CÂU hỏi QUẢN lý KINH tế VÙNG LÃNH THỔ có đáp án

Trong việc quản lý danh mụcvốn đầu tư của công ty mà nó cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụn

Câu 1 chương 4: Bản chất của lợi thế cạnh tranh TR1

Câu 2 chương 4: Diễn giải khái niệm và phân loại các nguồn lực khả năng và năng lựccốt lõi Giải thích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững, cho các ví dụ trong thực tiễn

Câu 5 chương 4: Thảo luận về nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của một doanhnghiệp thực tế TR13

Câu 1 chương 5: Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vịkinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược? TR17

Câu 2 chương 5: Mục đích của chiến lược cấp công ty là gì? Cho 5 ví dụ thực tế và giải thích về chiến lược cấp công ty TR18

Câu 3 chương 5: Trình bày khái niệm, nội dung các chiến lược chuẩn và phân tích ưunhược điểm của các phương pháp tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG, ma trận GE/McKinsey.Cho ví dụ, vẽ và phân tích ma trận BCG và ma trận McKinsey của một công ty cụ thể TR20

Câu 4 chương 5: Xđịnh mục tiêu chiến lược ở cấp công ty dựa vào phương pháp tổ hợpkinh doanh TR21

Câu 5 CHƯƠNG 5: Trình bày phương pháp xác định điểm, độ hấp dẫn của ngành kinh doanh

và thế mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh chiến lược TR28

Câu 6 chương 5: Phân tích các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai và các phươngthức tiến hành? Lý do, lợi ích và bất lợi của mỗi lựa chọn? cho ví dụ minh họa TR32

Câu 1 chương 6: Phân tích các yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược cấp kinh doanh Cho 5 ví dụ thực tế về chiến lược cấp kinh doanh Giải thích về các chiến lược này?? TR37Câu 2 chương 6: Phân tích và bình luận về các chiến lược kdoanh của một số cty mà bạn biết? TR41

Câu 3 chương 6: Các chiến lược cơ bản ở cấp kinh doanh, ưu nhược điểm?? TR44

Câu 4 chương 6: Trình bày các phạm vi chiến lược và kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh cơ bản ở cấp độ kinh doanh với các phạm vi chiến lược? Minh họa bằng ví dụ thực tế TR52

Câu 5, chương 6 (trang 157): Thảo luận các chiến lược đầu tư ứng với các giai đoạn pháttriển của ngành và vị thế cạnh tranh của công ty? minh họa bằng những vd thực tế TR54

Câu 6, Chương 6: Thảo luận về chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều công tynhỏ và vừa TR57

Câu 7, chương 6: Thảo luận chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài công

TỔNG HỢP 20 CÂU HỎI CỦA 3 CHƯƠNG 4, 5, 6 MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu 1 chương 4: Bản chất của lợi thế cạnh tranh

Giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, hay nhận thức về giá trị sản phẩm của khách hàng, dựa trên việc đánh giá sự đánh đổi giữa cái mà họ nhận được và cái mà

họ chi ra Và quan điểm này cũng được đồng ý bởi hầu hết các nhà nghiên cứu hiện nay.

Nếu gọi: V là giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, B là lợi ích khách hàng nhậnđược từ việc sử dụng sản phẩm, P là cái giá khách hàng bỏ ra để mua sản phẩm Ta có: Giá trị cảmnhận = Lợi ích cảm nhận – Giá cảm nhận hay V = B – P Đây là cơ sở để chúng ta hình dung vềcách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh

* Lợi ích cảm nhận (Nhận thức về lợi ích )

Nhận thức về lợi ích thường liên quan đến các yếu tố của sản phẩm như: chức năng, chấtlượng, hình thức và thương hiệu Nhận thức về lợi ích sản phẩm có ảnh hưởng tích cực đếnnhận thức về giá trị, nghĩa là nếu giá không đổi, lợi ích cảm nhận càng tăng thì giá trị cảm nhậncàng tăng và ngược lại Vì vậy, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều lợi ích hơn cho sản phẩm củamình (nghĩa là tăng B), làm cho khách hàng thỏa mãn vượt trên cả sự mong đợi của họ Các nổlực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chấtlượng,…để chính khách hàng cảm nhận lợi ích lớn hơn, từ đó đẩy giá trị cảm nhận V lên cao.Khi đó, việc khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm là điều có thể xảy ra

* Giá cảm nhận (Nhận thức về giá )

Nhận thức về giá sản phẩm gồm chi phí bằng tiền và chi phí không phải bằng tiền Chi phíbằng tiền là tổng số tiền khách hàng phải trả khi mua sản phẩm, trong khi chi phí không bằng tiềngồm chi phí liên quan đến thời gian, công sức, tâm lý phát sinh khi mua/sử dụng sản phẩm Nhậnthức về giá sản phẩm có ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị cảm nhận về sản phẩm Điều này có nghĩa

là nếu lợi ích không đổi, giá càng cao thì giá trị cảm nhận càng giảm và ngược lại Vì vậy, cáccông ty sẽ cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí (C) Khi đó, hoặccông ty có thể định giá (P) thấp hơn đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy giá trị cảm nhận V lên cao, qua

đó có thể thúc đẩy doanh số và thu nhiều lợi nhuận hơn Hoặc công ty định giá bằng đối thủ cạnhtranh nhưng vẫn thu được biên lợi nhuận (P – C) cao hơn so với đối thủ do sản xuất với chi phíthấp hơn đối thủ

Kết luận:

(1) Bản chất của lợi thế cạnh tranh được đánh giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận của công ty sovới đối thủ hoặc trung bình ngành

(2) Hạt nhân của lợi thế cạnh tranh là là giá trị cảm nhận về sản phẩm của khách hàng

Ví dụ minh hoạ về lợi thế cạnh tranh của DN

Tại sao một quốc gia thành công trên trường quốc tế ở 1 ngành cụ thể? Đó là do 4 đặctính tổng quát của một quốc gia, định hình môi trường cạnh tranh của các DN trong nước, từ đóthúc đẩy hay cản trở tạo ra lợi thế cạnh tranh.

