Xây dựng chiến lược cho nhà máy thuốc lá khánh hội đến năm 2020

5 Kết quả đạt được của đề tài:  Hoàn thành đề tài nghiên cứu để củng cố các kiến thức đã được học  Chỉ ra được các thực trạng đang tồn tại cho ban lãnh đạo Nhà máy để ban lãnh đạo Nhà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

* * *

ĐỖ THUẬN HẢI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHO NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHÁNH HỘI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai – Năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

* * *

ĐỖ THUẬN HẢI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHO NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHÁNH HỘI ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

Đồng Nai – Năm 2014

Để có được kiến thức về các môn học em đã được học ở Trường đại học Lạc Hồng và để hoàn thành được cuốn luận văn này, em xin được phép trân trọng ghi nhận công ơn các Thày giáo, Cô giáo đã ân cần chỉ bảo và truyền đạt cho chúng em kiến thức để vững tin hơn trên con đường sự nghiệp Em xin gởi lời cám ơn sâu sắc đến:

- Trường đại học Lạc Hồng đã tổ chức khóa cao học để em có thể tham gia học tập nâng cao trình độ chuyên môn

- Khoa Sau đại học trường đại học Lạc Hồng đã sắp xếp các thày giáo, cô giáo có kiến thức sâu rộng để truyền đạt cho chúng em

- Các thày giáo, cô giáo đã ân cần chỉ bảo và giảng dạy kiến thức cho chúng em

- Và cuối cùng em xin gửi lời cám ơn đến toàn thể các học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa 3 đã cùng nhau học tập, trao đổi và giúp đỡ nhau để cùng nhau hoàn thành khóa học

Em xin cam đoan cuốn luận văn tốt nghiệp này được hoàn thành từ chính bản thân em nghiên cứu và viết ra Các số liệu trong cuốn luận văn được thu thập từ Nhà máy thuốc lá Khánh Hội và hoàn toàn không sao chép từ bất cứ một cuốn sách nào hết

“Xây dựng chiến lược cho Nhà máy thuốc lá Khánh Hội đến năm 2020” là một đề tài nghiên cứu cụ thể hóa một số vấn đề lý luận cơ bản từ Quản trị chiến lược của Nhà máy và từ đó chỉ ra những tồn tại mà Nhà máy còn đang mắc phải để khắc phục và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh lâu dài cho Nhà máy

Một số kiến nghị của luận văn xuất phát từ thực tế hoặt động sản xuất kinh doanh và thực trạng muốn xây dựng chiến lược cho Nhà máy Do vậy, các giải pháp đưa ra sẽ đóng góp phần nào trong việc xây dựng chiến lược của Nhà máy thuốc lá Khánh Hội

Trang Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình

Danh mục biểu đồ - sơ đồ

MỞ ĐẦU U: 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 2

4.2 Phương pháp xử lý số liệu 2

5 Kết quả đạt được của đề tài 2

6 Bố cục của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 4 4 1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 4

1.1.3 So sánh chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự 4

1.1.4 Vai trò của chiến lược 5

1.2.Phân ích môitrường kinh d anh 6

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 6

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế 7

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ 7

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội 8

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 9

1.2.1.6 Yếu tố công nghệ kỹ thuật 9

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô 10

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 10

1.2.2.2 Khách hàng 11

1.2.2.3 Nhà cung cấp 12

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 12

1.2.2.5 Sản phẩm mới thay thế 13

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ 15

1.2.4.1 Quản trị 15

1.2.4.2 Marketing 15

1.2.4.3 Tài chính 15

1.2.4.4 Sản xuất 16

1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển 16

1.2.4.6 Hệ thống thông tin 16

1.2.4.7 Năng lực cốt lõi 16

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.3 Xá định xứ mạn (n iệm vụ) mục iêu của ổ chức 1

1.3.1 Sứ mạng 17

1.3.2 Mục tiêu chiến lược 18

1.3.2.1 Xác định mục tiêu 18

1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trưởng 19

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược 19

1.4 Xây dựng phương án chiến lược 19

1.4.1 Cách phân tích các phương án chiến lược 19

1.4.2 Các phương án chiến lược 23

1.4.2.1 Phương án chiến lược cấp công ty 23

1.4.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 24

1.4.2.3 Chiến lược cấp chức năng 25

Tóm tắt chương 1 26

KHÁNH HỘI 27

2.1 Giới thiệu khái quát về Nhà máy thuốc lá Khánh Hội 27

2.1.1 Giới thiệu về Nhà máy thuốc lá Khánh Hội 27

2.1.1.1 Giai đoạn 1: Từ 1985 -1992 27

2.1.1.2 Giai đoạn 2: Từ 1993 – 1997 28

2.1.1.3 Giai đoạn 3: Từ 1998 – 2005 29

2.1.1.4 Giai đoạn từ năm 2006 đến nay: 29

2.1.1.5 Đánh giá: 30

2.1.2 Khái quát về Nhà máy thuốc lá Khánh Hội 31

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 31

2.1.2.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh và chất lượng sản phẩm 34

