Tiểu luận môn kinh doanh quốc tế thâm nhập thị trường nước ngoài

Những phương thức gia nhập thị trường nước ngoài này có thể là xuất khẩu, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại cho các công ty nhận đầu tư, và thiết lập một công ty con tại nước nhận đầ

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI Tình huống mở đầu

JCB Ở ẤN ĐỘ

JCB, nhà sản xuất thiết bị xây dựng đầy uy tín của Anh, từ lâu là một đối thủ tương đối nhỏ trn thị trường toàn cầu vốn bị chi phối bởi các sản phẩm tương tự của Caterpillar và Komatsu, nhưng có một ngoại lệ, đó là thị trường Ấn Độ Dù công ty này có mặt ở 150 quốc gia, khoảng 21000 máy, trong tổng số 51600 máy bán trên toàn cầu, là bán vào thị trường Ấn Độ Ấn Độ giờ đây tạo ra một phần ba trong tổng doanh

số hàng năm đạt khoảng 4,45 tỉ USD của JCB Đối với JCB, Ấn Độ thực sự là một viên đá quý gắn trên vương niệm

Câu chuyện của JCB ở Ấn Độ bắt đầu năm 1979 khi mà công ty tham gia vào một liên doanh với Escorts, một tập đoàn kỹ thuật Ấn Độ, để sản xuất xe ủi đào đất bán cho thị trường Ấn Độ Escorts nắm giữ phần lớn 60% cổ phần của liên doanh và JCB

là 40% Đây là liên doanh đầu tiên của JCB, công ty vốn thực hiện xuất khẩu khoảng hai phần ba sản lượng từ Anh đến nhiều quốc gia Tuy nhiên, rào cản thuế quan cao đã làm cho JCB khó có thể xuất sang Ấn Độ

JCB có thể đã muốn thâm nhập vào Ấn Độ một mình, nhưng chính phủ Ấn khi đó đòi hỏi các nhà đầu tư nước ngoài phải thành lập liên doanh với đối tác địa phương JCB tin rằng thị trường xây dựng Ấn Độ sẽ tăng trưởng và sớm trở nên rộng lớn Các nhà quản trị của công ty tin rằng công ty nên thiết lập sự hiện diện ở thị trường này, và như vậy sẽ chiếm được lợi thế trước các đối thủ toàn cầu, thay vì chờ cho tới khi tiềm năng thị trường thực sự trở thành hiện thực

Đến cuối thập niên 1990, liên doanh này đã bán được khoảng 2000 máy ủi đào đất

ở Ấn Độ và chiếm khoảng 80% thị phần của thị trường này Sau nhiều năm bỏ bớt rào cản luật pháp, nền kinh tế Ấn Độ phát triển mạnh Tuy nhiên, JCB nhận thấy liên doanh hạn chế khả năng mở rộng của công ty Thứ nhất, hầu hết các thành công ở nước ngoài của JCB là dựa vào việc sử dụng các công nghệ sản xuất dẫn đầu và việc ngừng đổi mới sản phẩm, nhưng công ty lại rất e ngại việc chuyển giao công nghệ cho một liên doanh nơi mà công ty không nắm giữ cổ phần chi phối và như vậy là thiếu khả năng kiểm soát Điều cuối cùng mà JCB lo ngại là những công nghệ giá trị này sẽ

bị rò rỉ sang Escorts, một công ty vốn là một trong những nhà sản xuất máy kéo lớn nhất Ấn Độ và có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong tương lai Hơn thế nữa, JCB cũng không sẵn lòng đầu tư để đưa liên doanh đến một cấp độ cao hơn trừ khi công ty có thể gặt hái được nhiều hơn trong dài hạn

Vào năm 1999, JCB tận dụng sự thay đổi trong luật đầu tư của Ấn Độ để đám phán với Escorts các điều khoản của liên doanh đến một cấp độ cao hơn trừ khi công ty có thể gặt hái được nhiều hơn trong dài hạn

Vào năm 1999, JCB tận dụng sự thay đổi trong luật đầu tư của Ấn Độ để đàm phán với Escorts các điều khoản của liên doanh, mua thêm 20% cổ phần của đối tác để cho

JCB quyền kiểm soát lớn hơn Vào năm 2003, JCB tiếp tục dẫn thêm bước nữa khi chính phủ Ấn Độ tháo gỡ các quy định về đầu tư nước ngoài và mua lại toàn bộ cổ phần còn lại của Escorts, biến liên doanh ban đầu thành một chi nhánh sở hữu toàn bộ

