Nghiên Cứu Tình Hình Quản Lý Và Sử Dụng Nguồn Nhân Lực, Một Số Ý Kiên Nâng Cao Hiêu Quả Sử Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cơ Khí Hà Nội

Hoặc có thể hiểu đơn giản : quản trị nhân lực là cơ chế tổ chức kinh tếcủa mối quan hệ phụ thuộc giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động h-ớng vào việc thu hút con ngời, vào các hoạt

Lời nói đầu

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đều đợcthừa nhận là yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thànhbại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển và phát triển bền vững của tổ chức, củadoanh nghiệp Do đó nhiều quốc gia đặt con ngời vào vị trí trung tâm của sựphát triển và đề ra các chính sách, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực phục

vụ yêu cầu củ hiện tại và tơng lai

Đối với nớc ta đang trong thời kỳ đổi mới, đổi mới toàn diện để pháttriển Nh nghị quyết đại hội VI của Đảng đã chỉ rõ “Chúng ta phấn đấu xâydựng một nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng, theo

định hớng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của nhà nớc”

Trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởimột môi trờng đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển không cócon đờng nào khác ngoài con đờng quản trị tài nguyên nhân sự một cách cóhiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất Quản trị nhân lực là hành vikhởi đầu cho mọi hành vi quản trị khác Quản trị nhân lực thành công là nềntảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức

Với ý nghĩa to lớn này trong quá trình thực tập tại Công ty cơ khí Hà Nội

em đã chon đề tài “Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Một số ý kiên nâng cao hiêu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội” cho chuyên đề tốt nghiệp cuả mình.

Chuyên đề gồm các nội dung sau :

Ch

ơng I Cơ sở lý luận của việc nâng cao trình độ quản lý và hiệu qủa sử

dụng nguồn nhân lực của công ty

Ch

ơng II Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực và công tác

quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội

Ch

ơng III Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng

nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội

Mục lục

Lời nói đầu 1

Chơng I 2

Cơ sở lý luận của việc nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty 2

1.1.Tổng quan về quản trị nhân lực 2

1.1.1.Một số khái niệm về quản trị nhân lực 2

1.1.2.Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.3.Đặc điểm ,chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực 4

1.2.Một số chỉ tiêu chủ yếu đánh giá trình độ 6

1.2.1-Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lợng và cơ cấu 6

1.2.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng, nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cờng độ lao động 6

1.2.3.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu (theo tình hính kết quả sản xuất kinh doanh) gồm có : 9

1.3.1.Tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực 11

1.3.2.Tổ chức phân công và hiệp tác lao động 12

1.3.3.Đánh giá thực hiện công việc 14

1.3.4 đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.5.Tạo và gia tăng động lực làm việc 16

1.3.6.Kỷ luật lao động 18

1.4 ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 18

Chơng II 20

Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản lý nguyên vật liệu tại Công ty cơ khí Hà Nội 20

2.1 Quá trình hình thành và phát triển, đặc điểm tổ chức kinh tế, kỹ thuật của Công ty cơ khí Hà Nội 20

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 20

2.1.2- Một số đặc điểm hoạt động của công ty ảnh hởng đến việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực 22

2.1.3.Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và phơng hớng trong những năm tới 33

2.2.Phân tích tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở công ty 35

2.2.1-Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lợng và cơ cấu.

35

2.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cờng độ lao động 40

2.2.3-Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu 46

2.3-Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội 48

2.3.1.Tuyển dụng lao động 48

2.3.3.Đánh giá thực hiện công việc 54

2.3.4.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 57

2.3.5.Công tác tạo và gia tăng động lực làm việc 60

2.3.6 Kỷ luật lao động 69

2.4.Nhận xét về hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội 71

2.4.1.Nhận xét chung 71

2.4.2.Những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty cơ khí Hà Nội 73

Chơng III: 74

Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quảnlý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội 74

3.1.Biện pháp nâng cao chất lợng nguồn lực thông qua tuyển dụng 75

3.2.Về công tác đánh giá thành tích công tác 76

3.3.Về phân công lao động 77

3.4.Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 77

3.5.Về công tác tại và gia tăng động lực 78

3.6.Về công tác kỷ luật lao động 80

3.7.Một số đề xuất khác 83

1.1.1.Một số khái niệm về quản trị nhân lực

+Con ngời là thực thể của thiên nhiên tạo hoá, là sản phẩm cao nhất củanấc thang tiến hoá muôn loài Là động vật đặc biệt chứa đựng cả bản chất tựnhiên và bản chất xã hội

+Nhân lực nguồn lực của mỗi con ngời, nó bao gồm thế lực và trí lực,khả năng của các giác quan bao gồm cả những khả năng tiềm tàng về trí lực,năng khiếu cũng nh quan điểm, niềm tin, nhân cách Thể lực chủ tính trongsức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế

độ y tế …

+Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực con ngời thuộc tổ chức

đó, là sự tổng hợp, sự nâng cào về chát Nguồn lực của từng cá nhân, nhânviên nhằm đáp ứng mọi yêu cầu công việc của tổ chức

+Quản trị nhân lực : đã có nhiều tác giả đa ra khái niệm này

Quản trị nhân lực (hay còn gọi là quản trị tài nguyên nhân sự) là việctuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điềukiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mụctiêu của tổ chức

Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sựtrao đồi chất (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vậtchất của tự nhiên (công cụ, đối tợng, lao động, năng lợng…) Trong quátrình làm việc, trong việc toạ ra của cải vật chất tinh thần để thoả mãn nhucầu con ngời nhằm duy trì, bảo vệ sử dụng, phát triển tiềm năng vô tận củacon ngời

Giáo sứ ngời Mỹ FELIX MIGRE cho rằng “Quản trị nhân lực là nghệthuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng nhữgn nhân viên mới sao chonăng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt tới mức tối đa có thể

đựơc

Hoặc có thể hiểu đơn giản : quản trị nhân lực là cơ chế tổ chức kinh tếcủa mối quan hệ phụ thuộc giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động h-ớng vào việc thu hút con ngời, vào các hoạt động lao động cụ thể và lao độngngày càng có hiệu quả cao, là việc tổ chức liên kết chặt chẽ giữa con ngời vơí

tổ chức thông qua công việc, giữa cá nhân này với cá nhân khác vì mục tiêuchung của tổ chức

Tóm lại :quản trị nhân lực là quá trình nhà quản trị tác động vào nguồnnhân lực của mình - đối tợng của quản trị nhân lực - để sử dụng nguồn nhânlực có hiệu quả nhất, đáp ứng tối u các mục tiêu của tổ chức hiện tại và tơnglai

1.1.2.Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Con ngời là chủ thể của xã hội, con ngời luôn vận động phát triển Conngời là một cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng, có ý thức riêng, có nhucầu riêng, có cá tính riêng… mỗi ngời là một hệ thống nhu cầu đa dạng phứctạp và thay đổi liên tục Trong đó có nhu cầu đợc lao động, lao động là điềukiện để con ngời tồn tại và phát triển Chính vì thế mà công tác quản lý là mộthoạt động quan trọng nhất cảu doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Mà ta thấy rằng mọi hành vi quản lý đều liênquan đến con ngời và suy cho cùng là quản lý con ngời nh K.Max khẳng

định “bất kỳ một lao động xã hội hay một cộng đồng nào đợc tiến hành quymô tơng đối lớn cũng đều cần có sự quản lý” và ông ví lao động quản lý nhcông việc của một nhạc trởng chỉ huy dàn nhạc “một nhạc sĩ độc tấu thì tự

