Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của giảng viên với trường đại học ngoài công lập trên địa bàn thành phố hồ chí minh

phân tích, gi i pháp.

L I CAM OAN

Trong quá trình th c hi n lu n v n: ắCác y u t nh h ng đ n s cam k t g n

đ n đ tài, v n d ng các ki n th c đ c đào t o t i Tr ng áp d ng vào trong nghiên

c u th c ti n Bên c nh đó Tôi luôn nh n đ c s quan tâm, h tr và trao đ i các thông tin c n thi t t phía ng i h ng d n khoa h c, Th y/Cô, b n bè và đ ng nghi p

đ có th hoàn thành t t lu n v n

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên c u c a riêng Tôi, nh ng s li u, k t

qu nghiên c u và bi n lu n trong lu n v n này là trung th c

Trân tr ng!

Thành ph H Chí Minh, ngày 14 tháng 12 n m 2015

Tác gi lu n v n

Tr n c Tài

L I C M N

L i đ u tiên, Tôi xin chân thành g i l i c m n sâu s c đ n Quý Th y/Cô Khoa

ào t o Sau đ i h c nói riêng c ng nh Quý Th y/Cô đang tham gia gi ng d y t i

Tr ng i h c Tài chính – Marketing nói chung đã t o m i đi u ki n thu n l i cho

Tôi c ng nh các thành viên l p MBA K.4-1 nh ng ki n th c h u ích và quý báu

trong su t th i gian theo h c t i Tr ng Bên c nh đó, đ có th hoàn thành t t khóa

h c và lu n v n cu i khóa này, Tôi đ c bi t xin g i l i c m n trân tr ng nh t đ n

kh c nh ng r t t n tình h ng d n, giúp đ Tôi trong su t quá trình th c hi n lu n v n

t khi hình thành ý t ng cho đ n lúc hoàn thành Th y không ch h ng d n mà còn

phân tích cho Tôi hi u r ng ph i v ng trong cách vi t và t tin trong lúc trình bày báo

cáo tr c H i đ ng, ph i th t hi u rõ, đúng và đ đ lu n v n có th đ t yêu c u t t

nh t

Ngoài ra, Tôi c ng xin chân thành c m n t t c Quý Th y/Cô, b n bè và đ ng

nghi p đã quan tâm, h tr , trao đ i và chia s nh ng thông tin, kinh nghi m th c t đ

Tôi có thêm ngu n d li u, thông tin và kinh nghi m đ hoàn t t t t lu n v n

Cu i cùng, Tôi xin g i l i bi t n đ n Gia đình, nh ng ng i thân yêu nh t luôn

tin t ng, đ ng viên và t o m i đi u ki n t t nh t cho Tôi trong quá trình h c t p

Trong quá trình th c hi n lu n v n, b n thân đã c g ng tìm hi u, trao đ i các

ngu n thông tin, ki n th c, kinh nghi m t Quý Th y/Cô, b n bè, đ ng nghi p và

tham kh o nhi u tài li u nghiên c u có liên quan, tuy nhiên s không tránh kh i nh ng

sai sót, r t mong nh n đ c s quan tâm đóng góp t Quý Th y/Cô và b n đ c

Trân tr ng!

Thành ph H Chí Minh, ngày 14 tháng 12 n m 2015

Tác gi lu n v n

Tr n c Tài

M C L C

L I CAM OAN i

L I C M N ii

M C L C iii

DANH M C HÌNH V , S vi

DANH M C B NG BI U vii

DANH M C T VI T T T ix

TÓM T T LU N V N xi

CH NG 1: GI I THI U NGHIÊN C U 1

1.1 Tính c p thi t c a đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u 3

1.3 Câu h i nghiên c u 3

1.4 i t ng và ph m vi nghiên c u 4

1.5 ụ ngh a khoa h c và th c ti n c a đ tài 4

1.6 B c c c a đ tài 5

Tóm t t ch ng 1 6

CH NG 2: C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 7

2.1 M t s khái ni m 7

2.1.1 Cam k t g n bó t ch c 7

2.1.2 Hài lòng công vi c 10

2.1.3 Ni m tin t ch c 11

2.1.4 Các y u t nh h ng đ n s cam k t g n bó v i t ch c 14

2.1.5 Gi ng viên 17

2.2 M t s lý thuy t n n t ng v cam k t g n bó v i t ch c 18

2.2.1 Lý thuy t nhu c u c p b c c a Abraham Maslow (1943) 18

2.2.2 Lý thuy t hai nhân t c a Frederick Herzberg (1959) 20

2.2.3 Thuy t k v ng c a Victor Vroom (1964) 21

2.2.4 Lý thuy t công b ng c a John Stacey Adam (1963) 22

2.2.5 Lý thuy t ERG c a Clayton P Alderfer (1969) 22

2.2.6 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1975) 23

2.2.7 Mô hình t ng th hành vi t ch c c a Kreitner & Kinicki (2007) 24

2.2.8 M t s nghiên c u v thang đo nhân t 24

2.3 M t s nghiên c u liên quan đ n đ tài 27

2.4 Mô hình và gi thuy t nghiên c u 33

2.4.1 Mô hình nghiên c u 33

2.4.2 Gi thuy t nghiên c u 41

Tóm t t ch ng 2 42

CH NG 3: PH NG PHÁP NGHIểN C U 43

3.1 Khung lý thuy t c a nghiên c u 43

3.2 Thi t k nghiên c u 44

3.3 Xây d ng thang đo 48

3.4 Ph ng pháp l y m u và thu th p d li u 48

3.5 Phân tích d li u 49

3.5.1 ánh giá đ tin c y thang đo l ng (bi n quan sát) 50

3.5.2 Phân tích nhân t khám phá EFA 50

3.5.3 Phân tích nhân t kh ng đ nh CFA và ki m đ nh thang đo 52

3.5.4 Ki m đ nh mô hình b ng phân tích c u trúc tuy n tính (SEM) 54

3.5.5 Phân tích c u trúc đa nhóm 55

3.5.6 Ki m tra đ tin c y các tham s b ng ph ng pháp Bootstrap 55

Tóm t t ch ng 3 56

CH NG 4: K T QU NGHIÊN C U VÀ TH O LU N 57

4.1 K t qu nghiên c u th ng kê mô t 57

4.2 Ki m đ nh phân ph i chu n c a các thang đo 60

4.3 ánh giá đ tin c y c a thang đo b ng Cronbach's Alpha 61

4.4 Phân tích nhân t khám phá EFA 66

4.5 Phân tích nhân t kh ng đ nh CFA 69

4.6 Ki m đ nh đ thích h p c a mô hình nghiên c u và các gi thuy t 72

4.6.1 Phân tích c u trúc tuy n tính (SEM) 72

4.6.2 Ki m đ nh Bootstrap 75

4.6.3 Ki m đ nh các gi thuy t 77

4.7 Ki m đ nh mô hình đa nhóm 80

4.8 K t qu đánh giá v các y u t nh h ng đ n s cam k t c a gi ng viên

v i tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn TP.HCM 83

Tóm t t ch ng 4 89

CH NG 5: K T LU N VÀ KI N NGH 90

5.1 K t lu n 90

5.2 M t s g i ý chính sách/ Gi i pháp 93

5.3 H n ch c a đ tài và h ng nghiên c u ti p theo 97

5.3.1 H n ch c a đ tài 97

5.3.2 H ng nghiên c u ti p theo 97

Tóm t t ch ng 5 98

TÀI LI U THAM KH O 99

DANH M C PH L C i

DANH M C HỊNH, S

Hình 2.1 Lý thuy t nhu c u c p b c c a Abraham Maslow (1943) 18

Hình 2.2 Lý thuy t nhu c u c p b c c a ng i Châu Á 19

Hình 2.3 Mô hình đo l ng s cam k t c a nhân viên đ i v i t ch c

c a Stum (2001) 28

Hình 2.4 Mô hình nghiên c u c a Lien – Tung Chen, Cheng – Wu Chen và

Chen Yuan Chen (2010) 30

Hình 2.5 Mô hình nghiên c u c a Zainudin Awang và c ng s (2010) 31

Hình 2.6 Mô hình v s hài lòng c a gi ng viên trong gi ng d y và nghiên c u

t i Tr ng i h c An Giang c a Tr n Minh Hi u (2013) 32

Hình 2.7 Mô hình nghiên c u các y u t nh h ng đ n s cam k t c a gi ng viên v i tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh 34

Hình 3.1 Khung lý thuy t c a nghiên c u 43

Hình 3.2 Quy trình nghiên c u 47

Hình 4.1 Bi u đ th hi n gi i tính c a gi ng viên tham gia kh o sát 57

Hình 4.2 Bi u đ t l đ tu i c a gi ng viên tham gia kh o sát 59

Hình 4.3 Mô hình CFA t i h n đã chu n hóa 69

Hình 4.4 Mô hình c u trúc đã chu n hóa 73

Hình 4.5 Mô hình các y u t nh h ng đ n s cam k t c a gi ng viên v i tr ng

đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh đã ki m đ nh 79

Hình 4.6 Mô hình c u trúc kh bi n gi i tính nhóm Nam, nhóm N 81

Hình 4.7 Mô hình c u trúc b t bi n gi i tính nhóm Nam, nhóm N 81

DANH M C B NG BI U

B ng 2.1 Các thành ph n c a cam k t g n bó v i t ch c 8

B ng 2.2 Tóm t t khái ni m v ni m tin t ch c 11

B ng 2.3 T ng h p các y u t nh h ng trong mô hình nghiên c u 35

B ng 2.4 T ng h p n i dung di n đ t và mã hóa các bi n quan sát 36

B ng 4.1 Th ng kê đ i t ng kh o sát 58

B ng 4.2 K t qu ki m đ nh phân ph i chu n c a các thang đo 61

B ng 4.3 K t qu đánh giá đ tin c y c a thang đo 61

B ng 4.4 K t qu phân tích nhân t EFA v i các bi n đ c l p 67

B ng 4.5 K t qu phân tích nhân t khám phá EFA c a bi n ph thu c 68

B ng 4.6 K t qu ki m đ nh tr ng s chu n hóa các bi n quan sát 70

B ng 4.7 H s t ng quan gi a các khái ni m 71

B ng 4.8 B ng tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo 72

B ng 4.9 T ng h p h s tác đ ng c a các nhân t trong mô hình nghiên c u – ch a chu n hóa 74

