Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu chiến lược cấp công ty con

Hơn nữa, Dell nhận được một số lượng nhỏ các đơn đặt hàngqua Internet vì tỉ lệ người sử dụng Internet thấp và những nhận thức của người tiêudùng về việc rủi ro khi giao dịch qua Internet

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



KHOA: THƯƠNG MẠI

BÀI TẬP NHÓM CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CON

Giáo viên hướng dẫn: NGUYỄN HIỆP Danh sách nhóm:

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2014

MỤC LỤC

Phụ lục A: Năm niềm tin của mô hình bán hàng trực tiếp Dell 5

7.1 Giới thiệu 9

7.2 Cấp độ chiến lược toàn cầu 11

7.3 Vai trò chiến lược của các công ty con 13

7.4 Các loại chiến lược công ty con - cấp chiến lược 15

7.4.1 Hỗ trợ và thực hiện 15

7.4.2 Các công ty con tự hoạt động 19

7.5 Chiến lược toàn cầu chung 22

7.5.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí 24

7.5.2 Chiến lược khác biệt hóa 29

7.5.3 Chiến lược dẫn đạo chi phí 30

7.5.4 Chiến lược khác biệt hóa 31

7.5.5 Chiến lược tích hợp 33

7.5.6 Những lời chỉ trích của chiến lược chung 33

7.6 Summary 35

 Các câu hỏi thảo luận 36

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CON

Mục tiêu của chương:

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:

 Xác định và mô tả các cấp độ của chiến lược toàn cầu

Xác định và mô tả các vai trò chiến lược của các công ty con

Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm về vai trò của các công ty con khácnhau

Thiết kế một chiến lược phù hợp cho một chi nhánh của một công ty đa quốcgia

Xác định và thảo luận về các chiến lược chung

Nghiên cứu mở rộng: Dell ở Trung Quốc: liệu mô hình bán hàng trực

tiếp có thất bại ở Trung Quốc không?

Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viênnăm nhất tại Đại học Texas, Austin

Mô hình kinh doanh của Dell tin tưởng rằng những doanh nghiệp bán hàngtrực tiếp đến tay người tiêu dùng thì có khả năng thấu hiểu cũng như đáp ứngnhững nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với doanh nghiệp thông thường bánhàng gián tiếp thông qua kênh phân phối là các đại lý bán lẻ

Các mô hình bán hàng trực tiếp cho phép Dell bỏ qua các kênh phân phốitrung gian truyền thống và bán máy tính tùy chỉnh (máy tính sẽ được người tiêudùng tự do thiết kế) với một mức giá cạnh tranh

Trong những năm 1980, Dell mang lại cho khách hàng sự an tâm khi muamáy tính từ một cửa hàng bán lẻ lớn

Sự đảm bảo đó bao gồm việc có thể trả lại hàng miễn phí khi gặp sự cố và việc sẽđược hỗ trợ ngay lập tức đối với các trường hợp sự cố xảy ra tại nhà) Dell cũng làcông ty máy tính đầu tiên đưa các nhân viên kỹ thuật sữa chữa máy tính tại nhàcho khách hàng

Bằng việc tương tác trực tiếp với các yêu cầu của khách hàng, Dell có thể

dự báo nhu cầu về các bộ phận của máy tính cá nhân (PC) do đó có thể giảm chi phí hàng tồn kho và các chi phí khác

Ph l c A:ụ lục A: ụ lục A: Năm ni m tin c a mô hình bán hàng tr c ti p Dell ềm tin của mô hình bán hàng trực tiếp Dell ủa mô hình bán hàng trực tiếp Dell ực tiếp Dell ếp Dell

Những cách tiếp cận tốt nhất cho khách hàng: Chúng tôi tin rằng cách tiếp cận

hiệu quả nhất đến khách hàng là thông qua một mối quan hệ trực tiếp, không cótrung gian để giảm thiểu sự nhầm lẫn và chi phí Cách tiếp cận được tiến hành chocác nhóm khách hàng có nhu cầu giống nhau Điều này cho phép chúng tôi có thểhiểu được cụ thể nhu cầu của từng khách hàng, tức là nhu cầu của khách hàng sẽkhông được "chuyển tải " thông qua các đại lý và các trung gian không hiệu quả

Quan điểm về trách nhiệm: Chúng tôi hiểu rằng công nghệ rất phức tạp, vì vậy

chúng tôi cố gắng làm cho mọi thử trở nên dễ dàng hơn cho khách hàng Chúng tôitạo ra cho Dell tính trách nhiệm để có thể cung cấp các nguồn cần thiết đáp ứngnhu cầu khách hàng, hỗ trợ những khó khăn Khách hàng của chúng tôi cho biết họmuốn truy cập nhanh chóng và đơn giản tới các nguồn của công ty.Việc bán hàngtrực tiếp giúp đáp ứng điều đó

