Phân Tích Thực Trạng Quản Lý Nguồn Nhân Lực Của Công Ty Xây Dựng Và Phát Triển Công Nghệ Thăng Long

Nguồn nhân lựcchính là nguồn lực con người, là tổng thể những tiềm năng lao động của conngười phù hợp với kế hoạch và chiến lược của một tổ chức, nó có mối quan hệ rất chặt với dân số, c

Chương I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Trong bất cứ thời đại nào, con người là trung tâm của mọi hoạt động vàcũng là lực lượng căn bản tạo ra của cải cho toàn xã hội Nguồn nhân lựcchính là nguồn lực con người, là tổng thể những tiềm năng lao động của conngười phù hợp với kế hoạch và chiến lược của một tổ chức, nó có mối quan

hệ rất chặt với dân số, chính vì vậy khi chúng ta nghiên cứu về nguồn nhânlực thì có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau tùy vào góc độ phân tích :

Trước hết, nếu dựa vào khả năng lao động của con người : “ nguồn nhânlực là khả năng lao động của xã hội, của toàn bộ những con người có cơ thểphát triển bình thường có khả năng lao động”1

Nguồn nhân lực theo cách tiếp cận dựa vào khả năng lao động của conngười và giới hạn tuổi lao động thì lại cho rằng : “ nguồn nhân lực bao gồmtoàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kểđến có việc làm hay không”2

Theo cách tiếp cận dựa vào trạng thái hoạt động kinh tế của con người : “nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người đang hoạt động trong tất cả cácngành kinh tế - xã hội”3

Như vậy, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người, là mộttrong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội.Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ trong quá trình vận độngchịu sự tác động của yếu tố tự nhiên và cả yếu tố xã hội Do đó, thường nguồnnhân lực được xem xét trên hai giác độ :

1 Giáo tình kinh tế nguồn nhân lưc, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2008,trang 55

2 Giáo trình kinh nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân,2008,trang 56

3 Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân,2008, trang 55

- Số lượng nguồn nhân lực được biểu thị bởi chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng.

- Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhnên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, chỉ tiêu này phản ánh trình độphát triển kinh tế trong một xã hội và thường được biểu thị bởi một số chỉ tiêunhư: trình độ văn hóa, trạng thái sức khỏe, chỉ số phát triển con người…

1.2 Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ giữacác tổ chức, doanh nghiệp Điều này có được bởi nguồn nhân lực được cấuthành từ rất nhiều yếu tố mà mỗi yếu tố là có nhiều đặc trưng rất khác nhaunhư : số lượng, chất lượng, cơ cơ cấu cấp bậc nhân lực… Chính bởi các đặctrưng này mà nguồn nhân lực tạo ra sự khác biệt với các nguồn lực khác màmỗi doanh nghiệp sẵn có

- Trước hết về số lượng nhân lực: Chính là tổng số người được một tổ chứcthuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổchức

- Về cơ cấu nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổikhác nhau”

- Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựctrong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chấtbên trong của nguồn nhân lực như: sức khỏe, trình độ văn hóa, chuyên môn

kỹ thuật

- “ Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từcấp cao đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức” Với sự đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực, mỗi một doanh nghiệpmuốn có sự thành công trong lĩnh vực hoạt động của mình thì vấn đề hiệu quả

sử dụng nguồn nhân lực cần được coi là một trong những yếu tố hàng đầutrong chiến lược của doanh nghiệp, phải làm sao phát huy được những điểm

mạnh và hạn chế những điểm yếu trong đội ngũ nhân lực của doanh nghiệpmình, đó là một tiền đề tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ trong điều kiện cạnhtranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết.

1.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Như chúng ta được biết, một tổ chức hay một quốc gia thi bốn nguồn lựcquan trọng là : nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin, mỗi nguồn lực đều đóngmột vai trò quan trọng trong sự phát triển chung, tuy nhiên có thể thấy rằngnguồn nhân lực đóng một vai trò cực kỳ quan trọng bởi nhân lực chính lànhân tố để có thể sử dụng và phát huy tốt được các nguồn lực khác Đặc biệt

là trong giai đoạn hiện nay, khi mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽthì những lợi thế về các tài nguyên, về giá cả lao động dần dần nhường chỗcho sức mạnh của trí tuệ, của nguồn nhân lực có chất xám cao…và cũngchính vì thế, nếu doanh nghiệp nào có được một đội ngũ nhân lực có trình độchuyên môn cao và có sự sáng tạo lớn trong công việc thì doanh nghiệp đó sẽgiành được lợi thế rất lớn trong cạnh tranh Vai trò của nguồn nhân lực thểhiện qua một số yếu tố sau :

- Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng đóng gópvào sự phát triển của các tổ chức cũng như sự phát triển kinh tế của xã hội

- Góp phần tạo ra của cải cũng như các sản phẩm, dịch vụ cung cấp chotoang xã hội

- Làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời tăngcường khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược của mình

- Nguồn nhân lực không những là nhân tố tạo ra sự phát triển mà còn làmục tiêu, là động lực cho sự phát triển

2 Những nội dung quản lý nguồn nhân lực

2.1 Quản lý nguồn nhân lực

2.1.1 Khái niệm

“ Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, pháttriển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạtđược mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó”4

Như vậy quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý con người, là hoạt độngliên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ chức nơi

mà con người làm việc Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với bất kỳ tổchức nào bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp chodoanh nghiệp, tổ chức thành công trong hoạt động của mình Chính vì thế, tùyvào yêu cầu hoạt động của mỗi một tổ chức mà quản lý nguồn nhân lực cầnphải đảm bảo sao cho có được những nhân lực có khả năng được sắp xếp vàonhững vị trí phù hợp để phát huy được điểm mạnh làm lợi cho tổ chức