B ng 4.10 T ng h p h s tác đ ng c a các nhân t trong mô hình nghiên c u – đã chu n hóa 74

B ng 4.11 K t qu c l ng Bootstrap v i c m u 750 m u 76

B ng 4.12 l ch các h s c a mô hình v i c m u 750 m u 76

B ng 4.13 K t qu ki m đ nh các gi thuy t c a mô hình nghiên c u 78

B ng 4.14 S khác bi t gi a các ch tiêu t ng thích 82

B ng 4.15 So sánh m i quan h gi a các y u t trong mô hình gi a nhóm Nam gi i và nhóm N gi i 82

B ng 4.16 ánh giá c a các gi ng viên v đi u ki n làm vi c 83

B ng 4.17 ánh giá c a các gi ng viên v y u t lãnh đ o tr ng 84

B ng 4.18 ánh giá c a các gi ng viên v thu nh p 84

B ng 4.19 ánh giá c a các gi ng viên v c h i đào t o và th ng ti n 85

B ng 4.20 ánh giá c a các gi ng viên v m i quan h đ ng nghi p 86

B ng 4.21 ánh giá c a các gi ng viên v th ng hi u c a tr ng 86

B ng 4.22 ánh giá c a các gi ng viên v s hài lòng trong công vi c 87

B ng 4.23 ánh giá c a các gi ng viên v ni m tin v i t ch c 88

B ng 4.24 ánh giá c a các gi ng viên v cam k t g n bó v i t ch c 89

DANH M C CÁC T VI T T T

AMOS : Analysys of Moment Structural (Phân tích c u trúc mô m ng) AVE : Variance Extracted (T ng ph ng sai trích)

C.R : Critical Value (Giá tr t i h n)

CFA : Confirmatory Factor Analysis (Phân tích nhân t kh ng đ nh) CFI : Comparative Fit Index (Ch s thích h p so sánh)

Chi-square : Chi – bình ph ng (Ki m đ nh Chi – bình ph ng)

CR : Composite Reliability (H s tin c y t ng h p)

CVR : Content Validity Ratio (T l tính h p l n i dung)

EFA : Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân t khám phá) GFI : Goodness-of-Fit Index (Ch s GFI)

IFI : Incremental Fit Index (Ch s IFI)

MI : Modification Indices (Ch s đi u ch nh mô hình)

S.E : Standard Error (Sai l ch chu n)

SEM : Structural Equation Modeling (Mô hình c u trúc)

JDI : Job Descriptive Index (Ch s mô t công vi c)

SPSS : Statistical Package for Social Sciences (Ph n m m x lý s li u

th ng kê trong khoa h c xã h i) KMO : H s Kaiser – Mayer – Olkin

DANH M C CÁC T VI T T T (Ti p theo)

Sig : Observed significance level (M c ý ngh a quan sát) VIF : Variance Inflation Factor (H s phóng đ i)

TLI : Tucker & Lewis Index (Ch s TLI)

TP.HCM : Thành ph H Chí Minh

TÓM T T LU N V N

Minh” đ c xây d ng d a trên vi c t ng h p các lý thuy t nh lý thuy t nhu c u c p

b c c a Abraham Maslow (1943), Hai nhân t c a Frederick Herzberg (1959), Thuy t

k v ng c a Victor Vroom (1964)…cùng v i các nghiên c u v thang đo nhân t nh

ch s công vi c JDI c a Smith, Kendall và ảulin (1969), tiêu chí đo l ng th a mãn

MSQ c a Weiss (1967), báo cáo kh o sát c a SHRM (2009) và k t qu c a các nghiên

c u trong và ngoài n c có liên quan đ n vi c nghiên c u các y u t nh h ng đ n

s cam k t g n bó c a gi ng viên v i tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn

Thành ph H Chí Minh Nghiên c u đã s d ng công c phân tích SPSS 22.0 đ phân tích đ tin c y thang đo qua h s Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá

EFA, k t h p s d ng ph n m m AMOS 20.0 đ hi u ch nh thang đo b ng phân tích

nhân t kh ng đ nh CFA, ki m đ nh mô hình b ng phân tích c u trúc tuy n tính SEM

M u kh o sát trong nghiên c u này là 510 m u, là nh ng gi ng viên c h u đang

tham gia gi ng d y tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí

Minh K t qu nghiên c u cho th y các y u t bao g m: S hài lòng trong công vi c (HL), Ni m tin vào t ch c (NT), Y u t lãnh đ o (LD) và M i quan h đ ng nghi p (DN) có tác đ ng tích c c đ n S cam k t g n bó c a gi ng viên đ i v i t ch c (CK) Trong đó, tác đ ng m nh nh t là S hài lòng trong công vi c (HL), ti p theo là Ni m

tin vào t ch c (CK), Quan h đ ng nghi p (DN) và Y u t lãnh đ o (LD) Nh ng xét

cho cùng thì t S hài lòng trong công vi c (HL); Ni m tin vào t ch c (NT) có tác

đ ng tích c c đ n S cam k t g n bó v i t ch c (CK) là c m t quá trình ch u s tác

đ ng c a nhi u y u t K t qu nghiên c u c ng đã ch ra r ng, y u t C h i đào t o

và th ng ti n (DT); y u t Thu nh p (TN) có tác đ ng m nh đ n S hài lòng trong

công vi c c a gi ng viên ng th i, Y u t lãnh đ o (LD) và Quan h đ ng nghi p (DN) cùng có tác đ ng tích c c đ n c Ni m tin vào t ch c (NT) và S cam k t g n

bó v i t ch c (CK) Cho th y r ng, khi gi ng viên c m th y hài lòng v i công vi c

c ng thêm ni m tin đ c duy trì và nâng cao s giúp cho h t tin, an tâm và cam k t

g n bó lâu dài cùng v i t ch c Vi c xác đ nh các y u t nh h ng c ng nh m c đ

nh h ng c a các y u t đ n s cam k t g n bó lâu dài c a đ i ng gi ng viên v i

tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn TP.ảCM đã giúp cho ng i đ c có m t cách nhìn rõ ràng h n, đ ng th i giúp cho Ban lãnh đ o t i các tr ng th y đ c t m

quan tr ng c a các y u t nh h ng đ n s cam k t g n bó lâu dài c a đ i ng gi ng

viên T đó, Ban lãnh đ o các tr ng c n có nh ng chính sách, chi n l c và hành

đ ng trong ng n h n và dài h n đ có th t ng b c đi u ch nh sao cho phù h p v i

tình hình th c t trong quá trình h i nh p toàn c u, s c nh tranh trong môi tr ng

giáo d c ngày càng cao khi các tr ng n c ngoài đang d n l n sân vào môi tr ng

giáo d c Vi t Nam

phân tích, gi i pháp

CH NG 1

GI I THI U NGHIÊN C U

u t vào con ng i, xây d ng và duy trì m t đ i ng nhân l c nhi t tình, có

ch t l ng và cam k t g n bó lâu dài cùng v i s phát tri n b n v ng c a t ch c,

ph n ng linh ho t v i nh ng thay đ i c a xã h i đang tr thành m t thách th c l n

đ i v i các nhà qu n tr hi n nay khi các y u t c nh tranh truy n th ng c a các doanh nghi p nh v n, nguyên v t li u, công ngh ầd n tr nên bão hòa Theo nh ng nhà

qu n tr và các chuyên gia nghiên c u v qu n tr cho r ng m c tiêu c a t ch c không

th đ t đ c n u không có s cam k t g n bó lâu dài và làm vi c hi u qu c a các thành viên trong t ch c (Tella, 2007)

Có th th y, s cam k t g n bó c a ngu n nhân l c đ i v i t ch c chính là chìa khóa c a m i s thành công khi m c đ c nh tranh t ng đ t bi n v chi u r ng (s

l ng c a đ i th c nh tranh và ngu n l c c nh tranh đ n t nhi u phía) l n chi u sâu (tính đa d ng, giá c và ch t l ng c a s n ph m, d ch v trên th tr ng) S thi u quan tâm ho c không đ c quan tâm đúng m c đ i v i y u t nhân l c thì có th d n