- Thứ nhất, điều kiện về yếu tố sản xuất: Vị trí của các quốc gia về các yếu tố sản xuấtcần thiết để cạnh tranh trong ngành: nguyên vật liệu, lao động có tay nghề hay cơ sở hạ tầng

VD: Trung Quốc là 1 quốc gia có tỷ lệ lao động có trình độ khá cao, mức lương trả chocông nhân cũng tương đối rẻ, hơn nữa lại là quốc gia có nhiều tài nguyên thiên nhiên và cácvùng nguyên liệu Do đó, Trung Quốc có lợi thế cạnh tranh khá lớn so với các nước trong khuvực

- Thứ 2: Điều kiện về nhu cầu: Bản chất của nhu cầu trong nước về sản phẩm hay dịch vụcủa ngành

VD: Đầu mùa hè, nhu cầu của ngwoif dân đi tham quan, nghỉ mát tại các khu du lịchtrong nước tăng cao Điều này làm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch và dịch vụcủa Việt Nam

- Thứ 3: các ngành bổ trợ và có liên quan: Sự có mặt hay thiếu vắng tại quốc gia đó nhữngngành cung ứng và công nghiệp liên quan có khả năng ảnh hưởng đến cạnh tranh quốc tế

VD: Ngành nuôi trồng và đánh bắt thuỷ hải sản tạo lợi thế cạnh tranh cho các ngành côngnghiệp chế biến thực phẩm trong nước ở Việt Nam phát triển

- Thứ 4: Chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh của doanh nghiệp: Điều kiện tại quốc gia đóquyết định việc thành lập, tổ chức, quản lý doanh nghiệp như thế nào, và bản chất cạnh tranhtrong nước

VD: Trong lĩnh vực bảo hiểm, sự cạnh tranh lành mạnh và hợp tác hiệu quả giữa các DNbảo hiểm trong nước sẽ là nền tảng tạo ra sức mạnh của ngành, Từ đó nâng cao lọi thế cạnhtranh của toàn ngành trên trường quốc tế

- Thứ 5: yếu tố cơ hội Cơ hội là những sự kiện phát triển ngoài tầm kiểm soát của DN(và cũng thường là ngoài sự quản lý nhà nước của quốc gia) Cơ hội có thể gây ra sự gián đoạn,làm thức tỉnh hoặc tái cấu trúc ngành và cung cấp cơ hội co các DN của 1 quốc gia nào đó loịa

bỏ các DN của 1 quốc gia khác

VD: phát minh cơ bản, những đột phá về kỹ thuật căn bản

Thứ 6: Yếu tố nhà nước CHính quyền các cấp có thể cải tiến hay giảm thiểu lợi thế quốc giaVD: Chính sách chống độc quyền sẽ ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong nước Các quyđịnh có thể thay đổi điều kiện nhu cầu thị trừong trong nước Đầu tư vào giáo dục có thể thayđổi điều kiện về yếu tố sản xuất…

Câu 2 chương 4: Diễn giải khái niệm và phân loại các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi Giải thích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững, cho các ví dụ trong thực tiễn để minh họa.

1 Khái niệm và phân loại nguồn lực

Chép mục 4.2.1 trang 83 trong sách

2 Khái niệm và phân loại khả năng

Chép 4.2.2 trang 85 trong sách

3 Khái niệm

- Khái niệm Chép mục 4.2.3.1 trang 87 trong sách

- Giải thích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: chép mục a của mục 4.2.3.2

Câu 3 chương 4 Giải thích về chuỗi giá trị và phân loại các hoạt động tạo giá trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Khi nào doanh nghiệp nên sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài?

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trịcho khách hàng Chuỗi giá trị chia cắt một doanh nghiệp thành các hoạt động có liên quan nhaunhằm hiểu rõ hành vi chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực trong qua trình tạo giátrị cho khách hàng

Trên cơ sở đó có thể xác định nguồn lực nào cần duy trì, phát triển và tích hợp vào doanhnghiệp, những nguồn lực nào có thể sử dụng từ bên ngoài, sao cho tổng giá trị gia tăng chokhách hàng là lớn nhất và tổng chi phí để tạo ra lượng giá trị đó là thấp nhất Như vậy việc thựchiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung vàtạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động tạo giá trị và lợi nhuận Hoạtđộng tạo giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của doanhnghiệp Đây là những bộ phận cấu thành để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có giá trị cho ngườimua Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện cáchọa động tạo giá trị

Phân loại các hoạt động tạo gía trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Các hoạt động này được phân thành hai nhóm: các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗtrợ Các hoạt động cơ bản gồm những hoạt động cơ bản liên quan trực tiếp với sản phẩm hoặcdịch vụ của công ty gồm: các hoạt động hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị, bánhàng, dịch vụ hậu mãi Các hoạt động bổ trợ gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển côngnghệ,mua sắm và cấu trúc hạ tầng công ty

1 Các hoạt động cơ bản:

Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty,gồm: hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, và dịch vụ Mỗi nhómhoạt động này có thể tiếp tục phân chia cho việc điều hành thong qua phân tích nội bộ (thamkhảo them tại sơ đồ)

a Hậu cần đầu vào:

Các hoạt động hậu cần đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý cácyếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàngcho nhà cung cấp Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đềudẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng một vaitrò quan trọng Ví dụ: đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảmbảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng vật tư, nguyên liệu choquá trình sản xuất

b Sản xuất:

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tồ đầu vào thành sản phẩm cuốicùng Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp rápbảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới nhữngsản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điềukiện của thị trường.\

c Hậu cần đầu ra:

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty Các hoạtđộng này là hậu cần đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phânphối, và xử lý các đơn đặt hàng (admin) Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệusuất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

 Kênh phân phối

 Tuy nhiên theo P5media thì thêm 1 cái nữa là Con người (P5: Person)

Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp củaquá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( tức là đadạng hóa sản phẩm hay chỉ có một dòng sản phẩm) Giá cả mà công ty có thể thu được từnhững sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng Đối vớibất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng

về bao bì đóng gói, quảng cáo, và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện (công cụ) truyềnthông thông tin Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sảnphẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó Những vấn đề này bao gồm việcđánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xácđịnh vị trí của các điểm bán lẻ

e Dịch vụ:

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trongnhững hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụ khách hàng bao gồm: các hoạtđộng như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điềuchỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầucủa khách hàng Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thịtrường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầucho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn

Những công ty quy định hướng dịch vụ có 03 đặc tính mang tính nguyên tắc:

 Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp

 Định hướng con người một cách rõ ràng

 Mức độ cao của các đo lường và phản hồi

có thể được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ baogồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, vàcấu trúc hạ tầng của công ty

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phânchia thành nhiều hoạt động riêng lẻ Ví dụ cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm hệ thống quản lýchung của công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp và chínhquyền Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần

sự hỗ trợ lẫn nhau Ví dụ, công ty phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách cóhiệu quả, khi nó tuyển mộ, thưởng, và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu &phát triển, mà điều này rất cần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ

a Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấnluyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động Quản trị nguồn nhân lực

có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị Toàn bộ các chi phí của quản trịnguồn nhân lực là không dễ dàng xác định Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phíthuyên chuyển của nhữn người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấpcao Rất nhiều các khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanhchóng

Ví dụ: phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng như tăng lên cho các chi phí

về bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu Những khoản

chi phí này sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực cho vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trườngquốc tế.

Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quantrọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí Bằng việc huấn luyện người lao động trongnhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp công ty của họ phản ứng với thị trường với thịtrường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa mãn đốivới công việc

Con người là tài sản giá trị giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn Hơn nữa,trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng laođộng để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

b Phát triển công nghệ:

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức Nó ảnh hưởng tớitất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng vàphân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Điều này có nghĩa là sự phát triển công nghệvượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống Nói cách khác, phát triển côngnghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho 1 mình sản phẩm Những ngàngcông nghiệp chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư vào phát triển côngnghệ để đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài Sự suy giảm của những ngành công nghệ này trongnhững năm 1970 là 1 phần do những định hướng ngắn hạn của chúng, bao gồm chú trọng quámức tới báo cáo lời lỗ theo quý và sự lờ đi các hoạt động phát triển công nghệ

Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cùng là một nguồncủa rủi ro cho các hoạt động kinh doanh Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện

mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu củakhách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngaytrong công nghệ

c Mua sắm:

Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dâychuyền giá trị của công ty Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước, vànhững yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc,thiết bị, và nhà xưởng Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với các hoạt độngchủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ Ví dụ: quyết định lựa chọn 1 nhà quảng cáo cụthể để hỗ trợ công ty bao gồm sự tham gia to lớn về mặt tài chính và có thể có sự ảnh hưởng rấtlớn tới doanh số và năng lực lợi nhuận của công ty Chi phí cho các yếu tố đầu vào là khoảng60% doanh số của phần lớn các công ty Do vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả khi tiếtkiệm một tỷ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến nănglực lợi nhuận của công ty Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện:

 Việc giám sát chặt chẽ các hư hỏng

 Có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tới việc tiếp nhận và sử dụng những yếu tốđầu vào cũng có thể được hoàn thiện.

Hệ thống đúng lúc (Just in time – JIT) đã đạt được sự gia tăng to lớn và trở thành phốbiến trong những năm gần đây trong các công ty: Nhật, Châu âu, Bắc Mỹ JIT hướng tới mụctiêu của sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao và đúng lúc bằng việc loại trừ việc tích lũy tồnkho giữa các bước tiếp nhau trong quá trình sản xuất và bằng việc giảm thiểu sự vô tác dụngcủa các năng lực dư thừa và sự lừa biếng của người lao động Tiếp cận này làm giảm thời gian

và chi phí thiết lập ban đầu, và các nhà cung cấp của công ty trở thành năng lực tồn trữ được mởrộng của công ty Tuy nhiên, do các nhân tố như các nhà cung cấp ở xa, chất lượng kém của các

bộ phận được cung cấp, hệ thống vận tải thiếu tin cậy, và kháng cự từ những người lao động, vìvậy không phải tất cả các áp dụng mô hình JIT đều thành công

d Cấu trúc hạ tầng của công ty:

Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm: các hoạt động như tài chính, kế toán, những vấn

đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung Cấu trúc hạ tầng đóng vaitrò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũngnhư các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị Những chỉ tiêu liên quan đếncác hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định Tuynhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh Ví dụ những ngành côngnghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền củacho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường luật pháp thuận lợi

e Tài chính và kế toán:

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty một cách cóhiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thịtrường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết

và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp Trong việc quản lý danh mụcvốn đầu tư của công ty mà nó cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục

về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định vềphân bổ các nguồn lực ở cấp công ty Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiệnnhững so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau

Khi nào doanh nghiệp nên sử dụng nguồn lực từ bên ngoài:

Khi doanh nghiệp không sở hữu những nguồn lực và khả năng cần thiết để có thể đạtđược khả năng khả năng cạnh tranh vượt trội trong tất cả các hoạt động cơ bản và hỗ trợ Thôngqua việc khai thác các nguồn lực từ bên ngoài mà doanh nghiệp còn thiếu và yếu, doanh nghiệp

có thể bồi dưỡng và phát triển một số ít khả năng chính yếu của mình nhằm tập trung toànbộvào những lĩnh vực mà nó có thể tạo ra giá trị

Câu 4 chương 4 : Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên các phương diện : nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi, các hoạt động tạo giá trỊ và lợi thế cạnh tranh

Nguồn lực

Điểm mạnh :

 Các tài sản vật chất có giá trị - nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực

tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới…

 Tài sản nguồn nhân lực có giá trị - lực lượng lao động có khả năng và kinh nghiệm,công nhân giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong toàn tổchức

