Giải Pháp Phát Triển Hệ Thống Phân Phối Hàng Hóa Trong Mạng Lưới Kinh Doanh Nội Địa Của Công Ty XNK Intimex

Nhận thứcđược vai trò vô cùng quan trọng của việc phát triển thị trường nội địa, thúcđẩy tiêu thụ hàng hóa nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường nước ngoài,các doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 3

I Khái quát về kênh phân phối 3

1 Định nghĩa và các loại kênh phân phối 3

1.1 Định nghĩa kênh phân phối 3

1.2 Các loại kênh phân phối 3

1.2.1 Các kênh đơn 4

1.2.2 Các kênh truyền thống 5

1.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical marketing system-VMS) 5

2 Cấu trúc kênh phân phối 7

3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối 10

3.1 Chức năng của kênh phân phối 10

3.2 Vai trò của kênh phân phối 11

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối 11

5 Quản lý kênh phân phối 12

5.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối 12

5.2 Đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối 13

5.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối 14

5.3.1 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh 14

5.3.2 Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến, các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại 15

5.3.3 Tăng cường dòng xúc tiến 15

5.3.4 Đổi mới dòng đàm phán 16

5.3.5 Hoàn thiện dòng thanh toán 16

5.3.6 Quản lý dòng đặt hàng 16

5.3.7 Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu 16

5.3.8 Cải thiện dòng tài chính 17

5.3.9 Cải thiện dòng san sẻ rủi ro 17

5.3.10 Quản lý dòng thu hồi bao gói 17

II Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối hàng hóa của một số quốc gia 17

1 Hệ thống phân phối của Nhật Bản 17

2 Hệ thống phân phối hàng hóa của Hoa Kỳ và Châu Âu 20

3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam 22

III Giới thiệu về công ty XNK Intimex 23

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty XNK Intimex 23

2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và các lĩnh vực kinh doanh của công ty XNK Intimex 24

2.1 Chức năng, nhiệm vụ 24

2.1.1 Chức năng 24

2.1.2 Nhiệm vụ 25

2.2 Cơ cấu tổ chức 25

3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty XNK Intimex trong những năm gần đây 29

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY XNK INTIMEX 32

I Kết quả phân phối nội địa của công ty XNK Intimex 32

II Phân tích về thực trạng phát triển hệ thống phân phối tại thị trường nội địa của công ty XNK Intimex 36

1 Vị trí của Intimex trong hệ thống phân phối 36

1.1 Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối của công ty XNK Intimex 36

1.2 Vị trí của Intimex trong hệ thống phân phối 37

2 Mô hình tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty XNK Intimex 40

3 Thực trạng quản lý kênh phân phối 42

3.1 Hệ thống thông tin 42

3.2 Dòng phân phối vật chất 43

3.3 Dòng xúc tiến 43

3.4 Dòng đàm phán 44

3.5 Dòng thanh toán 44

3.6 Dòng đặt hàng 45

3.7 Dòng chuyển quyền sở hữu 45

3.8 Dòng tài chính 45

3.9 Dòng san sẻ rủi ro 46

3.10 Dòng thu hồi bao gói 46

III Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân 47

1 Ưu điểm47 2 Hạn chế và nguyên nhân 48

2.1 Trình độ nguồn nhân lực 48

2.2 Cơ sở hạ tầng của kênh phân phối 49

2.3 Khả năng ứng dụng thương mại điện tử 49

2.4 Hoạt động xúc tiến và xây dựng thương hiệu 49

IV Thuận lợi và khó khăn của công ty XNK Intimex trong việc phát triển kênh phân phối 50

1 Thuận lợi 50

2 Khó khăn 51

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI HÀNG HÓA TRONG MẠNG LƯỚI KINH DOANH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY XNK INTIMEX 53

I Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới 53

1 Định hướng phát triển của công ty XNK Intimex trong lĩnh vực

phân phối 53

2 Mục tiêu phát triển của công ty XNK Intimex trong lĩnh vực phân phối54

II Một số giải pháp phát triển kênh phân phối 55

1 Nhóm giải pháp của công ty XNK Intimex 55

1.1 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực 55 1.2 Tổ chức, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối theo hướng hiện

đại hoá 56 1.3 Tìm hiểu thật kĩ những tiêu chí lựa chọn và quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng trước khi quyết định mua sản phẩm 57 1.4 Xây dựng thương hiệu Intimex thật mạnh để hỗ trợ kênh phân phối phát triển 59 1.5 Mở rộng và phát triển thị trường phi tập trung ở địa bàn nông thôn

KẾT LUẬN 65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Sơ đồ phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết

trong kênh 4

Sơ đồ 2: Sơ đồ biểu diễn các dạng cấu trúc kênh thường gặp 8

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty XNK Intimex 27Bảng 1: Tình hình lao động của công ty XNK Intimex tính đến thời điểm

30/09/2008 28Bảng 2: Kết quả kinh doanh chung giai đoạn 2006 - 2008 30Bảng 3: Doanh thu trong lĩnh vực phân phối nội địa theo nhóm sản phẩm

của công ty giai đoạn 2006-2008 33Bảng 4: Doanh thu phân phối nội địa theo khu vực thị trường địa lý của

công ty XNK Intimex giai đoạn 2006 – 2008 35Bảng 5: Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng của

Việt Nam qua các giai đoạn 1996 – 2008 và dự kiến năm 2009 38

Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty XNK Intimex 41Bảng 6: Mục tiêu doanh thu phân phối nội địa của công ty giai đoạn