Có đủ quyền kiểm soát vào đầu năm 2005, JCB tăng mức đầu tư vào Ấn Độ, thông báo rằng công ty sẽ xây dựng một nhà máy thứ hai ở Pune để phục vụ thị trường này Vào năm 2007, trong một đông thái được coi như là một màn cá cược táo bạo về nhu cầu tương lai của thị trường Ấn Độ trước suy thoái kinh tế toàn cầu, JCB bắt tay vào việc đại tu và mở rộng nhà xưởng ban đầu ở Ballabgarh Để bán phần sản lượng tăng thêm, JCB nhanh chóng mở rộng hệ thống đại lý, nhân đôi số cửa hành trong sáu năm lên tới 400 vào năm 2011 Công ty cũng thực hiện nội địa cửa hàng hóa sản xuất cho hơn 80% thiết bị sử dụng cho chiếc máy bán chạy nhất trên thị trường này Việc nội địa hóa này được thực hiện để giữ chi phí thấp và để đảm bảo các đại lý có thể tiếp cận nhanh chóng với các thiết bị thay thế Chiến lược này đã thành công từ năm 2001 đến 2011, doanh thu của JCB ở Ấn Độ tăng lên 10 lần, và công ty giờ trở thành nhà sản xuất xe đào ủi đất hàng đầu trên thị trường này

Giới thiệu

Chương này đề cập tới hai chủ đề có liên quan đến nhau: (1) Quyết định nên thâm nhập thị trường nước ngoài nào, khi nào và với quy mô như thế nào và (2) lựa chọn về phương thức thâm nhập thị trường Bất kỳ công ty nào có dự tính mở rộng quốc tế điều đầu tiên phải suy tính đến vấn đề nên gia nhập thị trường nào, vào thời điểm nào

và với quy mô như thế nào Sự lựa chọn thị trường này cần phải dựa trên sự đánh giá

về tăng trưởng dài hạn và lợi nhuận tiềm năng Chẳng hạn, như thảo luận trong chương mở đầu, JCB là một công ty thâm nhập sớm vào thị trường thiết bị xây dựng hạng nặng của Ấn Độ Nỗ lực đầu tư này là một sự cá cược mang tính chiến lược trên tiềm năng tăng trưởng dài hạn của thị trường này – và sự phán đoán trở thành đúng đắn Đẩy mạnh lợi thế của người đi trước, đến năm 2011, JCB đã trở thành nhà sản xuất thiết bị xây dựng hạng nặng lớn nhất trên thị trường Ấn Độ

Việc lựa cách thức thâm nhập một thị trường nước ngoài cũng là một vấn đề lớn khác mà các doanh nghiệp quốc tế phải đối mặt Những phương thức gia nhập thị trường nước ngoài này có thể là xuất khẩu, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại cho các công ty nhận đầu tư, và thiết lập một công ty con tại nước nhận đầu tư Mỗi lựa chọn này đều có một nhược điểm và ưu điểm riêng Mức độ ưu nhược điểm của mỗi phương thức gia nhập được xác định bởi một số yếu tố, bao gồm chi phí vận chuyển, các rào cản thương mại, rủi ri chính trị, rủi ro kinh tế, và chiến lược của doanh nghiệp Phương thức gia nhập tối ưu thay đổi tùy thuộc vào từng hoàn cảnh khác nhau, phụ thuộc vào nhiều yếu tố Bởi vậy, một số doanh nghiệp có thể lựa chọn phương thức tốt nhất đó là xuất khẩu, một số doanh nghiệp khác có thể phục vụ thị trường tốt hơn bằng cách thiết lập mới một công ty con sở hữu toàn bộ hoặc mua lại một công ty sẵn trên thị trường Trong trường hợp của JCB, lựa chọn ban đầu về phương thức thâm nhập, một liên doanh với một doanh nghiệp Ấn, là được định hình

bởi điều kiện thị trường tại thời điểm đó (quy đinh của chính phủ Ấn Độ chỉ cho phép các doanh nghiệp nước ngoài thành lập liên doanh)

Các quyết định thâm nhập cơ bản

Một doanh nghiệp dự tính mở rộng ra nước ngoài phải đưa ra quyết định trên ba vấn đề: thị trường nào để thâm nhập, khi nào thâm nhập thị trường đó, và thâm nhập với quy mô nào

GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG NÀO?196 quốc gia trên thế giới không có lợi nhuận

tiềm năng giống nhau cho một công ty dự tính mở rộng ra nước ngoài.Cuối cùng sự lựa chọn phải được dựa trên những đánh giá về lợi nhuận tiềm năng dài hạn của một quốc gia.Tiềm năng này là một sự kết hợp của nhiều yếu tố, phần lớn trong số đó đã được chúng ta nghiên cứu trong các chương trước.Chương 2 và 3 đã xem xét các yếu

tố kinh tế và chính trị ảnh hưởng đến sự hấp dẫn tiềm năng của một thị trường nước ngoài Sức hấp dẫn của một đất nước như là một thị trường tiềm năng cho một doanh nghiệp quốc tế quốc tế phụ thuộc vào việc cân bằng giữa lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh tại quốc gia đó

Chương 2 và 3 cũng lưu ý rằng những lợi ích kinh tế lâu dài của việc kinh doanh tại một quốc gia bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như quy mô của thị trường (về nhân khẩu học), sự giàu có hiện tại (sức mua) của người tiêu dùng trong thị trường đó, và

sự giàu có của người tiêu dùng trong tương lai Trong khi một số thị trường là rất lớn

về mặt số lượng người tiêu dùng (ví dụ như Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia), chúng

ta cũng cần tìm hiểu về mức sống và tăng trưởng kinh tế Về mặt này, Trung Quốc và