2.1.2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực chính là nhằm đảmbảo về số lượng người lao động đúng với trình độ và kỹ năng phù hợp, đồngthời bố trí được người lao động vào những công việc phù hợp để giúp tổ chứcđạt được mục tiêu chiến lược của mình đặt ra Điều này có nghĩa là doanhnghiệp phải thực hiện được 2 vấn đề :

- Tạo điều kiện vật chất cũng như tinh thần để có thể phát huy tối đa năng lựccủa mỗi cá nhân trong tổ chức, sử dụng các chính sách phù hợp để kích thíchlòng nhiệt tình say mê với công việc chung của tổ chức

- Sử dụng và phát huy nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để nhằm khôngngừng tăng năng suất lao động tạo ra lợi nhuận cao cho tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực còn tạo điều kiện để phát triển những hình thức,những giải pháp tốt nhất giúp người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực

4 Giáo trình khoa học quản lý II, NXB khoa học và kỹ thuật,2002, trang 380

cho việc đạt được các muc tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triểnkhông ngừng chính bản thân họ.

2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

2.2.1 Khái niệm

Như chúng ta đã biết, dù bất cứ công việc nào để đạt được mục tiêu cũngcần phải vạch ra một kế hoạch cụ thể và quản lý nguồn nhân lực cũng khôngnằm ngoài điều đó Việc xây dựng một kế hoạch nguồn nhân lực sẽ giúp cho

tổ chức thấy được những phương hướng cũng như cách thức quản lý sao chophát huy tối đa được đội ngũ nhân lực của tổ chức mình Có rất nhiều cáchhiểu về kế hoạch nguồn nhân lực:

“ Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn

và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoànthành sứ mệnh của tổ chức”5

“ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các

kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó”6

Dù theo cách hiểu nào đi chăng nữa thì việc lập kế hoạch cũng đi đến mụctiêu cuối cùng là đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực để thực hiệncông việc và đi tới mục tiêu lợi nhuận cao cho tổ chức

2.2.2 Các loại kế hoạch nguồn nhân lực

Cũng giống như các loại kế hoạch khác thì kế hoạch nguồn nhân lực bao giờcũng xuất phát từ kế hoạch hoạt động của tổ chức và gắn liền với hoạt độngcủa tổ chức đó Có 3 loại kế hoạch nguồn nhân lực: kế hoạch dài hạn, kếhoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn

2.2.2.1 Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn

5 Giáo trình khoa học quản lý II, NXB khoa học và kỹ thuật, 2002, trang 383

6 Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 62

- Đây là loại kế hoạch nhân lực có thời gian từ 5 năm trở lên, mục tiêu làphân tích cơ cấu lao động và những thay đổi về cung nhân lực có ảnh hưởngtới lực lượng lao động tương lai của tổ chức.

- Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn sẽ chỉ ra được rằng nếu lao động có kỹnăng của tổ chức trong tương lai không đáp ứng yêu cầu công việc thì nên cónhững thay đổi cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh

- Phù hợp với tổ chức có quy mô lớn, hoạt động có tính ổn định cao vànhững hoạt động là mang tính đặc thù

2.2.2.2 Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn

- Đây là loại kế hoạch có thời gian từ 2 năm tới dưới năm, mục tiêu là dựbáo được nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong thời gian 2 đến 3 năm tớicần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc cụ thể để đạt mục tiêu sản xuấtkinh doanh, dự báo số lao động thuyên chuyển, thay đổi năng suất lao động

- Thường mọi tổ chức đều phải xem xét và lập kế hoạch nhân lực trung hạn

2.2.2.3 Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn

- Kế hoạch này có thời gian là 1 năm với mục tiêu là xác định nhu cầu nhânlực cho kế hoạch tác nghiệp của tổ chức trong vòng một năm : số lao độngcần thiết theo trình độ, kỹ năng tay nghề, loại đào tạo cần thiết nhằm đạt mụctiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Thường thì tổ chức nào cũng có kế hoạch nhân lực hàng năm, đặc biệt làvới những nhân lực của công việc có tính mùa vụ thì tổ chức sẽ xác định kếhoạch nhân lực ngắn hạn

2.2.3 Các bước lập kế hoạch về nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Dựa vào sứ mệnh của tổ chức mà bước này sẽ xác định tổ chức sẽ huy động

và sử dụng nhân lực như thế nào để đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức đó

- Bước 2: Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố gồm : mức độ không chắcchắn, mức độ thay đổi, tính phức tạp, tần suất của sự biến động.

Việc phân tích 4 yếu tố này nhằm mục tiêu là để xem nếu như chỉ số của 4yếu tố trên cao thì kế hoạch nguồn nhân lực phải linh hoạt, ngược lại nếu chỉ

số của 4 yếu tố trên mà thấp thì tổ chức có thể sẽ có lợi từ một chiến lượcnguồn nhân lực chi tiết, mô tả công việc rất rõ ràng

- Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của

tổ chức

Bao gồm việc phân tích : yếu tố cơ bản, mối liên hệ giữa nhân lực, động

cơ hoạt động của nhân lực, hệ thống tuyển mộ và đào tạo…để xác định điểmmạnh, yếu nguồn nhân lực của tổ chức nhằm đưa ra kế hoạch phù hợp

- Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức

để xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lựccho tổ chức

- Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu kế hoạch hóa nguồn nhân lực để xem cácmục tiêu ở các bước trên có thực tế hay không, có phù hợp hay không

