nhập trong nước.Tất cả các đối thủ đều cố gắng tìm kiếm và dần chiếm lĩnh thị trường Vìvậy, thị phần luôn có sự thay đổi hàng năm, cụ thể là tính đến hết 2005, có tính cảthuê bao gọi VNN, thị phần giữa các nhà cung cấp như sau:

Bảng 2.3 - Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ Internet gián tiếp

VT: %ĐVT: %

Nguồn: Theo thống kê của VDC/VNPT

Ngoài ra, 3 doanh nghiệp mới là Viettel, Hanoi Telecom, và OCI mới đượccấp phép chính thức cung cấp dịch vụ truy nhập Internet Các doanh nghiệp cònlại dù đã được cấp phép nhưng vẫn đang trong giai đoạn chuẩn bị xây dựng mạnglưới, thiết bị để cung cấp dịch vụ

Các ISP đã sử dụng nhiều biện pháp để cạnh tranh giành giật và chiếm lĩnh thịphần Các thế mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp đều được khai thác và tận dụngtriệt để Có thể đánh giá chung về các đối thủ là thường sử dụng các biện phápkhuyến mại làm công cụ chính để thu hút người sử dụng, hợp tác với các ISP nướcngoài mở dịch vụ chuyển vùng quốc tế cho phép các thuê bao Internet tại Việt Namkhi ra nước ngoài vẫn có thể truy nhập, sử dụng dịch vụ Internet và ngược lại

Cạnh tranh còn thể hiện ở sự phong phú về hình thức thanh toán như dịch vụtrả tiền sau (thuê bao), dịch vụ trả tiền trước (dạng Internet thẻ), dịch vụ quản lý

tài khoản theo số máy gọi GoiVNN 1268, GoiVNN 1269 Nghị định 55 ra đờicũng cho phép các đại lý Internet phát triển nhanh chóng góp phần phổ cậpInternet Và cũng qua đó thấy rằng tiềm năng thị trường Internet ở Việt Nam rấtlớn.

2.3.1.4.2 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ứng dụng Internet(OSP)

Hiện nay, có 11 doanh nghiệp đã được cấp phép cung cấp dịch vụ ứng dụngInternet Các dịch vụ giá trị gia tăng được phép cung cấp trên Internet như sau:Thư điện tử, thư thoại, truy nhập cơ sở dữ liệu và thông tin trực tuyến (web, ftp,bulletin board, ), trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), dịch vụ Fax lưu trữ chuyển tiếp(store and forward), dịch vụ Fax lưu trữ và truy nhập (store and retrieve), dịch vụchuyển đổi mã và giao thức (code, protocol conversion), dịch vụ điện thoạiInternet loại hình PC to PC, và PC to Phone chiều đi quốc tế

Nhìn chung, các OSP đều mới được cấp phép, mới triển khai cung cấp dịch

vụ hoặc đang trong quá trình thiết lập hạ tầng mạng để cung cấp dịch vụ Cạnhtranh đã xuất hiện đặc biệt trong lĩnh vực điện thoại Internet Ngày 1/7/2003, 6OSP đã được phép cung cấp dịch vụ điện thoại Internet là VDC, FPT, Viettel,Hanoi Telecom, SG Poster, EIS

Việc cung cấp các dịch vụ ứng dụng Internet cũng giúp cho VNPT có đượclợi thế cạnh tranh hơn, cung cấp thêm nhiều tiện ích cho khách hàng, hấp dẫnkhách hàng nhiều hơn Đây là lợi thế cần được khai thác triệt để nhằm tạo lợi thế

so với các đối thủ

BẢNG 2.4 - ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA CÁC ĐỐI THỦ KINH

DOANH VIỄN THÔNG VÀ INTERNET Nhà

Viettel

- Bước đầu đã phát triển được

mạng đường trục

- Tập trung kinh doanh tại vùng

thị trường nhiều tiềm năng

- Tiềm năng trong phát triển mạng

- Khó khăn trong công tác thu cước

- Tham gia thị trường muộn hơnnên hạn chế trong thu hút kháchhàng

- Phải thuê đường truyền củaVNPT

- Công tác chăm sóc khách hàng

tốt Hoạt động quảng cáo, khuyến

mại hiệu quả, ấn tượng và hấp

- Tập trung khai thác tại vùng thị

trường nhiều tiềm năng

- Chi phí đầu tư dịch vụ VoIP thấp

- Có cơ hội áp dụng công nghệ

mới, hiện đại

- Kinh doanh tại vùng thị trường

nhiều tiềm năng

- Tham gia thị trường sau nên khókhăn trong phát triển thuê bao

trên nhiều lĩnh vực nên có uy tín

- Kinh doanh linh hoạt

- Hoạt động khuyến mãi tốt Công

tác quảng cáo tiếp thị hiệu quả, kỹ

năng marketing chuyên nghiệp

- Thị phần phát triển khá nhanhtrong khi hạ tầng kỹ thuật chưa đầu

tư tương xứng ảnh hưởng chấtlượng dịch vụ

- Mạng lưới chỉ tập trung tại cácthành phố lớn

- Chủ yếu phát triển tại TP HCM

- Đang tập trung phát triển mạngđiện thoại nên Internet chưa phát