điều khiển lấy mình, nhng một dàn nhạc thì cần phải có một nhạc trởng” Nhvậy trong bất kỳ một đơn vị, một tổ chức xã hội nào thì công việc quản lý làrất cần thiết Mà trong đó quản lý nguồn nhân lực là cốt lõi của quản lý haynói cách khác “mọi vấn đề quản lý suy đến cùng là quản trị con ngời”

Sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu trựctiếp tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phí, làyếu tố của gía thành và kết tinh giá trị trong sản phẩm Đồng thời, sức lao

động là yếu tố tạo ra gía trị thặng d, tạo ra lợi nhuận Suy cho cùng thì mỗidoanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh là tìm kiếm lợi nhuận, muốn có lợinhuận thì phải tăng năng suất lao động, hạ gía thành sản phẩm Chính vì thế

mà cần có sự quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Do đó mục tiêu cơ bản củabất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực

để đạt đợc mục đích của tổ chức đề ra Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành

củ quản trị doanh nghiệp, không một hoạt động nào của tổ chức lại manghiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực”

Quản lý nguồn nhân lực mang tính cấp thiết của thời đại ngày càng đợccác nhà quản trị chú trọng nghiên cứu, phân tích và xem đây là một chứcnăng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

1.1.3.Đặc điểm ,chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực.

1.1.3.1-Đặc điểm

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản

lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con ngời

Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chiphối toàn bộ đến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.1.3.2-Chức năng.

Quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau :

-Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn

đào tạo bồi dỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút conngời gắn kết với công việc đợc giao phó cũng nh vào các mối quan hệ qua lạigiữa ngơì với ngời vì mục tiêu của tổ chức

-Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời số ợng và chất lợng nhân lực cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phơng pháp, các hình thức để con ngời có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con ngời đợcphát triển toàn diện

l-1.1.3.3.Vai trò của hệ thống chuyên trách quản trị nhân lực

-Chính sách : Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề racác chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn nhân lực và bảo đảmbằng các chính sách đó đựơc thi hành trong toàn doanh nghiệp Các chínhsách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp các doanhnghiệp thực hiện đợc các mục tiêu của tổ chức

-Cố vấn : Bộ phận nhân sự đóng vai trò t vấn và cố vấn cho các cấp quảntrị khác

-Dịch vụ : cung cấp dịch vụ nh tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các

bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực

-Kiểm tra : Bộ phận quản trị nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm trabằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, cácchơng trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.

-Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ : Mỗi bộ phận trong tổ chức đều cóchức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộphận này thực hiện đợc chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức

-Mục tiêu cá nhân : Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng đợc mục tiêucá nhân của ngời lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoànthành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổchức

1.2.Một số chỉ tiêu chủ yếu đánh giá trình độ.

1.2.1-Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lợng và cơ cấu.

-Về số lợng lao động : Đó là chỉ tiêu đánh giá bằng cách so sánh số ợng nhu cầu với số lợng hiện có sẽ phát hiện ra đợc số nhân viên thừa thiếutrong từng công việc trong hoạt động kinh doanh Thừa hay thiêú đều manglại kết quả không tốt Bởi vì nếu thừa nhân viên dẫn đến sử dụng không hết,

l-bố trí lao động không phù hợp với khả năng của họ gây lãng phí sức lao động,chi phí vợt quỹ lơng Thiếu lao động không đảm bảo tính đồng bộ của dâychuyền công nghệ sản xuất kinh doanh, công việc tồn đọng, làm thêm giờnhiều dẫn đến sức khoẻ ngời lao động ảnh hởng nhiều, tăng chi phí tăng giásản phẩm

-Về chất lợng lao động : Lực lựơng lao động này phải có trình độ chuyênmôn, có khả năng và kỹ năng làm việc đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phù hợp với sở thích của họ

1.2.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng, nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cờng độ lao động.

-Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công qua sơ

Số ngày công ngừng việc Tổng số ngày công làm việc thực tế cho ng-

ời lao động

Từ sơ đồ 1 ta tính đợc :

+Độ dài bình quân kỳ công tác trong chế độ theo công thức :

Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

Số lao động bình quân+Độ dài bình quân kỳ công tác nói chung, phản ánh việc tăng cờng độ lao

động về mặt thời gian

Tổng số ngày công thực tế nói chung

Số lao động bình quân+Ngoài ra còn tính đợc hệ số làm thêm ca : phản ánh việc tăng cờng độlao động về mặt thơi gian

Tổng số ngày công thực tế nói chung

HC=

Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

HC = 1 : khi không có làm thêm ca

-Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công theo sơ đồ sau :

Sơ đồ 2 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công

Tổng số giờ công làm việc theo lịch

Số giờ công

làm thêm

Số giờ công làmviệc thực tế trong chế

độ

Số giờcông tổn thất

Số giờcông vắng mặt

Số giờ công làm việc thực tế hoàn

toàn

+ Từ đó có thể tính chỉ tiêu về :

+Độ dài bình quân ngày làm việc trong chế độ :

Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ

Tận dụng thời gian lao động và sử dụng hợp lý thời gian lao động là một

bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp

1.2.3.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu (theo tình hính kết quả sản xuất kinh doanh) gồm có :

-Chỉ tiêu năng suất lao động : Năng suất lao động nó nói lên kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh Năng suất lao động cho biết một nhân viêntrong một thời gian nhất định đem lại bao nhiêu đồng doanh thu cho doanhnghiệp Điều này biểu hiện đợc chất lợng sử dụng lao động, khả năng làmviệc của ngời lao động Nó mang nhiều ý nghĩa cho sự phát triển kinh tế xãhội nói chung và doanh nghiệp nói riêng gồm :

+Làm giảm đợc giá thành sản phẩm

+Giảm số ngời làm việc tiết kiệm đợc quỹ lơng và làm tăng mức lơng

+Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân vàthu nhập quốc dân.

Từ đó ta có các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động :

Thứ nhất : Cố định về thời gian

Sản lợng sản phẩm sản xuất ra

Số lao động bình quân tháng(quý/năm)

-Mức thu nhập bình quân đầu ngời

Thu nhập của ngời lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhằmthoả mãn các nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho chính ngời lao động Ngoài ra

nó còn là yếu tố quan trọng trong việc bù đắp tái sản xuất sức lao động chongời lao động Thu nhập có cao ngời lao động mới có đủ điều kiện để thựchiện mọi mong muốn của ngời, do vậy khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực cũng sử dụng yếu tố này

Tổng quỹ lơng + Các thu nhập khác =

Số lao động bình quân

Thu nhập bình quân

của ngời lao động

1.3.Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực.

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu

“quản trị nhân lực” Quản trị nhân lực là nguyên nhân cốt lõi thất bại haythành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuy vậy, nhng khi đi vàothực tế không phải tổ chức vào cũng làm đợc nh vậy Có nơi còn cha đặt vấn

đề thành một chính sách để có kế hoạch sản xuất kinh doanh vì vậy thờng bị

động, gặp đâu làm đó Có nơi đã thấy đợc vấn đề, lãnh đạo đã lên đợc kếhoạch nhng trình kế hoạch cha đồng bộ, còn rời rạc nh chỉ hoàn thành mộttrong các khâu nh (tuyển chọn, tuyển mộ, đánh giá …) nên dẫn đến khôngmang lại hiệu quả chung

Vậy trong phần này, chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu các kỹ năng quản

lý mà các nhà quản lý cần có :

1.3.1.Tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực.