đ n tình tr ng h t h i hay b lo i kh i vòng chi n trong môi tr ng c nh tranh kh c

li t Xét cho cùng thì nhân l c chính là tác nhân t o ra v n và đ xu t nh ng ý t ng

m i, đ ng th i c ng đ m nh n luôn vai trò l a ch n, ng d ng các công ngh tiên ti n

và th c thi các ch tiêu nh m nâng cao thành tích c a doanh nghi p Trong nhi u

tr ng h p v n, công ngh có th huy đ ng đ c nh ng đ xây d ng và có đ c m t

đ i ng nhân viên nhi t tình, cam k t g n bó lâu dài v i t ch c, có kh n ng thích

h p, làm vi c hi u qu thì ph c t p và t n kém h n r t nhi u

Bên c nh đó, quá trình toàn c u hóa c ng là m t xu th t t y u và đi u này không

ch di n ra các l nh v c kinh t , th ng m i, khoa h c công ngh ầmà còn tác đ ng

m nh m đ n l nh v c giáo d c c a m i qu c gia trên th gi i T i Vi t Nam, trong

nh ng n m g n đây ng, Nhà n c và ngành giáo d c n c ta đã có nhi u ch

tr ng, chính sách và th c hi n nhi u bi n pháp quy t li t đ nâng cao ch t l ng giáo

d c, trong đó đ i m i, nâng cao ch t l ng, t ch trong giáo d c đ i h c, đ nh h ng

t p trung đ u t xây d ng các tr ng đ i h c theo mô hình đ i h c tr ng đi m đ c xem là m t khâu đ t phá nh m đáp ng ngu n nhân l c có ch t l ng cao cho quá trình h i nh p và phát tri n đ t n c Chính vì th , các tr ng đ i h c Vi t Nam c n

ph i phát huy n i l c m t cách m nh m và toàn di n, đ ra nh ng chính sách, chi n

l c và gi i pháp mang tính khoa h c cho quá trình nâng cao ch t l ng nh m ph c v

và đáp ng t t h n n a m c tiêu và s m ng c a t ch c

Có th nh n th y, đ i v i h th ng giáo d c đ i h c thì khái ni m ch t l ng đ c

h p thành t r t nhi u y u t nh c s v t ch t, đ i ng gi ng viên, ch ng trình đào

t o, các ho t đ ng h c thu t, nghiên c u khoa h c, trang thi t b ầtrong đó y u t v

đ i ng gi ng viên là m t trong nh ng y u t góp ph n quan tr ng trong vi c quy t

đ nh ch t l ng giáo d c Gi ng viên là ng i tr c ti p truy n đ t nh ng ki n th c chuyên môn, nghi p v và k n ng cho ng i h c, đ c xem là tài nguyên h c t p quan tr ng và có giá tr nh t đ i v i sinh viên; ch t l ng c a Tr ng/khoa không ch

d a vào ch ng trình đào t o mà còn ph i d a vào ch t l ng gi ng viên

S hài lòng trong công vi c c a gi ng viên là m t trong nh ng đ ng l c làm vi c quan tr ng và th ng đ c xem là m t trong nh ng c s đ đánh giá ch t l ng ngu n nhân l c c a m t tr ng đ i h c (Sharma & Jyoti, 2009) M c đ hài lòng trong công vi c s thúc đ y đ ng c cam k t g n bó làm vi c lâu dài, t o ni m tin v i doanh nghi p và nh h ng tích c c đ n thái đ c a ng i lao đ ng Tuy nhiên, h u

nh các t ch c ch t p trung vào s hài lòng c a khách hàng v s n ph m, d ch v mà

ít quan tâm đ n vi c nhân viên có hài lòng công vi c, có ni m tin và mong mu n đ c

g n bó lâu dài cùng v i t ch c hay không? i u này c ng không ngo i l đ i v i các

t ch c giáo d c, khi s cam k t g n bó c a gi ng viên v i t ch c đ c nâng cao s thúc đ y ch t l ng gi ng d y và nghiên c u, ch t l ng làm vi c và thái đ ph c v sinh viên t t h n, t o ra giá tr c t lõi, nâng cao hình nh và uy tín c a nhà tr ng đ n

v i sinh viên, ph huynh và ngay c doanh nghi pầ Th nh ng, trong các t ch c giáo d c thì h u h t các nghiên c u t p trung ch y u vào sinh viên và đánh giá xem

m c đ hài lòng hay không hài lòng c a sinh viên v ch t l ng d ch v c a nhà

tr ng trong khi th ng b qua đ i t ng là gi ng viên, đ i t ng đ c xem là m t trong nh ng y u t quan tr ng góp ph n t o nên giá tr c t lõi cho nhà tr ng

Chính vì th , nh n th c đ c t m quan tr ng nêu trên, đ tài ắCác y u t nh

h ng đ n s cam k t g n bó c a gi ng viên v i tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh” đ c ch n làm nghiên c u K t qu nghiên

c u này s giúp cho Ban Lãnh đ o hi u rõ h n v các y u t nh h ng c ng nh m c

đ nh h ng c a các y u t đ n s cam k t g n bó c a gi ng viên v i nhà tr ng trong giai đo n hi n nay, t đó có th ho ch đ nh, xây d ng và đ ra các gi i pháp có giá tr tích c c nh m nâng cao s cam k t g n bó c a gi ng viên v i nhà tr ng

1.2 M C TIÊU NGHIÊN C U

Nghiên c u này v i m c đích làm sáng t các y u t nh h ng đ n s cam k t

g n bó c a gi ng viên v i tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh, làm c s n n t ng đ a ra các gi i pháp nh m nâng cao s cam k t g n bó lâu dài c a gi ng viên v i t ch c, đ tài đ t ra các m c tiêu c th nh sau:

- Xác đ nh các y u t nh h ng đ n s cam k t g n bó c a gi ng viên v i

tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh

- Xác đ nh m c đ nh h ng c a các y u t đ n s hài lòng trong công vi c,

ni m tin t ch c và s cam k t g n bó c a gi ng viên v i tr ng đ i h c ngoài công

l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh

- xu t gi i pháp nâng cao s cam k t g n bó c a gi ng viên v i tr ng đ i

h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh nh m m c đích nâng cao ch t

l ng đào t o, ni m tin và hình nh c a nhà tr ng

1.3 CÂU H I NGHIÊN C U

đ t đ c các m c tiêu nêu trên, nghiên c u c n t p trung tr l i các câu h i sau:

(1) Nh ng y u t nào nh h ng đ n s cam k t g n bó c a gi ng viên v i

tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh?

(2) M c đ nh h ng c a các y u t đ n s cam k t g n bó c a gi ng viên v i

tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh nh th nào?

(3) Nh ng gi i pháp nào giúp nâng cao s cam k t g n bó c a gi ng viên v i

tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh?

o i t ng nghiên c u: S cam k t c a gi ng viên v i các tr ng đ i h c ngoài

công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh và các y u t nh h ng

o i t ng kh o sát: Gi ng viên đang tham gia gi ng d y t i các tr ng đ i h c

ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh

Nghiên c u này góp ph n làm sáng t c s khoa h c v hành vi cam k t g n bó

c a gi ng viên v i tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh

1.5.2 ụ ngh a th c ti n

K t qu nghiên c u nh m giúp cho Ban lãnh đ o các tr ng đ i h c ngoài công

l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh th y đ c m c đ nh h ng c a các y u t

đ n s cam k t g n bó c a gi ng viên v i t ch c T đó, Ban lãnh đ o nhà tr ng c n

ph i xem xét và có nh ng quy t đ nh tích c c trong vi c đ a ra các chính sách, gi i pháp nâng cao s cam k t g n bó c a gi ng viên v i t ch c đ có th đ t đ c nh ng

m c tiêu quan tr ng trong vi c nâng cao ch t l ng giáo d c, hi u qu trong công tác đào t o và gi ng d y, nâng cao uy tín, th ng hi u, duy trì và phát tri n b n v ng

1.6 B C C C A TÀI

tài có b c c g m 5 ch ng nh sau:

Ch ng 1: Gi i thi u nghiên c u

Trong ch ng này s gi i thi u t ng quan v đ tài nghiên c u, m c tiêu nghiên

c u, đ i t ng và ph m vi nghiên c u, ý ngh a khoa h c và th c ti n c a đ tài, b c c

c a nghiên c u

Ch ng 2: C s lý thuy t và mô hình nghiên c u

Trong ch ng này s gi i thi u t ng quan c s lý lu n v các y u t nh h ng

đ n s cam k t g n bó, hài lòng trong công vi c và ni m tin c a nhân viên v i t ch c

Gi i thi u các nghiên c u có liên quan đ n đ tài làm c s cho vi c đ a ra các gi thuy t và đ xu t mô hình nghiên c u c a đ tài

Ch ng 3: Ph ng pháp nghiên c u

Trong ch ng này s gi i thi u các ph ng pháp nghiên c u (đ nh tính và đ nh

l ng), thi t k nghiên c u, vi c xây d ng thang đo, cách ch n m u, xác đ nh m u, công c thu th p d li u, quá trình thu th p thông tin b ng b ng câu h i Xây d ng mô hình nghiên c u, đ nh ngh a các bi n đ c l p và bi n ph thu c

Ch ng 4: K t qu nghiên c u và th o lu n

Trong ch ng này s trình bày vi c phân tích, x lý các d li u đã thu th p đ c

t b ng câu h i kh o sát b ng ph n m m SPSS 22.0 và AMOS 20.0 C th phân tích

đ tin c y c a thang đo qua h s Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA, nhân t kh ng đ nh CFA và ki m đ nh thang đo, ki m đ nh mô hình b ng phân tích

c u trúc tuy n tính SEM, phân tích đa nhóm đ bi t đ c c ng đ tác đ ng c a các

bi n đ c l p lên bi n ph thu c

Ch ng 5: K t lu n và ki n ngh

Trong ch ng này s trình bày m t s k t lu n, nêu lên nh ng đi m h n ch c a

đ tài ng th i g i ý m t s gi i pháp nh m nâng cao s hài lòng trong công vi c

c a gi ng viên, t đó gia t ng ni m tin và s cam k t g n bó c a gi ng viên đ i v i t

ch c

TÓM T T CH NG 1

ch ng 1 chúng ta đã đi m qua các y u t chính v đ tài, t tính c p thi t c a

đ tài, quá trình th c hi n đ n ý ngh a th c hi n đ tài nghiên c u này Ch ng sau, chúng ta s đi sâu h n vào t ng c s lý lu n, khái ni m liên quan đ n các thành ph n nghiên c u c a đ tài và nh ng nh ng c s lý thuy t đ có th xây d ng, đ xu t mô hình nghiên c u cho đ tài này