2.1.2.3 Mục tiêu và phạm vi hoạt động 35

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 35

2.2.1 Yếu tố về kinh tế xã hội 35

2.2.2 Yếu tố về chính trị và pháp luật 36

2.2.3 Yếu tố dân số - lao động 36

2.2.4 Yếu tố về tự nhiên – nguồn tài nguyên 37

2.2.5 Yếu tố về kỹ thuật công nghệ 37

2.2.6 Yếu tố hội nhập 37

2.3 Phân tích môi trường vi mô: 38

2.3.1 Đối thủ cạnh tranh 38

2.3.2 Người mua – khách hàng 38

2.3.3 Nhà cung cấp – nguồn cung nguyên, nhiên vật liệu 38

2.3.4 Các đối thủ mới tiềm ẩn 39

2.3.5 Các sản phẩm thay thế mới 40

2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nhà máy Khánh Hội 40

2.3.7 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 41

2.4 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại Nhà máy Khánh Hội 42

2.4.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự 42

2.4.2 Tình hình sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh 46

2.4.3 Tình hình năng lực sản xuất 50

2.4.5 Marketing 55

2.4.6 Nghiên cứu và phát triển 59

2.4.7 Hệ thống thông tin 59

2.4.8 Năng lực cốt lõi 60

2.4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 60

2.5 Phân tích SWOT của Nhà máy Khánh Hội 61

Tóm tắt chương 2 62

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NHÀ MÁY KHÁNH HỘI ĐẾN NĂM 2020 63

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 63

3.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Nhà máy đến năm 2020 64

3.2.1 Sứ mạng 64

3.2.2 Mục tiêu chiến lược của Nhà máy đến năm 2020 64

3.3 Chiến lược cho Nhà máy thuốc lá Khánh Hội 65

3.3.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược 65

3.3.1.1 Quyết định lựa chọn về sản phẩm 65

3.3.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu 66

3.3.2 Phân tích SWOT của Nhà máy Khánh Hội 67

3.3.3 Các chiến lược từ phân tích SWOT 69

3.4 Triển khai thực hiện chiến lược 71

3.4.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 71

3.4.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lược cho Khánh Hội 76

3.4.2.1 Giải pháp về phát triển thị trường 76

3.4.2.2 Giải pháp về thúc đẩy tiêu thụ 78

3.4.2.3 Giải pháp về củng cố thị trường hiện tại 78

3.4.3 Hệ thống các giải pháp chung cho các chiến lược 79

3.4.3.1 Giải pháp về quản trị 79

3.4.3.2 Giải pháp về sản phẩm 80

3.4.3.3 Giải pháp về sản xuất 80

3.4.3.4 Giải pháp về tài chính 80

3.4.3.5 Giải pháp về nhân sự 80

3.5.1 Kiến nghị với Nhà nước 81

3.5.2 Kiến nghị với ngành 81

3.5.3 Kiến nghị với Nhà máy 81

Tóm tắt chương 3 82

KẾT LUẬN 83

Tài liệu tham khảo

Phụ Lục

Chữ viết tắt

A/C : Anh/Chị

AS : Attractiveness Score (Số điểm hấp d n)

BQ : Bình quân

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CT UBND: Chủ tịch Ủy ban nhân dân

EFE : External Factor Evalution (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) GDP : Gross domestic product

GNP : Gross national product

IFE : Internal Factor Evalution (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) KCN : Khu công nghiệp

Ni : Nicotin

NM : Nhà máy

NMTL : Nhà máy thuốc lá

O : Opportunities (Cơ hội)

PGS TS : Phó giáo sư tiến sĩ

QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến

lược có khả năng định lượng)

S : Strengths (Điểm mạnh)

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Ma trận điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, nguy cơ)

SXKD : Sản xuất kinh doanh

T : Threats (Nguy cơ)