2009-2011 55Bảng 7: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng 58

LỜI MỞ ĐẦU

Suy thoái kinh tế và tài chính toàn cầu không ngừng tác động tiêu cựctới sự phát triển kinh tế của các quốc gia trên thế giới, kéo theo đó là nhu cầunhập khẩu hàng hóa sẽ giảm mạnh Điều này tất yếu sẽ hạn chế hoạt độngxuất khẩu của nước ta Vì vậy, để giảm bớt sự phụ thuộc vào xuất khẩu tronggiai đoạn hiện nay thì việc ưu tiên hướng về thị trường nội địa đang là giảipháp đúng đắn và được Nhà nước tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi Nhận thứcđược vai trò vô cùng quan trọng của việc phát triển thị trường nội địa, thúcđẩy tiêu thụ hàng hóa nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường nước ngoài,các doanh nghiệp Việt Nam hoà mình vào bối cảnh kinh tế mới với cùng mộtmục tiêu là phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình ngaytại thị trường trong nước Tuy nhiên khi Việt Nam chính thức mở cửa thịtrường phân phối vào ngày 1-1-2009 theo cam kết gia nhập WTO thì việccạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối trongnước với các tập đoàn lớn mạnh và có tiếng tăm trên thế giới sẽ khốc liệt vàkhó khăn hơn rất nhiều

Công ty XNK Intimex với tư cách là một trong các doanh nghiệp đứngđầu trong lĩnh vực phân phối hàng hóa trên thị trường nội địa, bên cạnh việckhông ngừng tìm tòi lối đi mới, thị trường mới cho các mặt hàng xuất khẩuchủ lực, công ty còn đề ra chiến lược phát triển và hoàn thiện hệ thống kênhphân phối trong mạng lưới kinh doanh nội địa của mình trong điều kiện kinh

tế đầy khó khăn của năm 2009 và các năm tiếp theo

Trong quá trình thực tập tại công ty XNK Intimex, được sự hướngdẫn, giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong phòng Kinh tế tổng hợp cùng giáoviên hướng dẫn, thạc sĩ Nguyễn Thị Liên Hương và tiến sĩ Nguyễn Thị Tuyết

Mai, tôi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng

hóa trong mạng lưới kinh doanh nội địa của công ty XNK Intimex” nhằm

kết hợp kiến thức về quản trị kênh phân phối với điều kiện kinh doanh thực tế

để một phần nào đó đề xuất và góp phần cải thiện hệ thống kênh phân phốicủa công ty, tăng khả năng cạnh tranh với các tập đoàn phân phối trong vàngoài nước khác

Công ty XNK Intimex kinh doanh ở rất nhiều lĩnh vực: thương mại(xuất nhập khẩu, kinh doanh nội địa), dịch vụ (kiều hối, viễn thông), sản xuất(nông sản, thuỷ hải sản, may mặc, xe máy…) Trong chuyên đề thực tập này,tôi đề cập đến thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa trong mảng kinhdoanh nội địa của công ty bao gồm cả 2 nguồn hàng là nhập khẩu và tự sảnxuất, qua đó thấy được ưu, nhược điểm của hệ thống phân phối này Đồngthời chuyên đề sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển mạng lưới phânphối trên phạm vi cả nước một cách hiệu quả, tạo thế và lực mới để công ty

có thể xây dựng thương hiệu và phát triển ngày một lớn mạnh hơn

Để tiến hành phân tích và nghiên cứu những vấn đề về tổ chức, vậnhành kênh phân phối của công ty XNK Intimex, chuyên đề sử dụng phươngpháp phân tích kinh tế, phương pháp thống kê và dựa trên một số học thuyếtkinh tế khác

Chuyên đề được trình bày thành 3 chương chính:

 Chương I: Tổng quan lý luận về kênh phân phối

 Chương II: Thực trạng phát triển kênh phân phối hàng hóa tại thị

trường nội địa của công ty XNK Intimex

 Chương III: Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trong

mạng lưới kinh doanh nội địa của công ty XNK Intimex

CHƯƠNG I TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

I Khái quát về kênh phân phối

1 Định nghĩa và các loại kênh phân phối

1.1 Định nghĩa kênh phân phối

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Tuynhiên, không có một định nghĩa nào có thể thoả mãn được tất cả các đốitượng quan tâm Bởi vậy, trước khi đưa ra định nghĩa về kênh phân phối, cầnphải xác định quan điểm của người nghiên cứu Người sản xuất có thể địnhnghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các hìnhthức trung gian khác nhau vì họ quan tâm đến các loại trung gian thương mạicần sử dụng để đưa sản phẩm của họ đến người tiêu dùng Những người trunggian phân phối lại có thể mô tả kênh phân phối như là dòng chảy quyền sởhữu hàng hóa Người tiêu dùng thì lại quan niệm một cách đơn giản hơn Họcho rằng kênh phân phối là các loại trung gian đứng giữa họ và người sảnxuất Mặt khác, dưới góc độ của nhà quản trị ở doanh nghiệp, kênh phân phốiđược định nghĩa là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp

và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩmnhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”1 Đây cũng làquan điểm mà chuyên đề hướng tới

1.2 Các loại kênh phân phối

Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụthuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thành viên kênh Giáo trình Quản trịkênh phân phối – PGS TS Trương Đình Chiến – NXB Đại học KTQD năm

2008 có trình bày ba hình thức tổ chức kênh là: (1) các kênh đơn, (2) các kênh

1 : Giáo trình Quản trị kênh phân phối - Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến - NXB ĐH KTQD năm 2008- trang 7, 8

tự nhiên hay truyền thống, (3) hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc vớinội dung cơ bản như sau:

Sơ đồ 1: Sơ đồ phân loại các kênh phân phối theo mức độ

liên kết trong kênh

Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2008, trang 53

1.2.1 Các kênh đơn

Rất nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiệndựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Đàm phán trong cácquan hệ buôn bán đơn thường rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi íchtối đa kể cả bằng các biện pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia

Các kênh phân phối

Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS)

VMS được quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn

Các tổ chức hợp

tác bán lẻ

Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo

Nhượng quyền kinh doanhCác kênh đơn và

kênh truyền thống

Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi cácliên kết trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật

sự hoàn chỉnh Bên cạnh đó, các kênh trao đổi đơn cũng rất phổ biến trongbuôn bán quốc tế, trong đó người mua hoặc người bán sử dụng các dịch vụcủa một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu để thực hiện mua bán khối lượnglớn các hàng hoá hai chiều mà không chờ đợi quan hệ kinh doanh này tiếp tụctrong tương lai