Quản trị nhân lực là lĩnh vực bàn về cách dùng ngời, bàn về việc làmsao thu hút đựơc những con ngời phù hợp nhất với mọi loại công việc và điềukiện của tổ chức, là việc sử dụng ngời khác để đạt đợc mục tiêu dã đề ra

Nh ngời xa nói “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” nhng thiên thời khôngbằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà Muốn cho “nhân” đợc hoà hay nóicách khác muốn con ngời hoà hợp với công việc thì cần phải biết “dụng ng-ời” Thuật dụng ngời này đợc tóm gọn trong câu “đúng ngời, đúng việc, đúngchỗ, đúng lúc” Nghĩa là khi tuyển dụng đợc ta phải bố trí sao cho đúng ng-

ời, bố trí họ đúng vị trí, vào đúng thời điểm cần thiết nhằm tăng năng suất lao

động tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì phải chú ý đếncác vấn đề sau :

Tuyển chọn là một tiến trình xem xét kiểm tra, đánh giá để đi đến quyết

định tuyển dụng ai trong số các ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn cần thiết ởmức cao nhất và phù hợp về hoàn cảnh giữa hoàn cảnh của ứng viên và tổchức

Nhân sự là yếu tố quan trọng khi tuyển chọn có liên quan tới chi phítuyển chọn Quan hệ lao động là quan hệ kinh tế xã hội cho nên việc tuyểndụng thêm nhân viên đợc xem là chuyện dễ nhng nếu không có chiến lợc tồntại, phát triển tốt thì khi bị d thừa nhân lực gây hậu quả rất phức tạp rất khógiải quyết Vì thế không phải bất cứ trờng hợp nào có biểu hiện thiếu ngời đã

nghĩ ngay đến khâu tuyển dụng chỉ phát lệnh tuyển dụng khi thực sự có nhucầu về nhân lực khi phù hợp với chiến lợc phát triển tổ chức Ngợc lại nếunhân nhiên trớc tiên ta phải tìm mọi giải pháp trớc khi buộc phải tuyển chọnnhân lực mới thì trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý phải tuân thủ nhữngyêu cầu và nguyên tắc sau :

+Mọi quá trình tuyển chọn phải có gắn với đòi hỏi thực tế, gắn với yêucầu của công việc kể cả về số lợng và chất lợng con ngời Nếu tuyển dụng sơsài theo cảm tình hay bị một sức ép nào đó sẽ gây ra những hậu quả, nghiêmtrọng cả về kinh tế và xã hội là gánh nặng cho tổ chức và tiếp diễn sẽ phá vỡcơ cấu nhân sự của tổ chức

+Ngời đợc tuyển dụng phải thoả mãn các yêu cầu : phải có kiến thức, cóchuyên môn nghiệp vụ tay nghề đủ sức đảm trách công việc đợc giao, có sứckhoẻ, khả năng làm việc lâu dài, quan trọng nhất là lòng trung thành, là sựgắn bó với công việc và tổ chức

+Khi đợc tuyển dụng ngời quản lý phải bố trí đúng ngời đào tạo Khi bốtrí lao động trớc hết phải căn cứ vào cấp bậc công việc và dựa vào tiêu chuẩncấp bậc kỹ thuật để xác định rõ chức năng, trình độ nghề nghiệp, phạm vitrách nhiệm của mỗi ngời

1.3.2.Tổ chức phân công và hiệp tác lao động.

Phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suấtlao động và hiệu quả sản xuất, là hình thức thể hiện mối quan hệ con ngờitrong quá trình lao động “Phân công lao động là sự chia nhỏ toàn bộ cáccông việc để giao cho từng ngời hoặc nhóm ngời” Đó chính là quá trình gắntừng ngời lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ

Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khảnăng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động sau khi họ đợctuyển mộ, tuyển chọn Tuy nhiên, với mỗi nhà quản trị ứng với mỗi khả năng,

sự sáng tạo sẽ có một sự kết hợp phân công theo nghệ thuật và khoa học quản

lý khác nhau, nhng để làm tốt vấn đề này nhà quản lý phải tuân theo nhữngnguyên tắc sau :

Thứ nhất: phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc

điểm, loại hình sản xuất, quy mô cũng nh về công nghệ và máy móc thiết

bị… để áp dụng phân công lao động theo tính chất của từng công việc Đây là

bớc công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao

động mà còn ảnh hởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất

Thứ hai: việc xây dựng một hệ thống nội quy, quy định hoàn chỉnhtrong xí nghiệp

Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật côngnghệ, với việc đợc giao thì lao động có cơ sở khoa học tức là có định mức,

có điều kiện và có khả năng hoàn thành

Thứ t : phải đảm bảo sự cân đối phần đều nguồn lực cho ngời lao độngtrong quá trình kinh doanh diễn ra thờng xuyên liên tục

Từ đây, chúng ta có thể biết rõ ràng các nhà quản lý có những kỹ năngcơ bản để phân công lao động, nhng để đánh giá đợc những kỹ năng đó, cònphải dựa vào những điều mà ngời quản lý có làm đợc hay không nh sau :+Khi phân công lao động, công nhân sản xuất chính luôn đợc lấy làmtrung tâm quyết định năng suất lao động của toàn bộ dây chuyền sản xuất.+Sau khi phân công lao động hiệu quả của nó làm giảm lợng lao độnghao phí để sản xuất ra một sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩmgiảm, trong thời gian tác nghiệp của cá nhân và tăng năng suất lao động.+Phân công không quá tỷ mỷ mà dẫn đến nhàm chán đơn điệu, dẫn đếnbệnh nghề nghiệp

+Phân công lao động phải đáp ứng đợc yêu cầu xã hội cá nhân làm việctrong tổ chức phù hợp với khả năng, môi trờng nhằm phát huy năng lực cánhân, tạo trong doanh nghiệp có tinh thần tập thể, có trách nhiệm, yêu thích

và hoàn thành tốt công việc của mình

Nói tóm lại trong tổ chức giải quyết đợc vấn đề về phân công và hiệp táclao động chính là giải quyết đợc vấn đề quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.3.3.Đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và

định giá sự hoàn thành công tác của từng nhân viên theo định kỳ, là hệ thốngchính thức cho nên phải bảo đảm tính khoa học, tính bài bản, tính kế thừa,tính toàn diện và phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể

Hay thực chất của việc đánh giá là so sánh tình hình thực hiện công việc

đã diễn ra so với các yêu cầu đã đợc đề ra trớc đó, yêu cầu ban đâu thờng đợcbiểu hiện ra các chỉ tiêu,định mức cụ thể có thể lợng hoá đợc

Đánh giá chính xác đầy đủ kịp thời tình hình thực hiện công việc có vaitrò rất quan trọng Vì thế ngời quản lý phải thực hiện đúng một số nguyên tắcsau trong việc đánh giá

+Công tác đánh giá là duy trì và khuyến khích các thành tích nổi trộicủa ngời lao động và kịp thời tìm ra những yếu tố kém,sai sót trong mọi côngviệc của tổ chức để có sự điều chỉnh kịp thời

+Tạo mọi cơ hội cho ngời lao động, nhân viên tham gia vào các quyết

định quản trị mà họ am hiểu và có khả năng đóng góp ý kiến Cần phải coiviệc đánh giá là một quá trình thờng xuyên để nhân viên biết rõ hơn về mọivấn đề của bản thân trong quá trình làm việc để có sự điều chỉnh hành vi phùhợp, thông qua đó cấp quản trị nắm vững đội ngũ nhân sự dới quyền, nắmvững về công việc tìm ra những sai sót, yếu kém của mình kịp thời sửa chữa