Tar : Nhựa thuốc lá

TAS : Total Attractiveness Score (Tổng số điểm hấp d n)

Trang

Bảng 1.1: M u ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

Bảng 1.2: M u ma trận EFE 15

Bảng 1.3: M u ma trận IFE 17

Bảng 1.4: M u ma trận SWOT 20

Bảng 1.5: M u ma trận QSPM 22

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành 41

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 42

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp nhân sự theo giới tính 43

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp nhân sự theo độ tuổi 44

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp nhân sự theo trình độ học vấn 45

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây 46

Bảng 2.7: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 49

Bảng 2.8: Thống kê thị phần tiêu thụ từng khu vực 56

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Khánh Hội 61

Bảng 2.10: Mục tiêu về các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 65

Bảng 2.11: Thống kê sản lượng tiêu thụ cho từng nhãn hiệu sản phẩm 66

Bảng 2.12: Ma trận SWOT 70

Bảng 2.13: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S – O 72

Bảng 2.14: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S – T 73

Bảng 2.15: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W – O 74

Bảng 2.16: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W – T 75

Trang

Danh mục biểu đồ:

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính 43

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 44

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn 45

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ sản lượng ba năm gần đây 46

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ doanh thu, ngân sách Nhà nước, Lợi nhuận ba năm gần đây 47 Biểu đồ 2.6: Biểu đồ sản lượng qua các giai đoạn 47

Biểu đồ 2.7: Thị phần tiêu thụ từng khu vực 57

Danh mục sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh 10

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà máy thuốc lá Khánh Hội 31

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất Sợi tổng hợp 52

Sơ đồ 2.3: Quy trình vấn điếu và ghép đầu lọc 53

Sơ đồ 2.4: Quy trình sản xuất đóng gói thành phẩm 54

Trang Hình 2.1: Hình ảnh về Nhà máy 27 Hình 2.2: Một số biểu tượng của từng dòng sản phẩm tiêu biểu 57

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp luôn đặt ra cho mình các mục tiêu, chiến lược hoạt động hay giải pháp để thực hiện nhằm đạt được kết quả mong muốn mà hoạch định đã đặt ra

Trước nền kinh tế thế giới và trong nước đang phải đối mặt với nhiều khó khăn như hiện nay thì các doanh nghiệp phải hứng chịu các tác động từ nền kinh tế

đã ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Phát triển bền vững là một mục tiêu vô cùng quan trọng mà bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều muốn hướng tới Để thực hiện được mục tiêu đó, các doanh nghiệp thường đưa ra các chiến lược cho việc phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, lựa chọn cho doanh nghiệp của mình một chiến lược kinh doanh thì không khó nhưng để lựa chọn được chiến lược phát triển tối ưu, phù hợp với giai đoạn nền kinh tế đang gặp khó khăn như hiện nay thì lại là một vấn đề lớn đối với các cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy thuốc lá Khánh Hội nói riêng

Để hiểu rõ được tầm quan trọng, cũng như các bước xây dựng một chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp trong giai đoạn khó khăn như hiện nay em xin chọn

đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHÁNH HỘI ĐẾN NĂM 2020” để giúp Nhà máy thực hiện thiết lập các mô hình xây dựng

chiến lược nhằm dự đoán và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược một cách hiệu quả

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hoá về lý luận chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động của Nhà máy và tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, phát triển các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội và vượt qua thách thức tiến tới phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay

Xây dựng các chiến lược, lựa chọn các chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp nhằm góp phần thực hiện chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Nhà máy thuốc lá Khánh Hội cũng như góp phần vào sự phát triển của Nhà máy

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu việc xây dựng chiến lược cho Nhà máy

Khánh Hội

Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian: Từ năm 2010 đến 2013 và tầm nhìn đến năm 2020

Không gian: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Nhà máy Khánh Hội

4 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Trực tiếp thu thập dữ liệu từ Nhà máy Khánh Hội

- Tham khảo số liệu từ từ bên ngoài Nhà máy như: sách báo, các website, những kiến thức đã được học…

- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của Nhà máy

- Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,…Đây là những phương pháp quan trọng trong việc phân tích những thuận lợi – khó khăn của Nhà máy và là một phần không thể thiếu trong quá trình nghiên cứu nhằm đưa ra những chiến lược phù hợp thông qua những điểm mạnh, điểm yếu và cả những

cơ hội lẫn thách thức đối với Nhà máy để từ đó đề ra những chiến lược phù hợp

5 Kết quả đạt được của đề tài:

 Hoàn thành đề tài nghiên cứu để củng cố các kiến thức đã được học

 Chỉ ra được các thực trạng đang tồn tại cho ban lãnh đạo Nhà máy để ban lãnh đạo Nhà máy đưa ra những quyết định chính xác hơn trong việc xây dựng các chiến lược trong giai đoạn nghiên cứu

 Là một tài liệu tham khảo cho các báo cáo liên quan về hoạt động kinh doanh của Nhà máy

CHƯƠNG 1

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm

“chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh, theo Fred R David (2006)

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và liên doanh” (Fred R David, 2006, trang 20)

Tóm lại quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược phản ánh các vấn đề sau: mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quan điểm của Fred R.David (2006) thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật khoa học, thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008, trang 15)

1.1.3 So sánh chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự

Điểm giống và khác nhau của Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự thì giống nhau bởi những yếu tố cơ bản đầu tiên gồm có các mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh điểm yếu có thể hình thành để gọi các vấn đề trên chiến trường Về nhiều phương diện, chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược quân sự, và những

gì các nhà quân sự đã học hỏi được nhiều qua các thế kỷ có thể có ích cho các nhà

chiến lược kinh doanh hôm nay Cả tổ chức quân sự và tổ chức kinh doanh đều có

sử dụng những điểm mạnh của mình khai thác những điểm yếu của đối thủ

Trong kinh doanh hay trong quân sự nói chung, sự thành công không phải là kết quả may mắn của các chiến lược ngẫu nhiên tình cờ, dĩ nhiên, thành công là kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó

Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

1.1.4 Vai trò của chiến lƣợc

Để đi tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp là không thể vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

* Các ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc là:

- Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài trong tương lai Quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản

lý phân tích và dự báo các điều kiện trong tương lai Nhờ thấy rõ những điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sẽ gắn liền với việc ra các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh

- Doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược tốt thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Vì vậy, cần vận dụng quản trị chiến lược để tìm

ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Bên cạnh các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, tuy nhiên quản trị chiến lược vẫn còn một số tồn tại như sau:

- Cần nhiều thời gian và nỗ lực để thiết lập quá trình quản trị chiến lược Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề

về thời gian sẽ giảm bớt

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Do đó kế hoạch định chiến lược phải năng động và phát triển

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu

tố, các lực lượng và thể chế bên trong cũng như ngoài tổ chức thường xuyên tác động, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức

Mục tiêu nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị có thể nhận diện được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Môi trường

vĩ mô gồm các yếu tố:

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các yếu tố kinh tế bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Sự tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

+ Mức độ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế, làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, khuyến khích thị trường tăng trưởng

+ Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế Yếu tố này có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Ngoài 4 yếu tố cơ bản nêu trên ở Việt Nam khi phân tích môi trường kinh tế còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy định và tính chất của thị trường trong tương lai

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ

Tổ chức hay doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Để hình thành chiến lược cho doanh nghiệp không thể không phân tích môi trường này Yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho

vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt doanh nghiệp và bảo vệ môi trường,… Ngoài ra, các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp bao gồm:

+ Các quy định của Nhà nước như ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

+ Những chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

Tóm lại, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hoá càng ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các doanh nghiệp Do vậy, nghiên cứu môi trường văn hoá - xã hội không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô

Những chuẩn mực và giá trị của môi trường văn hoá - xã hội được chấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu

tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của môi trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ

Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, tài nguyên rừng - biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

1.2.1.5 Yếu tố dân số

Các nhà quản trị cần quan tâm các yếu tố về dân số khi nghiên cứu như quy

mô tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm; số người trong độ tuổi lao động; cơ cấu dân số (theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay

hộ gia đình); vấn đề di chuyển, trình độ dân trí Tất cả đều tác động trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1.6 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Trong những thập niên gần đây với sự phát triển như vũ bão của công nghệ đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh

Các doanh nghiệp đã đứng vững trên thị trường thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Phân tích môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu trong quá trình quản trị chiến lược Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm

ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

“Nguồn: Michael E Porter,2011”

Sơ đồ 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý

do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự đoán trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức

có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá của sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của

Quyền lực đàm phán với người cung cấp

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Quyền lực đàm phán với khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Đe doạ từ tiềm ẩn

Cạnh tranh nội bộ ngành

(Giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt)

một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường

sự cạnh tranh Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, nhận định và các tiềm năng