 Tài sản tổ chức có giá trị - hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bảnquyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng…

 Tài sản vô hình đáng giá – hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành cao độcủa khách hàng…

 Nguồn lực hữu hình : có thể nhìn thấy và định lượng được bao gồm nguồn lực tàichính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

 Nguồn lực vô hình : nhân sự, khả năng cải tiến cà danh tiếng, trong việc tạo ra nănglực cốt lõi nguồn vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn, bởi vì trong nền kinh tế toàn cầucác thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn

là các tài sản vật chất của nó

Điểm yếu :

 Nguồn lực hữu hình : giá trị hữu hình thường bị hạn chế bởi vì chúng khó vậndụng- thông thưởng 1 DN không thể tạo ra các hoạt động kinh doan hoặc giá trị tăng thêm từnguồn hữu hình

 Nguồn lực vô hình : có thể thấy nguồn lực vô hình là khó nhận thấy và rất khó đểcác đối thủ mua lại,bắt chước và thay thế Trong các nguồn lực vô hình thì danh tiếng có thểđược xem là quan trọng trọng việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

Điểm yếu :

 Thiếu hụt về các kỹ năng và kinhn nghiệm cạnh tranh quan trọng Thiếu các tài sản

vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh

 Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt

Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty Một điểm yếu cóthể gây ra hay không gây ra tổn thương cho công ty, điều đó còn tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng trên thị trường, và tùy thuộc vào việc nó có thể vượt qua bằng các nguồn lực và sứcmạnh của mình hay không

Năng lực cốt lõi:

Điểm mạnh : chiến lược phù hợp đối với các DN vừa và nhỏ, khi chưa đủ lực để xây dựng

năng lực cốt lõi hoàn chỉnh, là dựa vào thế mạnh nền tảng để tạo chỗ đứng ổn định trong thịtrường ngách Doanh nghiệp cần phải xác định rõ khách hàng mục tiêu có nhu cầu phù hợp vớikhả năng của doanh nghiệp Việc xác định đúng năng lực có thể giúp doanh nghiệp đáp ứng tốtnhu cầu khác biệt của thị trường chính là bước đầu tiên trong xây dựng năng lực cốt lõi Tiếptheo, doanh nghiệp cần liên tục tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm, cải tiến các kỹ năng, quy trình

cơ chế điều phối để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

 Sự xác đáng: Thứ nhất, năng lực cốt lõi phải mang lại cho khách hàng giá trị thật sự, gây

ảnh hưởng để họ phải chọn sản phẩm/dịch vụ của bạn Nếu không, nó sẽ không có hiệu quảtrong vị thế cạnh tranh và không phải là năm lực cốt lõi

 Khó sao chép: Thứ hai, năng lực cốt lõi rất khó sao chép Điều đó cho phép bạn tạo ra

những sản phẩm tốt hơn đối thủ của mình Và bởi vì bạn không ngừng nâng cấp chúng, tạo ra vịthế cạnh tranh tối thượng trong thị trường

 Khả năng mở rộng: Thứ ba, năng lực cốt lõi cần có khả năng mở rộng trong những thị

trường tiềm năng Nếu nó chỉ ứng dụng thành công được trong 1 thị trường rất nhỏ, chuyên biệt,như vậy sẽ không đủ để tạo nên sự phát triển bền vững về sau

Điểm yếu : Trong quá trình phát triển, sau khi DN đã thành công trong một lĩnh vực nào đấy

thì thường có xu hướng mở rộng lĩnh vực kinh doanh Vấn đề các DN Việt Nam hay gặp phảichính là mở rộng ra những lĩnh vực ngoài năng lực cốt lõi của mình Điều này sẽ đưa DN đến việckinh doanh dàn trải, hụt vốn do phải đầu tư quá nhiều mà lợi nhuận mang lại không cao

Ngược lại khi đa dạng hoá trên nền tảng năng lực cốt lõi sẽ giúp DN mở rộng thị phần mộtcách bền vững Phát triển dựa trên thế mạnh sẽ giúp DN giảm thiểu được rủi ro, chi phí đầu tư

về máy móc, thiết bị và đào tạo nhân sự

Các hoạt động tạo ra giá trị

Điểm mạnh:

 Phân tích hoạt động tạo ra giá giúp các doanh nghiệp hoàn thiện hay nâng cấp nhữnghoạt động Trên cơ sở hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố có liên quan đếnchuỗi giá trị bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận, công nghệ, kiến thức, lao động, … cũng

như hiểu rõ về hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, doanh nghiệp sẽ cónhững điều chỉnh đối với những yếu tố này nhằm tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn.

 Tạo cơ hội đánh giá lại năng lực

Phân tích hoạt động tạo ra giá là cơ hội đánh giá lại năng lực của doanh nghiệp Như đãtrình bày trong nội dung phân tích chuỗi giá trị, thông qua việc phân tích các yếu tố liên quanbao gồm chi phí, lợi nhuận, công nghệ, kiến thức, lao động,… Việc phân tích chuỗi giá trị làthực sự cần thiết bởi nó giúp doanh nghiệp nhận rõ đặc điểm của từng công đoạn trong chuỗigiá trị cũng như hiệu quả hay giá trị gia tăng được tạo ra trong công đoạn đó Kết quả là doanhnghiệp sẽ có những đánh giá cả chủ quan và khách quan về hiệu quả của việc thực hiện côngđoạn này, qua đó tạo cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp

 Phân phối thu nhập hợp lý

phân tích hoạt động tạo ra giá giúp doanh nghiệp thực hiện việc phân phối thu nhập hợp

lý Bằng cách lập sơ đồ những hoạt động trong chuỗi, một phân tích chuỗi giá trị phân tích tổngthu nhập của một chuỗi giá trị thành những khoản mà các bên khác nhau trong chuỗi giá trịnhận được Để có được những đánh giá khách quan về sự đóng góp của các đối tượng tham giavào chuỗi giá trị, việc phân tích chuỗi giá trị là cách duy nhất để có được những thông tin đó