Xây dựng quy trình đặt hàng: Chúng tôi cung cấp cho khách hàng chính xác

những điều mà họ muốn có trong hệ thống máy tính của họ thông qua một hệthống cho phép họ dễ dàng đặt hàng và tùy chỉnh cấu hình Xây dựng theo đơn đặthàng có nghĩa là chúng tôi không duy trì việc tồn kho linh kiện trong hàng thángliền và không tồn kho các linh kiện quá đắt tiền

Do đó, chúng tôi có thể cung cấp cho khách hàng những tính năng với giá cả tốtnhất và công nghệ mới nhất mà họ thực sự mong muốn

Dẫn đạo chi phí Chúng tôi tập trung nguồn lực vào những vấn đề của khách

hàng Với hệ thống chuỗi cung ứng và hoạt động sản xuất hiệu quả, tập trung vàocông nghệ trên những tiêu chuẩn từ việc hợp tác với các đối tác công nghiệp giúpgiảm chi phí thông qua việc cải tiến quy trình kinh doanh, chúng tôi luôn cung cấpcho khách hàng những giá trị vượt trội

Công nghệ dựa trên tiêu chuẩn: Chúng tôi tin rằng công nghệ dựa trên tiêu

chuẩn là chìa khóa để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ phù

hợp, có giá trị cao Việc tập trung vào các tiêu chuẩn tạo cơ hội cho khách hàng cóthể tiếp cận các nghiên cứu và phát triển từ Dell và toàn bộ ngành công nghiệp chứkhông phải từ chỉ từ một công ty đơn lẻ Không giống như các công nghệ độcquyền, tiêu chuẩn tạo cho khách hàng sự linh hoạt và nhiều sự lựa chọn hơn Ngày nay, Dell là một thương hiệu hàng đầu thế giới Dell luôn nằm trong danhsách những thương hiệu hàng đầu tại Mỹ Trong năm 2009, Dell bán được hơnmột máy tính mỗi giây ở Mỹ, tương đương khoảng 140.000 máy mỗi ngày Dell tựhào về cung cấp máy tính cho tất cả các doanh nghiệp nằm trong top Fortune 100

và Dell chính là nhà cung cấp hàng đầu máy tính cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

Mỹ trong hơn một thập kỷ

Mô hình bán hàng trực tiếp đã trở thành "linh hồn của Dell” Michael Dell

mô tả mô hình này như là 'xương sống' của Dell và là công cụ vĩ đại nhất trongquá trình phát triển Mô hình này dựa trên năm niềm tin (xem Phụ lục A)

Mặc dù Dell đã thử nghiệm với các kênh phân phối gián tiếp trong thời gian đầunhững năm 1990 nhưng doanh nghiệp đã quay lại mô hình bán hàng trực tiếp củamình vào năm 1994 Năm 1996, Dell bắt đầu bán máy tính của mình thông quaInternet bằng website chính thức của công ty, dell.corn Công việc thứ hai là nhắmđến khách hàng cá nhân cho phép họ gửi các yêu cầu cụ thể và yêu cầu về cácphần mềm và bộ phận thêm vào Thông qua Internet, Dell có thể tăng cường xâydựng hệ thống theo đơn đặt hàng Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng quamột email hoặc qua điện thoại, Dell sẽ lắp ráp máy tính theo tiêu chuẩn cụ thể đótrong một khoảng thời gian ngắn nhất có thể bằng việc sử dụng cấu trúc hậu cầnphức tạp

Dell nhanh chóng giành được lòng tin của khách hàng trong mô hình kinhdoanh của mình và bắt đầu liên doanh quốc tế vào năm 1987 Liên doanh đầu tiêncủa doanh nghiệp là tại thị trường Anh Sau đó nó mở rộng sang Ireland, Đức, và

bàn lớn thứ sáu đối với thị trường máy tính xách tay , kinh doanh tại hầu hết cácnước châu Âu ,bao gồm Ý, Thụy Điển, Ba Lan, Cộng hòa Séc, Phần Lan và Na

Uy Mặc dù một số chuyên gia tỏ ra nghi ngờ về việc phù hợp của mô hình bánhàng trực tiếp tại các thị trường bên ngoài Mỹ nhưng mô hình thành đã chứng tỏ làrất phù hợp và thành công tại thị trường Châu Âu

Để phục vụ khách hàng quốc tế của mình, Dell đã phát triển một mạng lướiphân phối toàn cầu, bao gồm Mỹ, châu Âu và châu Á Bất kể khoảng cách địa lý ,Dell cố gắng để lắp ráp các sản phẩm trong vòng sáu giờ Việc nhận đơn đặt hàng

và gởi yêu cầu chuyền hàng đến các nhà cung cấp linh kiện để xác định các linhkiện chỉ mất 90 phút Để có thể làm như vậy, các nhà cung cấp của Dell lập khocủa họ gần các nhà máy lắp ráp Dell đầu tư vào Trung Quốc trong năm 1995 Thịtrường PC Trung Quốc đã trải qua một sự tăng trưởng đáng kể vào cuối năm 1990

và Dell đã có một chỗ đứng vững chắc tại thị trường này và phát triển nó thànhmột thị trường tiên quyết của doanh nghiệp Khi Dell gia nhập thị trường TrungQuốc, những công ty như Compaq, IBM, và Legend là những nhà lãnh đạo thịtrường trong thị trường PC Trung Quốc Họ phụ thuộc vào các đại lý Trung Quốc