Ấn Độ, mặc dù khá nghèo, nhưng lại tăng trưởng với tốc độ nhanh chóng đến mức trở thành những mục tiêu hấp dẫn đối với những nhà đầu tư (do vậy JCB đã quyết định đầu tư lớn vào Ấn Độ vào năm 2005 và 2007, xem tính huống mở đầu) Ngoài ra, sự tăng trưởng thấp kém tại Indonesia hàm ý rằng quốc gia này là mục tiêu kém hấp dẫn hơn đối với những nhà đầu tư Như chúng ta đã tìm hiểu trong chương 2 và 3, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trong tương lai có vẻ như là một kết quả của hệ thống thị trường tự

do và năng lực tăng trưởng của một quốc gia Chúng ta cũng đã lập luận rằng các chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh ở nước ngoài thường thấp hơn ở các quốc gia dân chủ kinh tế tiên tiến và có ổn định chính trị, và cao hơn ở các quốc gia kém phát triển và có nên chính trị không ổn định

Những nghiên cứu tròn chướng 2 và 3 cho rằng, khi những yếu tố khác không đổi, đánh đổi giữa rủi ro - phí tổn – lợi ích dường như sẽ là có lợi nhất tại những quốc gia đang phát triển và phát triển có nền chính trị ổn định, hệ thống thị trường tự do và không có tình trạng tăng đột ngột của tỷ lệ lạm phát hay nợ của khu vực tư nhân Sự đánh đổi có vẻ kém hấp dẫn nhất tại các quốc gia đang phát triển có bất ổn chính trị vận hành với hệ thống kinh tế hỗn hợp hoặc kinh tế chỉ huy hoặc trong các quốc gia đang phát triển nơi những bong bóng tài chính mang tính chất đầu cơ dẫn đến vay mượn nợ quá nhiều

Một nhân tố quan trọng khác đó là giá trị kinh doanh quốc tế có thể tạo ra tại thị trường nước ngoài Điều này phụ thuộc vào sự phù hợp của sản phẩm đối với thị trường và sự cạnh tranh tại thị trường đó Nếu hoạt động kinh doanh quốc tế được thực hiện với những sản phẩm ít có trên thị trường và thỏa mãn nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng thì giá trị của sản phẩm đó sẽ cao hơn so với trường hợp hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ đơn giản là đem đến những sản phẩm phổ biến mà các doanh nghiệp địa phương hoặc đối thủ cạnh tranh nước ngoài cùng cung cấp Giá trị cao hơn và nhanh chóng tăng sản lượng bán Bằng cách xem xét những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xếp hạng các quốc gia theo mức độ thu hút và tiềm năng lợi nhuận dài hạn Ưu điểm sau đó sẽ được giành cho những quốc gia dược xếp hạng cao

Ví dụ, Tesco, một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn của Anh, đã mở rộng ra nước ngoài trong một vài năm gần đây, bằng cách tập trung vào những thị trường mới nổi mà không có nhiều đối thủ cạnh tranh Tương tự như vậy, khi JCB thâm nhập thị trường

Ấn Độ năm 1979, các đối thủ địa phương khi đó rất nhỏ và thiếu kiến thức công nghệ

THỜI ĐIỂM GIA NHẬP Một khi thị trường đã được xác định, điều quan trọng

là phải xem xét thời điểm gia nhập thị trường Việc gia nhập là sớm khi một doanh nghiệp quốc tế gia nhập vào thị trường nước ngoài trước các công ty nước ngoài khác

và là muộn khi nó gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thiết lập hoạt động kinh doanh tại đó Những lợi thế khi gia nhập thị trường sớm được gọi là lợi thế của người đi trước Một lợi thế của người đi trước là khả năng dành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh và nắm bắt nhu cầu khách hàng bằng cách thiết lập một thương hiệu mạnh Sự mong muốn này đã ảnh hưởng tới sự mở rộng của Tesco tại những quốc gia đang phát triển Một lợi thế thứ hai đó là khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và vượt qua đường cong kinh nghiệm của các đối thủ, mang lại lợi thế chi phí cho người đi trước mà người đi sau không có được Một người có thể tranh luận là yếu tố này đã thúc đẩy JCB gia nhập thị trường Ấn Độ năm 1979 khi mà thị trường vẫn còn rất nhỏ Lợi thế chi phí này có thể cho phép người đi trước cắt giảm chi phí thấp hơn so với người đi sau và đẩy những người đi sau ra khỏi thị trường Một lợi thế thứ ba đó là khả năng của người đi trước tạo ra chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của họ Chi phí chuyển đổi này gây khó khăn đối với những doanh nghiệp đi sau muốn chiếm lĩnh thị trường