1.2.2 Các kênh truyền thống

Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như cácdòng chảy hàng hoá/dịch vụ tự do Các quan hệ buôn bán giữa các thành viêntrong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian Nhiều thành viên sẽ tựrời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không còn Bởi vậy, các kênh truyền thống có thể

bị phá vỡ nhanh chóng bởi một thành viên nào đó khi họ thấy quan hệ kinhdoanh đã mất đi tính hấp dẫn Nhược điểm của kênh truyền thống là thiếu sựlãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại

1.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical marketing system-VMS)

Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chươngtrình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phânphối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu Các thành viênkênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể được phân loại thành kênhVMS tập đoàn, kênh VMS hợp đồng và kênh VMS được quản lý

 Kênh VMS tập đoàn

Kênh liên kết dọc tập đoàn là kết quả của sự mở rộng một tổ chứctheo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từnhà sản xuất Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập

nhờ hiệu lực của quyền sở hữu, có phạm vi chi phối thị trường rất lớn, đảmnhiệm việc phân phối một khối lượng lớn hàng hóa, giữ vai trò quan trọngtrong điều hòa cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng như cả nước

 Kênh VMS hợp đồng

Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫnnhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường.Mỗi đại lý hay nhà bán lẻ mới tham gia vào kênh đều phải nằm trong kếhoạch phát triển của doanh nghiệp để hàng hóa chảy tới đúng thị trường mụctiêu Nội dung hợp đồng phải chia sẻ được trách nhiệm và quyền lợi giữa cácthành viên

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảmbảo cung cấp hàng hóa Thực chất đây là những kênh phân phối trong đó cómột nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lậpnhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưngbày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho.Với hình thức này, kênh có thể đạtđược hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnhtranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ Kênh VMS hợp đồng kiểu các tổchức hợp tác bán lẻ xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ramột tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn

- Kênh nhượng quyền kinh doanh Người chủ quyền sở hữuhàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm…sẽ ký hợp đồngvới người nhận quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng nhữngthứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trườngnhất định Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền

kinh doanh sẽ mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quảhoạt động của kênh

 Kênh VMS được quản lý

Khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ởcác giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữuchung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thànhviên kênh tới những người khác Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc

và tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo Với loại

hệ thống phân phối liên kết dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên khả năngđảm bảo chia sẻ lợi ích cho các bên trong thời gian dài

2 Cấu trúc kênh phân phối

PGS.TS Trương Đình Chiến trong giáo trình Quản trị kênh phân phối(NXB ĐH KTQD năm 2008) đã đưa ra định nghĩa về cấu trúc kênh phân phốinhư sau: “Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh màtập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênhkhác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênhkhác nhau”

Đồng thời, tác giả còn đề cập đến 3 yếu tố cơ bản thường phản ánh cấutrúc của một kênh phân phối là:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặttrong kênh Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên thì chiều dài củakênh cũng tăng lên

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ởmỗi cấp độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trongkênh có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có baphương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc vàphân phối độc quyền

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: ở một cấp độ trung giantrong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phânphối sản phẩm.

Sơ đồ 2: Sơ đồ biểu diễn các dạng cấu trúc kênh thường gặp

Từng thành phần của kênh phân phối cũng có những vai trò nhất định:

- Người sản xuất (hay người cung cấp): Người sản xuất bao gồmrất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâmnghiệp, xây dựng…đến ngành dịch vụ Nhìn chung tất cả các doanh nghiệp

Người TD

sản xuất đều tồn tại nhằm cung cấp những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu củathị trường và mang lại lợi nhuận cho họ Tuy nhiên phần lớn các công ty sảnxuất cả lớn lẫn nhỏ đều không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩmcủa họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

- Những người trung gian bán buôn: Người bán buôn bao gồm cácdoanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lạihoặc người kinh doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất côngnghiệp…cũng như những người bán buôn khác)

phân phối sau đây của nhà sản xuất: Cung cấp khả năng thoả mãn nhu cầu thịtrường; Thực hiện các tiếp xúc bán; Giữ tồn kho; Thực hiên đặt hàng; Thunhận thông tin thị trường; Trợ giúp khách hàng

phân phối sau đây cho khách hàng của họ: Đảm bảo sự sẵn sàng của sảnphẩm; Cung cấp dịch vụ khách hàng; Thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính;Đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp; Chia nhỏ hàng hóa; Tư vấn và trợ giúp kĩthuật cho người tiêu dùng

- Những người trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanhnghiệp kinh doanh bán hàng cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và cácdịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa Các công việc phân phối đặcbiệt thích hợp với người bán lẻ bao gồm:

Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và ngườibán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng

Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán cácsản phẩm của người sản xuất

Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua kênh

Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ để phù hợp vớinhu cầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho người sản xuất và tạo thuận lợi cho

người tiêu dùng.

Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể có dự trữ tồn khorộng lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp, đồng thời cho phép người tiêu dùngtiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của người sản xuất và người bán buôn

San sẻ rủi ro cho người sản xuất hay bán buôn bằng việc đề nghị vàchấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

- Các tổ chức bổ trợ: là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợgiúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán vàchuyển quyền sở hữu như các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại

lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, bảo hiểm, nghiên cứu thị trường…Bằngviệc phân chia hợp lý các công việc phân phối cho các tổ chức bổ trợ, ngườiquản lý kênh sẽ có một cấu trúc bổ sung như một cơ chế hiệu quả nhằm đạtcác mục tiêu phân phối của công ty

3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối

Theo tác giả Dương Hữu Hạnh trong cuốn “Quản trị Marketing trong thịtrường toàn cầu”, NXB Lao động xã hội 03/2007, kênh phân phối có các chứcnăng và vai trò như sau:

3.1 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng Vì vậy, kênh phân phối có một số chức năng cơ bản:

- Tiêu thụ hàng hóa (bán hàng, vận chuyển, bảo quản, dự trữ và phân loạihàng hóa…)

- Hoàn thiện hàng hóa và dịch vụ (các hoạt động sau khi phân phối sảnphẩm đến cho khách hàng)

- Cung cấp thông tin và nhu cầu thị trường: đây là chức năng phân phốinhằm đem lại cho nhà sản xuất những thông tin quý báu về nhu cầu thịtrường, đối thủ cạnh tranh và sản phẩm do mình sản xuất khi tung ra thị

- Yểm trợ và xúc tiến hỗn hợp trong khuôn khổ mỗi kênh

- Chia sẻ rủi ro với các thành viên trong kênh

- Hỗ trợ các hoạt động phân phối trong kênh

- Đàm phán và thương lượng với các thành viên và đối tác để cho dòngchảy hàng hóa và dịch vụ được thuận lợi

3.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động thương mạicủa nền kinh tế, cụ thể như sau:

- Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng saucùng, khắc phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữahàng hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng

- Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa

và phân công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và nhà phân phối nângcao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh marketing như làmột công cụ cạnh tranh trong nỗ lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của nhữngkhách hàng mục tiêu đã lựa chọn

- Đánh giá giá trị và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường mặc dù kênhmarketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối

Trước hết, các doanh nghiệp phải xác định được khi nào cần xây dựngmột kênh phân phối hoàn toàn mới hay chỉ nên hoàn thiện, cải tiến kênh phânphối hiện có của mình Nhận thức được điều này là rất quan trọng nhằm tránhtình trạng mất công sức và thời gian trong khi kênh phân phối mới không đemlại được hiệu quả như mong muốn

Đây là những yếu tố mang tính chung nhất, cần thiết nhất để có thể yêu

cầu quyết định xây dựng kênh phân phối:

- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới (nếu kênh hiện tạikhông phù hợp)

- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix (chínhsách giá mới…)

- Khi thành lập công ty mới

- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnhhưởng đến mục tiêu phân phối của công ty (các trung gian thương mại bẳt đầu

sử dụng các nhãn hiệu riêng của họ…)

- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trunggian thương mại cụ thể

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môitrường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp

- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác

- Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời

kỳ trước có thể dẫn đến việc cần thay đổi các kênh hiện có hoặc thiết lập kênhmới

5 Quản lý kênh phân phối

5.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối

Định nghĩa kênh phân phối: “Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn

bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảmbảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiệncác mục tiêu phân phối của doanh nghiệp”2

2 : Giáo trình Quản trị kênh phân phối - Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến - NXB ĐH KTQD năm 2008 - trang 236

Những vấn đề được nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:

- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động Điềunày có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viêntrong kênh đã được lựa chọn

- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh Các thànhviên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt độngquản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêuphân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối, với tư cách là một bộphận của marketing-mix, sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộmục tiêu marketing của công ty

5.2 Đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối thường có những đặc điểm có bản sau:

- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động củakênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhàsản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.Tất cả các dòng chảy như đàm phán, tiền tệ, xúc tiến, chuyển quyền sở hữu…phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của kênh

-Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài chứkhông phải nội bộ doanh nghiệp Do đó đòi hỏi người quản lý kênh phải sửdụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến

-Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược.Chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau, quản lý dài hạn tập trung vàonhững biện pháp có tính chiến lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyếtnhững công việc phân phối cụ thể Quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên sẽchịu sự chi phối của quản lý dài hạn.

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanhnghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp

5.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộcvào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không Vì thế,trọng tâm của quản trị kênh phân phối là hoàn thiện quản lý các dòng chảycủa nó Giáo trình Quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến –NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2008 – xây dựng nội dung quản trị kênhphân phối với 10 nội dung cơ bản sau:

5.3.1 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh

Mục đích của hoạt động này là nhằm đảm bảo thông tin thông suốt từnhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Hoàn thiện dòng thông tin tácđộng lớn đến sự phối hợp trong kênh cũng như chi phí điều hành kênh và là

cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác

Doanh nghiệp phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa cácthành viên trong kênh Những thông tin này không chỉ tập trung vào nhữngvấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác địnhnhững thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như: thông tin về thị trườngmục tiêu, về đối thủ cạnh tranh…Hiện nay, trong thời đại công nghệ thông tinhết sức phát triển, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương tiện thông tinhiện đại để quản lý dòng thông tin của mình Một ví dụ điển hình là việc ứngdụng rất thành công thương mại điện tử trong việc xúc tiến, tìm kiếm bạnhàng, đặt hàng và thanh toán qua mạng…tại nhiều nước phát triển

5.3.2 Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến, các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại

Cần vận dụng những kiến thức hậu cần kinh doanh hiện đại vào tổ chức

và quản lý dòng phân phối vật chất Tính toán và phối hợp giữa vận tải và lưukho sao cho tổng chi phí phân phối vật chất là tối ưu Bên cạnh đó, mức dựtrữ hàng hóa phải được bảo đảm hợp lý theo yêu cầu của thị trường, tránhtrường hợp hàng hóa ứ đọng quá lớn tại các nhà sản xuất như hiện nay Đểgiảm thiểu rủi ro, người quản trị kênh chỉ nên thực hiện hoạt động phân phốikhi đã xác định được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn Điềunày có thể làm được nhờ kỹ thuật thông tin và phương tiện phân phối vật chấttiên tiến

Có 2 cách có thể áp dụng để chủ động phân phối sau khi đã xác địnhđược nhu cầu là:

- Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh Sảnphẩm chỉ được hoàn chỉnh tại điểm bán cuối cùng để phù hợp với nhu cầu củathị trường

- Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các khotrung tâm Hoạt động vận chuyển chỉ được thức hiện khi nhận được đơn đặthàng cụ thể, nghĩa là việc phân phối chỉ thực sự diễn ra khi biết chắc về nhucầu của thị trường

