Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu cấu trúc toàn cầu và thiết kế cấu trúc toàn cầu

Kết quả là, cấu trúc đơn giản ban đầu phát triển thành cấu trúcchức năng, trong đó bộ phận sản xuất và bán hàng thực hiện các hoạt động chính ,cácchức năng còn lại như nhân sự và tài chí

TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC TOÀN CẦU

GVHD: Nguyễn Hiệp Danh sách nhóm:

MỤC LỤC

Nội dung chính

 Giải thích các cấu trúc của các công ty đa quốc gia

 Liệt kê và phân biệt các cấu trúc một công ty đa quốc gia

 Giải thích những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi cấu trúc trong chiến lược được áp dụng của công ty

 Liệt kê và thảo luận về các hình thức khác nhau các công ty đa quốc gia áp dụng để cân bằng nhu cầu hội nhập toàn cầu với áp lực đáp ứng cho địa phương

 Chọn một cấu trúc hỗ trợ các hình thức khác nhau của các công ty đa quốc gia

Open case study –P&G

Khi William Procter ,một nhà sản xuất nến,và James Gamble,một nhà sản xuất

xà phòng , đã cùng nhau bắt đầu Procter & Gamble (P&G) vào năm 1837,họ khôngcần thành lập một cấu trúc tinh vi để hoạt động kinh doanh mới Công ty nhỏ của họsản xuất sản phẩm xà phòng và nến với phạm vi nhỏ cho các khách hàng địa phương.Cấu trúc của P&G rất đơn giản : hai doanh nhân, với vài người giám sát ,và một sốcông nhân thuê phối hợp hoạt động mà không cần một cấu trúc chính thức Hai doanhnghiệp đặt hàng vật liệu ,giám sát sản xuất ,thuê nhân viên,và xử lý tất cả các vấn đềtài chính và tiếp thị

Ngay sau khi ra đời, P&G đã thành công rất lớn và quy mô của nó tăng trưởngđáng kể Bởi năm 1859 P&G có khoảng 80 nhân viên và doanh số bán hàng tăng lênhơn 1 triệu USD Để đối phó với quy mô lớn hơn và khối lượng hàng hóa cao, P&Gđang rất cần một cấu trúc phức tạp hơn Nó thành lập phòng ban chuyên môn nhỏ để

xử lý tiếp thị, phân phối, hoạt động, tài chính, và các chức năng nhân sự

Khi P&G giành được hợp đồng cung cấp xà phòng và nến cho quân đội liênminh trong cuộc nội chiến Mỹ, quy mô của nó lớn hơn nhiều và phải đến các khu vựcđịa lý lớn hơn Do đó, tất nhiên P&G cần quản lý nhiều nhân viên hơn từ các phòngban chức năng khác Kết quả là, cấu trúc đơn giản ban đầu phát triển thành cấu trúcchức năng, trong đó bộ phận sản xuất và bán hàng thực hiện các hoạt động chính ,cácchức năng còn lại như nhân sự và tài chính cung cấp thông tin cần thiết cho đội ngũquản lý hàng đầu để giúp họ điều hành công ty

Công ty tiếp tục phát triển về quy mô ,trong đó vào những năm đầu 1880, P&G

đã bắt đầu giới thiệu những sản phẩm mới ra thị trường, bắt đầu với Ivory xà phòngnổi tiếng rẻ tiền, loại có thể nổi trên mặt nước, sau đó trong đầu những năm 1900 bằngviệc giới thiệu các sản phẩm nấu ăn như Crisco , dầu thực vật shortening Rất nhanhchóng sản phẩm này trở nên nổi tiếng tại Mỹ và kết quả là các công ty bắt đầu sảnxuất chúng trên một quy mô lớn Đến đầu những năm 1900,các nhà sản xuất nến và xà

phòng đơn giản đã tiến hóa từ một tổ chức nhỏ có nền tảng Cincinnati thành một tổchức đa sản phẩm tinh vi bao phủ một khu vực địa lý rộng.

Vào những năm 1930, P&G mở rộng thị trường Mỹ và mở rộng quốc tế, bắtđầu vào những năm 1930 với việc mua lại nhà máy sản xuất tại Newcastle trên Tyne ởAnh Đồng thời P&G tiếp tục chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, tung ra một loạt cácsản phẩm thương mại thành công như bột giặt Tide ,vào năm 1946 Dầu gội đầu Perlvào năm 1947, kem đánh răng Crest vào năm 1955, và giấy vệ sinh Charmin vào năm

1957, là kết quả của quá trình phát triển quốc tế, P&G thành lập bộ phận quốc tế đầutiên của mình để đối phó với khối lượng lớn doanh số bán hàng tại các thị trường nướcngoài Hơn nữa, để quản lý tốt các danh mục đầu tư mở rộng sản phẩm ,vào năm 1954P&G thay thế các bộ phận chức năng có cấu trúc phân chia sản phẩm

Trong những năm 1960 và 1970, công ty tách các sản phẩm giành riêng cho trẻ

em, chẳng hạn như Pampers - tã lót dùng một lần và Downy – một trong những chấtlàm mềm vải- lần đầu tiên được tung ra thị trường Thời kỳ này chứng kiến một số vụmua lại, để cho P&G có một chỗ đứng vững chắc trong một số ngành công nghiệptiêu dùng, từ nước hoa đến dược phẩm Để đối phó với những thách thức của việc sảnxuất nhiều sản phẩm và phân phối một loạt sản phẩm trên nhiều thị trường , P&G đãgiới thiệu phòng ban chuyên môn, tập trung vào các dòng sản phẩm cụ thể tại các khuvực địa lý khác nhau

Trong cấu trúc này, các sản phẩm khác nhau được quản lý bởi các nhà quản lý nhãn hiệu khác nhau và các hoạt động được phối hợp với các nhà điều hành ở các khu vực địa lý khác nhau Cấu trúc địa lý nhóm các chuyên gia sản phẩm và chuyên gia địa lý lại cùng chia sẻ kiến thức thông qua các sản phẩm và tận dụng dụng lợi thế theoquy mô, trong việc thử nghiệm các sản phẩm phù hợp với từng thị trường địa lý Tuy nhiên, P&G lại duy trì việc tập trung hóa và mọi chiến lược đều được quyết định bởi văn phòng chính Cincinnati Chỉ có các quyết định về hoạt động được đưa ra bởi nhà quản lý nhãn hàng và nhà quản lý địa phương Trong khi cơ cấu này vận hành tốt ở những năm 1970 các quyết định về chiến lược tập trung hóa cao được đưa ra bởi vài nhà quản trị ở Cincinnati đã gây trở ngại cho tham vọng đáp ứng nhanh và hiệu quả

nhu cầu của khách hàng ở các khu vực khác nhau.Mặc dù các nhà quản lý từng khu vực địa lý chịu trách nhiệm đáp ứng những thay đổi trong thị trường toàn cầu của họ,nhưng họ không có thẩm quyền chính thức đưa ra quyết định như vậy Họ đã phải chờđợi những quyết định đến từ trụ sở chính Đến đầu những năm 1980, P&G đã nhận rarằng cấu trúc địa lý tập trung không phù hợp với chiến lược của nó là sáng tạo và đápứng với những thay đổi trong thị trường.