- Bước 6: Hình thành một kế hoạch nguồn nhân lực

2.3.1.1 Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc

7 Giáo trình khoa học quản lý II, NXB khoa học và kỹ thuật, 2002, trang 388

Đây là một bước quan trọng nhằm thu thập và tổ chức thông tin liên quan tớinhững nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của công việc cần tuyển Việc phân tíchnày thực hiện một số công việc sau :

- Thu thập một số thông tin cần thiết liên quan tới công việc cần tuyển từcác nhân viên hiện tại đang thực hiện công việc đó

- Điều tra sự thực hiện công việc ở nhân lực hiện tại về thứ tự quan trọngcủa các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

- Lập các ma trận kiến thức, kỹ năng cần thiết mà công việc cần phảiđược đáp ứng

- Đặc biệt là với những vị trí tuyển cao hơn thì nếu tuyển được ngườingay trong tổ chức sẽ tạo ra động lực to lớn, kích thích họ làm việc hăng sayhơn, trách nhiệm hơn trong công việc mới

Tuy nhiên, việc tuyển nhân lực ngay trong tổ chức cũng không tránh khỏimột số nhược điểm:

- Có thể tạo ra xung đột về tâm lý trong nội bộ tổ chức, ngoài ra có thể sẽ

có hiện tượng nhân viên được đề bạt quen với phong cách làm việc cũ, khôngsáng tạo thậm chí là rập khuôn và chèn ép những người không cùng gu vớimình

- Với một số tổ chức nhỏ thì sẽ khó có thể thay đổi chất lượng lao động,không khuyến khích sự đổi mới

Chính những nhược điểm này mà việc tuyển nhân lực từ bên ngoài là mộttrong những giải pháp mà các tổ chức hiện nay rất quan tâm

 Nguồn bên ngoài

Nguồn nhân lực ở bên ngoài tổ chức cũng rất lớn do đó khi cần tuyển nhânlực cho một vị trí trong tổ chức thì đây cũng là một nguồn khá quan trọng.Nguồn nhân lực bên ngoài có thể là từ: người quen của nhân lực đang hoạtđộng trong tổ chức, các nhân viên cũ của tổ chức, thông qua quảng cáo truyềnhình hay báo chí và các tổ chức dịch vụ việc làm, từ các trường đại học caođẳng đây là một trong những nguồn nhân lực dồi dào và quan trọng đối vớicác tổ chức hiện nay

2.3.2 Tuyển chọn nhân lực

“ Qúa trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượctrong quá trình tuyển mộ”8

Đây là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựavào các yêu cầu và tính chất công việc để từ đó giúp cho các nhà quản lý nhân

8 Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 105

lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách chuẩn xác nhất Quátrình tuyển chọn nhân lực được thực hiện qua nhiều bước khác nhau :

- Bước 1 : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc vớingười sử dụng lao động, bước này cũng sẽ giúp cho nhà tuyển dụng có đượcnhững hiểu biết đầu tiên về ứng viên và có thể xem xét có tiếp tục hay khônvới ứng viên đó

- Bước 2 : Sàng lọc hồ sơ xin việc

Đây là hình thức đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn các yêu cầu cụthể tổ chức đặt ra hay không, bước này sẽ loại bỏ các hồ sơ không thỏa mãnyêu cầu của vị trí tuyển dụng mà tổ chức đặt ra

- Bước 3 : Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Trắc nghiệm sẽ giúp nhà tuyển dụng nắm được các yếu tố tâm lý, những

kỹ năng đặc biệt của các ứng viên Có nhiều phương pháp được sử dụng như:trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm chuyên môn…

- Bước 5 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

Nhằm đảm bảo sức khỏe cho nhân viên làm việc lau dài trong tổ chức thì

tổ chức tiến hành khám sức khỏe cho người lao động, bước này do các

chuyên gia y tế đảm nhận và phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêuchuẩn về thể lực cho vị trí việc làm để có sự đánh giá chính xác.

- Bước 6 : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Đây cũng là một bước quan trọng nhằm khắc phục tình trạng không đồngnhất giữa bộ phận tuyển chọn với nơi sử dụng lao động, ở bước này ứng viên

sẽ gặp trực tiếp người quản lý để người quản lý trực tiếp đánh giá một cáchchính xác và toàn diện hơn

- Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Bước 8: Tham quan công việc

- Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Khi ứng viên được lựa chọc thì sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động với

tổ chức và sẽ được sắp xếp, bố trí vào các công việc, vị trí nhất định phù hợpvới chuyên môn của họ

2.3.3 Làm hòa nhập người lao động

“ Làm hòa nhập người lao động là một quá trình thiết kế để giúp đỡ cácnhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ làmviệc”9

Hầu như các tổ chức đều ít lập kế hoạch hòa nhập người lao động trong kếhoạch nguồn nhân lực của tổ chức, tuy nhiên đây cũng là một giai đoạn kháquan trọng giúp ích rất nhiều cho nhân viên mới, quá trình này có thể chia làm

3 giai đoạn:

- Giai đoạn dự kiến: Giai đoạn này sẽ cung cấp thông tin sát thực tế vềcông việc, triển vọng phát triển của tổ chức cũng như môi trường làm việccho nhân viên mới được hiểu rõ

9 Giáo trình khoa học quản lý II, NXB khoa học và kỹ thuật, 2002, trang 394

- Giai đoạn gặp gỡ: Giai đoạn này sẽ cung cấp những thông tin về các chínhsách, thủ tục và các mối quan hệ trong tổ chức cho nhân viên mới được biết