5.3.3 Tăng cường dòng xúc tiến

Hoạt động xúc tiến là một công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường

và là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh Các doanh nghiệp sảnxuất nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tácxúc tiến một cách có hiệu quả dựa trên sự phối hợp dữ liệu về dân số học vàsức mua

5.3.4 Đổi mới dòng đàm phán

Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giảm chiphí cho các công việc giấy tờ và xác lập những hợp đồng đầy đủ, chính xác.Ngoài ra, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để thiếtlập các quan hệ hợp tác hiệu quả Đồng thời, việc chuyển từ đàm phán theotừng thương vụ buôn bán đơn lẻ sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinhdoanh lâu dài của cả hệ thống là hết sức cần thiết

5.3.5 Hoàn thiện dòng thanh toán

Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanhtoán với phương thức và thời gian hợp lý Chuyển phương thức thanh toánbằng tiền mặt sang thanh toán chuyển khoản và các phương thức thanh toánhiện đại qua mạng máy tính Đồng thời, cần có cơ chế kiểm soát quá trìnhthực hiện dòng thanh toán, kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặcmất khả năng thanh toán Nếu sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện

tử trong kênh phân phối thì chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽđược giảm bớt

5.3.6 Quản lý dòng đặt hàng

Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cầnphải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng mộtcách tối ưu Trước mắt, các doanh nghiệp nên nghiên cứu và áp dụng hệthống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính Nhờ đó, thời gianđặt hàng, chờ đợi và giao hàng được rút ngắn

5.3.7 Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu

Các doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá các thành viên trong kênh, từ

đó sẽ loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thựchiện các công việc phân phối cần thiết Nhờ thế, doanh nghiệp sẽ điều khiểnđược quá trình mua bán hàng hóa của mình trên thị trường, loại bỏ được việcbuôn bán lòng vòng

5.3.8 Cải thiện dòng tài chính

Mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân

bổ vốn hoạt động Trong đó, các doanh nghiệp có tiềm lực giữ vai trò lãnhđạo cần thiết lập và phát triển các cơ chế tạo vốn, các chương trình giúp đỡ tàichính cho các thành viên quy mô nhỏ, đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế

5.3.9 Cải thiện dòng san sẻ rủi ro

Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh, nhất là trong giai đoạn hiện nay,doanh nghiệp nên mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm để giảm bớt rủi ro.Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viêntrước những rủi ro Khi những rủi ro này xảy ra, mỗi thành viên phải nhanhchóng thực hiện cơ chế trách nhiệm đã được xác định

5.3.10 Quản lý dòng thu hồi bao gói

Doanh nghiệp cần phối hợp dòng phân phối vật chất với dòng thu hồibao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho Đồng thời, quá trình thu hồi phảiđược điều khiển hợp lý về thời gian và không gian

II Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối hàng hóa của một số quốc gia

1 Hệ thống phân phối của Nhật Bản

Nhật Bản là nước tiêu thụ hàng hóa lớn thứ 2 trên thế giới với mạng lướiphân phối hàng hóa có những đặc trưng Nhật Bản khá rõ nét bắt nguồn từtruyền thống văn hoá và điều kiện kinh tế:

- Hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻvới mật độ rất dày đặc nhưng với quy mô nhỏ Những cửa hàng bán lẻ nàythường sử dụng trung bình từ 1- 49 nhân viên và có mật độ khoảng 13 cửahàng cho 1.000 dân cư, cao hơn so với tỷ lệ 8,7 cửa hàng cho 1.000 dân Pháp,6,6 ở Đức, 6,5 ở Mỹ và 6,1 ở Anh Nếu tính về số lượng các cửa hàng bán lẻ,Nhật Bản có 1,6 triệu của hàng bán lẻ so với 1,5 triệu cửa hàng của Mỹ

Trong khi đó, Mỹ có số dân lớn gấp hơn 2,1 lần và diện tích lớn gấp 25 lầncủa Nhật Bản Các cửa hàng bán lẻ thực phẩm nhỏ tồn tại phổ biến và rộngkhắp Nhật Bản với diện tích bán lẻ hàng thực phẩm là 307 m2 trên 1.000 dân

cư (so với Đức và Pháp là 200 m2 và Anh là 100 m2) Hệ thống bán lẻ củaNhật Bản bao gồm các loại cửa hàng sau:

 Các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong hệ thống phân phối hàng hóa thườngnằm ở các vùng đông dân cư và kinh doanh nhiều loại mặt hàng như: thựcphẩm, may mặc và các loại hàng hóa tiêu dùng khác Các cửa hàng này có đặcđiểm tiện lợi và dịch vụ tốt

 Trong hệ thống phân phối Nhật Bản còn có các cửa hàng bách hóa lớn

và các siêu thị cũng làm nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ Tuy nhiên, hiệu quảkinh doanh của các cửa hàng siêu thị lớn ở Nhật Bản không cao do thiếu tínhlinh họat, nền kinh tế và chi tiêu tiêu dùng giảm sút Gần đây, các cửa hàngbách hóa tổng hợp đang chuyển sang cung cấp nhiều loại dịch vụ, hoạt độnggiải trí khác nhau, đồng thời, cung cấp nhiều loại hàng hóa cao cấp đắt tiền,

kể cả hàng nhập khẩu

 Các nhà bán lẻ không có cửa hàng, chuyên kinh doanh bán hàng quacatalogue, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao hàng tận nhà Doanh sốcủa loại bán hàng này không lớn lắm, nhưng đang tăng lên nhanh chóng trongnhững năm gần đây

- Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có sự cấu kết chặt chẽ giữa cácnhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại Sự cấukết này thể hiện như sau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà bán buôn

và các nhà bán buôn lại cung cấp tài chính cho các nhà bán lẻ, thực hiện chế

độ định giá bán lẻ, chiết khấu hoa hồng thường xuyên và rộng rãi, các nhà sảnxuất sẵn sàng mua lại hàng hóa nếu không bán được Vì vậy các nhà bán lẻchỉ kinh doanh những mặt hàng do các nhà bán buôn và các nhà sản xuất

giao Điều này cũng có nghĩa là không khuyến khích các nhà bán lẻ bán cácsản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