Để giải quyết những thiếu sót trong cấu trúc tập trung, P&G cung cấp quyền tựchủ hơn cho các đơn vị quốc tế và các quá trình phát triển để tăng cường thông tin liênlạc qua các công ty con đặt tại các nước khác nhau.Tiếp theo đó là sự phát triển củaP&G Mục đích ,giá trị và nguyên tắc (PVP) đầu tiên đưa ra ở giữa những năm 1980(chủ động hơn vào những năm 1980), trong đó hướng dẫn quá trình ra quyết định vàthể hiện được trách nhiệm và mong muốn của nhà quản trị P&G và nhân viên Tómlại, P&G đã chuyển từ kiểm soát quan liêu để kiểm soát văn hóa thông qua các PVP.Hướng dẫn của PVP, các nhà quản trị trong nước có thẩm quyền hơn Nó cũng làmgiảm số lượng các lớp quản lý để đẩy nhanh quá trình ra quyết định Các nhà kinh tế

mô tả cấu trúc châu Âu của P&G, ghi nhận vào thời điểm đó rằng:

Mỗi nhà quản lý địa phương dưới quyền của 2 quản lý cấp cao hơn: một làquản lý nhãn hàng, một là quản lý địa phương của họ (đội hai mũ: một cho sản phẩmcủa mình ,một cho khu vực của mình) ’ Nhà quản trị người Pháp giờ đây báo cáo cho

cả nhà quản trị trong nước và nhà quản tị danh mục-người xem xét các nhãn hàng cóliên quan Nhà quản trị danh mục là một trung tâm lợi nhuận nhỏ,báo cáo cho mộttrong những nhà quản trị bộ phận trung tâm của P&G Vì vậy 1 vài phân lớp tách rakhỏi đỉnh của (quản lý) kim tự tháp từ thị trường

Cấu trúc phân cấp mới giúp P&G khắc phục một số thiếu sót của cấu trúc cũbằng cách cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định tương đối nhanh hơn và đápứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng tại các thị trường khác nhau,Bởi năm 1959, P&Gtăng tăng gấp đôi doanh thu 1,4 tỷ USD và tăng doanh thu từ bên ngoài nước Mỹ đến40%

Từ những năm 1990, P&G đã trở thành nhãn hiệu toàn cầu.bởi tốc độ thay đổitrong môi trường kinh doanh và tốc độ cạnh tranh ngày càng tăng, P&G cần sự đápứng nhanh hơn và hiệu quả hơn với những thay đổi trên thị trường Cấu trúc ma trậncủa nó là không thể đối phó với sự phức tạp của hoạt động kinh doanh và tốc độ thayđổi trong môi trường kinh doanh toàn cầu Kết quả là giá trị cổ phiếu của nó đã giảmđáng kể trong những năm 1990.

Vào năm 1997, lần đầu tiên, ban lãnh đạo của P&G đã đưa ra “ Tổ chức 2005(0-2005) (lần dầu tiên) O-2005 tiến hành đưa 16 nhà quản lý cùng nhau để xác đinhcác loại hình tổ chức cần thiết của P&G để thành công trong tương lai Sau nghiên cứusâu rộng ,nhóm công tác cho rằng cấu trúc ma trận nên tháo dở và thay thế bởi 4 đơn

vị phụ thuộc lẫn nhau.Bốn đơn vị đại diện cho các trụ cột của P&G mới đó là.: Cácđơn vị kinh doanh toàn cầu (GBU) ,Tổ chức phát triển thị trường (MDO) Dịch vụkinh doanh toàn cầu (GBS).và chức năng doanh nghiệp (CF)

Cấu trúc sắp xếp hợp lý này cho phép P&G để có được thị trường nhanh hơnbằng cách phối hợp các hoạt động của 4 trụ cột.GBUs xây dựng thương hiệu toàn cầuvới chiến lược kinh doanh mạnh mẽ Trong khi xây dựng sự hiểu biết MDO địaphương như một nền tảng cho các chiến dịch tiếp thị Hai thực thể được hỗ trợ bởiGBSs ,trong đó cung cấp công nghệ kinh doanh và dịch vụ đã đưa đến thành côngtrong kinh doanh.và CFs làm việc để duy trì vị trí nhà dẫn đạo trong ngành côngnghiệp của P&G điểm khác nhau được đặt ra đó là các GBUs phụ trách việc pháttriển sản phẩm và thương hiệu : MDO có trách nhiệm đưa sản phẩm đến các thịtrường khu vực: GBSs cung cấp lại dịch vụ văn phòng ;trong khi CF tập trung vàophát triển và vận dụng khả năng quản trị Một số quy trình được hệ thông hóa trongcấu trúc trước đó đã được mở cho việc ra quyết định của các Chủ Tịch GBU VàMDO ngoài ra ,các các lớp phân cấp đã giảm từ 13 xuống còn 7, trao quyền cho cácnhà quản lý để đưa ra các quyết định quan trọng

P&G có cấu trúc 4 trụ cột được cũng cố bởi niềm tin mạnh mẽ của công tytrong sự cần thiết phải “ suy nghĩ toàn cầu thông qua GBUS và luật tại địa phươngthông qua MDOs ,trong khi chúng được hướng dẫn bởi P&G cam kết hoạt động hiệu

quả thông qua GBSs,và không ngừng phấn đấu để đạt được tốt nhất những gì nó thôngqua quảng cáo Trong năm 2010 P&G có 5 GBUS : sản phẩm chăm sóc em bé và cảgia đình ;làm đẹp và chăm sóc nữ tính ; vải và chăm sóc tại nhà; đồ ăn nhẹ và đồuống; và chăm sóc sức khỏe Họ quản lý hơn 300 thương hiệu trên toàn cầu.Thôngqua triết lý “suy nghĩ toàn cầu “ vai trò chính của GBUS là “tạo ra thương hiệu mạnhthông qua phát triển sản phẩm, tiếp thị và xây dựng thương hiệu trên toàn cầu Bằngcách di chuyển từ cấu trúc khu vực địa lý trước để vài GBUS dựa trên các dòng sảnphẩm toàn cầu và bằng cách đặt trách nhiệm cho chiến lược và lợi nhuận về thươnghiệu chứ không phải là khu vực địa lý ,P&G hy vọng sẽ đẩy nhanh quá trình quyếtđịnh và đạt được sự đổi mới lớn hơn Mỗi GBU hoạt động tự chủ từ c ác GBUs khác

và được dẩn dắt bởi một chủ tịch báo cáo trực tiếp giám đốc điều hành và là thànhviên Hội đồng lãnh đạo toàn cầu ở nước ngoài của P&G chiến lược tổng thể