Từ đó có kế hoạch đề bạt, khen thởng

+Tạo cơ hội khách quan công bằng cho ngời lao động

+Đánh giá sự thực hiện công việc làm cho mỗi thành viên ngày càng gắn

bó với doanh nghiệp, đồng lòng theo đuổi mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.+Nhằm duy trì cải tiến công tác quản lý, công tác lãnh đạo công tác đềbạt cán bộ

Trên đây chúng ta đã phân tích rõ những mục tiêu của việc đánh giá sựthử nghiệm công việc trong quản lý, nguồn nhân lực đánh giá sự thực hiệncông việc của ngời lao động nhằm tạo ra giá trị phát triển bền vững cho cácdoanh nghiệp trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt hiện nay

1.3.4 đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mọi tổ chức doanh nghệp muốn tồn tại và phát triển ổn định trong mộtthời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - Đó là một thời đạibùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những bùng nổ này đã tác động mạnh

đến dây truyền sản suất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ củamọi ngời trong công ty Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp quản lýthấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức cơ sở hạ tầng và kỹ năngmới, để theo kịp với sợ thay đổi Vậy nên nhu cầu đào tạo và phát triển trởnên cấp bách hơn bao giờ hết

Về khái niệm, giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho

t-ơng lai, có thể cho ngời đó chuyển đến một công việc mới trong thời gianthích hợp

Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chứcnăng nhiệm vụ có hiệu qủa trong công tác của họ phát triển nguồn nhân lực làquá trình giúp cho nhân viên theo kịp những thay đổi và phát triển của tổchức

Ba bộ phận hợp thành của bồi dỡng và đào tạo nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của conngời

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt trong mỗi tổchức ở Việt nam, vì vấn đề tái nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của mọi tổchức doanh nghiệp và cả xã hội quan tâm đến chiến lợc con ngời phải thật sự

lo về chi phí để đào tạo và phát triển con ngời và đó là một tiến trình khôngbao giờ dừng, nó vừa là tất yếu kinh tế đối với từng doanh nghiệp vừa là tráchnhiệm xã hội, trách nhiệm về con ngời của từng doanh nghiệp bằng quá trìnhnày mà ngày càng hoàn thiện khả năng đảm trách công việc của con ngời vàquan trọng hơn là phát huy tiềm năng nhân viên, nâng cao khả năng tự chủ, tựquản, tự chịu trách nhiệm nghĩa là tự quản lý mọi hoạt động của mình vì mụctiêu đã đề ra từ đó hạn chế đợc nhng tai nạn, những rủi ro không đáng có Đặcbiệt nhằm bảo đảm khả năng thích ứng năng động, sáng tạo của nhân viên tr-

ớc công việc trong môi trờng luôn biến động

GARRY BECKER, ngời Mỹ đạt giải thởng Nobel năm 1992 khẳng định

“không có đầu t nào mang lại nguồn lợi lớn nh đầu t vào nguồn lực, đặc biệt

là đầu t cho giáo dục”

Xu thế ngày nay, nguồn lực trở thành vũ khí cạnh tranh của mỗi doanhnghiệp và nh thế sự cất cánh của mỗi doanh nghiệp gắn chặt vơí chính sách

và chiến lợc phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là phát triển giáo dục Khôngthể có đội ngũ nhân lực hiệu quả nếu không thực hiện tốt vấn đề đào tạo vàphát triển cho ngời lao động trong tổ chức của mình Điều này thể hiện tầmnhìn xa trông rộng và óc tổ chức nhằm xây dựng chơng trình đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của mỗi nhà quản trị

1.3.5.Tạo và gia tăng động lực làm việc.

Theo Mác, con ngời sinh ra không làm cái gì khác ngoài việc tìm mọicách để thoả mãn một trong các nhu cầu của mình Sự thoả mãn nhu cầu đó

đợc coi là những nguyên nhân thúc đẩy tạo động lực bên trong, là nguồn gốccủa tích cực và óc sáng tạo là động cơ thúc đẩy con ngời làm việc

Nhu cầu của con ngời đợc chia làm hai loại đó là nhu cầu về tinh thàn

và nhu cầu về vật chất

Nhu cầu vật chất là đòi hỏi những điều kiện vật chất cho con ngời tồn tại

Và để có thể phát huy đợc những chức năng cơ bản của tiền lơng thì :+Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động

+Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động vàngời sử dụng sức lao động

+Tiền lơng trả cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt độngsản xuất kinh doanh

Ngoài tiền lơng, kích thích vật chất trong các doanh nghiệp còn thể hiện

ở chế độ tiền thởng Tiền thởng mang ý nghĩa vừa kích thích vật chất, vừakích thích tinh thần nh để khuyến khích lao động giỏi tạo ra thi đua

Khi nhu cầu về vật chất của con ngời đợc thoả mãn thì việc tăng kíchthích vật chất sẽ không còn tác dụng nữa Lúc này các nhà quản lý phải quantâm hơn đến mảng tinh thần Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ýnghĩa đặc biệt to lớn

Động viên tinh thần là biện pháp mà ngời sử dụng lao động dùng đểkhai thác khả năng tiềm ẩn của ngời lao động, đầu tạo hứng thú trong làmviệc Các hình thức động viên tinh thần đợc biểu hiện nh sự quan tâm của ng-

ời lãnh đạo tới lao động bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt,thuyên chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc.

Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyêntắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao

động trong quá trình làm việc Làm đợc hai điều này sẽ tạo điều kiện tốt trongviệc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.3.6.Kỷ luật lao động.

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhânhoặc nhóm ngời trong xã hội Nó đợc xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành

và những chuẩn mực đạo đức xã hội có 3 hình thức kỷ luật :

+Kỷ luật ngăn ngừa : đa ra những nhắc nhở phê bình nhẹ nhàng có tínhxây dựng

+Kỷ luật tích cực : đây là hình thức kỷ luật chính thức hơn và đợc tiếnhành tế nhị kín đáo

+Kỷ luật trừng phạt : Đây là hình thức kỷ luật đa ra những hình phạtnghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối với những ngời bị kỷ luật tuỳ theomức độ phạm tội mà sử dụng hình phạt cho đúng, kỷ luật lao động tốt sẽ tăng

đợc thời gian lao động hữu ích, đảm bảo thực hiện quy trình công nghệ, sửdụng hợp lý thiết bị máy móc … Kỷ luật tốt là kết quả công bằng, hợp lý,khen thởng, phạt nghiêm chỉnh

1.4 ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực có y nghĩa sau:

-Đối với doanh nghiệp :

Trong công tác quản lý hiện nay, nhân tố con ngời đợc các nhà quản lý

đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đàu trong mọi sự đổimới

Xét cho cùng mục tiêu hàng đầu cảu các doanh nghiệp là hiệu quả kinhdoanh Để đạt đợc mục tiêu đó, các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biệnpháp nâng cao chất lợng sản phẩm, đồng thời phải hạ gía thành, giảm chi phí.Trong khi đó các yếu tố đầu vào nh nguyên vật liệu, vốn … ngày càng khanhiếm hoặc các nhà kinh doanh phải nghĩ đến nhân tố còn ngời Nâng cao sửdụng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ tiết kiệm đợc chi phí lao động sống,

tiết kiệm nguyên vật liệu, sử dụng hậu quả thời gian làm việc, tăng cờng kỷluật lao động Nâng cao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là góp phầncủng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trờng.