CH NG 2

C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U

2.1 M T S KHÁI NI M

2.1.1 Cam k t g n bó t ch c

Có nhi u quan đi m, khái ni m v s cam k t g n bó c a nhân viên v i t ch c

đ c gi i thi u b i nhi u nhà nghiên c u hành vi t ch c trên th gi i Các nghiên c u

đã ch ra r ng nhân t cam k t g n bó v i t ch c chính là nhân t nh h ng đ n quá trình và k t qu làm vi c c a nhân viên (Mowday, Steers & Porter, 1979; Allen and Meyer, 1990; O’Reilly and Chatman, 1986; Yousef, 2000) M t khác, Cam k t g n bó

v i t ch c còn là m t tr ng thái tâm lý bi u th m i quan h c a nhân viên v i t

ch c, liên h m t thi t đ n quy t đ nh đ duy trì là thành viên trong t ch c (Allen và Meyer, 1990)

Bên c nh đó, O’Reilly và Chatman (1986) cho r ng cam k t g n bó là m t l i h a

c a cá nhân v i t ch c bao g m ý th c v cam k t g n bó v i công vi c, lòng trung thành và ni m tin vào các giá tr c a t ch c Còn v i Mowday, Steers & Porter (1979) thì cam k t g n bó v i t ch c đ c khái ni m là s c m nh c a s đ ng nh t gi a cá nhân v i t ch c và s tham gia tích c c trong t ch c, nh ng nhân viên bày t m c

đ cao s cam k t g n bó v i t ch c s hài lòng h n v i công vi c c a h , s r t ít l n

r i b công vi c và ít khi r i kh i t ch c ( Th y Lan H ng, 2008) Ngoài ra, cam

k t g n bó t ch c còn đ c xem nh m t s ràng bu c hay liên k t gi a các cá nhân

và t ch c (Mathieu và Zajac, 1990) m t ph ng di n khác thì cam k t g n bó

đ c xem là s s n lòng dành h t n l c cho t ch c, s g n bó ch t ch v i t ch c

và tìm ki m đ duy trì m i quan h v i t ch c (Kalleberg và c ng s , 1996)

Nh v y, s cam k t g n bó t ch c có th coi là thái đ hài lòng công vi c và ý

th c trung thành, s tin t ng v i doanh nghi p Khi thái đ và ý th c trung thành,

ni m tin đ c nâng cao thì s cam k t g n bó v i t ch c càng cao, gi m đ c s c ng

th ng áp l c trong công vi c, gia t ng s hài lòng, ni m tin v i t ch c và khuynh

h ng r i b t ch c th p h n V i nh ng quan đi m, khái ni m khác nhau v s cam

k t g n bó v i t ch c c a các nhà nghiên c u, do v y mà m i nghiên c u đ u có

nh ng thành ph n khác nhau đ đo l ng m c đ cam k t g n bó c a nhân viên v i t

+ S ch quan (Internalisation): S d n thân do có s phù h p,

s t ng đ ng gi a giá tr c a cá nhân v i giá tr c a t ch c

Penley & Gould

+ S th (Alienative): Nhân viên l i v i t ch c ch vì áp

l c c a môi tr ng dù h nh n th y nh ng gì h nh n đ c không còn t ng x ng v i công s c

B ng 2.1: Các thành ph n c a cam k t g n bó v i t ch c (Ti p theo)

+ Cam k t g n bó đ duy trì (Commitment to stay): Cam k t

g n bó đ duy trì vai trò thành viên c a h trong t ch c

Meyer và Allen

(1991)

+ S cam k t g n bó vì tình c m (Affective): C m xúc g n bó,

đ ng nh t và d n thân vào trong t ch c

+ S cam k t g n bó đ duy trì (Continuance): Nhân viên nh n

+ S duy trì (Continuance): M c đ mà cá nhân c m th y ph i

g n bó v i t ch c vì h c m th y m t mát quá nhi u th n u

r i b t ch c

+ S cam k t g n bó vì đ o đ c (Moral): M c đ mà cá nhân

g n bó v m t tâm lý v i t ch c thông qua vi c ti p thu m c tiêu, giá tr và s m ng c a t ch c

Ngu n: Meyer và Herscovitch (2001)

Trong s nhi u khái ni m v các thành ph n c a s cam k t g n bó c a nhân viên

v i t ch c thì khái ni m c a Meyer và Allen (1991) đ c s d ng cho nghiên c u b i

l các thành ph n cam k t g n bó theo nghiên c u c a Meyer và Allen đ c quan tâm

và s d ng nhi u trong các công trình nghiên c u tr c đây

2.1.2 Hài lòng công vi c

Hài lòng công vi c là m c đ mà ng i lao đ ng c m nh n và có nh ng đ nh

h ng tích c c đ i v i vi c làm trong t ch c (James L Price, 1997) hay là vi c ph n

ng tình c m c a m t ng i có đ c nh vào s so sánh k t qu th c t mà ng i đó

đ t đ c v i nh ng gì mà h mong mu n, d đoán và x ng đáng đ t đ c (Oshagbemi, 2000) Khi ng i lao đ ng c m th y h nh phúc, vui v trong công vi c, chúng ta có th nói r ng anh/ch ta hài lòng v i công vi c

S hài lòng trong công vi c còn là thái đ v công vi c đ c th hi n b ng c m

nh n, ni m tin và hành vi c a ng i lao đ ng (Weiss, 1967); Là tr ng thái c m xúc vui hay tích c c đ i v i s tr i nghi m công vi c c a m t ng i (Locke, 1976) và còn là

k t qu c a vi c xem xét m c đ mà môi tr ng làm vi c c a ng i lao đ ng đáp ng các nhu c u cá nhân c a h (Dawis & Lofquist, 1984) Bên c nh đó, hài lòng công

vi c đ c xem là m c đ mà nhân viên yêu thích công vi c c a h , đó là thái đ d a trên s nh n th c c a nhân viên (tích c c hay tiêu c c) v công vi c hay môi tr ng làm vi c (Ellickson và Logsdon, 2001) Nói chung, s hài lòng công vi c đ n gi n là

vi c mà ng i lao đ ng c m th y thích công vi c c a h và các khía c nh công vi c

c a h nh th nào (Spector, 1997)

Nhìn chung, s hài lòng trong công vi c c a ng i lao đ ng đ c hi u là tr ng thái hài lòng, c m xúc yêu thích, ni m đam mê và h ng đ n công vi c c a mình thông qua các tiêu chí đánh giá khác nhau c a m i cá nhân S hài lòng đ i v i công

vi c c a ng i lao đ ng đ c khái ni m và đo l ng theo c hai khía c nh: th a mãn chung đ i v i công vi c và th a mãn theo các y u t thành ph n công vi c S th a mãn chung th hi n c m xúc bao hàm chung lên t t c các khía c nh thành ph n c a công vi c, khái ni m s th a mãn chung đ c s d ng trong các nghiên c u c a Levy and William (1998), Cook and Wall (1980), Kacmar (1999), Ting (1997)ầ Bên c nh

đó, cách ti p c n theo các khía c nh khác nhau c a công vi c c ng đ c s d ng trong các nghiên c u c a Stanton and Croaaley (2000), Yoursef (2000), Schwepker (2001) Tóm l i, c hai cách ti p c n trên đ u phù h p cho vi c đo l ng m c đ hài lòng

c a ng i lao đ ng trong công vi c (Price, 1997) Tuy nhiên, vi c s d ng cách ti p

c n theo t ng thành ph n công vi c s giúp cho các nhà qu n tr bi t rõ h n v nh ng

đi m m nh, đi m y u trong vi c đi u hành t ch c và ho t đ ng nào c a ng i lao

đ ng đ c đánh giá cao nh t ho c kém nh t (Deconinck and Stilwell C.D, 2002)

2.1.3 Ni m tin t ch c

Ni m tin t ch c đ c xem là m t trong nh ng y u t quan tr ng trong m i ho t

đ ng c a t ch c, có r t nhi u công trình nghiên c u c a các tác gi khác nhau v

ni m tin t ch c

Trong nghiên c u này, tác gi s đi m l i m t s khái ni m v ni m tin t ch c đ làm c s lý lu n cho nghiên c u Ni m tin đ c mô t là m t khái ni m ph c t p

đ c cho là trung tâm c a m i quan h gi a các cá nhân mà đó là đ c tr ng c a t

ch c (Tschannen-Moran & Hoy, 1998) Ngoài ra, m t s khái ni m khác nhau c a các nhà nghiên c u đ c tác gi t ng h p qua b ng 2.2 sau:

B ng 2.2: Tóm t t khái ni m v ni m tin t ch c

Rotter (1967)

M t mong đ i đ c l p nên b i 1 cá nhân ho c 1 nhóm

d a trên các t ng , l i h a, l i nói ho c nh ng tuyên b

và có ni m tin vào nh ng đi u đó Hosmer (1995)

K v ng m t cách l c quan vào k t qu c a m t tr ng

h p không ch c ch n trong tình tr ng mà b n thân có th

b t n th ng

B ng 2.2: Tóm t t khái ni m v ni m tin t ch c (Ti p theo)

Hunt và Morgan (1994) Ni m tin t n t i khi mà m t bên c m th y có s tin t ng

vào cu c trao đ i v i nh ng đ i tác tin c y và toàn di n

Mohr và Spekman (1994) Tin r ng l i nói c a m t bên là đáng tin c y và h s

hoàn thành ngh a v c a mình trong m t cu c trao đ i

Tschannen - Moran và

Hoy (1998)

Là m c đ s n lòng b t n th ng c a m t cá nhân ho c

c a m t nhóm tr c m t bên khác d a vào s tin t ng

r ng bên th hai là nhân t , đáng tin c y, có th m quy n, trung th c và c i m

h , kinh nghi m, và s ph thu c l n nhau

Ngu n: Laka-Mathebula (2004)