Trong năm 2010.P&G có bảy MDOs :Bắc Mỹ ,châu á / ấn độ /Australia, đôngbắc á ,trung quốc ,trung đông âu/ trung đông/ châu phi,tây âu ,và mỹ la tinh Hướngdẩn bởi triết lý của “ đạo luật tại đại phương” vai trò của MDO là để tương thích sảnphẩm cho thị trường nội địa , trong khi tìm kiếm sức mạnh tổng hợp giữa các chươngtrình để đẩy mạnh quy mô của công ty MDO không chịu trách nhiệm về lợi nhuậnnhưng bù lại phải tăng doanh số bán (được đền bù cho sự tăng trưởng doanh số bánhàng) Như GBU ,mỗi MDO được dẩn dắt bởi một vị đứng đầu mà báo cáo cho tổnggiám đốc điều hành và là thành viên của Hội lãnh đạo toàn cầu

Trụ côt thứ 3 của cấu trúc P&G là 3 trung tâm GBS của nó nằm ở Costa Rica(CBS Mỹ) Manila của philippines (CNS châu Á), và Newcastle ở Anh (CBS châuÂu,trung đông,và châu phi) Vai trò chính của GBS là chuẩn hóa và hợp lý hóa cácquá trình hoat động Chúng bao gồm các dịch vụ vung cấp và các giải pháp như cácgiải pháp CNTT cho phép các công ty hoạt động hiệu quả trên toàn cầu.hợp tác hiệuquả với các đối tác kinh doanh.,và giúp nhân viên trở nên năng suất hơn Tiêu chuẩnhóa các quy trình thường xuyên cho phép MDO và GBUS tập trung vào năng lực cốtlỏi của họ Người đứng đầu của mỗi CBS báo cáo cho Giám đốc điều hành nhưngkhông phải là thành viên của hội đồng lãnh đạo toàn cầu

Trụ cột cuối trong cấu trúc mới được cấu thành từ mười CFs, bao gồm các khuvực chức năng quan trọng như tiếp thị, nguồn nhân lực, tài chính và điều hành, đượcđịnh hướng bởi triết lý ‘Hãy là người thông minh nhất và tốt nhất” CFs nhằm mụcđích đảm bảo rằng các khả năng chức năng được tích hợp vào phần còn lại của công

ty vẫn còn vượt trội trong ngành P&G nhằm mục đích” đi đầu trong mỗi CF”

Để minh họa cho việc bốn trụ cột làm việc cùng nhau như thế nào, chúng ta hãylấy trường hợp của việc triển khai Pantene, một trong những nhãn hiệu quốc tế củaP&G , nhãn hiệu tỷ đô ở Mỹ và châu Mỹ Latinh Pantene phải xác định tính phù hợpcủa mình, và Pantene đại diện cho cái gì Khẩu hiệu ra đời trong quá trình này “Pantene cung cấp cho bạn bè mái tóc khỏe mạnh và sáng bóng” Pantene Team trongGBU chăm sóc sắc đẹp đã xây dựng vốn chủ sở hữu sản phẩm thông qua ba nguyêntắc: (1) nâng cấp sản phẩm,tung ra sản phẩm đồng thời đúng như lý tưởng, (2) mộtchiến dịch tiếp thị truyền thông các lợi ích cơ bản như nhau trên toàn cầu, (3)sản xuấtsản phẩm phù hợp với cách thức toàn cầu và gói các thông số kỹ thuật

Các MDO khác nhau sẽ đảm bảo rằng Pantene xuất sắc hơn trong khu vực của

họ bằng việc đưa ra các điều chỉnh để sản phẩm phù hợp tại thị trường địa phương của

họ Trong khi tính phù hợp giữa các vùng, MDO có thể thực hiện chúng một cáchkhác nhau Ví dụ, kích thước của bao bì có thể khác nhau giữa các vùng Bới vì sởthích của khách hàng Mỹ, và khả năng tài chính, khối lượng quy mô lớn của Pantene,MDO ở Bắc Mỹ phải làm việc với các đối tác để cung cấp bao bì cỡ lớn Trong một

số quốc gia châu Mỹ Latinh, người tiêu dùng có thể thích những gói nhỏ hơn, và mộttrong số họ không đủ khả năng để mua chai cỡ lớn, do đó, MDO Mỹ Latinh cần thiết

để sắp xếp với các đối tác để đóng gói sản phẩm với số lượng nhỏ và gói dùng mộtlần

Các GBS ở châu Mỹ, nằm ở Costa Rica, cung cấp hỗ trợ cho cả MDO Mỹ vàchâu Mỹ Latinh Các dịch vụ này dao động, giải quyết các vấn đề tài chính như kếtoán, hoạt động sản xuất, và quá trình phân phối CF cung cấp tư vấn, tư vấn khi nào

và nơi nào cần thiết để sắp xếp với các đối tác để đảm bảo rằng hành động tốt nhất đãđược sử dụng và gắn với giá trị, nguyên tắc cốt lõi nào của P&G

Cho đến nay, cấu trúc mới đã làm việc tốt Nó cung cấp cho P&G khả năngphối hợp hoạt động toàn cầu của mình, đáp ứng với những thay đổi trong môi trườngkinh daonh một cách nhanh chóng và hiệu quả, tiết kiệm chi phí thông qua hành độngchuyển giao tốt nhất, nâng cao năng lực đổi mới qua kết hợp và trao đối những ýtưởng giữa các MDO khác nhau, và tối đa hóa chia sẻ kiển thức giữa các bộ phận khácnhau của tổ chức

1 Giới thiệu

Theo nghiên cứu trường hợp của P & G cho thấy, tính bền vững của thành công

ở bất kỳ tổ chức nào phần lớn đều phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cấu trúc và thiết kế

để đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức ví dụ về P&G chứng minh rằng việc duytrì hiệu suất cao của một công ty đa quốc gia đòi hỏi phải hoàn thành được hai điềukiện Đầu tiên, cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty đaquốc gia (Xu et al.2006) Một nghiên cứu của Gokpinar et al (2010) cho thấy sự sailệch giữa cấu trúc của tổ chức và cấu trúc sản phẩm tác động tiêu cực đến chấtlượng.Trong bối cảnh đó, một nghiên cứu của Willem và Buedens (2009) cho thấyrằng cấu trúc tổ chức ngang làm tăng sự chia sẻ thông tin trong tổ chức Do đó, cáccấu trúc được mong đợi để phát triển với chiến lược của công ty đa quốc gia (Day1999; Xu et al.2006) Các trường hợp nghiên cứu mở đầu và kết thúc cho thấy P & G

và Sony đã phải thay đổi cấu trúc nhiều lần để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của môitrường kinh doanh Trong những năm qua, P & G đã chuyển từ cấu trúc đơn giản quamột cấu trúc ma trận toàn cầu phức tạp, các loại cấu trúc giúp nó thực hiện chiến lượccủa mình và xử lý những thách thức gây ra bởi kích thước ngày càng tăng và nhữngthay đổi đáng kể trong môi trường hoạt động

Thứ hai, cấu trúc phải phù hợp với các điều kiện hiện hành trên thị trường củacác công ty đa quốc gia Ví dụ, vào giữa những năm 1990, P & G đã nhận ra rằng cấutrúc tập trung theo địa lý của mình cần phải thay đổi và vì vậy nó đi theo một cấu trúcphức tạp hơn Cơ cấu mới cho phép P&G đạt được hiệu quả bằng cách hoàn thànhmục tiêu của tổ chức, đạt năng suất bằng cách sản xuất các sản phẩm tốt nhất có thể

với các nguồn lực sẵn có, và sáng tạo bằng cách đáp ứng và thích ứng hiệu quả vớinhững thay đổi trong môi trường kinh doanh của mình.

Chương này tìm hiểu những vấn đề nổi bật bởi các nghiên cứu trường hợp của

P & G Bắt đầu bằng việc thảo luận về các khái niệm về cơ cấu tổ chức và thiết kếtrong các công ty trong nước và quốc tế Tiếp theo, chương này nói về cấu trúc củacác doanh nghiệp trong nước, trước khi cung cấp một cuộc thảo luận chi tiết về cáccấu trúc khác nhau của các công ty đa quốc gia Chương 9 kết thúc với một bản tómtắt các vấn đề chính khám phá trong chương

Ví dụ, người đứng đầu của mỗi GBU và MDO báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điềuhành và là thành viên của Hội đồng lãnh đạo toàn cầu Tuy nhiên, trong khi ngườiđứng đầu GBSs báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành, họ không phải là thành viêncủa Hội đồng lãnh đạo toàn cầu

Cấu trúc tổ chức thường được thể hiện trong sơ đồ dưới dạng các biểu đồ tổchức Giống như những bản đồ các thành phố hoặc các quốc gia, đưa ra một sơ đồbiểu diễn mối quan hệ báo cáo trong công ty Sơ đồ và biểu đồ này đơn giản thườngnhấn mạnh, khái quát, và bỏ qua một số tính năng Nói cách khác, trong khi một cơcấu tổ chức, như mô tả trong một sơ đồ tổ chức hoặc các bảng xếp hạng, có thể đượcxem như là tấm gương của các mối quan hệ báo cáo của tổ chức, nội dung của sơ đồcấu trúc hoặc biểu đồ giảm cố ý và chọn lọc chưng cất để tập trung vào một hoặc haisản phẩm riêng biệt, chẳng hạn như mối quan hệ báo cáo chính thức và trách nhiệmtrong công việc Bằng cách nhìn vào cơ cấu tổ chức, người ta có thể xác định cáchthức con người và các công việc trong một tổ chức được sắp xếp để nó có thể được

trình bày, xác định hệ thống báo cáo nội bộ và đường dây thông tin liên lạc, tìm hiểu

về hệ thống phân cấp quản lý, mức độ tập trung của quyền lực và chính thức hóa vaitrò trong một tổ chức, và thành phần ra quyết định trong một công ty

Lựa chọn cơ cấu sai có ảnh hưởng xấu đến hiệu suất Day (1999; 33) lưu ýrằng, "chiến lược sai lầm có thể diệt vong sáng kiến định hướng thị trường trong tổchức thất bại" Điều này là do cấu trúc của tổ chức này là một yếu tố quyết định mạnh

mẽ về cách mọi người ứng xử trong tổ chức Ngoài ra, như minh họa trong trường hợp

mở đầu, các tổ chức phát triển nhanh trong việc làm thêm giờ, và cấu trúc là phù hợptại một thời điểm trong thời gian có thể trở nên không phù hợp ở giai đoạn sau

Kết hợp với cấu trúc là thiết kế cách những hoạt động chính của một tổ chứcđược thực hiện trong cấu trúc cung cấp những mối bất hòa để kiểm soát và phối hợp.Thiết kế bao gồm các vấn đề như các quyết định được thực hiện, hình thức của hệthống thông tin sử dụng, làm thế nào mọi người được thưởng những đóng góp của họ,

và làm thế nào kiến thức được chuyển giao trong tổ chức Cùng với nhau, cấu trúc vàthiết kế đã được gọi là "cấu trúc nội bộ của một tổ chức (Kay năm 1993; 14)

Các học giả chuyên ngành quản trị đã tiếp cận cấu trúc và thiết kế của các công

ty đa quốc gia từ hai quan điểm khác nhau Quan điểm đầu tiên, dẫn đầu bởi Stopford

và Wells (1972), tập trung vào các cấu trúc phù hợp giữa chiến lược mở rộng các công

ty đa quốc gia và cơ cấu tổ chức Tài liệu này thống trị các cấu trúc và thiết kế củacác công ty đa quốc gia từ những năm 1960 đến cuối những năm 1980 Điều này sẽhình thành nên phần đầu tiên của chương (phần 9,3-9,4) Quan điểm thứ hai, doBartlett và Ghoshal (1989), thường được gọi là “tài liệu hội nhập đáp ứng” Quanđiểm này đã thay đổi trọng tâm từ vấn đề phù hợp với cấu trúc của câu hỏi của nhữngđiều thỏa hiệp giữa áp lực cho hội nhập toàn cầu và áp lực cho việc đáp ứng sẽ đượcthảo luận trong phần cuối cùng của chương (phần 9.5) Trước khi chúng tôi giải thíchhai quan điểm này, chúng ta hãy nhìn vào cấu trúc và thiết kế của các công ty nội địahoặc doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia

3 Cấu trúc tổ chức trong nước

Để bắt đầu thảo luận về cấu trúc và thiết kế, đầu tiên chúng ta sẽ giới thiệu một

số hoạt động thông thường, hoạt động của công ty trong nước trước khi nó vươn raquốc tế Chúng ta bắt đầu từ đây bởi vì ngoại trừ một số công ty toàn cầu “bẩm sinh”,một công ty bắt đầu từ một quốc gia –nước nhà của nó, do đó trong bất cứ sự mở rộngquốc tế tiếp theo nào, cấu trúc sẽ được xây dựng mà mở rộng dựa trên cấu trúc trongnước