Ngoài ra, cũng có bất lợi là khi người đi trước trong việc gia nhập một thị trường mới Chúng thường được gọi bất lợi của người đi trước Những nhược điểm có thể làm tăng chi phí đi tiên phong, những chi phí mà người đi trước phải chịu trong khi những người gia nhập thị trường lại lại có thể tránh được Chi phí đi tiên phong phát sinh do hệ thống kinh doanh ở nước ngoài là rất khác biệt so với thị trường nội địa của doanh nghiệp Chi phí đi tiên phong bao gồm chi phí kinh doanh thất bại nếu doanh nghiệp , do sự thiếu hiểu biết của mình về môi trường nước ngoài, phạm phải những sai lầm lớn Có những sự thất bại gắn với việc là một công ty nước ngoài, và sự thất bại này lớn hơn đối với các doanh nghiệp nước ngoài nào thâm nhập vào thị trường của một quốc gia từ sớm Các nghiên cứu dường như xác nhận rằng xác suất tồn tại tăng lên nếu một doanh nghiệp quốc tế thâm nhập vào thị trường một quốc gia sau khi

một vài doanh nghiệp nước ngoài khác đã thực hiện điều đó Người vào sau có thể hưởng lợi nhờ việc quan sát và học hỏi từ những sai lầm mà những người đi trước đã vấp phải

Chi phí khai thác cũng bao gồm chi phí quảng cáo và thiết lập việc cung cấp sản phẩm, bao gồm cả chi phí hướng dẫn khách hàng Những điều này có thể là đáng kể khi sản phẩm đang được quảng bá không quen thuộc đối với các khách hàng địa phương Ngược lại, những người đi sau cũng có thể được hưởng lợi từ những khoản đầu tư của người đi trước vào việc nghiên cứu và hướng dẫn khách hàng nhờ việc xem xét cách thức người đi trước đã tiến hành trên thị trường, nhờ việc tránh những sai lầm

mà người đi trước đã phạm phải, và nhờ việc khai thác tiềm năng thị trường đã được tạo ra bởi những khoản đầu tư của người đi trước vào việc hướng dẫn khách hàng Ví

dụ, KFC đã giới thiệu tới người Trung Quốc thức ăn nhanh mang phong cách Mỹ, nhưng người đi sau, McDonald’s, mới thực sự kiếm lời trên thị trường Trung Quốc Người đi trước có thể bị đặt vào thế cực kỳ bất lợi, so với người đi sau, nếu các quy định thay đổi theo hwongs làm giảm giá trị các khoản đầu tư của người đi trước Đây là một rủi ro nghiêm trọng ở nhiều quốc gia đang phát triển nới các luật lệ điều chỉnh hoạt động kinh doanh vẫn còn đang được hoàn thiện.Những người đi trước có thể thấy chính họ rơi vào thế bất lợi nếu sự thay đổi kế tiếp về quy định làm vô hiệu hóa các giả thuyết trước đó về mô hình kinh doanh tốt nhất cho việc hoạt động ở nước đó

QUY MÔ CỦA SỰ THÂM NHẬP VÀ CÁC CAM KẾT CHIẾN LƯỢC

Một vấn đề khác mà một doanh nghiệp quốc tế cần nhắc khi dự tính sự thâm nhập thị trường là quy mô của sự thâm nhập.Việc thâm nhập một thị trường trên quy mô lớn đòi hỏi sự cam kết đáng kể về các nguồn lực và đồng nghĩa với sự thâm nhập nhanh chóng Xem xét sự thâm nhập của công ty bảo hiểm Hà Lan ING vào thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ năm 1999 ING đã tiêu tốn vài tỷ đô la để mua lại cơ sở hoạt động ở

Mỹ Không phải mọi doanh nghiệp đều có các nguồn lực cần thiết để thâm nhập thị trường trên quy mô lớn, và kể cả một số doanh nghiệp lớn cũng ưa thích thâm nhập các thị trường trên quy mô nhỏ và sau đó xây dựng từ từ khi họ trở nên quen thuộc hơn với thị trường đó

Hậu quả của việc thâm nhập trên quy mô đáng kể - thâm nhập nhanh chóng – thường đi kèm với giá trị của cam kết chiến lược sau đó?Một cam kết chiến lược có tác động lâu dài và khó đảo ngược.Việc quyết định thâm nhập một thị trường nước ngoài trên quy mô lớn là một cam kết chiến lược chủ chốt.Các cam kết chiến lược, như là sự thâm nhập thị trường nhanh trên quy mô rộng, có thể tạo ra ảnh hưởng quan trọng tới bản chất của sự cạnh tranh trong một thị trường Ví dụ, bằng việc thâm nhập thị trường dịch vụ tài chính Hoa Kỳ trên quy mô lớn, ING đã báo hiệu một sự cam kết của mình với thị trường, Một bước đi như vậy đã có một số hiệu ứng Ở góc nhìn tích cực, điều này tạo thuận lợi cho công ty khi thu hút các khách hàng và nhà phân phối (cụ thể là các đại lý bảo hiểm) Quy mô sự thâm nhập mang đến cho cả các khách hàng và các nhà cung cấp những lý do để tin rằng ING sẽ tiếp tục bám trụ trên thị

trường trong dài hạn Quy mô sự thâm nhập cũng có thể sẽ khiến cho các định chế nước ngoài khác đang cân nhắc vào việc thâm nhập thị trường Mỹ tạm ngừng, giờ họ