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, lượng khách hàng càng tăng thì mức

độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Thông thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ tốt hơn Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán;

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng;

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ

1.2.2.3 Nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Cần chú ý nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ

có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, có khả năng tài chính mạnh, có kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá Do vậy, khi

họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp

thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là hình ảnh mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Để xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (mạnh nhất),

trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm

của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

“Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008”

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội văn hoá, chính trị luật pháp, công nghệ

và cạnh tranh tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Lập các danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân các tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng

số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

“Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008”

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: quản trị, marketing, tài chính/kế toán, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin…

1.2.4.1 Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

1.2.4.2 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

1.2.4.4 Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển

1.2.4.6 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.2.4.7 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

“Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008”

1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức

1.3.1 Sứ mạng

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố về

sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi

là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác, nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo

ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này, sứ mạng có vai trò:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Ngoài ra, bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý,

tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng và nhân viên

1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc

1.3.2.1 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu được chia làm hai loại:

- Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp Thời gian của mục tiêu ngắn

hạn trong khoảng 1 năm trở lại, (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trưởng

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu biết và sáng tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ với ngành sản xuất

- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơn phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ

bé hơn về kích thước

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng

chấp nhận được

1.4 Xây dựng phương án chiến lược

1.4.1 Cách phân tích các phương án chiến lược

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng, nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược Để lập

ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT NHỮNG CƠ HỘI (O)

Liệt kê những cơ hội

CÁC CHIẾN LƢỢC S/T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU

Liệt kê những điểm yếu

…

CÁC CHIẾN LƢỢC (W/O)

Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƢỢC W/T

Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối

đe doạ

“Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008”

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học

Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu

cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố

cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do

đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện

+ Các chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để

tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

+ Các chiến lƣợc WO: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng

những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để

vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lƣợc WT: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóa

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ

Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các công ty yếu thế trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công

ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trong các ngành phát triển bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiến lược suy giảm Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa

Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiến lược mà các công ty yếu chọn Công ty đứng đầu trong ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác

có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong danh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự

phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược trong cùng một nhóm

mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao,

“Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008”

Luận văn cần sử dụng phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, QSPM, ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.4.2 Các phương án chiến lược

1.4.2.1 Chiến lược cấp công ty

Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:

- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

Các chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém,

những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch, giải thể

- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.4.2.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh

Chiến lƣợc chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách định

giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu và chiếm lĩnh được thị phần lớn Khi giữ chi phí thấp so với đối thủ, các nhà quản trị còn phải cung cấp sản phẩm có đặc trưng và các dịch vụ phù hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng Theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn chặn hay phá huỷ ngầm khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinh doanh hiện tại

Chiến lƣợc khác biệt hoá: Là các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các

chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ

Chiến lƣợc trọng tâm: Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân

đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp

và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dược phát triển với định hướng đó Chiến lược này dựa trên giả dịnh rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành

1.4.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng

Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức năng tiêu biểu như:

- Quản trị mua hàng: Là chiến lược tìm kiếm nguồn cung cấp các yếu tố đầu

vào có chất lượng tiêu chuẩn nhưng có giá hợp lý, yếu tố đầu vào có chất lượng cao

và đặc trưng nổi bật từ những nhà cung cấp đặc biệt để tạo lợi thế khác biệt hoá trong cạnh tranh

- Quản trị sản xuất tác nghiệp: Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác nghiệp

gắn liền với các quá trình sản xuất, chiến lược này quan tâm đến sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng và độ tinh xảo cao để cạnh tranh với các đối thủ

- Quản trị tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn

- Quản trị nghiên cứu và phát triển: Chức năng nghiên cứu và phát triển có

thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm chế tạo dễ dàng, vì có thể giảm đáng

kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn

Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản xuất để cải thiện hiệu quả Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh

- Quản trị nguồn nhân lực: Mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây

dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu lâu dài

- Quản trị hệ thống marketing: Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu

quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát

về “chiến lược và quản trị chiến lược”, giới thiệu mô hình hợp nhất thực tiễn của quá trình quản trị chiến lược, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quản trị chiến lược Qua đó nhận biết được vai trò, tầm quan trọng của chiến lược cũng như liên quan đến quá trình xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược,

để từ đó có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực hiện chiến lược một cách tốt nhất, giúp cho doanh nghiệp ngày một phát

triển bền vững