+Đối với ngời lao động

Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa vớidoanh nghiệp mà còn mang ý nghĩa hết sức to lớn cho ngời lao động Khi sửdụng hợp lý, hiệu quả tác động rất lớn đến kết quả họat động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp do đó thu nhập ngờ lao động cơ bản đợc tăng lên,

đời sống vật chất cũng nh tinh thần của ngời lao động ngày càng đợc cảithiện

Mặt khác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho ngời lao động đánh giá

đợc năng lực của chính mình để từ đó hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứngnhu cầu của công việc Ngoài ra còn tạo tâm lý thoải mái làm việc thông quamối quan hệ tốt đẹp giữa ngời với ngời nh : sự gắn bó, giúp đỡ

-Đối với xã hội

Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy tiến bộ khoa học

kỹ thuật và công nghệ Nhờ đó mà nền văn minh nhân loại ngày một pháttriển thông qua sự tăng trởng và phát triển của nền kinh tế, kéo theo các phúclợi, dịch vụ công cộng tăng lên cả về mặt số lợng và chất lợng Sử dụng nguồnnhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quá trình tái sản xuất xã hội nói chung vàtái sản xuất sức lao động nói riêng

Chơng II Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty cơ khí Hà Nội.

2.1 Quá trình hình thành và phát triển, đặc điểm tổ chức kinh tế, kỹ thuật của Công ty cơ khí Hà Nội

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Công ty cơ khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO là một doanhnghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Công nghiệp nặng, chuyên chế tạo máy công cụ(sản xuất máy móc thiết bị dới dạng BOT “xây dựng - vận hành - chuyểngiao” Công ty đợc coi là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Hà Nội

Trụ sở chính : 24 đờng Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân- thành phố HàNội

Công ty đợc thành lập ngày 12/04/1958 với tên gọi ban đầu là Nhà máycơ khí Hà Nội do Liên Xô (cũ) giúp đỡ về trang thiết bị kỹ thuật

Qua hơn 40 năm hoạt động mặc dù gặp nhiều khó khăn, xong lãnh đạo

và cán bộ công nhân viên công ty đã nỗ lực phát huy mọi tiềm năng nội lực

đã hoàn thành nhiệm vụ đợc đảng và nhà nớc giao phó Mặc dù gặp rất nhiềukhó khăn trong thời kỳ đổi mới

-Cơ chế thị trờng công ty vẫn đững vững và cung cấp cho xã hội nhữngsản phẩm mũi nhọn của ngành cơ khí chế tạo phục vụ sự nghiệp công nghiệphoá-hiện đại hóa đất nớc, giữ vững vị trí là một trung tâm cơ khí chế tạo máylớn nhất cả nớc- con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam

Quá trình phát triển của công ty đợc chia thành các giai đoạn sau :

-Giai đoạn 1958- 1965 : đây là giai đoạn khai thác công suất của thiết bị

đào tạo đội ngũ cán bộ, đảm bảo tự lực điều hành trong mọi khâu sản xuấtkinh doanh từ thiết kế công nghệ chế tạo đến lắp giáp và chuẩn vị kỹ thuậtcho những loại sản phẩm chế tạo

-Giai đoạn 1965- 1975 : sản xuất và chiến dấu

Trong thời gian này nhà máy vừa phải tích cực sản xuất vừa phải kiên ờng chiến đấu chống lại sự phá hoại của giặc mỹ Sản xuất trong điều kiệnchiến tranh phá hoại ác liệt xong tinh thần quyết tâm của Đảng bộ lãnh đạo

c-và toàn thể anh em công nhân nhà máy đã đem lại những con số đáng khích

lệ (giá trị tổng sản lợng đạt 67,2%)

-Giai đoạn từ 1975- 1935 : cùng cả nớc xây dựng xã hội chủ nghĩa MiềnNam hoàn toàn giải phóng, sự kiện trọng đại này đã đánh dấu một bớc ngoặtmới trên con đờng phát triển của nhà máy, toàn bộ cán công nhân viên nhàmáy đã hoà mình vào niềm vui chung của toàn dân tộc Đất nớc thống nhất đã

đem lại những cơ hội, cùng những thách thức mới cho nhà máy Đợc giaonhiệm vụ phục vụ cho những công trình có tầm cỡ của nhà nớc nh xây dựnglăng Bác Hồ, công trình phân lũ sông Đáy… Địa bàn hoạt động đợc mở rộngthêm nhiều bạn hàng mới cùng cả nớc đóng góp góp phần xây dựng chủnghĩa xã hội

Giai đoạn từ 1986- 1993 : Chặng đờng khó khăn

Cũng nh nhiều doanh nghiệp nhà nớc khác, nhà máy cơ khí Hà Nội phải

đơng đầu với những khó khăn thử thách trong quá trình chuyển đổi nền kinh

tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng theo định hớng xãhội chủ nghĩa có sự điều tiết vĩ mô của nhà nớc Nhà máy đã gặp rất nhiềukhó khăn do quá trình đổi mới chậm, sản phẩm máy công cụ chất lợng kém,giá cao, thị trờng tiêu thụ sản phẩm giảm Nhà nớc phải bù lỗ, năng suất lao

động thấp khoảng 30% lao động phải nghỉ do không có việc làm

Song với tình hình đó, nhà máy đã từng bớc sắp xếp lại khả năng lao

động, tổ chức lại sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lợng sảnphẩm và khả năng tiêu thụ

-Giai đoạn từ 1994 đến nay : vững bớc đi lên

Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng nhàmáy đã hoàn thành kế hoạch, sản xuất kinh doanh có lãi Cũng từ đây với sựgiúp đỡ của nhà nớc, sự cố gắng của ban lãnh đạo, lòng quyết tâm của đôingũ cán bộ công nhân viên nhà máy đã đa nhà máy đi lên ngày càng vữngmạnh

Từ đó nhà máy đã đặt ra mục tiêu cho những năm mtới là phấn đấu đạttốc độ tăng trởng hàng năm sản xuất kinh doanh từ 20%- 50% và tiền lơngtăng 15% - 30% Để đạt đợc điều đó càn tiến hành đổi mới trong hoạt độngkinh doanh tiếp thị, đổi mới phong cách làm việc công nghiệp, làm việc vớitinh thần tự giác cao

Mở rộng, thị trờng, tăng cờng phục vụ và hớng tới xuất khẩu cũng làmục tiêu của công ty Mặt khác giữ vững thị trờng truyền thống, tăng cờng

tìm kiếm thị trờng mới … Giữ vững và nâng cao chất lợng, thẩm mỹ sảnphẩm truyền thống máy công cụ hớng ra xuất khẩu, khuyến khích các bộphận và cá nhân tìm kiếm hợp đồng, tạo việc làm và tăng thu nhập cho cán bộcông nhân viên trong công ty.

2.1.2- Một số đặc điểm hoạt động của công ty ảnh hởng đến việc quản

lý và sử dụng nguồn nhân lực.

Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh hoàn toàn độclập có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển cảu ngànhcơ khí, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc

Trong những năm đầu thành lập, nhiệm vụ chính của công ty là chuyênsản xuất và cung cấp cho đất nớc những sản phẩm máy công cụ nh máykhoan, máy tiện, bào Công ty sản xuất theo sự chỉ đạo của cơ quan chủ quản

đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh, vì khi đó nhà nớc cung cấp vật

t và bao tiêu toàn bộ sản phẩm

Trong những năm gần đây để bắt kịp nền kinh tế thị trờng có cạnh tranh

để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đợc thị trờng chấp nhân, công ty đã chủ

động tìm kiếm thị trờng, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng trong và ngoàinớc, trhực hiện đa dạng hoá sản phẩm Hàng năm đi sâu nghiên cứu thị trờng

để có những chiến lựơc chính sách sản xuất sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứngnhu cầu trong và ngoài nớc

*Đặc điểm về bộ máy tổ chức

Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh Trong nhữngnăm gần đây, nhà nớc xoá bỏ bao cấp, công ty cũng nh các doanh nghiệphoạt động kinh tế trong cả nớc đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chếthị trờng có sự điều tiết của nhà nớc Bớc đầu khó khăn do cơ cấu bộ máycồng kềnh công ty làm ăn không hiệu quả Nhận thấy điều này, ban giám đốccông ty đã tiến hành thanh lọc tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, dễ quản lývừa làm việc có hiệu quả Bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo kiểutrực tuyến chức năng, đứng đầu là giám đốc, cơ cấu bộ máy chuyên môn hoáxống từng phòng ban, phân xởng

Sơ đồ tổ chức của công ty HAMECO

Ghi chú :

+

(đờng nét đậm) : Hệ thống quản lý hành chính+ (đờng nét đứt): Hệ thống bảo đảm chất lợng ISO 9002

Trợ lý giám

đốc giúp việc

PGĐ kỹ thuật PGĐ KH

KDTM

và QHQT

PGĐ nội chính

TTXD và BDHT CSCN

Phòng bảo vệ P.QTĐS P.Y tế P.VHXH Phòng K.T

P.QLCLSP và MT

Th viện

+Chức năng và nhiệm vụ chính của một số đơn vị chính trong công ty -Ban giám đốc : là ngời có quyền cao nhất, ngoài công tác phụ tráchchung, các mặt hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, giám đốc công ty còntrực tiếp điều hành, giám sát các mặt công tác của một số đơn vị.

-Phó giám đốc quản lý chung các phòng nh : PGĐ phụ trách sản xuất,

kỹ thuật kế hoạch kinh doanh TM và QHQT, Phó giám đốc nội chính …-Phó giám đốc phụ trách máy công cụ : trực tiếp điều hành xởng máycông cụ

-Phó giám đốc phụ trách sản xuất : có chức năng điều hành tổ chức sảnxuất, thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo mục tiêu đã định Chịu tráchnhiệm chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ cho sản xuất củacác đơn vị xởng đúc, xởng kết cấu thép

-Phó giám đốc kỹ thuật chỉ đạo và điều hành các phòng ban: Phòng kỹthuật phòng quản lý chất lợng sản phẩm

-Phó giám đốc kinh doanh thơng mại và dịch vụ : chịu trách nhiệm trớcgiám đốc về việc chỉ đạo giám sát giải quyết các công việc hàng ngày của các

đơn vị : văn phòng giao dịch thơng mại

-Phó giám đốc nội chính: quản lý điều hành các mặt hoạt động nộichính đời sống Chịu trách nhiệm về việc điều hành giám sát việc thực hiệnnhiệm vụ của các đơn vị : phòng bảo vệ, phòng y tế, phòng văn hoá xã hội.-Ngoài ra còn một số phòng ban với các nhiệm vụ và chức năng khácnhau nhng đều đợc liên kết và phối hợp với nhau một cách chặt chẽ

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cơ khí Hà Nội cho phép ngời lãnh

đạo ra quyết định, đồng thời đợc các bộ phận chức năng giúp việc chuẩn raquyết định và tổ chức thực hiện ra quyết định Với cơ cấu nh vậy cho thấyrằng sự phân chia nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cánhân đợc đào tạo Với cơ cấu này công việc dễ giải thích Phần lớn các nhânviên có thể hiểu vai trò của từng đơn vị Cung cấp một nền đào tạo tốt chocác nhà phụ trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức

*Đặc điểm về máy móc thiết bị

Với đặc điểm của cơ khí nói chung thì máy móc chủ yếu trong sản xuất

là những máy chuyên dùng có giá trị lớn,chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số

vốn Nằm trong tình trạng chung của các công ty Việt Nam hiện nay, phầnlớn trang thiết bị máy móc của công ty đợc nhập từ các nớc Đông Âu đa số

do Liên Xô để lại từ những năm 1950- 1960 và một số khác nhập của Tiệp,CHDC Đức, Ba Lan… Các máy móc này đều đã cũ, lạc hậu do dùng lâu nm

và không đồng bộ nên mất đi độ chính xác Đây là một trong những nguyênnhân làm ảnh hởng đến chất lợng của sản phẩm và năng suất lao động làmtăng chi phí sản xuất gây ảnh hởng đến sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm tytrên thị trờng

*Đặc điểm về nguyên vật liệu của công ty

-Nguyên vật liệu là một trong những đối tợng lao động chính của quátrình sản xuất Nội dung cơ bản của đối tợng lao động chính là nguyên vậtliệu Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm và nóchiếm tỷ trọng lớn trong gía thành sản phẩm

Với đặc điểm cảu ngành cơ khí, nguyên vật liệu chính của công ty làthép hợp kim, gồm 60% phải nhập từ nớc ngoài theo tiêu chuẩn Anh, úc,Nga, Nhật, ấn Để sản xuất máy công cụ, thì các loại thép trong nớc không

đáp ứng đủ các yêu cầu về kỹ thuật, do vậy công ty phải nhập nguyên vật liệucảu nớc ngoài để đáp ứng nhu cầu sản xuất

Dới đây là một số loại nguyên vật liệu mà công ty thờng sử dụng

cũng nhận sản xuất các thiết bị và lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị mía ờng ở Tây Ninh và Nghệ An.

đ-Cùng một loại máy, chẳng hạn nh máy tiện, cũng có rất nhiều dòng máy,

đời máy khác nhau Máy tiện T141, máy tiện T18 CNC (là máy ra đời sau và

đợc áp dụng công nghệ hiện đại), hay máy tiện vạn năng T18A- hiện nay

đang tiêu thụ nhiều nhất trên thị trờng đợc sản xuất thay thế cho đời máyT6P16

2 -Các chi tiết phụ tùng, thép đúc với sản lợng 4000 tấn/năm

-Đúc sản phẩm gang nặng tới 10 tấn/một chi tiết

-Đúc sản phẩm dthép nặng tới 6 tấn/một chi tiết

-Đúc chính xác các sản phẩm bằng các hợp kim phức tạp

3 -Chế tạo kết cấu với sản lợng 2400 tấn/năm

-Sản xuất cán xây dựng với sản lợng 5000 tấn/năm

4 Tiện, mài các chi tiết có chiều dài 12000 mm, đờng kính 6300 mmdới 40 tấn

5 Chế tạo và lắp đặt các thiết bị phi tiêu chuẩn có kích thớc siêu ờng, siêu trọng, đờng kính 24000 mm, nặng tới 160 tấn

tr-6 -Chế tạo các loại bánh răng đờng kính 5500 mm, mô đen tới 50

-Sản xuất các loại bánh răng siêu chính xác dùng cho máy phát điệnGN- 210 của Mỹ

7 Các loại máy bơm có công suất từ 2500- 36000 m3/giờ Bơm nớcdân dụng BN125 Năng lực sản xuất khoảng 300 cái/năm

8 Sản xuất các loại thiết bị năng lợng, các thiết bị cho nhà máy đờng

có công suất 8000 tấn mía/ngày, thiết bị cho ngành xây dựng (thiết bị sảnxuất xi măng lò đứng có công suất từ 4- 12 vạn tấn/năm, thiết bị sản xuấtgạch ngói) Sản xuất các thiết bị cho các ngành giao thông vận tải, thuỷlợi, chế biến cao su dầu khí

Với đặc điểm của sản xuất nh vậy, yêu cầu đặt ra cho lực lợng lao độngcủa công ty là phải có đủ năng lực trình độ “giỏi một nghề, biết nhiều nghề”

để đáp ứng đợc yêu cầu của công ty

*Đặc điểm về tài sản – nguồn vốn.