để bán sản phẩm của họ Ban đầu, Dell nhập khẩu máy tính lắp ráp tại nhà máycủa mình ở Malaysia và bán chúng thông qua các kênh phân phối của Trung Quốc.Tuy nhiên, để sử dụng mô hình bán hàng trực tiếp của mình, Dell đã phải sản xuấtmáy tính cá nhân của mình ở Trung Quốc Năm 1998, Dell bắt đầu sản xuất máytính cá nhân trong khu vực Hạ Môn, gần Đài Loan, nơi mà hầu hết các nhà cungcấp của Dell được đặt và đủ gần các thị trường chính tại Trung Quốc , các đô thịlớn như Bắc Kinh và Thượng Hải

Dell gặp phải một số thách thức trong thị trường Trung Quốc Giá của máytính cá nhân là quá cao đối với khả năng mua của người Trung Quốc -giá của mộtmáy tính bằng ba tháng lương trung bình của người dân Trung Quốc Người muabình dân của Trung Quốc phải tiết kiệm khoảng một năm hoặc lâu hơn để mua

một máy tính, và sẽ liên quan đến bạn bè và các thành viên gia đình trong cácquyết định mua hàng, bao gồm cả việc vào một cửa hàng bán lẻ để tìm hiểu vềmáy trước khi mua Hơn nữa, Dell nhận được một số lượng nhỏ các đơn đặt hàngqua Internet vì tỉ lệ người sử dụng Internet thấp và những nhận thức của người tiêudùng về việc rủi ro khi giao dịch qua Internet.

Một số nhà phân tích chỉ ra rằng mô hình bán hàng trực tiếp của Dell làkhông phù hợp với thị trường máy tính cá nhân bởi vì mọi người ở Trung Quốcthích mua từ các cửa hàng bán lẻ và "thích trả bằng tiền mặt và xem các sản phẩmtrước khi mua.” Theo báo cáo từ tạp chí tài chính năm 2010, những bằng chứngcho thấy mô hình của Dell vẫn chưa phù hợp với thị trường Trung Quốc là sự xuấthiện rất nhiều đại lý không chính thức những người mua máy tính của doanhnghiệp và đem lai để kiếm chênh lệch

Nhận thức được những thách thức của việc thâm nhập vào thị trường tiêudùng cá nhân Dell đã từng tập trung vào các khách hàng tổ chức, doanh nghiệp,

và những khách hàng thành thị Kết quả là, trong năm 2010, khách hàng doanhnghiệp chiếm hơn 60% doanh số bán hàng của Dell ở Trung Quốc Tuy nhiên, thịtrường máy tính Trung Quốc đã chứng kiến một sự thay đổi triệt để trong vài nămqua Thị trường đô thị được bão hòa và thị trường doanh nghiệp đang trở thànhcạnh tranh hơn khi đối thủ cạnh tranh đã sao chép mô hình kinh doanh của Dell.thị trường cho người tiêu dùng cá nhân ở mức trung bình ở thị trấn Trung Quốc vàcác thành phố nhỏ, tuy nhiên, đã chứng kiến sự tăng trưởng đáng kể Bất chấpcảnh báo từ các chuyên gia và các nhà quản lý địa phương về sự cần thiết cho một

đa dạng bán phương pháp tiếp cận, Những nhà quản trị hàng đầu của doanh nghiệp

đã bị mắc kẹt vào mô hình bán hàng trực tiếp của chính họ

Michael Dell nhận xét, "quay trở lại và nhìn vào những phản ứng từ việcxâm nhập Dell đối với bất kì mảng thị trường nào Tất cả những gì bạn thấy mà

không hoạt động Nhưng Thực tế là, không ai bán được thống máy tính nhiều hơnchúng tôi

Cho đến nay, Dell vẫn không thể thâm nhập thị trường thành công với cácthị trường ở xa bằng cách sử dụng chiến lược bán hàng trực tiếp của họ

phương pháp tiếp cận Lenovo và người sáng lập, đối thủ cạnh tranh chính củaDell ở Trung Quốc, đã thâu tóm được thị trường tiêu dùng cá nhân bằng cách sửdụng phương pháp phân phối đa dạng của họ Đến năm 2006, Lenovo nắm trongtay hơn 35% thị phần máy tính để bàn tại Trung Quốc Thị phần của Dell chỉ trênmức 8% Thật vậy, Nhiều giám đốc điều hành của Dell đã rời công ty vào nhữngnăm 2000 để gia nhập vào những công ty đối thủ của doanh nghiệp như Lenovo

Các nhà nghiên cứu cho rằng ra đi của những giám đốc điều hành của Dellthể hiện sự bất mãn của họ đối với trụ sở chính tại Mỹ trong việc quyết định gắn

bó với mô hình bán hàng trực tiếp và từ chối sử dụng mô hình bán hàng gián tiếp

để tiếp cận các thị trường bán đô thị và nông thôn Dell đang chịu áp lực nặng nềtrong việc phải thay đổi những quy tắc vàng của mình là “ không bao giờ bán giántiếp “ Liệu doanh nghiệp sẽ từ bỏ mô hình đã đưa họ đến thành công như ngàyhôm nay?