 Cân bằng quyền lực

Một phân tích hoạt động tạo ra giá trị có thể làm sáng tỏ việc các chủ thể tham gia vàocác công đoạn của chuỗi, doanh nghiệp, vùng và quốc gia được kết nối với nhau và kết nối vớinền kinh tế toàn cầu như thế nào Việc xem xét các mối liên kết trong chuỗi giá trị (xác địnhliên kết, nguyên nhân của liên kết và lợi ích của liên kết) chính là cơ sở để các doanh nghiệptăng cường hay củng cố các mối liên kết giữa những chủ thể tham gia chuỗi nhằm tạo ra hiệuquả hoạt động cao hơn Trong bối cảnh hiện nay, khi mức độ tham gia của các doanh nghiệptrên các thị trường thay đổi do thị trường xáo trộn, thì việc xem xét những mối liên kết này thực

sự cần thiết và là cơ sở để đưa ra những quyết định chiến lược về việc thâm nhập, gìn giữ hayphát triển thị trường

 Khách hàng mua hàng vì chất lượng sản phẩm của DN nổi trội hơn so với đối thủ

 Khách hàng mua hàng vì giá sản phẩm của DN thấp hơn đối thủ

 Sản phẩm của DN có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao

 Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ: ví dụ phương thức giao nhận, thanh toán,thái độ của nhân viên.

 Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt, rẻ và ổn định hơn

 Thông tin về sản phẩm của DN tới khách hàng có phạm vi và mật độ hơn đối thủ

 Thương hiệu của DN tốt hơn so với đối thủ

 Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có những bước đột phá

Điểm yếu

Sử dụng nguồn tài chính mạnh hơn đối thủ kết hợp với sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm

Ví dụ bán dưới giá sản xuất một thời gian dài khiến đối thủ không trụ được Tới khi một mìnhđộc chiếm thị trường thì nâng giá lên đề bù cho thời kỳ lỗ

Liên kết với đối thủ trong một liên minh để bóp chết một đối thủ khác hoặc để cùngnhau thao túng giá, phân chia thị trường

Mua lại hay sát nhập với đối thủ

Lũng đoạn chính sách: vận động hành lang để ra các quy định pháp luật có lợi cho DNcủa mình

Lợi dụng kẽ hở của luật pháp để giảm chi phí như trốn thuế

Tung tin thất thiệt về đối thủ

Làm giả sản phẩm của đối thủ để hạ uy tín đối thủ

Ắn cắp thông tin của đối thủ

Dùng công cụ của nhà nước hoặc thậm chí là luật rừng để loại bỏ đối thủ

Câu 5 chương 4: Thảo luận về nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thực tế

Nguồn lực là vốn KD của DN bao gồm các yếu tố: tài chính , con người, cơ sở vật chất

kỹ thuật và tổ chức cho phép Dn thực hiện các hoạt động để tạo giá rị cho khách hàng Có thểphân làm 2 loại: Hữu hình và vô hình

Khả năng: là những kỹ năng của DN được tạo ra trong quá trình phối hợp có hiệu quả các

nguồn lực để đạt được mục tiêu mong muốn

Năng lực cốt lõi: là những khả năng được sử dụng như là nguồn lực để tạo ra lợi thế

cạnh tranh của DN trước các đối thủ cạnh tranh

VD Vianmilk

Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, một công ty sản xuất, kinh

doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam

Thành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, đến nay Vinamilk đã trở thành công ty hàng đầuViệt Nam về chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa, được xếp trong Top 10 thương hiệumạnh Việt Nam Vinamilk không những chiếm lĩnh 75% thị phần sữa trong nước mà còn xuấtkhẩu các sản phẩm của mình ra nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Canada

- Nguồn lực

+Tài chính: Công ty có giá trị vốn hóa trên thị trường vào thời điểm 31/12/2014 là hơn95.600 tỷ đồng Chi phí quản lý doanh nghiệp vẫn được quản trị tốt duy trì ở mức 2,3%DTT –tương đương năm 2014 Chi phí tài chính chiếm tỷ trọng rất nhỏ/DTT (0,46%) do VNM duy trìchính sách hạn chế vay nợ

+ Cơ sở vật chất: Hiện VNM sở hữu 5 trang trại lớn trên cả nước và sắp tới đầu tư thêmnhiều trang trại mới với quy mô hiện đại, đưa Vinamilk trở thành đơn vị tiên phong trong ngànhchăn nuôi bò sữa; VNM có 13 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 văn phòng bán hàng Nước ngoài, VNM có 1 công ty liên kết - Miraka Limited, sản xuất sữa bột và sữa tươi tại NewZealand và 3 công ty con - Diftwood Dairy Holding Corporation, sản xuất và kinh doanh cácsản phẩm sữa tại Bang California, Hoa kỳ

Danh tiếng: VNM là công ty sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần là hơn 50% trong ngànhsữa Việt Nam Công ty có giá trị vốn hóa trên thị trường vào thời điểm 31/12/2014 là hơn95.600 tỷ đồng và lọt vào top 100 doanh nghiệp lớn nhất Asean về vốn hóa do Standard &Poors bình chọn Năm 2014, VNM được vinh danh là 1 trong 50 công ty niêm yết tốt nhất ViệtNam và lọt vào danh sách 122 công ty hàng đầu khu vực Đông Nam Á theo tạp chí NikkeiAsian Review

- Khả năng:

+ Tiếp thị: Để duy trì vị thế của mình, những công ty trong ngành đã không tiếc tiền chicho các chiến dịch quảng cáo, marketing, hỗ trợ hoa hồng cho khách hàng, Trong 5 năm quatiền chi cho quảng cáo của Vinamilk liên tục tăng từ con số 400 tỷ năm 2011 lên tới gần 1.800

tỷ đồng năm 2015 Riêng với Vinamilk, năm 2015 cũng là năm hãng sữa này mạnh tay chi choquảng cáo khi tăng hơn 82% so với năm trước Chi phí quảng cáo của Vinamilk ở Việt Namhiện tại, chỉ xếp sau hai doanh nghiệp hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới là P&G và Unilever