-Nguồn vốn:

Tổng số vốn hiện nay của công ty là 140 tỷ đồng, trong đó vốn cố định

là 51 tỷ đồng chiếm 36,4%, vốn lu động là 89 tỷ đồng, chiếm 63,6% Số vốn trên đợc lu động từ nguồn Nguồn vốn cấp phát vốn tự có, vốn đi vay trong

đó, nguồn vốn tự có và vốn đi vay cha chiếm tỷ trọng lớn, vào khoảng 30%

Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm của công ty là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp với sản phẩm có thời gian sản xuất dài, có giá trị lớn, chủ yếu để làm tài sản cố định, cho nên nguồn vốn của công ty phải có tính lâu dài

Tình hình về vốn của công ty thể hiện qua bảng sau :

-Vốn tự có của doanh nghiệp - 4.310 4.449

Tổng chi phí sản phẩm tiêu thụ - 48.044,3 58.940 76.243Trong đó, trả lãi ngân hàng - 3.368 3.125 3.700

-Thuế thu nhập doanh nghiệp

kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ

Tình hình máy móc thiết bị của công ty thể hiện qua bảng sau:

Tên máy móc Số

l-ợng

Công suất (kw)

Giá trị 1 máy ($)

Công suất sản xuất thực tế so với kế hoạch

Chi phí bảo d- ỡng 1 năm

Thời gian sản xuất sản phẩm

Năm chế tạo

*Đặc điểm dây chuyền công nghệ

Sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội sản xuất ra đa số có giá trị cao (hàng chục, hàng trăm triệu đồng/một sản phẩm) Vì vậy, chất lợng sản phẩm đợc công ty đặc biệt chú trọng đến từng chi tiết, công ty luôn coi chất lợng sản phẩm là trên hết, chất lợng sản phẩm là điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển công ty mỗi loại sản phẩm đều có một quy trình công nghệ riêng, có thể

biểu diễn quy trình công nghệ sản xuất một số loại sản phẩm chủ yếu của công ty theo sơ đồ sau :

Quy trình công nghệ chế tạo máy.Phôi mẫu Mẫu gỗ

Làm

khuôn

Làm ruột

Nấu thép

Rót thép

Làm sạch

Cắt gọt

Đúc

Gia công cơ khí

*Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ và hợp đồng sản xuất.

Trong thời kỳ bao cấp với một thị trờng tơng đối khép kín Công ty đãcung cấp máy công cụ cho hầu hết các xí nghiệp cơ khí quốc doanh trên toànquốc Hiện nay do yêu cầu của cơ chế mới, sản phẩm của công ty hầu nhkhông có thị trờng cố định mà phải luôn thay đổi theo yêu cầu của các ngànhkinh tế ở mỗi thời kỳ và tuỳ thuộc vào địa bàn hoạt động của bên đối tác Tuynhiên trong thời kỳ này sản phẩm của công ty đã có mặt tại nhà máy đờngQuảng Ngãi, Tây Ninh… và điều đáng mừng hơn nữa là công ty đã tạo đợc vịthế trên thị trờng quốc tế nh ở Đan Mạch, Italia

Và phơng châm đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng thị trờng, sản phẩmsản xuất của công ty đã bớc đầu chiếm lĩnh thị trờng thông qua việc sản xuấttheo yêu cầu hợp đồng, từng khách hàng cụ thể mà chỉ đạo sản xuất, chất l-ợng sản phẩm, chất lợng quản lý đã đợc nâng cao rõ rệt Hợp đồng sản xuất

có đặc điểm là tơng đối dài, khoảng từ 4- 6 tháng đối với các hợp đồng có giátrị lớn Thời hạn hợp đồng nh vậy cũng có ảnh hởng đến phơng thức tính l-

ơng và trả lơng cho ngời lao động

2.1.3.Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và phơng hớng trong những năm tới.

Cũng nh nhiều doanh nghiệp khác ra đời trong chế độ cũ, đợc trang bị những thiết bị và lao động để sản xuất máy công cụ Song từ khi đất nớc ta chuyển đổi cơ cấu quản lý kinh tế, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn

Nguyên nhân là do các thiết bị máy móc cũ kỹ lạc hậu, sản phẩm mang tính

đơn chiếc, chất lợng cha cao Công tác quản lý còn cha phù hợp Nhận thức

đ-ợc vấn đề trên công ty đã thực hiện đổi mới, cải thiện một phần thiết bị máy móc, sắp xếp lại công tác quản lý sản xuất dựa trên những nguồn lực hiện có Cơ sở đánh giá hiệu quả những quyết định trên là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một vài năm gần đây, tốc độ tăng trởng của công ty tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên đợc cải thiện (thu nhập ổn định và

ngày càng đợc nâng lên) Qua bảng so sánh tình hình thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách và lợi nhuận của công ty.

Bảng tổng kết tình hình thực hiện một số chỉ tiêu của công ty

Qua số liệu ở trên ta thấy quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty cơ khí

Hà Nội và cho ta đánh giá một cách tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong một vài năm gần đây

Trong những năm qua có thể nói tình hình sản xuất kinh doanh củacông ty đang dần ổn định và gia tăng về mọi mặt Đặc biệt năm 2001 là năm

mở đầu cho kế hoạch 5 năm 2001- 2005, trong bối cảnh tình hình trong nớc

và quốc tế có nhiều khó khăn, thách thức nhng nền kinh tế đất và cơ cấukinh tế đã có những bớc chuyển biến tích cực Vị trí của ngành cơ khí trongnớc đã đợc đại hội đảng toàn quốc lần thứ IX khẳng định, với chủ trơng nội

địa hoá trang bị cho đầu t phát triển, các nguồn lực trong nớc đựơc huy độngtrong đó có ngành cơ khí chế tạo Tuy nhiên, chất lợng tăng trởng, hiệu quả

và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp, cơ cấu kinh tế chuyển dịch cònchậm, khai thác các nguồn lực trong nớc cha tơng xứng với khả năng và yêucầu

Đối với công ty cơ khí năm 2001 là năm có nhiều thay đổi về tổ chức,

về quản lý Các chỉ tieu về giá trị hợp đồng đợc ký kết, doanh thu, giá trị tổng

số lợng, thu nhập và các khoản nộp ngân sách đều vợt mức kế hoạch Dơí sựchỉ đạo kịp thời sang suốt của đảng uỷ và giám đốc, cùng với sự đóng gópcủa toàn thể CB CNV, sự tham gia của các đoàn thể nh công đoàn, đoàn thanhniên, phụ nữ … đã tạo nên sức mạnh để thực hiện nhiệm vụ mà nghị quyết đạihội công nhân viên chức đầu năm đã đề ra

2.2.Phân tích tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực

ở công ty.

2.2.1-Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lợng và cơ cấu.

