Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định trong công tác lãnh đạo

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. Tìm hiểu tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tại các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định.Một số kinh nghiệm khắc phục những hạn chế trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định tại các doanh nghiệp việt nam hiện nay

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi hỏi con người phải giải quyết và raquyết định Nếu giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công;ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sửa sai”, dầndần mất tự tin và ta sẽ thất bại Đối với nhà lãnh đạo, việc giải quyết vấn đề và raquyết định càng trở nên quan trọng hơn và là một yếu tố không thể thiếu trong cáchoạt động thường nhật Quản lý nói chung và quản lý trong công việc nói riêngchưa bao giờ là điều dễ dàng, bởi lẽ một quyết định của người lãnh đạo dù đúng haysai đều sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến cả tập thể lẫn cá nhân người ra quyết định Khi

đó, kỹ năng ra quyết định của người lãnh đạo sẽ đóng vai trò then chốt đến thànhcông hay thất bại của tổ chức

Tất nhiên là những kỹ năng này sẽ được hình thành trong quá trình làm việc,tích lũy kinh nghiệm, và không ai là hoàn toàn giống với ai cả Đã có rất nhiềunhững lời khuyên được đưa ra để nâng cao kỹ năng ra quyết định cho người quản

lý, tuy nhiên sẽ không có một “con đường chung” dành cho tất cả mọi người khihọc kỹ năng sống Ra quyết định chỉ là bước cuối cùng trong cả quá trình giải quyếtvấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và thựcthi quyết định Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triểncủa tổ chức

Để tìm hiểu và phân tích sâu hơn kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

quan trọng này, tôi xin chọn đề tài “Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định trong công tác lãnh đạo”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Tìm hiểu tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tạicác doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Phạm vi nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định trong côngtác lãnh đạo.

4 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thanh mục tiêu nghiên cứu trên, tôi sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp suy luận lo gic

- Phương pháp thu thập số liệu

Ngoài ra, đề tài còn tổng hợp thông tin thông qua sách, báo, Internet, qua quátrình học tập môn nghệ thuật lãnh đạo ở trường

5 Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Chương 2: Tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn chế trong thực tiễn tạicác doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Chương 3: Một số kinh nghiệm khắc phục những hạn chế trong việc giảiquyết vấn đề và ra quyết định tại các doanh nghiệp việt nam hiện nay

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA

QUYẾT ĐỊNH 1.1 Giải quyết vấn đề và ra quyết định

Vấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết cáchthực hiện nào là tối ưu

Ví dụ: Mơ ước trở thành một ca sĩ nổi tiếng nhưng chưa biết cách nào để đạtđược Đó là vấn đề Vấn đề đôi khi là những việc rất đơn giản: Tìm ra một conđường ngắn nhất để đi làm mà không bị kẹt xe mỗi ngày cũng là một vấn đề tất cảchúng ta đều mơ ước

Có nhiều khái niệm khác nhau nhưng có thể hiểu vấn đề là “sự lệch khỏichuẩn mong muốn” hay “khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mongđợi” hay là “Bất kỳ khó khăn nào để vượt qua khi tiến tới mục tiêu”

Tồn tại vấn đề thì bắt buột phải ra quyết định và ra quyết định nhằm giải quyếtvấn đề Vì vậy, chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra

quyết định trong cùng một lúc Ta có định nghĩa: “Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một đối tượng, nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ

sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện của đối tượng”.

Chất lượng và kết quả của quyết định quản trị có khả năng ảnh hưởng tích cựchoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đahóa khả năng ra quyết định của mình để thúc đẩy tổ chức phát triển

1.2.2 Theo thời gian thực hiện

- Quyết định dài hạn: thường dài hơn một vòng hoạch định

- Quyết định trung hạn: khá dài nhưng ngắn hơn một vòng hoạch định

- Quyết định ngắn hạn: tức thì, nhanh chóng, mang tính nghiệp vụ thuần túy

1.2.3 Theo phạm vi thực hiện

- Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức

- Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hưởng đến một hoặc vài bộ phận

1.2.4 Theo chức năng quản trị

- Quyết định kế hoạch: lựa chọn phương án, kế hoạch hoạt động

- Quyết định về tổ chức: xây dựng cơ cấu tổ chức, vấn đề nhân sự

- Quyết định điều hành: mệnh lệnh, khen thưởng, động viên,…

- Quyết định về kiểm tra: đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân, biện pháp điềuchỉnh hoạt động,…

1.2.5 Theo phương thức soạn thảo

- Quyết định được lập trình trước: dùng trong tình huống thường gặp, áp dụngthường xuyên