+ Phân phối: Vinamilk đã mở rộng hệ thống điểm bán lẻ của mình trên toàn quốc lên con

số gần 200.000 điểm tính đến thời điểm này, và đang không ngừng mở rộng hơn nữa., công tyhiện có khoảng hơn 250 nhà phân phối cùng đội ngũ nhân viên bán hàng khoảng 2.000 người

+ Quản lý bán hàng: Vinamilk đang cùng nhà cung cấp giải pháp công nghệ thông tin Vieteltriển khai hệ thống quản lý bán hàng bằng máy tính bảng kết nối 3G cho các nhân viên bán hàngTheo đó, toàn bộ quá trình bán hàng được giám sát trên Internet và các nhà quản lý ngồi ở văn phòng

có thể biết được lượng hàng tồn kho, quản lý công nợ và đặc biệt là giám sát được đường đi nướcbước của nhân viên bán hàng, từ đó hoạch định được chiến lược sản xuất một cách hiệu quả hơn

+ Nghiên cuu san pham: Đội ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Vinamilk luôncập nhật các kiến thức mới nhất về công nghệ, cũng như tìm hiểu sâu sát thị trường trong vàngoài nước để tìm kiếm cơ hội và ý tưởng phát triển sản phẩm

- Năng lực cốt lõi của Vinamilk: Vinamilk đã dựa trên những năng lực cốt lõi sau

Thay vì nói về tác dụng của sữa, việc xây dựng hình ảnh “Tình yêu của mẹ” cho sữa bột củaVinamilk dễ chiếm cảm tình của người xem, Để chứng minh cho người tiêu dùng về “Chất lượnghàng nội địa”, Vinamilk đã bắt tay với viện dinh dưỡng quốc gia làm một cuộc thí nghiệm lâmsàng, chứng minh sự phù hợp của sữa bột trong nước sản xuất với thể trang người Việt Hai chiếndịch quảng cáo về sữa tươi đã được giải bạc châu Á cho quảng cáo hiệu quả nhất

Sau cuộc cảu tổ thương hiệu một cách toàn diện và các chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ,đặc biệt là cho các nhãn hàng sữa tươi, năm 2007, cuộc cách mạng marketing cho Vinamilk đãđạt được thành công khi tạo ra hình ảnh tươi mới cho các nahnx hàng chính của mình, Ngườitiêu dùng ấn tượng với nhãn hiệu mới “sữa tươi tiệt trùng 100%” có sự khác biệt rõ ràng với cácnhãn sữa tươi khác

Vinamilk có 2 mẫu quảng cáo đứng đầu trong danh sách 100 mẫu quảng cáo truyền hìnhthành công nhất dựa trên ý kiến của 22000 người tham gia Mẫu quảng cáo của Vinamilk đứngđầu danh sách bình chọn có hình ảnh bong bóng với thông điệp uống sữa Vinamilk để đóng góp

6 triệu ly sữa cho trẻ em khắp Việt Nam Mẫu quảng cáo thứ 2 dùng hỉnh ảnh các chú bò nhảymúa để quảng cáo cho sữa tươi nguyên chất của Vinamilk

Chiến lược Marketing của Vinamilk rất có giá trị bởi nhờ có các chiến lược Marketingkhôn ngoan mà Vinamilk đã vượt qua những đe dọa như vụ sữa nhiễm Melamin, sữa hoànnguyên… Tại Việt Nam hiếm có một công ty nào có các chiến lược marketing tốt như của

Vinamil, lại có hệ thống kênh phân phối mạnh: hơn 200 nhà phân phối chiếm gần 160000 điểm/

300000 điểm bán lẽ sữa của cả nước Đây chính là yếu tố khó bắt chước và không thể thay thếđược, đối thú cạnh tranh khó lòng mà đạt được quy mô khổng lồ này của Vinamilk

 Năng lực lãnh đạo:

CEO Mai Kiều Liên là 1 trong 50 nữa doanh nhân quyền lực của châu Á do tạp chíForbes danh tiếng bình chọn Phong cách đặc biệt là ấn tượng tốt đẹp đầu tiên mà mọi ngườicảm nhận được về nữ doanh nhân Mai Kiều Liên.Quyết đoán, linh hoạt xử lý tình huống kiểu

“Kỹ trị” hơn là “Nhân trị” Bà Mai Kiều Liên là một thuyền trưởng quật cường – người truyềnđạt cho nhân viên một tinh thần rất Bạch Thái Bưởi: “Phải lấy thêm một ít thị phần” hằng năm

từ các tập đoàn sữa đa quốc gia đã có mặt tại Việt Nam bằng nhiều cách làm táo bạo - và mộtchiến lược đầy thông minh, quả cảm

Gần 40 năm gắn bó với Vinamilk, hơn 20 năm ở cương vị người đứng đầu, Anh hungLao động thời kỳ đổi mới, Bà Mai Kiều Liên – Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốcCông ty Cổ phần sữa Việt Nam dã đưa Vinamlk trở thành một thương hiệu lớn, lọt vào danhsách 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương từ năm 2010 Vàđanh thực hiện hóa tham vọng 3 tỷ USD, nằm trong top 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giớivào năm 2007

 Năng lực quy hoạch nguyên vật liệu:

Do áp lực về nguồn cùng rất lớn vì thế để đảm bảo nguồn cung trong 5 năm tới và chấmdứt tình trạng chất lượng sữa không đảm bảo ảnh hưởng không tốt đến lòng tin người tiêu dùng,Vinamilk đã xây dựng các trang trại chăn nuôi sữa hạt nhân tại các tỉnh Tuyên Quang, Nghệ