Nhìn chung, v b n ch t thì ni m tin t ch c g m có: ni m tin, s t nguy n, ch p

nh n thi t thòi và r i ro Ni m tin t ch c đ c xem là s t nguy n c a các thành viên trong t ch c ch p nh n ch u thi t thòi m t cách h p lý trong vi c tin t ng r ng

cá nhân, nhóm cá nhân hay t ch c khác có kh n ng hành đ ng m t cách hi u qu ,

ng x c i m và trung th c, không v k (quan tâm đ n nh ng ng i khác), đáng tin

c y và có b n s c riêng trong vi c th hi n các chu n m c, giá tr chung và trong vi c

ph n đ u các m c tiêu chung c a t ch c (Mishra, 1996)

Bên c nh đó, ni m tin t ch c đ c nh n th c v i ý ngh a r ng h n: (a) ni m tin

t ch c là h qu c a m i quan h con ng i trong t ch c cùng m t c p (đ ng nghi p) và gi a nhi u c p đ khác nhau (nhóm, trên-d i, đ n v , t ch c, đ i t ng

h u quan bên ngoài); (b) Ni m tin t ch c đ c hình thành trên c s nh ng giá tr

v n hóa t ch c đ c tr ng nh chu n m c hành vi, giá tr c t lõi, ni m tin; (c) Ni m tin là h qu c a m i quan h giao ti p gi a các cá nhân, ví d nh cung c p thông tin chính xác, tính t ng minh trong các quy t đ nh, th hi n s chân thành và c i m m t cách phù h p; (d) Ni m tin đ c t o d ng thông qua m t quá trình xây d ng, n đ nh

và đi u ch nh, vì th lòng tin không b t bi n; (e) Ni m tin c a m t cá nhân ch u tác

đ ng b i nhi u y u t , t nh n th c, c m xúc đ n hành đ ng, các c p đ khác nhau (Nguy n M nh Quân, 2013) Khía c nh chính c a ni m tin t ch c bao g m: Tính toàn v n, tính cam k t g n bó và đ tin c y (Chathoth và c ng s , 2011; Paine, 2003)

Tính toàn v n: là khía c nh đ u tiên đ c p đ n các đ c đi m t ch c v s

công b ng trong quan h n i b c ng nh gi a các t ch c v i nhau Butler và Cantrell (1984), xác đ nh tính toàn v n là vi c liên quan đ n uy tín cá nhân đ i v i s trung

th c và tính trung th c c a cá nhân đó Tính toàn v n còn đ c xem nh là m t s

th ng nh t v hành vi c a m t ng i v i các giá tr đ c công nh n (Hereas Yukl và Van Fleet, 1992) Bên c nh đó, tính toàn v n còn bao g m các y u t nh s công

b ng và công lý, ch đ o và h ng d n cho nhân viên, khuy n khích s c i m , trung

th c và tính trung th c trong m i quan h gi a các tác nhân trong t ch c (Albrecht, 2002; Paine, 2003; Shockley Zalabak và c ng s , 2000 trích trong Chathoth và c ng

s , 2007)

Tính cam k t g n bó: Là s s n lòng c a m t bên đ dành n ng l ng nh m duy trì và thúc đ y m i quan h v i m t bên khác (Chathoth và c ng s , 2011) Cam

k t g n bó v hành đ ng c a t ch c nh m t o ra m t m i quan h lâu dài v i các cá nhân, cho th y s t tin trong ki n th c, k n ng và kh n ng c a các cá nhân (Paine, 2003) Nó t o ra m t c m giác c a lòng trung thành trong hành đ ng c a cá nhân d n

đ n vi c xác đ nh và liên k t v i m t t ch c nh t đ nh M c đ cam k t g n bó càng cao thì m c đ tin t ng vào t ch c càng cao và ng c l i

thông qua c m nh n c a nhân viên v s h tr c a t ch c trong vi c h ng d n, t

v n đ nâng cao k n ng và kh n ng c a nhân viên đ gi i quy t công vi c (Paine, 2003) Nh n th c c a nhân viên v khía c nh đ tin c y s d n đ n s gia t ng ni m tin vào t ch c (Chathoth và c ng s , 2007)

2.1.4.1 i u ki n làm vi c

i u ki n làm vi c luôn đ c ng i lao đ ng quan tâm b i vì đi u ki n làm vi c liên quan đ n s thu n ti n cá nhân song đ ng th i nó c ng là nhân t giúp ng i lao

đ ng hoàn thành t t nhi m v Ng i lao đ ng không thích làm vi c nh ng n i nguy

hi m, b t l i và không thu n ti n Nhi t đ , ánh sáng, ti ng n và các y u t môi

tr ng khác ph i phù h p H n n a, nhi u ng i lao đ ng thích làm vi c g n nhà, tinh

th n, gi gi c làm vi c cùng v i các ph ng ti n làm vi c s ch s , hi n đ i và các trang thi t b phù h p Trong nghiên c u này, y u t v đi u ki n làm vi c đ c xem xét bao g m: c s v t ch t n i làm vi c t t, không gian làm vi c an toàn, nhân viên

đ c trang b đ y đ thi t b (Bellingham, 2004), th i gian làm vi c h p lý (Skalli và

đ ng s , 2007) , n i làm vi c tho i mái, chan hòa (Durst, 1997)

v i nhau (Ehlers, 2003), s quan tâm, chú ý đ n ng i lao đ ng c p d i c a mình (Bellingham, 2004), b o v nhân viên khi c n thi t (Linden & Maslyn), th hi n n ng

l c v lãnh đ o, chuyên môn và s t do th c hi n công vi c đ i v i c p d i (Weiss

và đ ng s , 1967) Ngoài ra, s hài lòng và ni m tin v lãnh đ o c a nhân viên còn thông qua vi c đ i x công b ng, s ghi nh n chân thành, tin t ng vào n ng l c và

kh n ng qua các đóng góp c a nhân viên (Warren, 2008)

Phong cách lưnh đ o c a m t cá nhân là d ng hành vi ng i đó th hi n, khi

th c hi n các n l c nh h ng đ n ho t đ ng c a nh ng ng i khác theo nh n th c

c a đ i t ng nh m khi n h h ng đ n nh ng m c tiêu chung (Nguy n H u Lam, 2007) Trong nghiên c u này, tác gi đ c p đ n phong cách lãnh đ o chuy n tác và

phong cách lãnh đ o chuy n d ng (Bass, 1985) (1) Phong cách lãnh đ o chuy n tác

là Nhà lãnh đ o th c hi n các giao d ch mang tính ch t trao đ i v i nhân viên trong công vi c nh m hoàn thành các m c tiêu (Bass, 1985; Robbins, 2003) Trong phong cách lãnh đ o chuy n tác thì m i quan h gi a nhà lãnh đ o v i nhân viên là m i quan

h mang tính ch t trao đ i qua l i Nhà lãnh đ o chuy n tác t o nên m i quan h trao

đ i v i nhân viên b ng cách ch ra các yêu c u công vi c c n hoàn thi n đ i v i nhân viên đ đ t đ c các s m nh c a t ch c; còn v phía nhân viên thì h s nh n đ c

ph n th ng nh đã th a thu n n u hoàn thi n đ c nh ng yêu c u công vi c c a nhà lãnh đ o (Bass, 1985) Bên c nh đó, nhà lãnh đ o chuy n tác còn có hai nhóm hành vi

t ng đ ng v i hai thành ph n nh sau: (a) Th ng theo thành tích; (b) Qu n lý b ng ngo i l - ch đ ng (Bass và Avolio, 2004) V i (a) th ng theo thành tích đ c p đ n

vi c ng i lãnh đ o đ a ra nh ng ph n th ng cho nhân viên t ng x ng v i nh ng

n l c, s th hi n xu t s c c a h và ghi nh n nh ng thành qu mà nhân vi c đ t

đ c nh m khuy n khích nh ng c g ng và h n ch nh ng hành vi không phù h p; (b)

Qu n lý b ng ngo i l - ch đ ng là vi c giám sát ch t ch nhân viên đ ng n ng a

nh ng sai l m xu t hi n, n u nh sai l m x y ra thì nhà lãnh đ o s th o lu n v i nhân viên và ch cho nhân viên th y là h đã làm sai đi u gì, làm nh th nào đ có th s a

l i cho phù h p và hành đ ng nh th nào đ tránh nh ng sai l m t ng t x y ra

trong t ng lai (Northouse, 2010); (2) Phong cách lãnh đ o chuy n d ng là ng i

đ i x v i nhân viên d a trên nh ng giá tr đ o đ c khi n cho nhân viên c m th y tôn

tr ng, tin c y, ng ng m , trung thành v i ng i lãnh đ o và t đó nhân viên s có

đ ng l c v t qua nh ng l i ích t m th ng đ đem l i nh ng k t qu v t qua s mong đ i c a t ch c (Bass, 1985); Có 4 thành ph n c u thành nên phong cách lãnh

đ o chuy n d ng đó là (a) S nh h ng c a ng i lãnh đ o; (b) S quan tâm nhân

viên; (c) S truy n c m h ng; (d) S kích thích trí tu Trong đó, s nh h ng c a

ng i lãnh đ o còn đ c g i là s h p d n c a ng i lãnh đ o

2.1.4.3 Thu nh p

Thu nh p là kho n thù lao ng i lao đ ng thu đ c t công vi c c a mình công

ty Trong nghiên c u này, thu nh p đ c hi u là kho n thu nh p mà ng i lao đ ng thu đ c t công vi c h đang làm t i công ty không tính đ n các kho n thu ngoài công vi c chính t i công ty Y u t thu nh p là m t y u t quan tr ng nh h ng đ n

s hài lòng c a nhân viên đ i v i công vi c, nhân viên có s so sánh v m c thu nh p

c a các đ n v khác, thu nh p có đ c phân ph i m t cách công b ng gi a các thành viên (Châu V n Toàn, 2009)