để có thể hòa nhập nhanh và tích cực đóng góp vào mục tiêu của tổ chức

- Giai đoạn ổn định: Giai đoạn này giúp các nhân viên mới thiết lậpcác mối quan hệ cố vấn, tư vấn với các nhân viên cũ để giải quyết công việcmột cách hiệu quả nhất

2.3.4 Lưu chuyển người lao động

Lưu chuyển nguồn nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ mộtcông việc đã được giao nhiệm vụ trước sang một công việc khác, nó bao gồmmột số hoạt động cơ bản như : Đề bạt, lưu chuyển nội bộ, nghỉ hưu, nghỉ việc

- Đề bạt là việc lưu chuyển nhân lực từ một vị trí thấp lên vị trí cao hơncùng với đó là trách nhiệm lớn hơn cũng như thu nhập cao hơn Mục đích của

đề bạt là nhằm khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năngcủa họ, giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ bên ngoài tổchức

- Lưu chuyển nội bộ là việc thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, côngviệc này sang một bộ phận khác làm việc Nguyên nhân của lưu chuyển nội

bộ có thể xuất phát từ việc dư thừa nhân lực ở một số bộ phận, cũng có thể doyêu cầu mở rộng của tổ chức, cắt giảm chi phí…

- Nghỉ hưu là việc những người lao động cao tuổi rời khỏi tổ chức theoquy định tuổi nghỉ hưu của bộ luật lao động, nghỉ hưu cũng có nhiều hìnhthức: tự nguyện, không tự nguyện…tác động của nghỉ hưu chính là ở chỗ chophép tổ chức thuê nhân lực mới, tạo điều kiện thăng tiến cho giới trẻ, đồngthời cũng khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức Tuy nhiên,nếu số lượng nhân lực nghỉ quá nhiều sẽ gây ra bất ổn định trong tổ chức

- Nghỉ việc là quyết định chấm dứt hợp đồng lao động giữa cá nhânngười lao động với tổ chức Nghỉ việc có 3 hình thức chính : Giản thợ, sathải, tự thôi việc.

• Giãn thợ là việc chấm dứt quan hệ lao động vì lý dosản xuất kinh doanh như : giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất…vàđồng thời tổ chức phải có biện pháp hỗ trợ người lao động khi mất việc làm

• Sa thải là hình thức đuổi việc người lao động vì lý do

kỷ luật lao động hay sức khỏe không đảm bảo để làm việc tiếp

• Tự thôi việc là dạng thôi việc có nguyên nhân từ ngườilao động vì nhiều lý do khác nhau

2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

“ Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức

được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựthay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”10

Đây là những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanhnghiệp cung cấp cho người lao động nhằm mục đích là nâng cao khả năng vàtrình độ nghề nghiệp cho người lao động, đồng thời nâng cao khả năng thíchứng của người lao động với các công việc trong tương lai, đồng thời tạo ra giátrị lớn nhất cho doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt độngchính : giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho người lao động bướcvào một nghề nghiệp hay chuyển sang một nghề mới thích hợp

- Đào tạo là hoạt động học tập giúp người lao động có thể thực hiện có hiệuquả hơn trong nhiệm vụ của mình

10 Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007, trang 153

- Phát triển là hoạt động vượt ra ngoài phạm vi công việc hiện tại của ngườilao động, mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng chotương lai của tổ chức.

Ba bộ phận của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết cho sựthành công của một tổ chức và sự phát triển của con người, do đó quá trìnhnày không chỉ được thực hiện bên trong tổ chức mà còn là một loạt các hoạtđộng khác được thực hiện từ bên ngoài như: học nghề, các hoạt động dạynghề khác nữa…

Một quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện qua sơ

đồ sau:

Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo - bồi dưỡng

(Nguồn : Giáo trình khoa học quản lý II, NXB khoa hoc kỹ thuật,2002,tr403)

- Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu

Đây là giai đoạn nhằm xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năngcần thiết để thiết kế một chương trình đào tạo Để phân tích nhu cầu cần dựatrên: nhu cầu tổng thể cần đào tạo của tổ chức, nhu cầu nhiệm vụ và nhu cầucủa cá nhân, sau khi đã phân tích đầy đử các nhu cầu thì người quản lý cầnphải đưa ra những mục tiêu cho chương trình đào tạo

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo Phương pháp đào tạo

Kỹ thuật đào tạo Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

- Giai đoạn 2 : Tiến hành đào tạo

• Phương pháp đào tạo:

Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đào tạo được các tổ chức áp dụng tùyvào quy mô và chức năng nhiệm vụ của tổ chức mình Một số lọa hình đàotạo như: Đào tạo trong công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo bằngcách tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trường chính quy,thông qua các bài giảng các hội thảo…

• Kỹ thuật đào tạo:

Các tổ chức có thể sử dụng các công cụ hiện đại hay thủ công như máychiếu để giảng bài hay là thông qua thực tế để hướng dẫn

• Nội dung đào tạo:

+ Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc: để bổ sung các thiếu hụt củanhân viên bằng cách đào tạo lại hay đào tạo mới

+ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Hướng dẫn cho học viên làm thế nào

để hoạt động theo nhóm hiệu quả

+ Đào tạo tính sáng tạo : Giúp cho nhân viên có cơ hội để sáng tạo vàgiải quyết vấn đề một cách hiệu quả

- Giai đoạn 3 : Đánh giá quá trình đào tạo

Ở giai đoạn này, nhà quản lý sẽ xem xét các lời ích đạt được so với chiphí đã bỏ ra để tiến hành đào tạo và để rút ra các kinh nghiệm cho các chươngtrình đạo tạo sau của tổ chức