Như ví dụ của P&G cho thấy, trong mỗi giai đoạn đầu, công ty không có cấutrúc chính thức nào mà theo đó các phòng ban cụ thể được phân bổ nhiệm vụ đượcxác định rõ ràng Hơn thế nữa, rất có thể những nhà sáng lập cùng với sự giúp đỡ củamột nhóm cá nhân nhỏ chịu trách nhiệm hoạt động của công ty mà không có một cơchế kiểm soát chính thức Lý do ban đầu là vì quy mô của công ty nhỏ và các hoạtđộng của nó đơn giản vì thế không cần một cấu trúc chính thức Khi công ty phát triểnquy mô, nó trở nên quá lớn cho một doanh nhân đơn lẻ hay một nhóm nhỏ cá nhân đểgiải quyết một cách hiệu quả Như trường hợp P&G, những công ty ở giai đoạn này cóthể chia hoạt động thành những chức năng riêng biệt Trong khi một doanh nghiệp baogồm nhiều chức năng, khi xem xét cấu trúc tổ chức, nó sẽ thuận tiện hơn khi xem xétdoanh nghiệp bao gồm những siêu chức năng: Điều hành ( bao gồm cả bộ phận thumua), marketing (bao gồm phân phối, bán hàng và sau bán hàng), dịch vụ hỗ trợ ( cácchức năng như nhân sự, tài chính và IT) và Nghiên cứu và phát triển (R&D) Cáchthông thường nhất trong cấu trúc của doanh nghiệp là cấu trúc chức năng, như bảng9.1

Bảng 9.1: Cấu trúc trong nước

Điều hànhCEOR&DDịch vụ hỗ trợMarketing

a Doanh nghiệp đơn lẻ cấu trúc chức năng:

 Phân phối Sản xuất Nhân sự

Bộ phận sản phẩm 3

Bộ phận sản phẩm 2

Bộ phận sản phẩm1Loại sản phẩm B Loại sản phẩm CLoại sản phẩm ALoại sản phẩm XMột số dịch vụ hỗ trợLoại sản phẩm Y

Cấu trúc chức năng có nhiều thuận lợi Nó giúp truyền thông dễ dàng giữanhững người có cùng chuyên môn Ví dụ, nhân viên marketing ở phòng marketing cóthể truyền thông và chia sẻ thông tin dễ dàng tới người còn lại trong phòng Điều nàydẫn tới việc ra quyết định nhanh hơn vì những người đến từ cùng khuynh hướng quan

điểm tiếp cận vấn đề ở cùng một cách Một trường hợp khác, ví dụ như khi nhân viênmarketing và tài chính giao dịch với nhau Nhân viên marketing có thể tập trung vào

sự hài lòng của khách hàng trong khi nhân viên tài chính sẽ chú ý nhiều hơn đến chiphí và lợi nhận tài chính Bên cạnh việc dễ dàng truyền thông, cấu trúc chức năng sẽ

dễ dàng hơn cho mọi người học từ kinh nghiệm của người khác và cải thiện kỹ năng,khả năng của họ Cấu trúc chức năng cũng dễ dàng hơn cho người giám đốc haytrưởng phòng đánh giá hiệu suất của nhân viên bộ phận của họ bởi vì họ thường cónhững trình độ kỹ năng cao hơn trong một chức năng cụ thể

Tuy nhiên, cấu trúc chức năng không thích ứng tốt với tổ chức sản xuất mộtloạt các loại sản phẩm Như minh họa trường hợp nghiên cứu mở đầu,sau khi P&Gthêm những dòng sản phẩm mới vào sản phẩm xà phòng và nến, nhiều chức năng đãkhó khăn trong việc phục vụ hiệu quả hàng loạt sản phẩm và bắt buộc phải thay đổicấu trúc của nó để đối phó với thách thức này Để minh họa quan điểm này, tưởngtượng nó sẽ khó khăn thế nào cho phòng điều hành để hiểu hết tất cả tiến trình vàhoạt động khác nhau cần để sản xuất một loạt sản phẩm khác nhau Phòng marketingcũng sẽ gặp khó khăn để quản lý cơ sở khách hàng của họ vì sản phẩm và dịch vụkhác nhau thu hút khách hàng khác nhau với nhu cầu và hành vi mua hàng khác nhau.Hơn nữa, trong tổ chức đa sản phẩm, nó rất khó để xác định năng suất của mỗi dòngsản phẩm sử dụng cấu trúc chức năng

Những tổ chức với nhiều sản phẩm và dịch vụ có xu hướng chuyển sang cấutrúc sản phẩm để khắc phục những thiếu sót của cấu trúc chức năng đã thảo luận ởtrên Trong một cấu trúc bộ phận sản phẩm, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một sảnphẩm hoặc một danh mục sản phẩm Điều đáng quan tâm chính ở cấu trúc tổ chức làlàm thế nào để gộp các hoạt động kinh doanh trong một công ty Như một quy luậtchung, các nhóm sẽ phụ thuộc vào độ liên quan của các hoạt động của đơn vị cấuthành Bảng 9.1b minh họa phân chia theo sản phẩm Giả định rằng những điểm tươngđồng của các hoạt động trong một bộ phận sản phẩm là nhiều hơn giữa bất kỳ bộphận sản phẩm nào khác Vì thế, ví dụ như sản phẩm loại A, B, C trong bộ phận sảnphẩm 1 thì tương đồng hơn sản phẩm X, Y trong bộ phận sản phẩm 3

Có một số lợi ích tiềm năng cho cấu trúc sản phẩm Cấu trúc sản phẩm cungcấp cho tổ chức sự linh hoạt đầu ra sản phẩm với một ít xáo trộn trong cấu trúc tổngthể của tổ chức Đó là vì trong cấu trúc sản phẩm, mỗi bộ phận sản phẩm là một đơn

vị độc lập làm việc với một sản phẩm hay một danh mục sản phẩm Nó cho các trưởngphòng quyền làm chủ và trách nhiệm với sản phẩm mà họ đang chịu trách nhiệm.Điều này cũng khiến họ đo lường được kết quả kinh doanh Bộ phận sản phẩm cũng

có khả năng phân chia để tập trung vào những năng lực liên quan đến sản phẩm củahọ

Tuy nhiên bộ phận sản phẩm có một số hạn chế tiềm tàng Trở thành một bộphận độc lập giảm nhu cầu hợp tác với các bộ phận khác Điều này có thể dẫn tới sự

cô lập giữa các phòng ban, gây ra sự chia cắt và không hợp tác giữa các bộ phận khácnhau Ngoài việc chia cắt và rủi ro không hợp tác, cấu trúc bộ phận thì tốn kém vì sựtrùng lặp của nhiều chức năng quản lý với mỗi bộ phận