Do đặc điểm sản xuất của công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu

sự chi phối, sự yêu cầu ngày càng cao của thị trờng cho nên việc làm trongcông ty lúc thừa, lúc thiếu, có bộ phận thừa việc nhng lại có bộ phận thiếuviệc do đó ảnh hởng tới nguồn nhân lực của công ty

Luôn bị biến động và đơng nhiên sự biến động là không thể tránh khỏi,

ảnh hửơng đến việc sử dụng số lợng cũng nh chất lợng lao động Vấn đề đặt

ra là phải giải quyết thế nào đối với lực lợng lao động dôi d khi không có việc, để giải quyết vấn đề này công ty đã có những quy định, chế độ chính sách nhằm động viên lao động công ty yên tâm làm việc

Chúng ta nghiên cứu số lao động đợc sử dụng tại công ty qua bảng sau:

NămLao động

Số lợng lao động đến 31/12 1058 1060 1290 1090 925

Nguồn : báo cáo tình hình lao động qua các năm 1996- 2000

Từ bảng trên ta thấy số lợng lao động biến đổi theo từng năm Nguyênnhân là do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trờng, nhu cầu cấp thiếtphải có một đội ngũ lao động có đủ năng lực, trình độ để đáp ứng đợc tìnhhình sản xuất mới Do đó không còn cách nào khác là công ty phải thực hiện

bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nhằm tìm ra đợc những ngời đạt yêu cầu và bêncạnh đó công ty cũng cố gắng giải quyết các chế độ cho ngời lao động đối vớingời nằm trong diện bị giảm biên chế Đó chính là lý do mà tại sao số lao

động năm 1999 và 2000 có sự giảm mạnh nh vậy và cũng là một chiến lợcphát triển công ty Nh vậy, công ty đã tạo cho mình một đội ngũ lao động

đảm bảo số lợng luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của sản xuất Vì đặc thùcủa công ty là sản xuất sản phẩm ngành cơ khí - chủ yếu là công việc nặngnhọc - nên tỷ trọng nữ ở công ty nh vậy là tơng đối ổn định chiếm 19,5% 23% năm 1999, còn năm 2000 có sự tăng lên 25,6% Đội ngũ cán bộ côngnhân viên nữ này đợc bố trí làm việc ở những vị trí phù hợp với khả năng,năng lực cũng nh điều kiện của họ

Và để thấy rõ hơn sự hợp lý về số lợng nguồn nhân lực của công ty tanghiên cứu bảng sau :

Nhu cầu về nguồn nhân lực của một số phòng ban công ty

động từ đó xảy ra hiện tợng làm không hết việc, một nhân viên phải đảm nhậnquá nhiều công việc gây ra sự căng thẳng, mệt mỏi và điều này dẫn đến việcgiảm năng suất lao động.

Từ đó công ty khắc phục bằng cách đa ra cơ cấu lao động theo khu vựcsản xuất

Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất

Số lợng(ngời)

Tỷ trọng

%

Số lợng(ngời)

Tỷtrọng %

Là đơn vị sản xuất là chính nhng lực lợng lao động gián tiếp của công tyrất lớn so với các đơn vị khác, chiếm 26,8% năm 1999 vf 27,7% năm 2000 sovới tổng số cán bộ công nhân viên công ty Tuy mỗi phòng ban có chức năngnhiệm vụ riêng song so với số lợng lớn nh vậy rất khó khăn quản lý giờ làmviệc, bên cạnh đó quỹ lơng của lao động gián tiếp tách riêng lao động trựctiếp nên việc phân phối lơng cho cán bộ công nhân viên dờng nh bị chia nhỏ.

Điều này không khuyến khích lao động gián tiếp làm việc hết khả năng hiện

có Hay nói cách khác là công ty cha khai thác đợc hết năng lực của từng cánhân trong bộ phận lao động này và điều này gây lãng phí lao động, chi phínói chung tăng và chi phí quản lý nói riêng tăng, hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực trong công ty giảm xuống

Chất lợng của lực lợng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội còn đợc thểhiện ở trình độ chuyên môn, khả năng và kỹ năng làm việc, bên cạnh đó bố trílực lợng lao động này đúng việc, đúng ngành, đúng nghề, đạt ở mức tơng đốicao Sau đây xin dợc đa ra một cách tổng quát về chất lợng của lực lợng lao

2 P.Giám đốc I ĐH KS cơ khí Kỹ thuật sản xuất 40

3 P.Giám đốc II ĐH KS cơ khí Kinh tế đối ngoại 47

Nguồn : Báo cáo chơng trình giải quyết việc làm đến năm 2000 của Công ty cơ khí Hà Nội và số liệu thống kê do nhân viên phòng tổ chức nhân

sự cung cấp.

Qua bảng trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu, số liệu năm 2000 điều giảm

so với năm 1999 Xét về con số tơng đối, tỷ trọng lao động qua đào tạo năm

2000 có tăng so với năm 1999 song tăng không đáng kể, từ 91,38% đến92,1%

Chất lợng lao động còn đợc thể hiện ở việc bố trí “dùng ngời đúng việc”,

đúng khả năng trình độ, điều đó chúng ta có thể thấy đợc thông qua việc đánhgiá mức độ hợp lý của trình độ thành thạo ở bảng sau :

Tình hình cấp bậc công nhân bình quân và cấp bậc công việc bình quâncủa Công ty cơ khí Hà Nội.

động

Cấp bậc côngviệc BQ

Cấp bậc côngnhân BQ

Qua bảng trên ta có thể tính đợc cấp bậc công nhân bình quân toàn công

ty nh sau :

CN CNBQ = 19 x 2,98 + 52 x 3,94 + 117 x 3,76 + 31 x 3,87 + 126 x 4,07

+ 44 x 3,81 + 9 x 3,4 + 52 x 4,05 + 109 x 3,59

624 = 3,85

Nh vậy cấp bậc công nhân bình quân của công ty tơng đối cao (3,83)

2.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cờng độ lao động.

Quan điểm của Công ty cơ khí Hà Nội là phải hết sức tiết kiệm thờigianh để dành cho sản xuất kinh doanh Công nhân viên chức làm giờ hànhchính đủ 8h trong ngày Công nhân làm ca một, ca hai làm việc đủ 7h trong

ca (không kể giờ nghỉ bồi dỡng giữa ca).Sẵn sàng làm thêm giờ trong khuônkhổ luật lao động cho phép để đảm bảo sản xuất kinh doanh của công ty cóhiệu quả Trớc tháng 10 năm 1999 công ty thực hiện 48h/tuần đối với tất cảcán bộ công nhân viên Bắt đầu từ tháng 10 năm 1999 thì nghỉ hai ngày trongmột tuần (thứ 7 và chủ nhật) cho tất cả các cán bộ công nhân viên Và đếntháng 9 năm 2000 công ty lại có sự thay đổi thời gian làm việc trong tuần vớikhối sản xuất trực tiếp là nghỉ một ngày trong tuần (ngày chủ nhật) Lực lợngbảo vệ của công ty làm việc theo ca

*Thời gian nghỉ ngơi

Ngời lao động làm việc 8h liên tục nghỉ 30 phút giữa ca tính vào giờ làmviệc, làm ca đêm dợc nghỉ 45 phút tính vào giờ làm việc, phụ nữ trong thờigian nuôi con nhỏ dới 12 tháng đợc nghỉ mỗi ngày một giờ vào giờ làm việc.Ngời lao động đợc nghỉ hởng nguyên lơng kể cả thu nhập những ngày lễ,(8 ngày/năm) theo quy định tại điều 73, và nghỉ việc riêng, nghỉ không lơng

đợc quy định tại điều 78, 79 (BLLĐ) Chế độ thai sản theo điều 114, 144, chế

độ con ốm mẹ nghỉ dành cho nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi là 15 ngày hoặc con từ

Với mức nghỉ hàng năm : 12 ngày làm việc đối với ngời lao động trong

điều kiện lao động bình thờng, (đợc hởng nguyên lơng cấp bậc) 14 ngày làmviệc đối với lao động làm việc nặng nhọc, độc hại (đợc hửơng nguyên cấp bậc

kỹ thuật)

Khi nghỉ hàng năm nếu đi bằng phơng tiện ô tô, tầu thuỷ, tầu hoả (cả đilẫn về) trên 2 ngày thì ngày thứ 3 trở đi đợc tính thêm thời gian đi đờng ngoàingày nghỉ hàng năm