2.5 Đánh giá sự thực hiện

- Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân

với các tiêu chuẩn đề ra cho công việc với mục tiêu:

• Cung cấp các thông tin cho nhân viên biết được để giúp họ cải thiện, cốgắng hơn nữa trong công việc để nâng cao hiệu quả là việc của mình

• Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc hoạch định nguồn nhân lực, choquá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo nguồn nhân lực…

• Động viên, khuyến khích các nhân viên thông gia việc đánh giá và hỗtrợ

- Quá trình đánh giá sự thực hiện được thể hiện bằng sơ đồ

Sơ đồ 2: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với

nhân viênMôi trường bên ngoài Môi trường bên trong

• Xác định mục tiêu: Đây là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá, các nhàquản lý cần biết các kỹ năng kết quả nào cần đánh giá, kết quả nào là quantrọng và đánh giá đầu tiên Đồng thời, cần phải xác định xem mục tiêu nào làquan trọng nhất và thiết thực nhất để dùng đánh giá.

• Thiết lập các kỳ vọng công việc : Bước này các nhà quản lý cần thông báomục tiêu công việc cho nhân viên và các nhân viên cũng phải nắm được cácnhà quản lý chờ đợi gì ở họ

• Kiểm tra sự thực hiện : Các nhà quản lý sẽ kiểm tra tiến trình thực hiện cáccông việc của nhân viên dưới quyền xem tiến độ thực hiện công việc có đảmbảo không

• Đánh giá sự thực hiện công việc : So sánh các mục tiêu, các tiêu chuẩn vớikết quả thực hiện các mục tiêu đó và sau đó thông báo kết quả đánh giá chonhân viên trong tổ chức được biết

• Thảo luận việc đánh giá với các nhân viên : Đây là bước cuối cùng trongqua trình đánh giá sự thực hiện công việc, bước này sẽ giúp cho các nhà quản

lý cũng như nhân viên của họ nhìn lại các yêu cầu công việc và rút ra kinhnghiệm để thực hiện các công việc sau tốt hơn

Như vậy, đánh giá sự thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng bởi nó phục

vụ nhiều cho mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và

tổ chức nói chung, đồng thời sẽ giúp cải tiến công việc của người lao động vàgiúp cho các nhà quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng trong quátrình quản lý tổ chức

2.6 Trả công cho người lao động

2.6.1 Tổng quan về trả công cho người lao động

“ Trả công người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình”11

11 Giáo trình khoa học quản lý II, NXB khoa học và kỹ thuật, 2002, trang 409

Như vậy, tiền công chính là khoản tiền mà một cá nhân nhận được từ nơi

mà họ làm việc có thể bằng tài chính hoặc cũng có thể là phi tài chính Hìnhthức trả công có thể là trực tiếp hay gián tiếp tùy vào từng tổ chức Xét về cơcấu trả công cho người lao động thường có ba khoản chính : Thù lao cơ bản,các khuyến khích phụ thêm ngoài, các phúc lợi cũng như dịch vụ khác của tổchức mang lại

- Trả công trực tiếp là khoản mà một cá nhân được nhận dưới dạng tiền lương hay tiền thưởng…

- Trả công gián tiếp là các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp…

2.6.2 Một số hình thức trả công cho người lao động

Việc trả công cho người lao động được doanh nghiệp tính toán dựa vàolượng tiền của doanh nghiệp, chính vì thế các doanh nghiệp thường trả côngdưới hai hình hình thức chính : trả công theo thời gian và trả công theo sảnphẩm

- Trả công theo thời gian : Là hình thức trả công mà tiền công của công nhânđược tính theo cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn

vị thời gian thực tế làm việc Hình thức trả công này thường được áp dụngcho loại công việc sản xuất khó định mức cụ thể, đòi hỏi chất lượng cao màchất lượng lại phụ thuộc vào máy móc…

Thường trả công theo thời gian có 2 loại:

• Trả công theo thời gian đơn giản : Theo cách này thì tiền công của mỗinhân viên do mức lương cấp bậc và thời gian thực tế làm việc quy định, cóthể là tiền lương giờ, ngày hay tháng Tuy nhiên hình thức này không khuyếnkhích sử dụng thời gian hợp lý, không tiết kiệm nguyên vật liêuh và khôngtăng được năng suất lao động

• Trả công theo thời gian có thưởng : Theo cách này có sự kết hợp giữatrả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi có sự vượt mức trong

công việc Hình thức này khuyến khích người lao động tăng năng suất và làmviệc tích cực hơn.

- Trả công theo sản phẩm : Đây là hình thức trả công dựa trực tiếp vào sốlượng và chất lượng của sản phẩm mà họ đã hoàn thành Hình thức trả côngnày hiện nay được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng vì nó khuyến khích nângcao năng suất lao động, phát huy sáng tạo của người lao động

Trả công theo sản phẩm có rất nhiều hình thức khác nhau:

• Trả công trực tiếp cá nhân : Áp dụng cho lao động trực tiếp, hoạt độngmang tính độc lập tương đối và tiền công được trả bằng đơn giá nhân với sốsản phẩm làm được

• Trả công theo sản phẩm tập thể : Áp dụng cho công việc cần tập thểngười lao động, tiền công được trả theo đơn gía bình quân nhân với số lượngsản phẩm của tập thể