4 Chiến lược và cấu trúc của các công ty đa quốc gia

Trong suốt những năm đầu thập niên 60, Chandler đã vẽ ra sự phát triển củacác công ty đa sản phẩm ở Mỹ Ông ấy nhận thấy các công ty địa phương nhỏ chuyểndần tới việc thiết lập các tổ chức kinh doanh ở các thành phố xa ; sau đó đơn vị sảnxuất sẽ theo đuổi sự mở rộng này Điều này tương tự với chiến lược của P&G trongsuốt và ngay sau cuộc nội chiến Mỹ Chandler cũng quan sát thấy rằng sau khi thiếtlập phòng kinh doanh ở những nơi khác nhau của đất nước, các công ty có xu hướng

đa dạng hóa vào các sản phẩm, dịch vụ mới Mỗi sự chuyển biến dẫn tới một khuônmẫu tổ chức khác nhau Ví dụ, P&G và các công ty khác như DuPont, GeneralElectric, General Motors, và Matsushita, đã giới thiệu cấu trúc đa bộ phận trong suốtnhững năm 1920s, 1930s để giải quyết sự phát triển quy mô của tổ chức và sự tăng lêncủa các dòng sản phẩm Nghiên cứu của Chandler đã dẫn ông ấy tới quan điểm rằngcấu trúc theo sau chiến lược, nơi cấu trúc có thể được xác định tốt nhất như là cách màtrong đó, tổ chức phân chia cho lao động của nó những nhiệm vụ riêng biệt và đạtđược sự phối hợp giữa họ Ngoài quan điểm cấu trúc theo sau chiến lược, Chandler

đạt được hai kết luận xa hơn: (1) những chiến lược và cấu trúc phát triển trong các giaiđoạn trình tự nhất định; (2) các tổ chức không thay đổi cấu trúc của họ cho đến khi bịkích thích bởi sự không hiệu quả.

Stopford và Wells (1972) đã ứng dụng khuôn khổ của Chandler để phân tíchcấu trúc của các công ty đa quốc gia Sử dụng dữ liệu từ 187 công ty đa quốc gia lớn ở

Mỹ, họ đã đề ra rằng sự đa dạng sản phẩm nước ngoài được đo lường bởi số lượng sảnphẩm được bán ra thị trường quốc tế và mức độ quốc tế hóa được đo lường bởi doanhthu nước ngoài như là tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu, sự quan trọng của kinhdoanh quốc tế đối với công ty, xác định cấu trúc công ty đa quốc gia

Stopford và Wells (1972) chỉ ra rằng các công ty đa quốc gia có,và trải qua, 4cấu trúc: cấu trúc bộ phận quốc tế, cấu trúc phân chia theo sản phẩm, cấu trúc phânchia theo khu vực, và cấu trúc ma trận (xem bảng 9.2) Ở đầu giai đoạn mở rộng ranước ngoài, doanh thu nước ngoài chỉ chiếm một phần trăm nhỏ trong tổng doanh thu

và các dòng sản phẩm bị giới hạn Ở giai đoạn này, các công ty đa quốc gia có xuhướng hỗ trợ mức độ mở rộng quốc tế này với cấu trúc bộ phận quốc tế Stopford vàWells quan sát thấy, sau giai đoạn đầu tiên, một số công ty đa quốc gia đã mở rộngkinh doanh của họ ra nước ngoài mà không có sự tăng đáng kể về đa dạng sản phẩmnước ngoài Những công ty này có xu hướng áp dụng cấu trúc bộ phận khu vực Cấutrúc này đưa cho các bộ phận khu vực một trách nhiệm toàn cầu cho việc thực hiệndòng sản phẩm của họ trên toàn thế giới Cuối cùng, khi các công ty đa quốc gia mởrộng cả sự đa dạng sản phẩm nước ngoài và phần trăm doanh thu nước ngoài, họ có xuhướng sử dụng cấu trúc ma trận Một cấu trúc ma trận là sự kết hợp cả hai cấu trúc đãthảo luận ở trên – cấu trúc bộ phận sản phẩm và cấu trúc bộ phận khu vực

Bảng 9.2: Mô hình cấu trúc đa quốc gia của Stopford và Wells

Bộ phận quốc tế

Bộ phận khu vực

Một số học giả đã điều chỉnh lại mô hình đưa ra bởi Stopford và Wells và thêmvào, xóa đi hay tích hợp nhiều cấu trúc, gia đoạn khác nhau (Egehoff 1988) Chi et al(2004:224) đã đề xuất khuôn khổ tương tự như Stopford và Wells, nhưng thay thế cấutrúc bộ phận quốc tế bằng khuôn mẫu chức năng Franko’s (1976) nghiên cứu 80 công

ty đa quốc gia châu Âu chỉ ra rằng các công ty đa quốc gia ở châu Âu theo đuổi môhình khác với mô hình của Stopford và Wells Cụ thể, ông ta tìm ra rằng phần lớn cáccông ty đa quốc gia ở châu Âu chuyển trực tiếp từ cấu trúc trong nước sang cấu trúcsản phẩm toàn cầu ngay lập tức mà không có sự thông qua bộ phận quốc tế Tương tự,Egelhoff(1982) liệt kê 4 khuôn mẫu: chức năng, quốc tế, địa lý và sản phẩm Vì vậy,

chúng ta thêm cấu trúc chức năng vào 4 cấu trúc của Stopford và Wells Chúng ta sẽthảo luận đặc điểm của 5 loại cấu trúc ở phía dưới

1 Cấu trúc chức năng

Nhóm theo chức năng được thể hiện trong sơ đồ 9.3 Rất dễ để phát triển mởrộng mô hình chức năng như vậy trong nước, có thể thông một thỏa thuận phân chiaquốc tế Việc Kiểm soát quản lý và phối hợp đi kèm với nhau thông qua cơ quan chứcnăng, trong khi các đơn vị hoạt động chính tập trung vào các nhóm sản phẩm cụ thểđược bán thông qua các nhà phân phối và kênh bán hàng chủ đạo được thành lập,được điều khiển từ trung tâm

Phân nhóm theo chức năng phù hợp với một công ty đa quốc gia với một sựtách biệt rõ ràng trong việc thực hiện các hoạt động tại mỗi chi nhánh nước ngoài Ví

dụ, việc mua sắm là từ một quốc gia và việc lắp ráp là từ quốc gia khác, một đơn vịsản xuất nằm ở một quốc gia có chi phí thấp nhưng phần lớn doanh số bán hàng lại ởtại châu Âu Ở đây, tạo cảm giác được tổ chức theo chức năng, với các hoạt động toàncầu chịu trách nhiệm về tính và hiệu quả của sản phẩm cách sắp xếp này phù hợp vớicác công ty có sự tích hợp sản xuất hay thực hiện các dịch vụ có thể đạt được tínhkinh tế theo quy mô Vì vậy, nó là một sự sắp xếp rõ ràng tốt cho một số doanh nghiệp