2.1.4.4 C h i đào t o và th ng ti n

ào t o là quá trình h c h i nh ng k n ng c n thi t đ ph c v cho m t công

vi c c th Th ng ti n là vi c di chuy n lên nh ng v trí cao h n trong h th ng làm

vi c c a ng i lao đ ng Trong đ tài này đào t o và th ng ti n đ c nhóm chung v i nhau trong cùng m t y u t là do m i quan h nhân qu th ng th y c a chúng M c đích đào t o c a nhân viên ngoài vi c nâng cao trình đ c a mình còn m c đích th ng

ti n trong h th ng công vi c, chúng có m i liên h m t thi t v i nhau (Châu V n Toàn, 2009)

2.1.4.5 Quan h đ ng nghi p

ng nghi p đ c hi u là nh ng ng i làm vi c cùng m t v trí v i nhau, có n i dung công vi c t ng t nhau ho c trên m t chu i nghi p v có liên quan đ n nhau trong t ch c Trong n i dung nghiên c u này, đ ng nghi p đ c hi u là ng i làm

vi c cùng đ n v tr c ti p, cùng công ty có m i quan h th ng xuyên v m t công

vi c v i nhau, quan tâm trao đ i v i nhau v công vi c Ph n l n th i gian ng i lao

đ ng ti p xúc v i nhau, vì v y m i quan h gi a các đ ng nghi p v i nhau c ng nh

h ng đ n ni m tin trong công vi c, trong t ch c Các y u t chính nh h ng đ n

ni m tin trong m i quan h đ ng nghi p là s h tr , giúp đ nhau khi c n thi t, tìm

th y s tho i mái thân thi n khi làm vi c v i đ ng nghi p (Hill, 2008) ng th i, nhân viên ph i tìm th y đ ng nghi p c a mình t n tâm v i công vi c đ đ t đ c k t

qu t t nh t (Bellingham, 2004) và đ ng nghi p c n ph i là ng i đáng tin c y (Chami

& Fullenkamp, 2002)

Theo hi p h i Marketing Hoa K (AMA), th ng hi u là ''m t cái tên, m t t ng ,

m t d u hi u, m t bi u t ng, m t hình v hay t ng h p t t c các y u t k trên nh m xác đ nh các s n ph m hay d ch v c a m t (hay m t nhóm) ng i bán và phân bi t các s n ph m (d ch v ) đó v i các đ i th c nh tranh Trong nghiên c u này, th ng

hi u c a tr ng góp ph n t o nên s hài lòng cho chính khách hàng n i b trong t

ch c, h c m th y hài lòng, t hào v th ng hi u c a tr ng n i h đang công tác;

N i đào t o và cung ng cho xã h i m t ngu n nhân l c có ch t l ng cao hay s tin

t ng m t t ng lai t ng sáng khi đ c g n bó cùng s phát tri n c a nhà

th i c ng là c h i giúp cho nhân viên phát huy đ c n ng l c, sáng t o và c i ti n trong công vi cầ

tháng tr lên v i đ n v s d ng lao đ ng khác; do nhà tr ng tr l ng và chi tr các kho n khác thu c ch đ , chính sách đ i v i ng i lao đ ng theo các quy đ nh hi n hành Trong đ tài nghiên c u này, tác gi t p trung nghiên c u đ i t ng là Gi ng viên c h u đang tham gia gi ng d y t i các tr ng đ i h c ngoài công l p trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh (Quy t đ nh 70/2014/Q -TTg)

2.2 M T S LÝ THUY T N N T NG V CAM K T G N BÓ T CH C 2.2.1 Lý thuy t nhu c u c p b c c a Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý h c ng i Hoa K - Abraham Maslow (1943) cho r ng nhu c u c b n

c a con ng i đ c chia thành n m c p b c t ng d n: nhu c u sinh lý ( n u ng, qu n

áo, c ng , ngh ng iầ), nhu c u an toàn (b o v , an toàn, n đ nhầ), nhu c u xã h i (gia đình, đ ng nghi p, giao ti pầ), nhu c u t tr ng (thành t u, đ a v , trách nhi mầ) và nhu c u t th hi n b n thân Khi m t nhu c u b c th p nào đó đã đ c

th a mãn thì nhu c u b c cao h n k ti p s xu t hi n

Hình 2.1: Lý thuy t nhu c u c p b c c a Abraham Maslow (1943)

Lý thuy t nhu c u c p b c c a Abraham Maslow đ c ng d ng trong vi c đáp

ng s hài lòng c a ng i lao đ ng châu âu: (1) Nhu c u sinh lý và an toàn đ c th

hi n trong thang đo nhân t thu nh p và phúc l i; (2) Nhu c u xã h i và t tr ng đ c

th hi n thông qua thang đo nhân t quan h công vi c v i c p trên và đ ng nghi p;

Nhu c u sinh lý (Physiological)

Nhu c u an toàn (Safety)

Nhu c u xã h i (Belonging/Love)

Nhu c u t tr ng (Self - Esteem) Nhu c u t th hi n (Self - Actualization)

(3) Nhu c u t th hi n b n thân đ c th hi n thông qua thang đo nhân t quy n t

Trong khi Châu Á (Hình 2.2) thì tính c ng đ ng đ c coi tr ng, do đó m c nhu

c u th hi n b n thân nó có xu h ng "Con ng i mong mu n có đ c m t v th (Status) mà xã h i tôn tr ng” và nhu c u "H i nh p" thì chuy n thành "Gia nh p (Affiliation)” ngh a là cá nhân ph i tôn tr ng các qui t c c a c ng đ ng mà cá nhân

mu n đ c ch p nh n, đ ng th i cá nhân đó c ng mu n có đ c s "Ng ng m (Admiration)” thay cho có m t uy th trong c ng đ ng, vì khi có v th cao thì uy th

c a anh c ng cao nên có th cho qua nhu c u này (Tôn Th t Nguy n Thiêm, D u n

th ng hi u tài s n và giá tr , NXB tr , 2005)

Nhu c u sinh lý (Physiological)

Nhu c u an toàn (Safety)

Gia nh p (Affiliation)

Ng ng m (Admiration)

V th (Status)

2.2.2 Lý thuy t hai nhân t c a Frederick Herzberg (1959)

Lý thuy t n i ti ng v hai nhân t c a Frederick Herzberg (1959) c g ng gi i thích s thúc đ y con ng i m t cách hoàn toàn khác Frederick Herzberg đã đ a ra hai khía c nh nh h ng đ n m c đ hài lòng trong công vi c: (1) Nhân t “ ng viên” có tác đ ng theo h ng tích c c và (2) Nhân t “Duy trì” tác đ ng theo xu

h ng tiêu c c Lý thuy t này cho r ng nhân t đ ng viên d n đ n s hài lòng trong công vi c nh h ng trái ng c v i nhân t duy trì là d n đ n s b t mãn trong công

vi c c a nhân viên Nh v y, nhóm nhân t đ u tiên liên quan đ n thu c tính công

vi c, nhóm nhân t th hai thu c v môi tr ng làm vi c Khi thi u v ng các y u t thúc đ y, nhân viên s bi u l s không hài lòng, l i bi ng và thi u s thích thú trong công vi c và nh ng đi u này gây ra s b t n v m t tinh th n

Có th đi m qua m t s đ c đi m c a Nhân t đ ng viên g m có thành t u, công

nh n thành t u, trách nhi m công vi c, quan tâm công vi c, ti n b công vi c m c

đ cao h n, t ng tr ng và tr ng thành Bên c nh đó, Nhân t duy trì c ng có m t

s đ c đi m nh đi u ki n công vi c, ch t l ng giám sát, l ng b ng, đ a v , v th

công ty, an toàn, làm vi c theo nhóm, tính ch t công vi c, chính sách và quy đ nh công

ty, quan h cá nhân Khi có s đ ng viên và duy trì t t s làm cho nhân viên đ c

đ ng viên nhi u h n, ít có b phàn nàn; N u đ ng viên kém nh ng duy trì t t thì nhân viên ít b phàn nàn nh ng không nh n đ c s đ ng viên, công vi c ch nh n đúng

ph n l ng mà h đ c nh n; Tr ng h p đ ng viên t t nh ng duy trì kém thì đa

ph n nhân viên b phàn nàn nhi u dù đã đ c đ ng viên nhi u, ti n l ng và đi u ki n làm vi c không t ng x ng Ng c l i, n u đ ng viên và duy trì l i kém thì d n đ n tình hu ng x u nh t là ch ng nh ng không đ c đ ng viên mà còn b phàn nàn nhi u (Ngu n: www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html) Qua th c t cho th y r ng, các thang đo thu c hai nhân t này đ u có m c đ tác

đ ng đ n s hài lòng c a ng i lao đ ng và đ c s d ng trong nhi u nghiên c u

tr c đây Tuy nhiên, m t s nhà nghiên c u đã đ a ra k t lu n ki n ngh không ng

h v nhân t duy trì c a Frederick Herzberg vì không mang l i s hài lòng trong công

vi c c a ng i lao đ ng (Kreitner & Kinicki, 2007)

2.2.3 Thuy t k v ng c a Victor Vroom (1964)

Thuy t k v ng c a Victor Vroom là m t lý thuy t r t quan tr ng trong lý thuy t

v qu n tr nhân s , b sung cho lý thuy t v nhu c u c p b c c a Abraham Maslow (1943) Thuy t k v ng c a Vroom đánh giá đ ng l c làm vi c đ hài lòng trong công

vi c d a trên nh ng mong đ i v k t qu công vi c c a b n thân Mô hình này do Victor Vroom đ a ra vào n m 1964 và sau đó đ c s a đ i, b sung b i m t vài nhà nghiên c u khác (Porter and Lawler, 1968) Thuy t k v ng c a Vroom đ c xây

d ng theo công th c: K v ng x Ph ng ti n x H p l c = ng l c Trong đó:

- K v ng (th c hi n công vi c): ni m tin c a nhân viên đ c đ t ra r ng, n u n

l c làm vi c thì nhi m v s đ c hoàn thành và đ t đ c m c tiêu đ ra c a b n thân

- Ph ng ti n (ni m tin): h tr th c hi n công vi c bao g m nh ng y u t v

quan h làm vi c, đi u ki n làm vi c, t ch công vi cầđ hoàn thành công vi c

- H p l c (ph n th ng): là ph n ng v ph n th ng nh n đ c so v i thành

qu lao đ ng mà h đóng góp công vi c vào công vi c

S k t h p c a ba y u t này t o ra đ ng l c làm vi c cho ng i lao đ ng, ch khi

nh n th c c a h v c ba y u t trên là tích c c ây c ng chính là ngu n s c m nh cho các nhà qu n tr có th lèo lái con thuy n c p b n đúng m c tiêu nh đã đ ra Khi

m t nhân viên mu n th ng ti n trong công vi c thì vi c th ng ch c có h p l c cao đ i

v i nhân viên đó N u nhân viên tin r ng khi mình hoàn thành t t công vi c, đúng k

ho ch và ti n đ đ raầs đ c m i ng i đánh giá cao, ngh a là đ i v i nhân viên này có m c mong đ i cao Tuy nhiên, n u nhân viên đó bi t đ c thông tin r ng công

ty ch tuy n d ng ngu n nhân s bên ngoài đ b sung vào v trí còn tr ng hay đ a vào các v trí qu n lý ch không có chính sách đ b t nhân viên t c p d i lên, nhân viên

đó s r t khó s n lòng hay h t mình vì công vi c, lãnh đ o s khó có th khuy n khích,

đ ng viên đ nhân viên làm vi c t t h n

Thuy t k v ng c a Vroom đ c ng d ng trong vi c đáp ng s hài lòng c a

ng i lao đ ng d a trên s nh n th c c a h , cho nên c n có nh ng thang đo nhân t phù h p mà t ch c c n xây d ng d a trên đ c đi m: (a) N l c đ hoàn thành công

vi c (ch n nhân viên phù h p v i công vi c, đào t o nhân viên t t, phân công công

vi c rõ ràng, cung c p thông tin c n thi t, giám sát và thu th p thông tin ph n h i, ầ);

(b) Th c hi n công vi c đem l i hi u qu t i u (đo l ng quá trình làm vi c h p lý,

mô t các k t qu làm vi c t t và không t t, gi i thích và áp d ng c ch đãi ng theo

k t qu công vi c, ầ); (c) Ph n th ng t ng m c đ hài lòng c a ng i lao đ ng (đ m

b o là các ph n th ng có giá tr v t ch t và tinh th n, ph n th ng cá bi t, t i thi u hóa s khác bi t trong m c đ hài lòng các k t qu ,ầ)

2.2.4 Lý thuy t công b ng c a John Stacey Adam (1963)

Lý thuy t công b ng (Equity Theory) c a Adam thu c nhóm lý thuy t đ ng l c làm vi c nh m xác đ nh: (a) Y u t đ u vào (inputs) mà ng i lao đ ng đóng góp công

s c trong công vi c c a b n thân (m c đ công vi c, k n ng, th i gian làm vi c, ầ)

và (b) Y u t đ u ra (outputs) mà ng i lao đ ng nh n đ c (ti n l ng, phúc l i, đánh giá hi u qu công vi c, s thông c m, ầ) Sau đó, y u t đ u vào và đ u ra c a

ng i lao đ ng đ c xem xét và so sánh v i các y u t đ u vào, đ u ra c a đ ng nghi p trong công ty n u: K t qu s so sánh y u t đ u vào và đ u ra là l n h n so

v i đ ng nghi p thì ng i lao đ ng đó s đóng góp nhi u công s c h n trong công

vi c đang làm; K t qu s so sánh y u t đ u vào và đ u ra là b ng nhau so v i đ ng nghi p thì ng i lao đ ng đó ti p t c duy trì công vi c đang làm; K t qu s so sánh

y u t đ u vào và đ u ra là th p h n so v i đ ng nghi p thì ng i lao đ ng đó s gi m

b t công s c cho công vi c đang làm, đôi khi có khuynh h ng mu n r i kh i t ch c

Lý thuy t nhu c u công b ng c a Adam đ c ng d ng trong vi c đáp ng s hài lòng c a ng i lao đ ng và cho th y y u t nh n đ c t k t qu lao đ ng l n h n y u

t b ra trong công vi c, đ ng th i k t qu đ u ra, đ u vào này đ c đ a ra so sánh

gi a các đ ng nghi p trong t ch c

2.2.5 Lý thuy t ERG c a Clayton P Alderfer (1969)

Lý thuy t ERG c a Alderfer xác đ nh nh ng tác đ ng c a nhu c u nh h ng đ n hành vi c a ng i lao đ ng Lý thuy t này đ c phân lo i thành ba nhóm nhu c u: (1) Nhu c u t n t i nh đói, khát, an toàn, ầ; (2) Nhu c u liên đ i nh m i quan h gia đình, b n bè, đ ng nghi p, c p trên, ầ; (3) Nhu c u t ng tr ng nh nhu c u t tr ng

và kh ng đ nh b n thân Gi ng nh lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow thì lý thuy t này c ng có ba c p đ nhu c u khác nhau Nh ng khác v i quan đi m c a Maslow là nhu c u c a ng i lao đ ng có th xu t hi n cùng lúc ba c p đ , đ ng th i nhu c u

này có th bù đ p cho nhu c u kia n u nhu c u đó ch a th a mãn/ t o s hài lòng cho

ng i lao đ ng., ch ng h n nh vi c ng i lao đ ng không hài lòng v m c đ khó

kh n c a công vi c mà h đang làm nh ng ng c l i h đ c bù đ p trong vi c nh n

ti n l ng và phúc l i t ng x ng

Nh v y, quan đi m v lý thuy t ERG c a Alderfer khác h n quan đi m lý thuy t

v nhu c u c p b c c a Maslow, ba nhu c u đ c xem xét theo ba khía c nh khác nhau

đ i v i ng i lao đ ng, nhu c u c a ng i lao đ ng đ u xu t hi n trong c ba khía

c nh cùng lúc v nhu c u t n t i, liên đ i và phát tri nầ trong khi Maslow thì không

th a nh n đi u đó

2.2.6 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1975)

Richard Hackman và Grey Oldham đóng vai trò quan tr ng trong vi c xây d ng

mô hình đ c đi m công vi c t o ra đ ng l c làm vi c t b n ch t bên trong đ có hi u

qu công vi c t t nh t Các nhà nghiên c u nh Smith & Cronje (1999), Robbin & Judge (2007) mô t ba nhân t chính trong mô hình nh sau: (1) S tr i nghi m r t thú

v trong công vi c mang ý ngh a và quan tr ng đ i v i ng i lao đ ng; (2) S tr i nghi m c n có trách nhi m g n bó v i k t qu công vi c c a ng i lao đ ng; (3) Nh n

th c v k t qu công vi c Nh ng đ c đi m nh h ng đ n ba nhân t chính trong mô hình: (1) S tr i nghi m r t thú v trong công vi c: đa d ng k n ng, xác đ nh tính ch t công vi c, t m quan tr ng công vi c; (2) S tr i nghi m c n có trách nhi m v i k t

qu công vi c: quy n quy t đ nh đ c l p và suy xét chín ch n trong khâu lên k ho ch

và xác đ nh các th t c đ hoàn thành công vi c; (3) Nh n th c v k t qu công vi c:

ph n h i quá trình th c hi n công vi c cho c p trên, t đó c p trên ghi nh n, đánh giá thành t u c a ng i lao đ ng c ng nh phê bình, góp ý nh m kh c ph c sai sót trong công vi c Mô hình này t o đi u ki n cho vi c thúc đ y đ ng l c bên trong và làm gia

t ng s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng nh t o đ ng l c làm vi c n i t i cao, hài lòng công vi c cao và hi u su t công vi c cao

Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham đã đ a ra cách tính tr ng s

đ ng viên ti m n ng c a ng i lao đ ng MPS (Motivating Potential Score) N u th y

ch s MPS th p thì rõ ràng ng i lao đ ng không có đ ng l c làm vi c, c n ph i thi t

k và s p x p l i công vi c, n u ch s MPS cao thì ng i lao đ ng đang đ c tích l y

đ ng l c làm vi c V i công th c nh sau: MPS = [(V x I x S)/3] x A x F (Trong đó

MPS là Tr ng s đ ng viên ti m n ng; V là a d ng k n ng; I là Xác đ nh tính ch t

công vi c)

2.2.7 Mô hình t ng th hành vi t ch c c a Kreitner & Kinicki (2007)

Trong mô hình t ng th hành vi t ch c c a Kreitner và Kinicki, k t qu cá nhân

g m hai b ph n c u thành: (1) Th c hi n công vi c (Job performance) và (2) S cam

k t g n bó v i t ch c (Organizational Commitment) D a vào lý thuy t nghiên c u

c a mô hình thì h u h t ng i lao đ ng đ u có hai m c tiêu c b n trong công vi c c a

h : (a) M t nhóm ng i lao đ ng c g ng th c hi n t t công vi c c a h và (b) Nhóm còn l i đ c quan tâm nh là thành viên trong t ch c