- Quyết định không được lập trình trước: dùng trong tình huống bất thường,mới mẻ Các nhà quản trị thường xuyên đối mặt với các quyết định này

1.3 Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị

1.3.2 Các yêu cầu cơ bản

- Căn cứ khoa học: tuân thủ các qui luật khách quan

- Tính thống nhất: đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung

và riêng của đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn nhau

- Tính thẩm quyền: các quyết định phải đúng thẩm quyền

- Có địa chỉ rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực hiện

- Tính thời gian: phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện

- Tính hình thức: quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, đơn nghĩa

- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà nhàquản trị cho là “tiêu biểu”

- Xem xét nối quan hệ nhân - quả

- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọngkhác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định

- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau

- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bản than nhà quản trị có thể là mộtphần của nguyên nhân gây ra vấn đề

- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kếhoạch

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại Điều này thường cho thấy làchúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơnnhờ:

- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối vớicông việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản

lý

- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản

ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới

- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặcngười khác đang làm

- Một khi nhà quản trị nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểunhững nguyên nhân của nó thì nhà quản trị phải đưa ra một trong những quyết địnhđầu tiên của mình Quyết định xem có phải:

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”cũng là một quyết định)

- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác

- Thử kiểm tra vấn đề

- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn

Việc xác định vấn đề cũng gặp nhiều khó khăn như: Bảo thủ, ảnh hưởng chínhtrị bởi người khác, mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau, không

rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó, thiếu thời gian, coigiải pháp là vấn đề, tình huống phức tạp… điều này cũng đòi hỏi nhà quản trị cũngphải có những quyết định, giải pháp phù hợp để không dẫn tới xác định vấn đề bịsai

Thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế nhà quản trị sẽkhông thể nào tập hợp được mọi thông tin mà nhà quản trị muốn, do đó nhà quản trịphải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất, để đạt được điều đó cần phải:

- Xem xét ai và cái gì có liên quan Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn

bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên?

- Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặcmột vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực

mà nhà quản trị cấp cho việc tìm kiếm giải pháp Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sựtồn tại của tổ chức của nhà quản trị và đe dọa mất tiền thì nhà quản trị rõ ràng sẽphải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này Xácđịnh phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan

- Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt haykhông? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầuchỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để nhà quản trị phải mất thời

gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đềnày.

- Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề

- Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề nhà quảntrị đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn

đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề Nhà quản trị cũng cóthể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thểngăn cản những giải pháp của vấn đề

1.4.2 Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp

Nhà quản trị không thể xác định được quyết định của mình là đúng hay sai,thích hợp hay không, có là quyết định tối ưu hay không nếu như không xây dựngđược một tiêu chuẩn để so sánh

Tiêu chuẩn này phải được xây dựng dựa trên việc xác định rõ hoàn cảnh raquyết định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế Tiêu chuẩn

để đánh giá những giải pháp có thể có:

- Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

- Mức độ thay đổi mong muốn

- Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

1.4.3 Tìm kiếm các giải pháp

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo

và suy nghĩ phân tích

 Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát

sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì nhà quản trị cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêuchí:

- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:

+ Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau

+ Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này có vẻ kỳquái

+ Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họbình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”

+ Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản nhà quảntrị thử sử dụng nó

+ Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả

có thể có đối với tổ chức và đối với nhà quản trị

- Kêu gọi người khác tham gia:

+ Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với nhà quảntrị

+ Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng tanên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó

+ Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩtheo nhóm

- Làm phát sinh các giải pháp:

+ Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng + Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độcđáo

+ Như nhà quản trị có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân nhưthế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu nhà quản trị muốn những ý tưởng sáng suốt, có

tính cải tiến, thì việc này đáng để nhà quản trị bận tâm.

+ Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án làphương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc

 Về suy nghĩ phân tích:

- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng

- Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ haiphía

+ Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việcthực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Nhà quảntrị có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?