An, Lâm Đồng,… với số vốn 1000 tỷ đồng, đến năm 2016, Vinamilk tiếp tục xây dựng 3 trangtrại nữa với tổng đầu tư 1200 tỷ đồng Quy mô trung bình mỗi trang trại là 2000 con bò sữa,năm 2013 sẽ tăng lên 10000 con nhằm đảm bảo 45-50% nguyên liệu sữa Đặc biệt, Vinamilk đãnhập giống bò sữa HF cao sản từ Úc, New Zealand được tuyển chọn kỹ lưỡng Trong quá trìnhchăn nuôi, đàn bò được ăn cỏ, uống nước sạch và chăm sóc sức khỏe nghiêm ngặt nên đảm bảo

số lượng và chất lượng sữa cung ứng

Với quy mô trang trịa hiện nay của Vinamilk có rất ít đối thủ cạnh tranh được nhưvậy.Trong tương lai Vinamilk sẽ tự chủ được nguồn nguyên liệu đầu vào của mình

 Năng lực quản trị công nghệ

Nắm bắt được sức mạnh khoa học, kỹ thuật, Vinamilk đã mạnh dạn đầu tư hàng loạt côngnghệ tiên tiến bậc nhất thế giới hiện nay vào hoạt động sản xuất.Đây là bước đi quan trọng đểdoanh nghiệp tái khẳng định vị trí số một trên thị trường sữa nước Việt Nam, đồng thời hướngđến việc chinh phục thị trường thế giới

Đẩy mạnh đầu tư vào dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng bằng công nghệ ly tâm táchkhuẩn hiện đại nhất thế giới – lần đầu tiên được áp dụng tại Đông Nam Á

Vừa qua, Vinamilk đã khánh thành nhà máy sữa lớn và hiện đại bậc nhất Việt Nam.Đây

là bước quan trọng để doanh nghiệp này hiện thực hóa giấc mơ chinh phục thị trường thế giới.Tọa lạc tại khu Công nghiệp Mỹ Phước 2, tỉnh Bình Dương, nhà máy vừa đi vào hoạt động

được đánh giá tiêu chuẩn quốc tế Với việc lựa chọn công nghệ Tetra Pak, tập đoàn chuyêncung cấp các giải pháp chế biến và đóng gói thực phẩm từ Thụy Điển, Vinamilk khẳng địnhkhát vọng đưa công nghệ tiên tiến trên thế giới về Việt Nam để nâng cao năng lực cạnh tranh.Được xây dựng trong khuôn viên rộng 20ha, với vốn đầu tư ban đầu 2400 tỷ đồng, công suất tối

đa nhà máy có thể đạt được lên đến 800 triệu lít sữa/ năm Đây được đánh giá là con số lý tưởng

có thể cung ứng toàn bộ nhu cầu sữa nước cho thị trường Việt Nam Với trang thiết bị hiện đạicủa nhà máy, Vinamilk hoàn toàn có thể kiểm soát được chất lượng sữa đạt tiêu chuẩn xuấtkhẩu vào các thị trường khó tính như Hoa Kỳ, Châu Âu

Với công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại, Vinamilk nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mớiđáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như đảm bảo an toàn, chất lượng cho các sản phẩm BàMai Kiều Liên cũng đã khẳng định: “Vinamilk là một doanh nghieepjt rong nước nhưng về côngnghệ sản xuất và chế biến thì không thua bất cứ một doanh nghiệp nào trên thế giới”

 Bản sắc văn hóa của Vinamilk

Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp muốn tạo được một vị thế vững chắc trên thương trườngcần tạo được cho mình một nền văn hóa mang bản sắc tiêng Theo bà Mai Kiều Liên” “Mộtdoanh nghiệp thành công, trước hết người đứng đầu doanh nghiệp và bộ máy giúp việc phảithực sự am hiểu về lĩnh vực chuyên môn mình đang phụ trách, hiểu đối tượng phục vụ là ai.Công nghệ trên thế giới là có sẵn nhưng đằng sau nó là con người Chỉ khi nào có sự đồng lòngcủa tập thể thì doanh nghiệp mới làm nên chuyện lớn”.Vinamilk cũng vậy, họ đã lấy chất lượnglàm đầu trong mỗi thành viên, trong chính công ty và trong từng sản phẩm Với slogan: “Chấtlượng quốc tế, chất lượng Vinamilk” mà không chỉ mỗi nhân viên của công ty đều phải nhậptâm mà hẳn những người tiêu dùng cũng thuộc lòng

Khẳng định hơn nữa hình ảnh của mình, các nhà máy, xí nghiệp của Vinamilk cũng gắn liền vớihai màu xanh và trắng nằm trong khuôn viên rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ, tạo ấn tượng với nhân viên

và người tiêu dùng Mỗi nhân viên đều làm việc với thái độ thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết Khi đếnlàm việc, các nhân viên đều được đào tạo và hướng dẫn tận tình về chuyên môn cũng như quy đinh, tácphong lao động trong công ty Hàng tháng, hàng năm công ty luôn có những đợt tổng kết công tác biểudương các thành tích của nhân viên; đồng thời tổ chức các chương trình liên hoan văn nghệ, giải bóng

đã toàn công ty để thắt chặt tình đoàn kết giữa các thành viên

Ngoài ra, công ty còn thường xuyên tổ chức các hoạt động gây quỹ từ thiện như: tài trợcác giải đấu, đom đóm tỏa sáng, khinh khí cầu “Cùng Vinamilk vươn tới trời cao” và cácchương trình tư vấn chăm sóc sức khỏe khách hàng vừa gắn kết các nhân viên, vừa thể hiện sựquan tâm tới sức khỏe cộng đồng, Vinamilk đã tạo dựng cho mình cũng như mỗi thành viên mộtgiá trị cốt lõi trong tinh thần Để thực hiện điều đó, mỗi nhân viên đều được họa và đặt ra chomình trách nhiệm phấn đấu thực hiện sứ mệnh và mục tiêu của Vinamilk: “Vinamilk mongmuốn trở thành sản phẩm được yêu thích ở mọi khu vực và lãnh thổ” Mang truyền thoogns tốtđẹp luôn vì sức khỏe của công đồng, những nhân viên của công ty cũng luôn thể hiện tinh thầntương thân tương ái và ửi tâm huyết vào từng sản phẩm

Bản sắc văn hóa ấy là nền tảng, là động lực tạo nên thành công.Ở đó mọi nhận viên, mọithành viên của Vinamilk đều xem đây là gia đình thứ hai của mình, mỗi người đều có tráchnhiệm xây dựng và phát triển nó

Câu 1 chương 5: Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược?