7.1 Gi i thi u ới thiệu ệu

Mối quan tâm chính của các chương trước: (1) môi trường kinh doanh rộnglớn hơn trong đó các công ty đa quốc gia cạnh tranh; (2) cơ chế mà qua đó cáccông ty đa quốc gia xác định, xây dựng và khai thác khả năng của mình để cạnhtranh thành công trên thị trường toàn cầu khắc nghiệt (3) thảo luận các phươngthức khác nhau trong việc thâm nhập Vào thị trường quốc tế Trong chương này,chúng tôi tập trung thay đổi để quản lý mỗi quan hệ giữa trụ sở chính và các công

ty con và vai trò của các công ty con trong việc thực hiện mục tiêu của công ty đaquốc gia mục tiêu (Yeung 2000; Phene và Almeida, 2008)

Nghiên cứu trường hợp mở nhấn mạnh một số vấn đề quan trọng mà chúng

ta sẽ thảo luận trong chương này Dell đã có thể cạnh tranh thành công tại nhiềuthị trường phương Tây thông qua mô hình bán hàng trực tiếp của nó, sử dụng hệthống chuỗi cung ứng phức tạp của nó Ban đầu, công ty con của Dell ở TrungQuốc đã áp dụng chiến lược tại Thị trường Trung Quốc giống như các thị trườngchặt chẽ phương Tây khác theo chiến lược toàn cầu do Trụ sở chính của Dell ở Mỹđưa ra

Nhưng các nhà quản lý của công ty con của Dell ở Trung Quốc sớm nhận

ra rằng phương pháp tiếp cận toàn cầu của Dell không phải là hiệu quả ở TrungQuốc , Cách tiếp cận này chỉ phù hợp với thị trường phương tây Dell ở TrungQuốc nhận thấy rất khó trong việc cạnh tranh với những doanh nghiệp nội địa nhưLenovo và các công ty đa quốc gia khác bán trực tiếp cho người tiêu dùng Nghiêncứu trường hợp mở cho thấy những nhà quản lý của Dell tại thị trường Trung quốc

đã gặp phải những thách thức như thế nào trong việc áp dụng mô hình kinh doanhcủa Dell tại môi trường kinh doanh Trung Quốc Để đối phó với áp lực địa phương

để thích ứng, Dell các nhà quản lý ở Trung Quốc đã phải đối phó với một loạt cácthách thức phức tạp trong nước như việc quyết định mua hàng , thiếu các chuyêngia bán hàng trực tiếp, và rủi ro hơn khi mua hàng thông qua Internet so với cáchmua trực tiếp thông thường

Kết quả, các nhà quản lý Dell thấy mình phải đối mặt với lựa chọn khókhăn khi họ xem xét liệu có nên gắn bó với một mô hình kinh doanh đã được thửnghiệm và chứng minh thành công trong một số nước hoặc phát triển một mô hìnhkinh doanh mới phù hợp với môi trường kinh doanh Trung Quốc

Như đã thảo luận ở Chương 1, công ty con của các công ty đa quốc gia phảicân bằng áp lực thích ứng với nhu cầu địa phương và khai thác các cơ hội địaphương và áp lực hội nhập toàn cầu.Kinh nghiệm của Dell ở Trung Quốc cho thấyrằng các công ty con của các công ty đa quốc gia đôi khi có thể phải từ bỏ chiếnlược toàn cầu do trụ sở chính để phù hợp với địa phương

Bên cạnh áp lực cân bằng với nhu cầu địa phương và hội nhập toàn cầu, cáccông ty con của các công ty đa quốc gia đang ngày càng đóng một vai trò nổi bậttrong việc phát triển những kiến thức giá trị cho toàn bộ cả hệ thống công ty đaquốc gia (Monteiro et al 2008; Yang et al 2008; Ambos et al 2006; Yamao et al.2009) Một số công ty đa quốc gia đang trở thánh mạng lưới học tập với các chinhánh nước ngoài của họ chơi một vai trò quan trọng trong việc tạo ra và khuếchtán các kiến thức mới thông qua mạng lưới công ty đa quốc gia Công ty mẹ đaquốc gia có thể được hưởng lợi từ kiến thức được chuyển giao từ các công ty conbằng cách giới thiệu các sản phẩm mới hoặc các quá trình hoặc bằng cách cải thiệncác sản phẩm và dịch vụ hiện có, tiết kiệm chi phí thông qua chuyển giao thựchành tốt nhất từ các công ty con, các quá trình ra quyết định hiệu quả hơn như làkết quả của tư vấn thu được từ quản lý công ty con, và đổi mới thông qua một sựkết hợp và trao đổi chéo các ý tưởng có nguồn gốc từ các công ty con (Hansen vàNohria 2004)