+ Hai là, nhà quản trị nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cảquá trình lấy quyết định nữa

- Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2mức độ : chính thức và không chính thức:

+ Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còntrong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chếkiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sảnxuất

+ Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quansát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn

ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?” Các loại tình huống này cũngđưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụcủa họ

- Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghịtrước đây

- Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn

- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ýkiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”

- Bảo đảm rằng trước khi nhà quản trị dừng, mọi ý kiến đều được thông báođầy đủ Nhà quản trị thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từmọi người”

- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bềngoài là “điên rồ” Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuốicùng thích hợp với thực tế Phương thức động não nên mang tính hài hước

- Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của nhà quản trị Điều này có thực hiện đểtruyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ

- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đãđược ghi nhận Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ýkiến dù dưới hình thức nào

- Không ai phải đánh giá ý kiếm của mình trong giai đoạn động não Dù điềunày có xảy ra thoe cash tích cực hoặc tiêu cực thì nhà quản trị cũng nên bỏ qua vàhỏi người vi phạm lỗi trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham giathành sự đóng góp tích cực

1.4.4 Đánh giá giải pháp

Đánh giá tất cả các giải pháp dựa trên một khuôn mẫu xác định và tiêu chuẩnđánh giá đúng đắn Cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, kế tiếp là tính phù hợp vàcuối cùng phải kể đến hậu quả có thể của giải pháp

Thẩm tra tính hiệu quả của một giải pháp đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía:

- Một là phải đánh giá quy trình trên cơ sở diễn ra: Việc thực hiện có được tiếnhành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Có đạt được những kết quả mongmuốn hay không?

- Hai là nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấyquyết định nữa

1.4.5 Chọn giải pháp tối ưu

Chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu và cólưu ý đến những ràng buộc của tình huống Nhà quản trị có thể loại trừ một sốphương án, giải pháp bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:

- Những phương tiện vật chất của tổ chức của nhà quản trị có làm cho cácphương án trở nên không thực hiện được?

- Tổ chức của nhà quản trị có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án nàykhông?

- Lãnh đạo của nhà quản trị có nói rằng một số phương án nào đó không thể

chấp nhận được hay không?

1.4.6 Thực hiện quyết định

Sau khi được phương án tối ưu, nhà quản trị cần lên kế hoạch thực thi để vấn

đề được giải quyết triệt để, thông thường gồm những bước sau:

 Thiết lập cơ cấu để thực hiện:

Nhà quản trị phải thiết lập mục tiêu rõ ràn và thời hạn của quá trình thực hiện.Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được

và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ

 Trao đổi thông tin:

- Thông tin một cách rõ ràng cho người khác để đạt được quyết định

- Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thônghiểu những kết quả của mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽkhông có hiệu quả

 Nhờ cậy:

- Nhà quản trị hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn củangười khác ngay từ khi nhà quản trị dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyếtđịnh

- Đừng nghĩ rằng nhà quản trị đã có sẵn tất cả các câu trả lời Việc thực hiện,nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường làđặt biệt Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc

 Chấp nhận rủi ro:

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra Phảinhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định Một quyết định sángtạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo Đừng nên áp dụng một qui trình thựchiện duy nhất có tính tiêu biểu và mọi quyết định

 Mô hình hóa vai trò:

Mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tiếp tục noi gương Hãy chuẩn bịtinh thần làm việc hết sức tích cực Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ởmức cao Nếu làm như vậy mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu caohơn và có nhiều hi vọng họ đạt được mục tiêu hơn

 Tin tưởng:

Nhà quản trị và nhân viên của mình luôn luôn tin tưởng có thể làm tốt hơnnữa Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà nhà quản trị nghĩrằng mình và nhân viên không có khả năng đạt được Người ta thường làm việc ởmức độ mà tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

Trong quá trình thực hiện quyết định cũng cần kiểm tra và đánh giá kết quả.Việc đánh giá kết quả có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ: Chính thức và khôngchính thức

- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còntrong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chếkiểm tra riêng chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáosản xuất

- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quansát và nói chuyện với nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công việc diễn

ra như thế nào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?” Các loại tình huống này cũng đưa

ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ củahọ

1.5 Mô hình ra quyết định của H.Vroom/Yetton

Mô hình Vroom-Yetton là một lý thuyết tình huống trong tâm lý học côngnghiệp và tổ chức cơ cấu được phát triển bởi Victor Vroom, phối hợp với PhillipYetton (1973) và sau đó với Arthur Jago (1988)

Mô hình VROOM chỉ ra 4 kiểu lãnh đạo cơ bản:

+ Độc đoán

+ Tham vấn

+ Ủy thác

+ Dựa trên nhóm

Vroom và Yetton xác định năm yếu tố quyết định của mô hình như sau:

+ A1: Bạn sử dụng thông tin có sẵn và tự mình giải quyết vấn đề hoặc đưa

ra quyết định

+ A2: Bạn sử dụng thông tin cần thiết từ nhân viên cung cấp và tự mìnhquyết định giải pháp cho vấn đề Bạn có quyền không cần chia sẻ vấn đề khi yêucầu nhân viên cung cấp thông tin Vai trò của nhân viên trong các quyết định rõ