ở châu Âu vào đầu thế kỷ XXI, nơi có một nhu cầu giảm sự chồng chéo trong sự vậnhành quốc gia để phù hợp với yêu cầu quy mô lục địa

Phân nhóm theo chức năng cũng có ý nghĩa khi có nhu cầu phối hợp các nỗ lựctiếp thị và bán hàng, đặc biệt ở những nơi yêu cầu có sự kiểm soát trung tâm mạnh Đây là thực tế phổ biến với các thương hiệu quốc tế như McDonald và Coca Cola, màtrong đó các chức năng tiếp thị toàn cầu kiểm soát nhiều tính năng tiếp thị và bán hàngcủa một sản phẩm được bán ra trên thị trường quốc tế, mặc dù các sản phẩm đượcthiết kế trong một quốc gia Nó cũng có ý nghĩa khi có nhu cầu đặc biệt đẻ hoà nhậphoạt động tài chính; ví dụ, trong đó các vấn đề như chuyển giá, chế độ thuế quốc giađòi hỏi rất nhiều về chuyên môn để có sẵn cho trung tâm Phân nhóm theo chức năng

cũng được áp dụng cho các công ty không có đủ khả năng lặp lại các dịch vụ hỗ trợ vàcần được cung cấp.

Việc sắp xếp theo chức năng có thể là một vấn đề, tuy nhiên, có một hoặc haiđơn quyền lực không chấp nhận đơn vị trung tâm Rất có thể, ví dụ, một trụ sở chính ởPháp có thể ra lệnh cá nhân hoặc chính sách CNTT ở Mỹ hay Nhật Bản nếu các đơn

vị có lớn? việc truyền thông của thuốc lá Anh Mỹ gặp khó khăn khi nhận được Hoa

Kỳ rất mạnh mẽ và các công ty Brazillian làm theo lời khuyên: họ là quá lớn và quálợi nhuận không thể bị sai khiến bởi trung tâm

Đơn vị sản xuất A

Nhà cung cấp BĐơn vị sản xuất C

Đối với các công ty đang bán một phần lớn sản lượng của mình trên thị trườngtrong nước và quốc tế một số lượng nhỏ, và có sự đa dạng sản phẩm nước ngoài thấp,hình thức phổ biến nhất của cơ cấu tổ chức là cấu trúc bộ phận quốc tế, như mô tảtrong exhibit9.4 có nghĩa là, cấu trúc bộ phận quốc tế là phù hợp khi hoạt động nướcngoài là tương đối nhỏ

Việc phân chia quốc tế xử lý tất cả các hoạt động quốc tế Trong lịch sử, hìnhthức cấu trúc này là cách trong đó người chơi bước vào môi trường quốc tế, vì nó làmột phương pháp có rủi ro thấp trong việc phục vụ thị trường nước ngoài Một ví dụ ởđây là các doanh nghiệp xuất khẩu, trong đó thị trường quốc tế vẫn là thị trường thứhai sau thị trường trong nước Cấu trúc bộ phận quốc tế là rất phổ biến trong số cáccông ty Mỹ trong thời gian đầu tiến hành quốc tế hóa của họ

Sơ đồ 9.4: cấu trúc bộ phận quốc tế

Giai đoạn, chủ yếu là do kích thước khổng lồ của thị trường nội địa của họ.Một ví dụ về phân chia quốc tế là cấu trúc của Walmart trong đầu những năm 1990

Để ủng hộ cho quá trình mở rộng Walmart đã thành lập một bộ phận quốc tế để giámsát các hoạt động quốc tế của mình Bộ phận được phân chia được đặt tại trụ sở chính

CEO

Khu vực 4Khu vực 3

Khu vực 1

dịch vụ cung cấp

Phân chia quốc tế

Các dịch vụcung cấp

Vận hànhTruyền thông nội

địa

Khu vực 2

của công ty tại Bentonville, Arkansas Ban đầu, bộ phận quốc tế phối hợp hoạt độngquốc tế có xu hướng tập trung mạnh mẽ Điều này là để giúp đảm bảo rằng các cửahàng Walmart ở nước ngoài là giống hệt nhau và theo như định dạng tương tự củanhững bộ phận đặt tại Hoa Kỳ Vì Walmart mở rộng hoạt động quốc tế của nó, các bộphận quốc tế nhận ra rằng nó đã phải từ bỏ một số quyền lực trung tâm của nó và cungcấp cho các nhà quản lý đất nước quyền lực lớn hơn để điều chỉnh định dạng của cáccửa hàng và hàng hóa được bán trong các cửa hàng đáp ứng yêu cầu địa phương.

Với một cấu trúc bộ phận quốc tế như vậy, tất cả các chi nhánh nước ngoài báocáo cho một bộ phận quốc tế tại trung tâm Các bộ phận quốc tế là tách biệt với cáchoạt động trong nước của các công ty đa quốc gia Kết quả là, theo thông tin liên lạccấu trúc bộ phận quốc tế giữa các đơn vị trong nước và các đơn vị quốc tế là thườngkhông cao Điều này có thể dẫn đến xung đột và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phậnquốc tế và các đơn vị trong nước Một số vấn đề quan trọng liên quan đến cấu trúc bộphận quốc tế bao gồm trưởng phòng quốc tế có thể không có nhiều tiếng nói trong tổchức, đặc biệt là nếu hoạt động quốc tế được coi là thứ yếu Điều này có thể cản trởkhả năng để học hỏi từ các hoạt động quốc tế hoặc điều chỉnh sản phẩm và quy trình