Dòng chảy kiến thức từ các công ty con thường được gọi là "chuyển giaokiến thức chuyển giao kiến thức đề cập đến việc sử dụng kiến thức phát triển bởicác công ty con Có một số ví dụ mà các chi nhánh thực hiện có giá trị đóng gópcho toàn bộ công ty Ví dụ, phổ biến hamburger Filet-O-Fish McDonald được giớithiệu bởi một nhà nhận quyền nằm ở Cincinnati và thông hệ thông phân phối toàncầu của MacDonald Một ví dụ là BP Pic BP gần đây đã chuyển đổi chi nhánh ởhơn 100 quốc gia từ độc lập, với một mạng lưới các công ty con hợp tác góp phần

và học tập từ mỗi khác

Khả năng của các công ty con để thích ứng với áp lực của địa phương và làmột nguồn có giá trị kiến thức có liên quan đến mức độ tự chủ công ty con có.Bằng chứng cho thấy rằng một mức độ tự chủ cao là một điều kiện tiên quyết chokhả năng của một công ty con để phát triển kiến thức mới

7.2 C p đ chi n l ấp độ chiến lược toàn cầu ộ chiến lược toàn cầu ếp Dell ược toàn cầu c toàn c u ầu

Trước khi chúng tôi thảo luận về các vai trò khác nhau của các công ty con

và cách tạo ra các công ty con và chuyển giao kiến thức thông qua mạng lưới công

ty đa quốc gia, chúng ta cần phải thảo luận về các cấp độ khác nhau của chiến lượctrong một công ty đa quốc gia Trong các công ty đa quốc gia, các chiến lược đượcbắt đầu ở hai cấp độ khác nhau Có một chiến lược cho các công ty đa quốc gia vàtất cả các công ty con của nó, được gọi là trụ sở chính hoặc chiến lược cấp công

ty Và có một chiến lược cho từng công ty con, mà chúng tôi gọi là chiến lược cấpcông ty con (xem chú thích 7.1) Chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ 'trụ sở' và 'chiếnlược cấp công ty' thay thế cho nhau Ở cả cấp độ công ty và công ty con của công

ty, các công ty đa quốc gia phải đối phó với chức năng cụ thể quản lý, như tàichính, nguồn nhân lực, tiếp thị, và các hoạt động

Chiến lược cấp công ty đi kèm các câu hỏi các doanh nghiệp kinh doanhnhững gì hoặc làm gì để cạnh tranh, và kế hoạch trò chơi tổng thể của các công ty

đa quốc gia Nói cách khác, chiến lược của cấp công ty xoay quanh định nghĩacủa các doanh nghiệp, trong đó các công ty đa quốc gia muốn để cạnh tranh, vàviệc mua lại và phân bổ nguồn lực cho các công ty con khác nhau của nó Chiếnlược cấp trụ sở chính sẽ được thảo luận trong chương kế tiếp

Ngược lại, chiến lược cấp công ty con đề cập đến kế hoạch trò chơi của từng công

ty con Đó là quan tâm đến vấn đề làm thế nào một công ty con có vị trí riêng củamình giữa các đối thủ trong nước và quốc tế để đạt được mục tiêu chiến lược củamình Nó cũng đề cập tới sự hội nhập của chiến lược cấp công ty con với chiếnlược của cấp công ty Hướng tới mục tiêu này, chiến lược cấp công ty con đượckết chủ yếu dùng cho việc tạo một chiến lược đồng dạng với tổng thể

Exhibit 7.1: Các cấp độ của chiến lược toàn cầu.

Chiến lược cấp công ty ( chiến lược cấp trụ sở chính)

Chiến lược cho Chiến lược cho

Khái niệm chính

Trong các công ty đa quốc gia, các chiến lược được bắt đầu tại cấp trụ sởchính của công ty và mức độ công ty con Chiến lược cấp công ty đề ra các câu hỏikinh doanh cái gì hoặc các doanh nghiệplàm gì để cạnh tranh, và kế hoạch trò chơitổng thể của các công ty đa quốc gia Chiến lược cấp công ty con đề cập đến kếhoạch trò chơi của từng công ty con và liên quan đến vấn đề làm thế nào một công

ty con có vị trí riêng của mình giữa các đối thủ trong nước và quốc tế để đạt đượcmục tiêu chiến lược của nó Mỗi phòng trong số hai cấp độ chiến lược có vai tròquan trọng và khác biệt trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh

7.3 Vai trò chi n l ếp Dell ược toàn cầu ủa mô hình bán hàng trực tiếp Dell c c a các công ty con

Chúng tôi mở rộng định nghĩa vai trò chiến lược của các công ty con như ýnghĩa của sự đóng góp của các công ty con cho sự thành công toàn cầu tổng thểcủa công ty đa quốc gia Vai trò chiến lược của các công ty con trong các công ty

đa quốc gia khác nhau, từ đơn giản là đáp ứng các thách thức của việc thực hiệnchiến lược trụ sở cấp toàn cầu, để đi đầu trong việc phát triển một chiến lược cụthể cho các công ty con Một số công ty có thể được trao quyền để đưa ra quyếtđịnh chiến lược và hoạt động độc lập, trong khi những người khác có thể là người

thực hiện thụ động chiến lược phát triển (O'Donnell và Blumentritt 1999: 194;O'Donnell 2000).