- Đặc điểm rất độc đáo trong hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản

là sự tồn tại hệ thống duy trì giá bán lẻ của nhà sản xuất, kiểm soát giá bán lẻthông qua các chính sách chiết khấu hoa hồng và mua lại hàng hóa Đối vớichính sách mua lại hàng hóa, khác với Châu Âu và Mỹ (người mua phải gánhchịu mọi rủi ro về sản phẩm trong phạm vi khu vực phân phối, chỉ nhữnghàng hóa bị khuyết tật mới được trả lại), tại Nhật Bản người tiêu dùng có thểtrả lại các loại hàng hóa như may mặc, sách báo và dược phẩm Tất nhiên,hàng hóa đó phải còn nguyên mác, dán tem Đối với chính sách chiết khấuhoa hồng, Nhật Bản thực hiện nhiều loại chiết khấu và được chiết khấuthường xuyên, chứ không chỉ chiết khấu vào lúc thanh toán tiền hàng như ởChâu Âu

Với những đặc trưng cơ bản nêu trên, hệ thống phân phối Nhật Bản đãgóp phần rất lớn trong việc thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa Thành công đó đạtđược nhờ một số ưu điểm sau:

- Hệ thống phân phối Nhật Bản đã kết hợp được các khía cạnh về kinh

tế, văn hóa, xã hội của người Nhật

- Tạo được mối quan hệ cực kỳ bền chặt, dài lâu và bài ngoại giữa ngườisản xuất và các nhà bán buôn, bán lẻ Điều này rất hiếm thấy trong hầu hếtcác hệ thống kênh phân phối của các quốc gia khác

- Quyền lợi người tiêu dùng được bảo vệ thể hiện trong việc nếu kháchhàng không hài lòng về sản phẩm có thể đem trả lại, chỉ cần hàng hóa vẫn cònnguyên tem, mác Điều này có nghĩa là nhà sản xuất và nhà phân phối sẽ gánhchịu mọi rủi ro về hàng hóa

Tuy nhiên, hệ thống này cũng bộc lộ một số nhược điểm:

- Hệ thống phân phối hàng hóa khép kín qua nhiều tầng nấc làm cho giá

hàng hóa tăng giá khi tới tay người tiêu dùng Giá bán lẻ của Nhật Bản trungbình cao hơn ở Mỹ là 48%, ở Anh là 55%

- Không kích thích các cửa hàng bán lẻ nỗ lực cải tiến nâng cao hiệu quảkinh doanh, hạ giá sản phẩm

- Duy trì số lượng cửa hàng bán lẻ đông đảo không hiệu quả

- Không minh bạch về định giá sản phẩm

- Hạn chế sự thâm nhập thị trường Nhật Bản của các công ty nước ngoài.Hiện nay, Nhật Bản đang đối đầu với 2 luồng quan điểm: nới lỏng quyđịnh về phân phối hàng hóa hay bảo vệ, duy trì hệ thống cũ Nhật Bản đangphải chịu sức ép của nước ngoài vì không cho hàng hóa của họ thâm nhập thịtrường trong nước Tuy nhiên, các quan chức Nhật Bản đang cần sự ủng hộchính trị của các nhà bán lẻ thì lại lên tiếng ủng hộ việc duy trì hệ thống phânphối cũ

2 Hệ thống phân phối hàng hóa của Hoa Kỳ và Châu Âu

Số lượng các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trong hệ thống kênh phân phốicủa Hoa Kỳ và Châu Âu rất lớn nhưng xét về mật độ lại chỉ bằng một nửa củaNhật Bản Số cấp phân phối trung gian tồn tại giữa nhà sản xuất và người tiêudùng cuối cùng của Nhật Bản cũng gấp đôi của Hoa Kỳ và Châu Âu Ngoài ra

hệ thống phân phối của Hoa Kỳ nói riêng và của Châu Âu nói chung là một

hệ thống mở khác hẳn với sự khép kín và bài ngoại ở Nhật Bản

Nếu như trước đây, ở Hoa Kỳ và Châu Âu chủ yếu tồn tại loại kênhphân phối truyền thống và các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bánhàng tại một thị trường hay một phân đoạn thị trường thì ngày nay kênh phânphối truyền thống đã được thay thế bằng kênh phân phối theo chiều dọc, theochiều ngang và với sự đa dạng hóa khách hàng, ngày càng có nhiều công ty sửdụng hệ thống phân phối nhiều kênh Sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh

có cái lợi là có thể tiếp cận được nhiều loại đối tượng khách hàng Tuy nhiên,

hệ thống phân phối kiểu này thường rất phức tạp, khó kiểm soát và có thể gây

ra xung đột giữa các kênh trong cùng một hệ thống vì đều cạnh tranh để bánhàng Để giải quyết tình trạng này, các đối tượng trung gian trong hệ thốngphân phối phải tìm cách để có thêm giá trị gia tăng mà nếu người sản xuấtmuốn bán hàng trực tiếp cũng khó hoặc không thể tạo ra được giá trị gia tăngnày Đồng thời, các nhà sản xuất phải có cách tiếp cận dung hòa và kết hợpgiữa hình thức bán hàng truyền thống và bán hàng qua mạng

Hệ thống phân phối hiện đại của Mỹ và Châu Âu, với nhiều điểm khácbiệt với kiểu kênh phân phối của Nhật Bản, cũng đã đạt được nhiều thànhcông lớn trong việc kích thích tiêu thụ, thúc đẩy phát triển sản xuất và tăngtrưởng kinh tế Mô hình này ngày một chứng tỏ được hiệu quả phân phối vàđược nhân rộng trên toàn thế giới nhờ sự phát triển không ngừng của các tậpđoàn phân phối xuyên quốc gia hàng đầu như Wal- Mark, Metro, Bourbon…Kiểu tổ chức kênh phân phối Hoa Kỳ và Châu Âu cho thấy những ưuđiểm nổi bật sau:

- Kiểu kênh phân phối mang tính mở này vừa phát huy được sức mạnh củacác thành viên kênh, đồng thời kết hợp và áp dụng được với những tiến bộ củakhoa học kĩ thuật, công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả phân phối

- Bên cạnh đó, kiểu kênh phân phối ở Mỹ nói riêng và ở Châu Âu nóichung nếu đạt được sự dung hoà lợi ích giữa các thành viên thì khả năng hộinhập, thích ứng với sự biến động của thị trường cũng như hiệu quả phân phối

sẽ rất cao Ưu điểm này xuất phát từ trình độ quản lý, trình độ marketing rấtcao, và biết chớp thời cơ của các nhà quản trị kênh phân phối

- Hàng hóa đến tay người tiêu dùng với giá cả rất cạnh tranh Với nhữnghàng hóa bị khuyết tật thì khách hàng hoàn toàn có thể đem trả lại Lợi íchngười tiêu dùng được đảm bảo khá tốt

- Các hình thức phân phối hàng hóa vô cùng đa dạng và hiện đại, có thểphục vụ và đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng…

Tuy nhiên, hệ thống kênh này cũng tồn tại một số nhược điểm sau:

-Sự bền chặt trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phốikhông cao như trong hệ thống phân phối của Nhật Bản

-Hệ thống phân phối hàng hóa Hoa Kỳ và Châu Âu đạt được lợi thế

và sự thích ứng rất cao khi mở rộng sang các quốc gia có đặc điểm phânphối và tiêu dùng tương đồng nhưng lại vấp phải khó khăn nếu thâm nhậpsang các quốc gia có hệ thống phân phối lạc hậu và đặc điểm, tâm lý tiêudùng khác biệt

3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam

Ở Việt Nam từ trước đến nay, kênh phân phối theo kiểu truyền thốngvẫn giữ vai trò chủ đạo Điều này xuất phát từ truyền thống văn hóa, tập quántiêu dùng cũng như điều kiện kinh tế, xã hội Đây là điểm khá tương đồnggiữa Việt Nam và Nhật Bản trong việc hình thành và phát triển một hệ thốngphân phối hàng hóa như hiện nay Tuy nhiên, do vị thế kinh tế, chính trị củaViệt Nam trên toàn thế giới không vững chắc, kiên cố và hùng mạnh như củaNhật Bản nên khả năng thiết lập sự bảo hộ của Chính phủ Việt Nam với hệthống phân phối nội địa trước sự xâm nhập của các tập đoàn nước ngoài là rấtkhó thực hiện Mặt khác, nền kinh tế hàng hóa của Việt Nam, mới chỉ thực sựphát triển trong vài năm gần đây, đã cho thấy những bất cập tồn tại trong kênhphân phối truyền thống Đó là sự yếu kém trong cơ sở vật chất, sự hạn chế vềnăng lực, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực, mối quan hệ lỏng lẻo giữanhà sản xuất và các nhà phân phối… Như vậy, với kênh phân phối truyềnthống, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có thể phát triển dựa trên lợi thế về sự

am hiểu thị trường, am hiểu tâm lý tiêu dùng của người Việt

Đối với việc triển khai xây dựng các kênh phân phối hiện đại như củaChâu Âu, Hoa Kỳ, các doanh nghiệp Việt Nam nên nhận ra rằng bản thân cácdoanh nghiệp này chưa thực sự đủ tiềm lực về tài chính, về con người để cóthể tự mình tạo nên một mạng lưới hiệu quả Chỉ có một con đường nhanhchóng và dễ dàng nhất giúp doanh nghiệp có thể tích luỹ được kinh nghiệmquản lý, tích luỹ vốn, đào tạo nhân lực…là thực hiện liên doanh, liên kết vớicác tập đoàn phân phối nổi tiếng trên thế giới khi họ bắt đầu xâm nhập vào thịtrường Việt Nam Đây là một biện pháp có lợi cho cả đôi bên.

Với xu hướng tồn tại song song cả hai hệ thống phân phối hàng hóatruyền thống và hiện đại trong thị trường Việt Nam nhưng kênh phân phốitruyền thống sẽ thu hẹp và suy yếu dần, các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực phân phối hàng hóa nên tận dụng lợi thế lớn nhất của kênh truyềnthống, đó là am hiểu thị trường và tâm lý tiêu dùng người Việt Từ đó, kết hợplợi thế này với những ưu điểm mà kênh phân phối hiện đại mang lại để xâydựng nên một hệ thống phân phối mang đặc trưng Việt Nam, vừa độc đáo,vừa hiện đại mà lại hiệu quả Đây chính là bài học kinh nghiệm cho các doanhnghiệp Việt Nam sau khi nghiên cứu và phân tích đặc điểm của 2 hệ thốngphân phối đặc trưng nhất trên thế giới, Nhật Bản và Hoa Kỳ - Châu Âu

III Giới thiệu về công ty XNK Intimex

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty XNK Intimex

Công ty XNK Intimex ngày nay tiền thân là công ty xuất nhập khẩunội thương và hợp tác xã, trực thuộc Bộ Nội Thương (nay là Bộ CôngThương) thành lập theo quyết định 58/NT/QĐ1 ngày 10/08/1979 và cónhiệm vụ cải thiện cơ cấu quỹ hàng do ngành nội thương quản lý đồng thờiđẩy mạnh xuất khẩu

Ngày 22/10/1985, công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã đổitên thành tổng công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã theo nghịđịnh 225/HĐBT

Ngày 08/03/1993, căn cứ vào nghị định 387/HĐBT, bộ trưởng BộThương Mại ra quyết định tổ chức lại tổng công ty thành hai công ty:

- Công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã Hà Nội

- Công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã Hồ Chí Minh

Ngày 01/08/2000 Bộ Thương Mại đã chính thức ra quyết định phê duyệtđiều lệ tổ chức và hoạt động của công ty với tên là “công ty xuất nhập khẩuIntimex” trực thuộc Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương)