sẽ phải cạnh tranh với không chỉ các định chế bản địa ở Hoa Kỳ, mà còn phải chống lại một định chế Châu Âu thanh công và hung hãn Trên phương diện tiêu cực, bằng việc gắn chặt mình vào nước Mỹ, ING sẽ có ít nguồn lực sãn có hơn để hỗ trợ sự mở rộng ở các thị trường mong muốn khác, như Nhật Bản Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế

sự linh hoạt chiến lược của công ty

Như được đề xuất bởi ví dụ về ING, các cam kết chiến lược lớn rõ rang là có thể tốt hoặc xấu Đúng hơn là, chúng có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và mở ra nhiều thay đổi, mộ trong số đó có thể là mong muốn và số còn lại thì không Điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là cân nhắc kỹ lưỡng các tác động của sự thâm nhập trên quy mô rộng và hành động phù hợp Điều có liên quan đặc biệt là việc cố gắng xác định các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm năng sẽ phản ứng như thế nào đối với sự thâm nhập quy mô lớn vào một thị trường Đồng thời, người thâm nhập quy mô lớn cũng có khả năng hơn người thâm nhập quy mô trong việc chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đầu từ đó dẫn tới sự ưu tiên trong nhu cầu, tính kinh tế theo quy mô,

và các chi phí chuyển đổi

Giá trị của các cam kết tạo ra từ một sự thâm nhập nhanh trên quy mô rộng vào một thị trường nước ngoài phải được cân bằng với các rủi ro sau đó và sự thiếu linh hoạt phát sinh từ các cam kết lớn Nhưng sự thiếu linh hoạt chiến lược cũng có thể có giá trị.Một ví dụ nổi tiếng từ lịch sử quân sự sẽ minh họa cho giá trị của sự thiếu linh hoạt.Khi Hernan Cortes cập bến ở Mexico, ông đã ra lệnh cho người của mình đốt tất

cả các thuyền từ một chiếc.Cortes lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương thức duy nhất để thoái lui, người của ông không có lựa chọn nào khác là chiến đấu kiên cường

để thắng người Aztecs – và cuối cùng họ đã làm được

Sự cân bằng giữa giá trị và rủi ro của các cam kết đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng là lợi thế của sự thâm nhập quy mô nhỏ Sự thâm nhập quy mô nhỏ cho phép doanh nghiệp tìm hiểu về thị trường nước ngoài trong khi hạn chế sự lộ diện của doanh nghiệp đối với thị trường đó Sự thâm nhập quy mô nhỏ là một cách để thâm nhập thông tin về một thị trường nước ngoài trước khi quyết định có thể tiến vào trên quy mô lớn hay không và cách nào là tốt nhất để thâm nhập Bằng việc mang lại thời gian cho doanh nghiệp để thu thập thông tin, sự thâm nhập quy mỏ nhỏ giúp hạn chế rủi ro đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng sau đó Nhưng sự thiếu cam kết gắn liền với việc thâm nhập trên quy mô nhỏ khi xây dựng thị phần và chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đầu hay người đi trước Doanh nghiệp né tránh rủi ro mà thâm nhập vào một thị trường nước ngoài với quy mô nhỏ có thể giới hạn những mất mát tiềm tàng của họ, nhưng cũng có thể để vuột cơ hội chiếm lĩnh những lợi thế của người đi trước

Các phương thức gia nhập thị trường

Một doanh nghiệp gia nhập một thị trường nào đó, câu hỏi đặt ra là phương thức gia nhập nào là tốt nhất Doanh nghiệp có thể sử dụng sáu phương thức khác nhau để

gia nhập thị trường xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, nhượng quyền (licensing), nhượng quyền thương mại (franchising), thiết lập liên doanh với một doanh nghiệp tại nước được đầu tư, hay thiết lập một công ty con sở hữu toàn bộ Mỗi phương thức này đều có những bất lợi và lợi thế riêng.Người quản lý cần phải xem xét cận trọng khi quyết định lựa chọn phương thức nào