Mức độ mà các công ty con đang tích cực tham gia vào việc xây dựng vàthực hiện chiến lược của công ty, và mức độ mà họ là người sáng tạo hay thụ động

sử dụng kiến thức trong các công ty đa quốc gia, thay đổi từ một công ty đa quốcgia khác, và đôi khi từ một công ty con khác trong công ty đa quốc gia như vậy

Có ba yếu tố chính cho quyền tự chủ của một công ty con:

 Đầu tiên, các nhà quản lý cấp doanh nghiệp nên cung cấp cho cơ quanchức năng để các công ty con để đưa ra quyết định chiến lược khi các công

ty con phải đối mặt với điều kiện môi trường không chắc chắn cao Ví dụ,khi các công ty con phải đối mặt với những bất ổn địa phương trong môitrường kinh doanh của họ mà cần sự can thiệp nhanh chóng, quản lý cấptrụ sở nên cung cấp cho các công ty con và các cơ quan quyền lực để đưa

ra quyết định chiến lược và hoạt động để đối phó với những bất trắc(Vereecke và Văn Dierdonck 2002)

 Thứ hai, quản lý cấp công ty nên cung cấp cho thẩm quyền để các công tycon khi công nghệ sản xuất công ty con là bất thường và đòi hỏi kiến thứcphức tạp và cụ thể nằm ở mức độ công ty con Quản lý cấp công ty nên giữcan thiệp vào chiến lược của công ty con đến mức tối thiểu bởi vì họ khôngđược trang bị để đáp ứng đầy đủ nhu cầu cấp bách của địa phương phải đốimặt với các công ty con

 Một yếu tố quan trọng thứ ba xác định mức độ mà các công ty con thiết lậpchiến lược của mình là bao nhiêu công ty đa quốc gia cần phải thích nghivới chiến lược tổng thể của điều kiện địa phương Ở một thái cực là cáccông ty đa quốc gia có sử dụng một chiến lược tiêu chuẩn hóa trên toàn thếgiới với rất ít phát triển chiến lược toàn cầu hoặc không sửa đổi Ở một tháicực khác, là các công ty đa quốc gia cung cấp cho quyền lực tuyệt đối đểcác công ty con để chỉnh chiến lược của mình để môi trường kinh doanh

địa phương Tuy nhiên, trong thực tế, nó không phải là một trường hợp củaviệc áp dụng một chiến lược hoàn toàn tiêu chuẩn hay một chiến lược hoàntoàn địa phương, mà là vấn đề về trình độ

Các công ty con của Dell có quyền tự chủ tương đối ít Tuy nhiên, Dellbuộc phải từ bỏ quyền tự chủ nhiều hơn cho công ty con của Trung Quốc của nó

để thích ứng với điều kiện địa phương Dell không phải từ bỏ "tiêu chuẩn hóachiến lược" của mình trên toàn thế giới Dell chỉ cần cung cấp cho quyền tự chủhơn cho một hoặc một số công ty con

7.4 Các lo i chi n l ại chiến lược công ty con - cấp chiến lược ếp Dell ược toàn cầu c công ty con - c p chi n l ấp độ chiến lược toàn cầu ếp Dell ược toàn cầu c

Các công ty con thường rơi vào hai loại rộng, thay đổi từ người ủng hộ thụ động

và triển khai các chiến lược cấp trụ sở chính, các công ty con với một mức độ tựchủ cao Nó phải được chỉ ra rằng nó không phải là một trường hợp của một tronghai, nhưng, thay vào đó, các mức độ mà các công ty đa quốc gia đang theo đuổiloại 1 hay loại 2 chiến lược Dưới đây, chúng tôi thảo luận về hai loại chiến lượccông ty con - cấp chiến lược:

7.4.1 H tr và th c hi n ỗ trợ và thực hiện ợ và thực hiện ực hiện ện

Dưới sự hỗ trợ và thực hiện phương pháp tiếp cận, các công ty đa quốc gia

có chi phối chiến lược cấp công ty và vai trò của các công ty con là thực hiện cácchiến lược cấp công ty Trung tâm trong trường hợp này kiểm soát hầu hết cáchoạt động của công ty đa quốc gia và đưa ra quyết định chiến lược nhất Tóm lại,một chiến lượccấp công ty thống trị xảy ra khi một công ty con sản xuất một thànhphần hoặc một sản phẩm theo sự phân công của cha mẹ đối với công ty đa quốcgia như một toàn thể Kể từ khi công ty con chỉ đơn giản là giao làm cho một sảnphẩm, hoạch định chiến lược là rất ít cần thiết ở cấp công ty con (Crookell 1986;Vereecke và Van Dierdonck, 2002)