Năm 2006, công ty XNK Intimex đã tiến hành cổ phần hóa 3 đơn vị trựcthuộc thành 3 công ty con hạch toán độc lập (công ty cổ phần sản xuất và thươngmại Intimex, công ty cổ phần Sài Gòn Intimex, công ty cổ phần XNK Intimex) Hiện nay, công ty XNK Intimex là một trong những công ty hàng đầuthuộc Bộ Công Thương và đang trong giai đoạn tập trung nguồn lực để tiếnhành cổ phần hóa công ty mẹ Công ty có chức năng chính là kinh doanhthương mại, bao gồm cả xuất nhập khẩu và buôn bán, bán lẻ hàng hoá trên thịtrường nội địa, nuôi trồng, chế biến thuỷ sản, chế biến nông sản… Ngoài racông ty còn được phép tổ chức sản xuất, gia công lắp ráp, liên doanh, liên kết,hợp tác với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để sản xuất hàng hoáphục vụ cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu

2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và các lĩnh vực kinh doanh của công ty XNK Intimex

- Tổ chức sản xuất, lắp ráp gia công, liên doanh liên kết, hợp tác đầu tưvới các tổ chức trong và ngoài nước để sản xuất hàng nhập khẩu tiêu dùng

- Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nội địa, đặc biệt là xây dựng hệthống phân phối bán buôn, bán lẻ với chuỗi siêu thị mang thương hiệuIntimex

- Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ phục vụ người Việt Nam định cư ởnước ngoài

- Bảo vệ và đảm bảo vệ sinh môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chínhtrị và trật tự an toàn xã hội theo quy định của luật pháp trong phạm vi quản lýcủa công ty

2.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty XNK Intimex sau khi tiến hành cổ phần hóa vào năm 2006 đã

có một số thay đổi về cơ cấu và nhân sự Hiện tại công ty XNK Intimex (công

ty mẹ) gồm 5 phòng quản lý, 3 phòng nghiệp vụ kinh doanh, 9 chi nhánh và

đơn vị trực thuộc, 3 công ty con Tổng số lao động là 1310 người trong đó có

374 người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng, có 314 nhân viên cótrình độ trung cấp, 129 nhân viên có trình độ sơ cấp, 493 công nhân kỹ thuật

và lao động phổ thông tính đến ngày 30/09/2008 Đứng đầu công ty là tổnggiám đốc và hai phó tổng giám đốc do bộ trưởng Bộ Công Thương bổ nhiệm

và miễn nhiệm Nhiệm vụ các phòng ban do tổng giám đốc quy định, mỗi phótổng giám đốc sẽ phụ trách một nhiệm vụ chức năng riêng Mỗi phòng ban vàcác chi nhánh, đơn vị trực thuộc sẽ hoạt động theo kế hoạch và chức năng củamình, hàng tháng, hàng quý sẽ báo cáo lên tổng giám đốc và ban lãnh đạo.Các công ty con hạch toán độc lập, doanh thu của các công ty này không tínhgộp vào doanh thu của công ty mẹ

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty XNK Intimex

thuộc

Các công ty con

Chi nhánh Intimex Quảng Ninh.

Chi nhánh Intimex Thanh Hoá.

Chi nhánh Intimex Nghệ An.

Chi nhánh Intimex

Đà Nẵng.

Chi nhánh Intimex Đồng Nai.

Trung tâm thương mại Intimex.

Xí nghiệp chế biến nông sản thực phẩm Intimex Quang Minh.

Xí nghiệp thương mại dịch vụ Intimex.

Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Intimex Công ty cổ phần Sài Gòn Intimex

Công ty cổ phần XNK Intimex.

Phòng Nghiệp

vụ kinh doanh 1.

Phòng Nghiệp

vụ kinh doanh 3.

Phòng Nghiệp

vụ kinh doanh 6.

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ công ty XNK Intimex

Bảng 1: Tình hình lao động của công ty XNK Intimex tính đến

Lao động làm việc theo mùa vụ hoặc

công việc nhất định có thời hạn dưới

- Lĩnh vực dịch vụ: kiều hối; viễn thông; cho thuê kho bãi, văn phòng;chuyển khẩu, chuyển tải.

- Lĩnh vực sản xuất: sản xuất, chế biến nông sản; nuôi trồng, chế biếnthuỷ hải sản; sản xuất, gia công hàng may mặc; sản xuất, lắp ráp xe gắn máy

3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty XNK Intimex trong những năm gần đây

Trong những năm qua, từ năm 2006 đến năm 2008, dưới sự lãnh đạo củaban giám đốc cùng sự cố gắng nỗ lực hết mình của tập thể cán bộ công nhânviên Intimex, công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh đáng khích lệ vớihiệu quả cao, tăng trưởng ổn định qua các năm, giúp công ty có khả năngvượt qua khỏi giai đoạn khó khăn do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảngkinh tế thế giới Tuy nhiên, cần lưu ý rằng năm 2006 công ty tiến hành cổphần hóa 3 đơn vị trực thuộc thành 3 công ty con hạch toán độc lập Do đó,tất cả các chỉ tiêu của năm 2007, 2008 là của công ty mẹ (công ty XNKIntimex) và các chỉ tiêu này đều giảm so với năm 2006 Mặt khác các chỉ tiêunăm 2008 cũng giảm so với năm 2007 là do công ty mẹ đang tập trung nguồnlực để tiến hành cổ phần hóa và một phần nào đó, tuy không lớn, cũng chịuảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu

Bảng 2: Kết quả kinh doanh chung giai đoạn 2006 - 2008

(công ty mẹ)

2008 (công ty mẹ)

- Về chi phí: Năm 2007, tổng chi phí của công ty là 1.390,295 tỷVNĐ, giảm 1.696,161 tỷ VNĐ tức khoảng 55% so với năm 2006 Năm 2008,