• Trả công theo sản phẩm gián tiếp : Hình thức này được áp dụng chonhững lao động phụ mà công việc nhằm bổ sung cho kết quả lao động củanhững lao động chính hưởng theo sản phẩm Tiền công của loại lao động nàybằng % hoàn thành sản lượng của lao động chính nhân với mức lương cấp bậccủa lao động phụ

• Trả công khoán : Hình thức này áp dụng cho những công việc giaotoàn bộ khối lượng cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhấtđịnh và trả công theo khối lượng công việc đó

• Trả công theo sản phẩm có thưởng : Là sự kết hợp các hình thức trêncộng với tiền thưởng căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành theo chế độquy định tiền thưởng

• Trả công theo sản phẩm lũy tiến : Áp dụng cho các bộ phận cần thiếtphải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống, sử dụng đơn giá cố địnhkết hợp đơn giá lũy tiến cho hình thức trả công này

2.6.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới trả công cho người lao động

Khi xem xét về ảnh hưởng tới tiền công của người lao động, thường có 4yếu tố chính : yếu tố thị trường lao động, yếu tố thuộc về tổ chức, yếu tốthuộc về công việc, yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

2.6.3.1 Yếu tố thị trường lao động

Thị trường lao động là một trong những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng nhấttới tiền công của người lao động, các yếu tố ảnh hưởng bao gồm : cung cầutrên thị trường lao động, mức lương đang thịnh hành và sự biến động giá cảthị trường Mỗi một yếu tố đều có tác động khác nhau tới tiền công người laođộng

- Cung lao động lớn hơn cầu lao động thì giá lao động sẽ rẻ và tiền công

sẽ thấp, thậm chí là gây ra tình trạng thất nghiệp gia tăng

- Mức lương đang thịnh hành là một trong những cơ sở để các doanhnghiệp xác định mức lương cho doanh nghiệp mình

- Khi giá cả thị trường tăng lên thì mức lương của người lao động cũng

sẽ tăng nhưng sẽ tăng trong biên độ nhất định để nhằm khống chế giá cả giatăng thì như vậy việc tăng tiền lương mới có ý nghĩa lớn

2.6.3.2 Yếu tố thuộc về tổ chức

Mỗi một doanh nghiệp đều quan niệm tiền công vừa là chi phí vừa là tàisản của tổ chức mặt khác, mỗi tổ chức lại có thể hoạt động trong những lĩnhvực khác nhau, quy mô cũng khác nhau nên trả công cho người lao độngcũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố thuộc về tổ chức như : năng suất lao động,khả năng phát triển của doanh nghiệp, quan điểm triết lý trong trả công, tìnhhình đãi ngộ của tổ chức mà trước hết là quy chế trả lương…tùy vào chiếnlược phát triển mà mỗi doanh nghiệp lại có những mức tiền công khác nhaunhằm tạo ra sự cạnh tranh nhân lực trên thị trường lao động

2.6.3.3 Yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc bao gồm: Khối lượng công việc, độ phứctạp của công việc, phạm vi công việc Khi khối lượng công việc càng lớn, độphức tạp và phạm vi công việc càng rộng thì khi đó tiền công phải được trảcàng cao.

2.6.3.4 Yếu tố thuộc về người lao động

Bao gồm các yếu tố như : mức độ hoàn thành công việc, thâm niên côngtác, hay số năm kinh nghiệm làm việc…

- Mức độ hoàn thành công việc càng lớn, chất lượng hoàn thành côngviệc càng cao thì tiền công trả cho người lao động sẽ càng cao

- Thâm niên phản ánh thời gian công tác của người lao động, thời gianlàm việc của người lao động càng dài và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thìtiền công của người đó được trả càng cao

- Trình độ chuyên môn là một yếu tố quan trọng thể hiện chất lượngngười lao động, những người có chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm thìmức tiền công sẽ càng cao

2.7 Hợp đồng lao động và mối quan hệ lao động

2.7.1 Hợp đồng lao động

2.7.1.1 Khái niệm

“ Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sửdụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụcủa mỗi bên trong quan hệ lao động”12

2.7.1.2 Phân loại hợp đồng lao động

Hợp đồng lao động thường có 3 loại chính :

- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn : Loại hợp đồng nàythường không ấn định trước thời hạn kết thúc hợp đồng và thường được ápdụng đối với những công việc có tính chất ổn định từ 1 năm trở lên

12 Giáo trình quản trị nhân lực, NXB đại học kinh tế quốc dân, trang 256

- Hợp đồng có xác định thời hạn : thường từ 1 đến 3 năm : đây là loạihợp đồng mà hai bên đã ấn định được thời gian kết thúc và hiệu lực của hợpđồng.

- Hợp đồng lao động mùa vụ hay theo một công việc nào đó : Loại hợpđồng này thường được sử dụng cho những công việc có tính chất tạm thờithường là dưới một năm

2.7.1.3 Một số nội dung chủ yếu của một bản hợp đồng

- Các công việc phải làm

- Thời gian làm việc, nghỉ ngơi

- Địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng

- Điều kiện an toàn trong lao động

- Tiền lương và các loại bảo hiểm đối với người lao động

2.7.1.4 Điều kiện để thực hiện hợp đồng lao động trong các doanh nghiệp

- Người sử dụng lao động phải là các cơ quan, tổ chức đóng trên lãnh thổViệt Nam khi tham gia vào quan hệ pháp luật phải có tư cách pháp nhân

- Người lao động phải đủ ít nhất là 15 tuổi, có khả năng lao động và có khảnăng nhận thức được hậu quả hành vi

2.7.2 Mối quan hệ lao động

2.7.2.1 Khái niệm

Quan hệ lao động là mối quan hệ nảy sinh trong hoạt động lao động tập thể,mối liên hệ này liên quan tới lợi ích của những người trong tập thể đó Trongmối quan hệ lao động thường có 2 nhóm qua hệ lao động chính :

- Quan hệ giữa người với người liên quan trực tiếp tới quyền, nghĩa vụ,quyền lợi trong và sau quá trình lao động Như vậy , thực chất quan hệ laođộng theo nhóm này chính là tất cả những gì liên quan tới các bên tham giavào quá trình lao động

- Quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động : nhóm này baogồm các quan hệ như là hợp tác giữa người lao động, chỉ huy với tiến hànhcông việc cụ thể…các quan hệ này thường là do nhu cầu khách quan ủa sựphân công trong lao động sản xuất.