Đây là một chiến lược phù hợp trong các ngành công nghiệp nơi người tiêudùng trên toàn thế giới có khoảng ưu đãi tương tự Trong các ngành công nghiệp,các công ty nên tránh áp lực và cám dỗ để sản xuất sản phẩm hoàn toàn khác nhau

cho các thị trường địa lý khác nhau Như đã thảo luận ở Chương 1, tuỳ biến cựcđoan là một chiến lược tốn kém, và thường là lợi nhuận không tương xứng với chiphí cao Thay vào đó, các doanh nghiệp nên sản xuất các biến thể trên các sảnphẩm cơ bản Điều này rõ ràng sẽ làm tăng thiết kế, sản xuất, và chi phí tiếp thị,nhưng sẽ có lợi thế là sự chấp nhận lớn hơn của khách hàng tại các địa điểm địa lýkhác nhau và do đó lợi nhuận cao hơn.

Sự hỗ trợ và vai trò thực hiện cũng thích hợp khi hoạch định chiến lược làcần thiết ở mức độ công ty con trong một số trường hợp trường hợp, ví dụ, cáccông ty con ở các nước khác nhau đối mặt với môi trường cạnh tranh tương tự và

sử dụng các quy trình chuẩn Vai trò của nhà quản lý công ty con trong trường hợpnày được dành chủ yếu để nâng cao hiệu quả hoạt động hiện tại của họ Sự thànhcông của các công ty con, do đó, đòi hỏi một sự tập trung nội bộ, đặc biệt vào việcđạt được việc điều hành hiệu quả.Một vai trò nhỏ nhưng rất quan trọng của cáccông ty con là nội địa hóa sản phẩm Lưu ý rằng, dưới sự hỗ trợ và triển khai hoạtđộng, các công ty con được tham gia nhiều hơn trong việc thích ứng với từng khuvực, địa phương "Nội địa hóa 'đề cập đến' những thay đổi cần thiết cho một sảnphẩm hoặc dịch vụ để hoạt động trong một quốc gia mới: Tuy nhiên thích ứng, đềcập đến những thay đổi 'được thực hiện với thị hiếu hay sở thích của khách hàng(Johansson 2004: 392) Một công ty con làm thích ứng sản phẩm của mình, ví dụ,điều chỉnh các thiết bị điện của mình để làm cho nó tương thích với yêu cầu kỹthuật địa phương như điện áp điện Nó thích hợp với sản phẩm của mình để thíchứng với đia phương này khi, ví dụ, nó tạo ra hình dạng và màu sắc được phổ biến

ở nước này Các công ty con theo đuổi một sự hỗ trợ và triển khai hoạt động cóliên quan đến nhiều hơn trong việc thích ứng với từng khu vực, địa phương

Chúng ta phải chỉ ra rằng một sự hỗ trợ và triển khai hoạt động không cónghĩa là tổng số quyền lực tập trung vào cha mẹ hoặc mức độ quản trị , nơi mà các

mẹ là lệnh duy nhất và kiểm soát Theo nhiều người,một số yếu tố chiến lược của

chiến lược công ty toàn cầu là nên được phân tán trên nhiều-công ty con do cácyếu tố:

 Phần trăm về cường độ cạnh tranh của địa phương Cường độ cạnh tranhthấp làm giảm áp lực cho thích ứng địa phương và thúc đẩy các công ty con

để phát triển hoạt động hỗ trợ và triển khai các vai trò

 Mức độ sở hữu trụ sở chính Thuộc sở hữu đầy đủ và / hoặc hơn là các công

ty con thuộc sở hữu đáng kể có nhiều khả năng phát triển hoạt động hỗ trợ

và thực hiện hơn là các công ty con thuộc sở hữu một phần

 Điểm tương đồng thị trường

Các thị trường địa phương tương tự càng có nhiều khả năng cho các công tycon phát triển hoạt động hỗ trợ và triển khai các vai trò Các công ty đa quốc giađiều chỉnh mức đại diện cho công ty con bằng cân bằng thương mại giữa quyềnlực và các cách thức phân cấp quản lý Dưới đây, chúng tôi thảo luận về nhữngthuận lợi và nhược điểm của sự hỗ trợ phương pháp tiếp cận sự thay đổi

 Ưu điểm của hỗ trợ và thực thi chiến lược

Một sự hỗ trợvà phương pháp tiếp cận việc thực thi, giống như hầu hết các lựachọn thay thế chiến lược kinh doanh , liên quan đến việc thương mại Những lợiích của việc theo đuổi một sự hỗ trợ và chiến lược thực thi phải được cân nhắcđểchống lại những trở ngại có thể xảy ra