M c đ th c hi n công vi c và s cam k t g n bó v i t ch c còn tùy thu c vào

c ch cá nhân tác đ ng đ n ng i lao đ ng Nh v y, mô hình t ng th v hành vi t

ch c phân tích s hài lòng công vi c ch là m t c ch cá nhân đánh giá k t qu cá nhân c a ng i lao đ ng, mà còn ph i xem xét ti p khía c nh khác trong c ch cá nhân: V n đ ch p nh n áp l c công vi c, v n đ t o đ ng l c làm vi c, v n đ đ o

đ c và tính pháp lý c a doanh nghi p, v n đ h c h i và th c hi n quy t đ nh c a nhân viên

Các đ c đi m hành vi nh h ng đ n c ch cá nhân: (a) C ch t ch c (v n hóa

t ch c, c c u t ch c), (b) C ch nhóm (phong cách và hành vi lãnh đ o, quy n l c

và s c nh h ng c a lãnh đ o, ti n trình làm vi c theo nhóm, đ c đi m nhóm); (c)

c đi m cá nhân (tính cách và giá tr v n hóa, n ng l c).Mô hình t ng th v hành vi

t ch c c a Kreitner và Kinicki đ c ng d ng trong vi c đo l ng m c đ hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng và m c đ hài lòng này ch là m t ph n trong c ch đánh giá cá nhân

2.2.8 M t s nghiên c u v thang đo nhơn t

M t s nghiên c u kh o sát tr c đây liên quan đ n s hài lòng c a ng i lao

đ ng đ c xem xét, ki m đ nh và ng d ng các thang đo nhân t th c s nh h ng

đ n m c đ hài lòng c a ng i lao đ ng, g m có m t s nghiên c u sau đây:

2.2.8.1 Ch s mô t công vi c JDI c a Smith, Kendall và Hulin (1969)

Nghiên c u c a Smith, Kendall và Hulin (1969) t i Tr ng i h c Cornell đã xây d ng ch s mô t công vi c JDI (Job Descriptive Index) và đ c đánh giá cao trong lý thuy t và th c ti n, đ c th hi n qua 5 thang đo nhân t , c th nh sau: (a) B n ch t công vi c: Liên quan đ n nh ng thách th c c a công vi c, tính phù

h p v i n ng l c cá nhân và s tho i mái trong công vi c Các y u t đ c xem xét

nh công vi c phù h p v i n ng l c cá nhân, công vi c r t thú v , công vi c có nhi u

thách th c, phân chia công vi c h p lý

(b) Thu nh p: Liên quan đ n tính công b ng trong chi tr ng i lao đ ng c bên trong và bên ngoài doanh nghi p Các y u t đ c xem xét đ n nh ng i lao đ ng có

th s ng hoàn toàn d a vào thu nh p công ty, tr l ng công b ng, ti n l ng t ng

x ng v i k t qu làm vi c, ng i lao đ ng hài lòng v ch đ l ng

(c) C h i đào t o và th ng ti n: Liên quan đ n nh n th c c a nhân viên v i c h i

đ c đào t o, phát tri n n ng l c b n thân, c h i th ng ti n trong t ch c Các y u t

đ c quan tâm xem xét nh ch ng trình đào t o c a công ty có hi u qu t t, chính

sách th ng ti n c a công ty công b ng, công ty th ng xuyên nâng cao trình đ cho

ng i lao đ ng, c h i phát tri n cá nhân…

(d) Lãnh đ o: Liên quan đ n m i quan h gi a c p trên và c p d i nh s h tr

c a lãnh đ o, phong cách lãnh đ o, kh n ng qu n tr c a lãnh đ o Các y u t đ c

xem xét nh cán b lãnh đ o g ng m u, cán b lãnh đ o có l i nói và vi c làm song

hành, s tin t ng đ i v i lãnh đ o, s h tr c a c p trên khi c n thi t…

(e) ng nghi p: Liên quan đ n các hành vi, quan h đ ng nghi p t i n i làm vi c Bao g m các y u t nh đ ng nghi p tho i mái và d ch u, có tinh th n đ ng đ i, s n

sàng giúp đ nhau, s nh t trí cao

Các nhà nghiên c u Weiss và đ ng nghi p c a tr ng i h c Minnesota thì đ a

ra các tiêu chí đo l ng s th a mãn công vi c thông qua B ng câu h i th a mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire) đ a ra 2 khía c nh phân tích thang

đo nhân t : Các nhân t th a mãn thu c b n ch t bên trong; Các nhân t th a mãn

thu c b n ch t bên ngoài Ngoài ra, đ a ra các tiêu chí chung đ đo l ng m c đ hài lòng c a ng i lao đ ng Sau đây là m t s n i dung b ng câu h i đ c trình bày nh sau: (a) Các nhân t th a mãn thu c b n ch t bên trong: B n r n su t th i gian làm

vi c, c h i làm vi c đ c l p, c h i làm vi c khác, kh ng đ nh b n thân đ i v i t p

th , làm vi c không trái v i l ng tâm, c h i làm vi c chung v i ng i khác, c h i

h ng d n ng i khác làm vi c, c h i làm vi c theo kh n ng, quy n t do phán đoán trong công vi c, c h i th thách trong công vi c, tâm tr ng hoàn thành công

vi c…; (b) Các nhân t th a mãn thu c tác đ ng bên ngoài: C p trên qu n lý nhân

viên làm vi c, kh n ng giám sát b n thân, chính sách công ty đ c th c thi, cân đ i

ti n l ng và công vi c, c h i th ng ti n trong công vi c, khen ng i làm vi c gi i…;

(c) Tiêu chí chung: Các đi u ki n làm vi c, ph ng pháp làm vi c theo nhóm…

2.2.8.3 Báo cáo kh o sát c a SHRM (2009)

Báo cáo kh o sát c a Hi p h i Qu n lý Ngu n nhân l c (Society for Human Resource Management – SHRM) n m 2009 cho th y nh ng thang đo nhân t s hài lòng c a ng i lao đ ng đ i v i doanh nghi p đ c s p x p theo th t u tiên sau:

o Nhóm thang đo nhân t quan tr ng: An toàn công vi c; Phúc l i; c đ n bù/đ c tr l ng; Có c h i s d ng k n ng làm vi c; C m giác an toàn trong môi

tr ng làm vi c

o Nhóm thang đo nhân t theo khía c nh phát tri n ngh nghi p: C h i th ng

ti n trong t ch c; C h i phát tri n ngh nghi p; c th làm công vi c c th ; H

th ng phát tri n; Ch p nh n phát tri n chuyên môn c a t ch c; Th vi c tr l ng và hoàn tr h c phí

o Nhóm thang đo nhân t theo khía c nh quan h công vi c v i lãnh đ o: V n đ

giao ti p gi a nhân viên và c p trên; Quy n quy t đ nh và đ c l p công vi c; ánh giá

ti n đ th c hi n công vi c c a nhân viên; Quan h công vi c v i c p qu n lý trung gian

o Nhóm thang đo nhân t theo khía c nh môi tr ng làm vi c: Cân đ i linh ho t

gi a cu c s ng và công vi c; Công vi c r t thú v ; C n có trách nhi m xã h i trong t

ch c; Ch p nh n môi tr ng làm vi c xanh; V n hóa t ch c; Quan h công vi c v i

đ ng nghi p; óng góp công s c cho m c tiêu kinh doanh c a t ch c; Công vi c đang làm; a d ng công vi c

o Thang đo m c đ th a mãn chung c a ng i lao đ ng

Nhìn chung, các khía c nh thành ph n thang đo m c đ hài lòng trong công vi c

c a ng i lao đ ng theo nghiên c u c a m i tác gi có th khác nhau nh ng có khá nhi u khía c nh thành ph n t ng đ ng nhau, đó h u h t là các y u t có liên quan m t thi t đ n công vi c c a ng i lao đ ng và đ c s d ng nhi u trong các nghiên c u

tr c đây v đo l ng m c đ ng hài lòng trong công vi c, s cam k t g n bó c a

ng i lao đ ng đ i v i t ch c

Có nhi u nghiên c u c ng nh quan đi m v m i quan h nhân qu gi a s hài lòng công vi c và cam k t g n bó v i t ch c c a nhân viên M t s nghiên c u c a các tác gi cho r ng s hài lòng c a nhân viên v i công vi c s d n đ n s cam k t g n

bó c a h đ i v i t ch c (Lincoln & Kalleberg, 1990; Mowday, Steers and Porter, 1982; Mueller, Boyer, Price & Iverson, 1994ầ) Ng c l i, theo Vandenberg & Lance (1992) cho r ng m c đ cam k t g n bó c a nhân viên v i t ch c s làm cho h hài lòng v i công vi c Có th nh n th y r ng, s cam k t g n bó v i t ch c có m i liên

h m t thi t c ng nh b tác đ ng nh h ng b i s hài lòng trong công vi c đ c khám phá trong nhi u nghiên c u c a Rue and Byaes (2003); Frank Q.Fu, Willy Bolander and Eli Jones (2009); Cook and Wall (1980); Mowday, Steers & Porter (1979); Yousef (2000); Schwepker (2001) và Mathieu and Zajac (1990) Nghiên c u

c a Stum (2001) cho r ng trong nh ng n m g n đây, nhi u nghiên c u v nhu c u c a nhân viên, m c đ hài lòng đ i v i công vi c và s cam k t g n bó c a nhân viên v i

t ch c đ c mô hình hóa (Hình 2.3)

Có th th y cách ti p c n c a Stum (2001) c ng đ c áp d ng nhi u trong các nghiên c u c a Aon Consulting đ c th c hi n hàng n m quy mô qu c gia nh nghiên c u v Commitment@Work t i M t n m 1997, t i Canada t n m 1999, t i Anh t n m 2000 và t i Úc n m 2002