XUẤT KHẨU Rất nhiều doanh nghiệp sản xuất bắt đầu hoạt động mở rộng toàn

cầu của mình bằng cách xuất khẩu và sau đó chuyển sang một phương thức khác Lợi thế xuất khẩu có hai lợi thế rõ rang Đầu tiên xuất khẩu tránh những chi phí đáng kể về thiết lập hoạt động sản xuất ban đầu tại quốc gia nhận đầu tư Thứ hai, xuất khẩu có thể góp phần giúp doanh nghiệp đạt được đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng Bằng cách sản xuất những sản phẩm tại một vùng tập trung và xuất khẩu chúng tới những thị trường quốc gia khác, doanh nghiệp có thể nhận được lợi thế kinh tế theo quy mô từ doanh số bán hàng toàn cầu của mình Đây chính là cách mà Sony chiếm lĩnh được thị trường TV toàn cầu, Matsushita thống trị thị trường VCR, nhiều nhà sản xuất ô tô của Nhật bản xâm nhập thị trường Mỹ, và các doanh nghiệp Hàn Quốc chẳng hạn như Samsung có được thị phần của thị trường chip bộ nhớ máy tính Bất lợi xuất khẩu có rất nhiều bất lợi.Đầu tiên, xuất khẩu từ thị trường nước nhà có thể sẽ là không phù hợp nếu nhữn địa điểm cho chi phí thấp hơn có thể tìm thấy ở nước ngoài (nghĩa là, nếu doanh nghiệp có thể có được kinh tế vùng bằng cách di chuyển hoạt động sản xuất đi một nơi nào đó) Do đó, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp theo đuổi chính sách toàn cầu hay đa quốc gia, doanh nghiệp nên sản xuất tại những nơi là sự kết hợp của các điều kiện yếu tố là thuận lợi nhất từ goác nhìn tạo lập giá trị và để xuất khẩu tới những địa điểm trên toàn cầu Rất nhiều doanh nghiệp điện máy của Mỹ đã di chuyển hoạt động sản xuất của mình tới khu vực Viễn Đông bởi vì chi phí thấp, lao động kỹ năng cao tại đây Sau đó những công ty này lại xuất khẩu từ địa điểm đó trở lại những nơi khác, bao gồm cả Mỹ

Một bất lợi thứ hai của xuất khẩu đó là chi phí vận chuyển cao có thể khiến xuất khẩu không có tính kinh tế, đặc biệt là với những sản phẩm bán với số lượng lớn Mộ cách để giải quyết vấn đề này là sản xuất theo khu vực Chiến lược này cho phép doanh nghiệp nhận ra một số tính kinh tế từ việc sản xuất quy mô lớn và cùng lúc hạn chế chi phí vận chuyển của họ.Ví dụ, nhiều công ty hóa chất quốc tế sản xuất các sản phẩm của họ cho cả một vùng, phục vụ vài quốc gia từ một cơ sở sản xuất

Một bất lợi khác là hàng rào thuế quan có thể khiến việc xuất khẩu mất đi tính kinh

tế Tương tự, nguy cơ các hàng rào thuế quan của chính phủ sở tại có thể khiến cho mọi thứ rất rủi ro Bất lợi thứ tư đối với xuất khẩu phát sinh khi doanh nghiệp ủy quyền hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ của họ ở mỗi nước mà họ có hoạt động kinh doanh cho một công ty khác Đây là cách cập nhật phổ biến của các doanh nghiệp sản xuất mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế Công ty kia có thể là một đại lý địa phương, hoặc là một công ty đa quốc gia khác với các hoạt động phân phối mở rộng ra quốc tế Các đại lý địa phương thường bán cả sản phẩm của các hang đối thủ cạnh tranh và do vậy lòng trung thanh cũng bị chia ra Trong những trường hợp như vậy,

đại lý địa phương chưa chắc đã làm tốt như doanh nghiệp có thể làm nếu họ tự quản lý hoạt động marketing của mình.Các vấn đề tương tự có thể xảy ra khi một công ty đa quốc gia khác chịu trách nhiệm lĩnh vực phân phối

Cách giải quyết vấn đề này là thành lập các công ty con sở hữu toàn bộ ở nước ngoài để đảm nhiệm hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ tại địa phương Làm được điều này, doanh nghiệp có thể kiểm soát chặt hoạt động marketing và bán hàng ở một nước trong khi vẫn thu được những lợi thế về chi phí của việc sản xuất sản phẩm

ở một địa điểm, hoặc một vài địa điểm chọn lọc

CÁC DỰ ÁN CHÌA KHÓA TRAO TAY Các doanh nghiệp chuyên về thiết kế,

thi công và khởi động các nhà máy chìa khóa trao tay là rất phổ biến trong một số ngành công nghiệp Trong một dự án chìa khóa trao tay, nhà thầu đồng ý xử lý mọi chi tiết của dự án cho một đối tác nước ngoài, bao gồm cả việc đào tạo nhân lực vận hành Khi hoàn thành hợp đồng, đối tác nước ngoài được trao “chìa khóa” của nhà máy khi đó đã sẵn sàng mọi hoạt động – đó là ý nghĩa của thuật ngữ chìa khóa trao tay Đây là một phương tiện để xuất khẩu quy trình công nghệ sang các nước khác Các dự án chìa khóa trao tay phổ biến nhất trong các ngành công nghiệp hóa chất, dược phẩm, hóa lọc dầu và tinh luyện kim loại, tất cả các ngành này đều sử dụng những công nghệ sản xuất phức tạp và đắt tiền