Hầu hết các công ty đa quốc gia muốn có một chiến lược kinh doanh tiêuchuẩn duy nhất nếu các sản phẩm và dịch vụ của họ được chấp nhận trên toàn thếgiới Quản lý công ty con trong trường hợp này sẽ không cần phải thiết kế lại sảnphẩm cho phù hợp với nhu cầu hoặc mong muốn của các khách hàng khác nhauhoặc phát triển một chiến lược mới để cạnh tranh trong thị trường nội địa của họ.Hơn nữa, từ quan điểm của cấp công ty, một ý thức của sự đoàn kết giữa các công

ty con của nó, một sự sẵn sàng để hoạt động như một phần của chiến lược toàn cầuduy nhất, là một nguồn tài nguyên chiến lược giá trị rất lớn, thường có giá trị hơngiúp các các công ty con sự linh hoạt để thiết kế chiến lược riêng của mình với rất

it nguồn tài nguyên hạn hẹp cho các chiến lược kinh doanh toàn cầu Có một chiếnlược kinh doanh toàn cầu có nghĩa là những bất đồng chiến lược và sự ganh đuagiữa các công ty con sẽ được giải quyết trong khuôn khổ của chiến lược toàn cầu,

và một khi quyết định theo hướng của công ty đã đạt được, nó sẽ được vinh danh

xu hướng giảm như những lợi ích kinh nghiệm của công ty với một quá trình sảnxuất cụ thể

 Một chiến lược thiết kế toàn cầu tiêu chuẩn toàn cầu với một thiết kế tiêuchuẩn chung cho toàn bộ thị trường tạo ra một lợi thế chi phí thông quaviệc tổ chức học tập nhanh hơn Điều này là do một chiến lược thiết kế toàncầu giúp loại bỏ các hoạt động phức tạp bằng cách tập trung vào một tậphợp nhỏ hơn làm nhiệm vụ đồng nhất, và dẫn các công ty đến một conđường nhanh hơn của việc học thông qua sự quen thuộc và lặp đi lặp lại

 Một chiến lược tiêu chuẩn thiết kế toàn cầu có thể tăng cường hiệu quả chocác công ty đa quốc gia bằng cách sản xuất loại sản phẩm ít hơn trong thờigian sản xuất dài hơn trong các nhà máy của các quốc gia khác nhau

 Khi các công ty con tập trung vào việc thực hiện và hỗ trợ chiến lược củacông ty các cấp, họ có khả năng để đạt được thế mạnh trong việc theo đuổihiệu quả hoạt động

 Nhược điểm của việc hỗ trợ và thực hiện chiến lược

Sự hỗ trợ và thực hiện chiến lược có một số nhược điểm Chúng bao gồm những điều sauđây:

 Chiến lược này là không phù hợp trong các ngành công nghiệp hoặc khu

chuẩn sản phẩm toàn cầu và thỏa hiệp các nhu cầu _ và mong muốn cụ thểcủa họ

 Chiến lược này là không thích hợp khi các công ty con phải đối mặt vớiđiều kiện không chắc chắn của môi trường cao, hoặc khi họ sử dụng côngnghệ sản xuất không thường xuyên, mà những công nghệ này đòi hỏi kiếnthức, hiểu biết phức tạp và sâu rộng nằm ở công ty con

 Chiến lược xây dựng một mối quan hệ một chiều giữa các trụ sở chính vàcác công ty con và cho ấn tượng rằng công ty mẹ thiếu tôn trọng và tintưởng vào, khả năng quản lý công ty con

7.4.2 Các công ty con t ho t ực hiện ạt đ ng ộng

Có hai loại của các công ty con độc lập Các về bản sao mini mini là mộtbản sao nhỏ của công ty mẹ và các nhiệm vụ toàn cầu tập trung vào một sản phẩmhoặc quá trình duy nhất.Dưới đây, chúng tôi thảo luận về hai loại này 1 cách chitiết

Về bản sao mini

Các công ty con về bản sao mini hoạt động như bản sao nhỏ của công ty mẹcủa họ (Young và cộng sự 1988; Beugelsdijk Pedersen và Petersen, 2009) Điềuthực sự về vai trò của bản sao mini, là các công ty con không chỉ có thể để lựachọn chiến lược của mình trong các vấn đề phân công cho họ, mà còn có thể xácđịnh mục tiêu của mình với hầu như không có sự can thiệp từ các trụ sở chính

Trong phương pháp này, trong khi các công ty con có quyền để thiết kếchiến lược công ty con các cấp của mình không bị giới hạn bởi mệnh lệnh củacông ty, họ phải làm như vậy trong phạm vi được công nhậnranh giới theo quyđịnh của công ty mẹ Thông thường, các công ty con sử dụng các năng lực cốt lõicủa công ty mẹ, hoặc các quy trình mà công ty mẹ là ngoại lệ cũng như vũ khícạnh tranh chính của mình tại thị trường nội địa của mình.Tuy nhiên, các công tycon là tùy chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của mình và các chiến dịch tiếp thị củamình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường nội địa của mình Thách thức ở