2.7.2.2 Nội dung của quan hệ lao động

Tùy theo từng cách tiếp cận mà quan hệ lao động cũng được hiểu theo các

cách khác nhau

- Theo cách tiếp cận dựa vào trình tự thời gian hình thành và kết thúcmột quan hệ lao động thì quan hệ lao động gồm có :

+ Các mối quan hệ thuộc thời kỳ tiền lao động

+ Các mối quan hệ trong quá trình lao động

+ Các mối quan hệ thuộc hậu quan hệ lao động

- Theo cách tiếp cận dựa vào quyền lợi và nghĩa vụ lao động thì quan hệlao động gồm :

+ Các quan hệ liên quan tới quyền lợi của người lao động như : vật chất,chính trị, an toàn lao động…

+ Các quan hệ liên quan tới nghĩa vụ của người lao động như : Nội quy laođộng, đóng bảo hiểm xã hội…

Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THĂNG LONG

1 Khái quát về công ty xây dựng và phát triển công nghệ Thăng Long 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty xây dựng và phát triển công nghệ Thăng Long

Công ty xây dựng và phát triển công nghệ Thăng Long được hình thànhtheo quyết định số 689/QĐ-HĐQT ngày 28/12/2005 của Chủ tịch hội đồngquản trị Tổng công ty xây dựng Thăng Long.

- Địa chỉ : Tân Xuân - Xuân Đỉnh - Từ Liêm - Hà Nội

- Đăng ký kinh doanh số: 306451 do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội

- Xây dựng các công trình giao thông cầu, đường, bến cảng, công trình dândụng, công nghiệp, sản xuất kết cấu thép, cấu kiện betong

- Sản xuất, kinh doanh bê tông trộn sẵn

- Gia công cơ khí, sữa chữa các thiết bị thi công công trình

1.1.2 Lịch sử phát triển của công ty

- Giai đoạn 1991-1995 : Công ty là đội máy thi công được thành lập trựcthuộc Tổng công ty xây dựng Thăng Long trên cơ sở cán bộ kỹ thuật đượctách ra từ phòng máy tổng công ty với hơn 30 công nhân lành nghề Vớinhiệm vụ chủ yếu là tiếp nhận, quản lý và khai thác các thiết bị đặc chủng đắttiền từ các nước tiên tiến

- Giai đoạn 1996-2002 : Đội máy thi công được đổi thành trung tâm côngnghệ - kỹ thuật hạ tầng Thăng Long Giai đoạn này trung tâm quản lý khoảng

12 dây chuyền khoan giá trị gần 140 tỷ đồng và hơn 200 cán bộ, công nhân

viên chia ra 6 đội sản xuất và phog chuyên môn Thời kỳ này công ty đã trựctiếp thi công các móng trụ cầu lớn như cầu Sông Gianh, cầu Hoàng Long…

- Giai đoạn 2003 -2005 : Trung tâm công nghệ -kỹ thuật hạ tầng Thăng Longđược Tổng công ty chuyển sang mô hình hạch toán kinh doanh phụ thuộc,ngày 24/12/2003 trung tâm được đổi tên thành xí nghiệp thi công cơ sở hạtầng Thăng Long Đây là thời kỳ xí nghiệp nhận triển khai hàng loạt các nềnmóng công trình và cùng với Tổng công ty thi công cọ khoan nhồi ở nhữngvùng đị chất phức tạp mà các đơn vị trong Tổng công ty không thi côngđược.Do quản lý tài sản cố định quá lớn nên xí nghiệp đã bàn giao 1/3 số tàiliệu và lực lượng sản xuất (đội thi công 1 và 2, hai phó giám đốc) để thành lậpcông ty cầu 12

- Giai đoạn từ tháng 1 năm 2006 đến nay : Đây là thời kỳ phát triển mạnh mẽcủa xí nghiệp và chính thức được đổi tên thành công ty xây dựng và phát triểncông nghệ Thăng Long theo quyết định số 689/QĐ-HĐQT của chủ tịch hộiđồng quản trị công ty ngày 28/12/2005 Giai đoạn này, công ty đã chuyểnsang thi công cac cầu nhỏ, sản xuất bê tông thương phẩm, đúc dầm super T…công ty cũng đã chú trọng tới việc đào tạo nghề cho các cán bộ, nhân viêncũng như thu hút các thợ giỏi về công ty làm việc Đây là giai đoạn công ty có

sự phát triển mạnh mẽ nhất trong lịch sử từ trước đến nay với mức doanh thu

1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

1.2.2.1 Giám đốc

- Xây dựng chiến lược phát triển, đề án phát triển, kế hoạch kinh doanhngắn hạn, dài hạn, hàng năm trình Tổng công ty xem xét, phê duyệt và tổchức thực hiện Xây dựng và ban hành quy chế nội bộ phù hợp các quy địnhcủa nhà nước, quy chế hiện hành của Tổng công ty

- Chịu trách nhiệm và tổ chức các nghị quyết của hội đồng quản trị và cácquyết định chỉ đạo của Tổng giám đốc Thực hiện những công việc theo thẩmquyền đã được ủy quyền của Tổng công ty

- Báo cáo tổng công ty về tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty định kỳ hoặc đột xuất theo quy định của Tổng công ty

- Ký kết các hợp đồng trách nhiệm vật chất với cán bộ công nhân viên đượcgiao quản lý, khai thác tài sản Tổ chức xây dựng các định mức kinh tế kỹthuật tổng hợp và chi tiết, thường xuyên kiểm tra giám sát các hạng mụccông trình đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng.