Các lợi thế Kiến thức cần thiết để lắp ráp và vận hành một quy trình công nghệ

phức tạp, như lọc hóa dầu hay tinh luyện thép, là một tài sản đáng giá Các dự án chìa khóa trao tay là một cách để thu những nguồn lợi kinh tế kếch xù từ tài sản ấy Chiến lược này đặc biệt có ích ở nơi FDI bị hạn chế bởi các quy định của chính phủ sở tại.Ví

dụ, chính phủ nhiều nước giàu có về dầu mỏ đã lên kế hoạch xây dựng ngành công nghiệp lọc dầu của riêng họ, cho nên họ siết chặt FDI vào lĩnh vực khai thác và lọc dầu của mình Nhưng vì nhiều nước trong số đó này thiếu công nghệ lọc hóa dầu, họ

sẽ có được khi tham gia các dự án chìa khóa trao tay cùng với các hãng nước ngoài đang sở hữu công nghệ Những thỏa thuận như vậy thường hấp dẫn đối với một bên doanh nghiệp bên bán bởi nếu không có những dự án này, doanh nghiệp không có cách nào thu lợi từ tri thức quý giá của mình ở các quốc gia đó Một chiến lược chìa khóa trao tay cũng có thể ít rủi ro hơn phương thức FDI thông thường Ở một nước với môi trường chính trị và kinh tế bất ổn, một khoản đầu tư dài hạn có thể khiến doanh nghiệp phải chịu những rủi ro kinh tế và/hoặc chính trị không thể chấp nhận được (ví dụ, rủi ro bị quốc hữu hóa hay khủng hoảng kinh tế)

Các bất lợi Có ba nhược điểm chính đi kèm với một chiến lược chìa khóa trao tay.

Thứ nhất, doanh nghiệp tham gia vào một thỏa thuận chìa khóa trao tay sẽ không có lợi ích dài hạn ở nước ngoài Điều này có thể là một bất lợi nếu nước này sau đó trở thành một thị trường lớn cho đầu ra của quy trình công nghệ đã được xuất khẩu.Một cách giải quyết vấn đề này là đầu tư một khoản vốn chủ sở hữu nhỏ vào hoạt động vận hành Thứ hai, doanh nghiệp tham gia vào một dự án chìa khóa trao tay với một hãng nước ngoài có thể vô tình tạo ra một đối thủ cạnh tranh Ví dụ, nhiều doanh nghiệp thương mại phương tây đã bán công nghệ lọc hóa dầu cho các công ty ở Ả Rập Xê út,

Kuwait, và các quốc gia vùng Vịnh khác hiện giờ lại thấy mình phải cạnh tranh với các công ty này trong thị trường dầu thế giới Thứ ba, nếu quy trình công nghệ của một doanh nghiệp là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, thì việc bán đi công nghệ này thông qua một dự án chìa khóa trao tay cũng là bán đi lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và/hoặc thực tế

NHƯỢNG QUYỀN Một hợp đồng nhượng quyền là một thỏa thuận trong đó

người nhượng quyền trao các quyền đối với một tài sản vô hình cho người khác (người nhận nhượng quyền) trong một giai đoạn cụ thể, và đổi lại, người nhượng quyền nhận được một khoản phí bản quyền từ người nhận nhượng quyền Tài sản vô hình có thể bao gồm các bằng sáng chế, các phát minh, công thức, quy trình, thiết kế, tác quyền và thương hiệu Ví dụ, để thâm nhập thị trường Nhật Bản, Xerox, nhà phát minh máy photocopy, đã thành lập một công ty liên doanh với Fuji Photo, được biết đến với tên gọi Fuji-Xerox Xerox sau đó đã nhượng bí quyết sản xuất xeroxgraphic của mình cho Fuji-Xerox Đổi lại, Fuji-Xerox đã trả cho Xerox phí bản quyền tương đương 5% doanh thu bán tịnh (net sales revenue) mà Fuji-Xerox thu được từ hoạt động bán các máy photocopy dựa trên công nghệ đã đăng ký của Xerox Trong trường hợp của Fuji-Xerox, bản quyền vốn được cấp trong 10 năm, nhưng thỏa thuận đã được tái đàm phán và kéo dài một vài lần kể từ đó Hợp đồng nhượng quyền giữa Xerox và Fuji-Xerox cũng đã hạn chế việc Fuji-Xerox bán hàng trực tiếp sang khu vực Châu Á Thái Bình Dương (cho dù Fuji-Xerox vẫn cung cấp cho Xerox vẫn cung cấp cho Xerox các máy photocopy để bán tại thị trường Bắc Mỹ dưới nhãn hiệu Xerox)

Các lợi thế Trong một thỏa thuận nhượng quyền quốc tế thông thường, người

được nhượng quyền phải đầu tư phần lớn số vốn cần thiết để hoạt động ở nước ngoài

có thể tiến hành Do đó, lợi thế chính của việc nhượng quyền là doanh nghiệp phải chịu chi phí phát triển và các rủi ro đi kèm với việc mở cửa một thị trường nước ngoài Việc nhượng quyền rất hấp dẫn đối với các doanh nghiệp thiếu vốn để phát triển các hoạt động ở nước ngoài.Thêm vào đó, việc nhượng quyền có thể là hấp dẫn khi một doanh nghiệp không muốn cam kết các nguồn lực tài chính đáng kể đối với một thị trường nước ngoài không quen thuộc hoặc dễ biến động về chính trị Việc nhượng quyền cũng thường được sử dụng khi một doanh nghiệp mong muốn tham gia vào một thị trường nước ngoài nhưng bị cấm vận bởi các rào cản đầu tư Đó từng là một trong các nguyên nhân ban đầu cho sự hình thành của liên doanh Fuji-Xerox Xerox đã muốn tham gia thị trường Nhật Bản nhưng bị chính quyền Nhật Bản cấm thành lập công ty con 100% vốn Do đó Xerox thành lập một liên doanh với Fuji và sau đó nhượng quyền công nghệ của mình cho công ty liên doanh