để phù hợp với nhu cầu cụ thể ở các nước khác nhau của công ty Hơn nữa, như cáccông ty đa quốc gia mở rộng hoạt động quốc tế của nó, nó trở nên vô cùng khó khăncho một bộ phận để xử lý các hoạt động trong tất cả các nước Galbraith (2010: 349)lưu ý rằng khi doanh số bán hàng từ bên ngoài nước đạt khoảng 30-40% tổng doanhthu, bộ phận quốc tế bị phá vỡ và thay thế bằng phân chia địa lý hoặc sản phẩm Vìnhững vấn đề với cấu trúc bộ phận quốc tế, hầu hết các công ty từ bỏ nó một khi họ

mở rộng hoạt động quốc tế của họ

3 Cấu trúc phân chia theo khu vực hay địa lý.

Cấu trúc phân chia theo địa lý (khu vực) của các công ty đa quốc gia sau đâychia thị trường toàn cầu thành nhiều khu vực địa lý, mỗi khu vực có trụ sở của nó,chịutrách nhiệm về tất cả dòng sản phẩm và việc kinh doanh trong khu vực đó (Minh họa9.5) Những khu vực có thể gồm một công ty-thường ở một quốc gia lớn- như TrungQuốc, Mỹ, Ấn Độ, một vùng như các tiểu bang miền Nam Hoa Kỳ giáp vịnh Méc-

xích Các chi nhánh trong mỗi khu vực địa lý phối hợp hoạt động với nhau để tối ưuhóa hiệu suất Tuy nhiên, sự phối hợp và truyền thông giữa các khu vực thường xuyênkhó khăn Việc gộp nhóm những thành phần khác nhau theo khu vực địa lý của công

ty đa quốc gia là hợp lý khi tính kinh tế theo quy mô có thể đạt được ở nhiều cấp dộkhu vực Đó là trường hợp khi các vùng đủ rộng để có thể đạt tính kinh tế theo quy

mô Cấu trúc khu vực địa lý cũng làm việc tốt nhất cho các công ty đa quốc gia cóchấp nhận sản phẩm và dịch vụ của họ với nhu cầu địa phương với ít áp lực hơn tronghội nhập toàn cầu Đó là trường hợp khi khách hàng ở những nhóm địa lý có thị hiếukhông tương tự nhau hay khi các công ty đối mặt với một bộ đối thủ cạnh tranh duynhất tại nhiều nước khác nhau Một ví dụ ở đây là thực phẩm và , một mức độ thấphơn, công nghiệp dệt may Những công ty đa quốc gia trong những lĩnh vực này sửdụng sự phân chia địa lý để thực hiện chiến lược qua từng quốc gia của họ, để mà đáplại thị hiếu độc đáo của khách hàng, tại nhiều nước khác nhau Trong nhiều ngànhcông nghiệp như xe ô tô, máy tính, và trang thiết bị công nghiệp, nơi mà tính kinh tếtheo quy mô là cần thiết hay nơi mà thị hiếu khách hàng không quá đa dạng giữa cácquốc gia, sự phân chia khu vực địa lý ít được đánh giá cao

Tập hợp các quốc gia trong nhóm các khu vực không phải dễ dàng để làm việcvới nhau tốt hơn Đó là bằng chứng từ những cuộc di chuyển của các quốc gia ở châu

Âu để hợp nhất hoạt động của các quốc gia ở trung tâm vùng Đó cũng là điều hiểnnhiên khi các công ty Nhật đã gộp lại cùng với khu vực Đông Á……Các cấu trúc phảitính đến sự khác nhau về văn hóa, xã hội, chính trị và kinh tế giữa các quốc gia Hơnnữa, cấu trúc phân chia khu vực địa lý là cấu trúc có chi phí cao, yêu cầu lớn, trụ sởkhu vực riêng biệt, giải quyết cả những vấn theo sự phân chia địa lý, cố gắng để sảnphẩm hay dịch vụ của họ thích nghi với nhu cầu địa phương và dẫn đến sự trùng lặphoạt động và những hoạt động tìm nguồn cung ứng các công ty đa quốc gia kết thúcvới khả năng sản xuất và R&D được định vị tại những khu vực địa lý khác nhau Đó

là kết quả trong nhiều chuỗi giá trị riêng biệt trên toàn thế giới phục vụ các khu vựckhác nhau của thế giới Kết quả là, công ty đa quốc gia có thế không có khả năng giảmchi phí của những hoạt động trên quy mô toàn cầu

HQ toàn cầu

Chức năng toàn cầu

North American groupSouth American groupNorthern Europe groupNhóm hỗ trợ chức năng

Các công ty đa quốc gia chấp nhận cấu trúc phân chia sản phẩm cho tráchnhiệm toàn cầu đối với đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) của họ để giải quyết tất cảchức năng liên quan đến dòng sản phẩm Cấu trúc này là phù hợp nhất cho các công ty

đa quốc gia có mức độ đa dạng hóa cao và sản phẩm cốt lõi được dùng làm tiêu chuẩn

có hiệu quả Đó nghĩa là chính sản phẩm cốt lõi là trung tâm của tổ chức, cùng với sựthay đổi những yếu tố không phải là cốt lõi qua từng thị trường Ford Mondeo, như cáitên của nó, là sự nổ lực đầu tiên có ý nghĩa của Ford để phát triển một chiếc xe hơi cóthể được bán trên tất cả các thị trường lớn Một ví dụ về cung cấp dịch vụ cốt lõigiống nhau là viễn thông

Cấu trúc một sản phẩm dựa trên tính ưu việt của hoạt động toàn cầu sẽ được tổchức để đạt tính kinh tế theo quy mô, thường là qua hoạt động phân phối và thu muahội nhập theo chiều dọc, việc sử dụng nguồn lao động chi phí thấp Với những hoạtđộng tiếp thị được thực hiện để đáp ứng nhu cầu của mỗi thị trường cụ thể, vì vậyhướng đến hiệu quả chi phí thấp Nếu những khu vực đủ lớn cho sản xuất và nền kinh

tế mua sắm, nhưng chưa đủ đồng nhất để được xem xét một thị trường mở rộng, sau

đó cấu trúc sản phẩm sẽ làm việc, cùng với trụ sở khu vực để kiểm soát cả việc vậnhành và tiếp thị

Trong khi tiếp thị toàn cầu phụ thuộc vào hoạt động của mỗi kiểu tổ chức, mỗidòng sản phẩm lại có nhân viên tiếp thị chuyên dụng của nó, thường đi cùng vớinhững dịch vụ hỗ trợ Một miêu tả được trình bày trong Minh họa 9.6 Trong mộtnhóm như vậy, có mức độ trùng lặp cao: mỗi nhóm sản phẩm có nhân viên tiếp thịchuyên dụng Tuy nhiên, có những sự trùng lặp không cần thiết nếu những nhóm sảnphẩm có khác biệt Ví dụ, 3M có 4 nhóm sản phẩm chính: ô tô và hóa chất, kháchhàng và phòng làm việc, điện tử và truyền thông, và công nghiệp Những nhóm này cónhững đặc trưng riêng biệt và sản phẩm của chúng được bán cho rất nhiều khách hàngkhác nhau Điều đó có nghĩa rằng, thực tế, nhân viên tiếp thị chuyên dụng có thể hiểubiết nhiều hơn nhân viên-người được cần để bao hàm một phạm vi sản phẩm lớn

HQ toàn cầu

Chức năng toàn cầu

Nhóm sp ANhóm sp BNhóm sp CNhóm sp Dchức năng hỗ trợ nhómColumbia

- Nhân sự

-Dịch vụ công sở

-IT

-Dịch vụ pháp lý