- Điều hành công tác văn thư, bảo mật, lưu trữ tài liệu, công văn, kiểm trađôn đốc việc thực hiện kỷ luật nội quy của công ty, xây dựng nội quy chínhsách về hành chính và nhân sự cho toàn công ty.

1.2.2.4 Phòng Tài chính – kế toán

- Quản lý điều hành các hoạt động tài chính kế toán của công ty, lập các

bảng báo cáo kết quả kinh doanh, tư vấn cho giám đốc về tình hình tài chính

và các chiến lược tài chính , quản lý vốn đảm bảo hoạt động kinh doanh cóhiệu quả

- Kiểm tra tình hình thanh toán với Tổng công ty, khách hàng, ngân hàng và

cán bộ nhân viên trong công ty Đồng thời, tổ chức kiểm kê định kỳ hay độtxuất theo yêu cầu của cấp trên

1.2.2.5 Phòng Kế hoạch – vật tư

- Xõy dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, khai thỏc thị trường, giỏ cả, xõy

dựng đơn giỏ cho cỏc cụng trỡnh, hợp đồng kinh tế, phân bố kế hoạch sản xuấtkinh doanh, tiến độ sản xuất, kiểm tra đôn đốc các đội máy thi công thực hiện

đúng kế hoạch, thực hiện phân tích tình hình sử dụng nguyên vật liệu, chịutrỏch nhiệm về cụng tỏc vật tư cho cụng ty

- Căn cứ vào thiết kế kỹ thuật, thiết kế tổ chức thi cụng, cỏc định mức củaNhà nước và định mức nội bộ, phũng sẽ lập kế hoạch vật tư cho từng hạngmục cụng trỡnh và cả cụng trỡnh để làm cơ sở mua sắm và cấp phỏt Mỗi hạngmục và cụng trỡnh phải quyết toỏn vật tư thực tế sử dụng

1.2.2.6 Phũng Kỹ thuật thi cụng

- Thiết kế thi cụng cỏc cụng trỡnh xõy dựng, lựa chọn thiết bị thi cụng trờn cơ

sở ứng dụng kỹ thuật của Tổng cụng ty, tổ chức cụng nghệ thi cụng cho từnghạng mục cụng trỡnh mà cụng ty nhận thầu

- Thực hiện tốt cụng tỏc nghiờn cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật và cụngnghệ, xõy dựng kế hoạch thực hiện cỏc giải phỏp kỹ thuật và ứng dụng cụngnghệ trong thi cụng

1.2.2.7 Phũng Thiết bị và xưởng dịch vụ

- Xõy dựng quy chế quản lý, quy trỡnh vận hành khai thỏc sử dụng, sữa chữa

và bảo quản thiết bị Chịu trỏch nhiệm kiểm kờ, đỏnh giỏ, sử dụng vật tư thiết

bị theo quy định của Tổng cụng ty, đồng thời mở sổ sỏch theo dừi việc nhậpthiết bị vật tư của cụng ty hàng thỏng, quý, năm

- Xõy dựng kế hoạch sử dụng thiết bị thỏng, quý, năm Mua sắm cỏc thiết bịchuyờn dụng cần thiết cho cỏc phũng làm việc của cụng ty Nhận thiết bị, vật

tư luõn chuyển theo hỡnh thức giao nhận vốn đồng thời quản lý, bảo dưỡng,

sữa chữa, sử dụng và khai thác thiết bị theo đúng quy định nhằm đảm bảo tínhhiệu quả trong sử dụng máy móc thiết bị.

- Sữa chữa các máy móc thi công do các đội chuyển về, cung cấp các dịch

vụ sữa chữa bên ngoài đồng thời chế tạo các thiết bị mới

1.2.2.8 Các đội thi công

Nhiệm vụ của các đội thi công là chịu trách nhiệm thi công các công trình

mà công ty nhận được, lập chỉ đạo sản xuất và quản lý lao động trong đội,thực hiện an toàn lao động nằm đảm bảo thực hiện đúng tiến độ, chất lượngcông trình, lập chi phí sản xuất và xây dựng hợp đồng nhận khoán, thanh lývới công ty khi kết thúc hợp đồng, lập kế hoạch tác nghiệp cho công tácchuẩn bị thi công, kế hoạch hàng tháng quý chuyển cho phó giảm đốc kiêmtrưởng ban điều hành công trường trước khi trình giám đốc ký duyệt Lậpphương án thi công đảm bảo phù hợp, an toàn và hiệu quả Ngoài ra, các độithi công phải báo cáo hàng tuần, tháng tới các phòng nghiệp vụ về tình hìnhsản xuất, thi công tại công trường, đồng thời báo cáo trực tiếp với giám đốc

về các công việc phát sinh hay các sự cố xảy ra ảnh hưởng xấu tới tiến độthực hiện công trình