Cuối cùng, việc nhượng quyền thường được sử dụng khi một doanh nghiệp sở hữu một tài sản vô hình mà có thể ứng dụng vào kinh doanh, nhưng họ không muốn tự mình phát triển những cơ sở kinh doanh đó.Ví dụ, Bell Laboratories của AT&T đã quyết định họ không muốn sản xuất các bóng bán dẫn, vì thế họ đã nhượng quyền công nghệ này cho một số công ty khác, như Texas Instruments.Tương tự, Coca-cola

đã nhượng quyền nhãn hiệu nổi tiếng của mình cho các nhà sản xuất quần áo, những người đã đưa thiết kế đó vào quần áo

Các bất lợi Việc nhượng quyền có ba nhược điểm nghiêm trọng Thứ nhất, nó

không giúp doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động sản xuất, marketing và chiến lược cần thiết để thực hiện hóa đường cong kinh nghiệm và các lợi thế kinh tế về địa điểm của việc sản xuất sản phẩm của họ ở một địa điểm tập trung Khi các lợi thế kinh

tế này là quan trọng, việc nhượng quyền có lẽ không còn là cách tốt nhất để mở rộng

ra nước ngoài

Thứ hai, việc cạnh tranh trên thị trường toàn cầu có thể đòi hỏi doanh nghiệp phải định vị những bước đi chiến lược xuyên quốc gia bằng cách sử dụng lợi nhuận đã thu được ở một nước để hỗ trợ các chiến dịch cạnh tranh ở một nước khác Do bản chất của nó, việc nhượng quyền hạn chế khả năng của một doanh nghiệp để làm được điều này Rất ít khả năng một công ty được nhượng quyền sẽ cho phép một doanh nghiệp

đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của họ (vượt quá những cam kết dưới dạng phí bản quyền) để hỗ trợ một công ty được nhượng quyền khác hoạt động ở một nước khác Vấn đề thứ ba với việc nhượng quyền là một vấn đề mà ta đã đối mặt ở Chương 8 khi ta xem xét lý thuyết kinh tế về FDI.Đó là rủi ro đi kèm với việc nhượng quyền bí quyết công nghệ cho các công ty nước ngoài.Bí quyết về công nghệ cấu thành cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp đa quốc gia Đa số các doanh nghiệp mong muốn duy trì quyền kiểm soát đối với cách thức bí quyết của họ được sử dụng,

và một doanh nghiệp có thể nhanh chóng mất quyền kiểm soát đối với công nghệ của mình thông qua việc nhượng quyền Nhiều doanh nghiệp đã phạm phải sai lầm khi nghĩ rằng họ có thể duy trì quyền kiểm soát đối với bí quyết của mình trong khuôn khổ một hợp đồng nhượng quyền Ví dụ, RCA Corporation đã từng nhượng quyền công nghệ TV màu cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong đó có Matsushita và Sony Các doanh nghiệp Nhật Bản đã nhanh chóng hấp thụ được công nghệ này, cải tiến nó,

và sử dụng nó để thâm nhập vào thị trường Mỹ, lấy đi thị phần quan trọng từ tay RCA

Có những cách để hạn chế rủi ro này.Một trong số đó là tham gia vào một hợp đồng chuyển nhượng chéo với một doanh nghiệp nước ngoài.Với một hợp đồng nhượng quyền chéo, doanh nghiệp có thể nhượng quyền một tài sản vô hình nào đó của họ cho mình Những hợp đồng như vậy được tin là sẽ hạn chế rủi ro đi kèm với những nhượng quyền bí quyết công nghệ, khi mà người nhận nhượng quyền nhận ra rằng nếu họ vi phạm hợp đồng nhượng quyền (bằng việc sử dụng kiến thức đã thu thập được để cạnh tranh với người nhượng quyền), người nhượng quyền có thể làm điều tương tự với họ Các hợp đồng nhượng quyền chéo cho phép các doanh nghiệp nắm giữ vật làm tin của nhau, do đó hạn chế xác suất mà họ sẽ hành xử một cách có

cơ hội với nhau Những hợp đồng nhượng quyền chéo (Cross-licensing) như vậy đang ngày càng phổ biến trong các ngành công nghiệp công nghệ cao Ví dụ, hãng công nghệ sinh học Hoa Kỳ Amgen đã nhượng quyền một trong những loại thuốc chủ lực của mình, Nuprogene, cho Kirin, công ty dược Nhật Bản Đổi lại, Amgen nhận được phí nhượng quyền và thông qua hợp đồng nhượng quyền, nhận được quyền bán một

số sản phẩm của Kirin ở Mỹ