1 Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược?

Chép mục 5.1.1 trang 98 trong sách của Thầy

2 Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược?

Chép Bảng 5.1 trang 102 trong sách của Thầy (Thầy đã có bảng so sánh)

3 Tiếp đến cho ví dụ: Chép Hình 5.1 trang 102 trong sách, Hình 5.2 trong sách

4 Giải thích ví dụ: Chép trang mục 5.1.3, 104 đến 105 trong sách

Câu 2 chương 5: Mục đích của chiến lược cấp công ty là gì? Cho 5 ví dụ thực tế và giải thích về chiến lược cấp công ty

Mục đích của chiến lược cấp công ty là nhằm xây dựng và củng cố lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp bằng cách lựa chọn những hoạt động kinh doanh tương ứng với thế mạnh củadoanh nghiệp và các phương thức triển khai phù hợp để xâm nhập và phát triển các hoạt độngnày tại các ngành và thị trường mà doanh nghiệp đang hoặc dự định tham gia cạnh tranh

VD:

1 Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s

Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo hòa banlãnh đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu không muốn

nó dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnhtranh Chìa khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị trường quốc tế đầytiềm năng Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài biên giớinước Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào năm 1990 Đầu những năm

1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22% Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷUSD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh thu40tỷ USD của công ty Có được thành công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựngtrên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu vào, chiến lượcmarketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động rất khắt khao

2 Chiến lược Phát triển thị trường của Levi

Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái nam nhưng khi pháthiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi đã phát triển các chương trình quảng cáo sảnphẩm hướng đến cả phái nữ

3 Chiến lược phát triển sản phẩm của Viettel

Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất, chiếm 42% thị phần di động Ngoài việccung cấp gói thuê bao di động thông thường, Viettel đã nghiên cứu đưa ra thị trường những góicước thuê bao mới, phục vụ tốt hơn nhu cầu của từng đối tượng khách hàng như gói cướcTomato (dành cho khách hàng có nhu cầu nghe nhiều), gói cước Ciao ( dành cho đối tượng trẻthích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng) Bên cạnh đó, nhà mạng còn nắm bắt xu hướng tiêudùng của thị trường để tung ra dịch vụ nhạc chuông chờ I-Muzik, sau hơn một năm rưỡi ra đời

đã có tạm triệu người sử dụng

4 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Tập đoàn Viettel ngoài việc cung cấp dịch vụ di động, còn thực hiện đa dạng hóa với việc cungcấp các dịch vụ khác như: dịch vụ bưu phẩm chuyển phát nhanh, internet, điện thoại cố địnhkhông giây Điều này cho phép Viettel tận dụng được các nguồn lực sẵn có và do đó sẽ đạtđược lợi thế kinh tế theo quy mô.

5 Chiến lược tăng trưởng tích hợp của công ty cổ phần giống bò sữa Mộc Châu:

Chiến lược tích hợp theo chiều ngang của Starbuck

Câu 3 chương 5: Trình bày khái niệm, nội dung các chiến lược chuẩn và phân tích ưu nhược điểm của các phương pháp tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG, ma trận GE/McKinsey Cho ví dụ, vẽ và phân tích ma trận BCG và ma trận McKinsey của một công ty cụ thể

1 Khái niệm, nội dung các chiến lược chuẩn (K có trong sách và slide của Thầy nên N

lấy trên google)

Do đặc tính của mỗi ô trong ma trận sẽ quy định chiến lược mà các hoạt động kinh doanhtrong mỗi vùng tiêu biểu sẽ theo đuổi Các chiến lược này được gọi là các chiến lược chuẩn vàcác đặc trưng chính của chúng được trình bày trong hình minh họa dưới đây

2 Phân

tích ưu nhược điểm của các phương pháp tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG, ma trận GE/ McKinsey Cho ví dụ, vẽ và phân tích ma trận BCG và ma trận McKinsey của một công ty

cụ thể

Chép mục 5.3 trang 111trang 121 trong sách Thầy đã phân tích và cho ví dụ rất rõ

Câu 4 chương 5: Xđịnh mục tiêu chiến lược ở cấp công ty dựa vào phương pháp tổ hợp kinh doanh

1. Cơ sở của các phương pháp tổ hợp kinh doanh

Thuật ngữ tổ hợp kinh doanh được sử dụng tương tự như thuật ngữ tổ hợp kinh doanh sửdụng trong đầu tư cổ phiếu, trái phiếu Trong hoạch định chiến lược, cũng như trong tài chính,mục tiêu là thực hiện đánh giá tổng hợp các cơ hội đầu tư và xác định thành phần của tổ hợpkinh doanh trong tương lai

Các phương pháp tổ hợp kinh doanh thường vận dụng hai tiêu chí, hoặc hai bộ tiêu chí độclập nhau và khác nhau về trọng tâm Các tiêu chí này bao gồm (1) tiêu chí dùng để đánh giá sựhấp dẫn của các thị trường được phục vụ bởi các hoạt động kinh doanh và (2) tiêu chí để đánhgiá sức mạnh tương đối của mỗi hoạt động kinh doanh so với các công ty cạnh tranh

Trong cả hai trường hợp, khi đánh giá các thị trường và đánh giá thế mạnh cạnh tranh, cáctiêu chí sử dụng phải cho phép thực hiện đánh giá so sánh giữa tất cả các hoạt động kinh doanhkhác nhau, ngay cả trong các doanh nghiệp đa dạng hóa cao Vì thế, chỉ nên sử dụng những tiêuchí có giá trị chung để đánh giá và so sánh tất cả các loại hoạt động kinh doanh có thể có Với

lý do này, các định tố chung cho thành công dài hạn, như tăng trưởng thị trường, thị phần, chấtlượng sản phẩm, năng lực nhân sự, sức mạnh tài chính… là các tiêu chí chính được sử dụngCác phương pháp tổ hợp kinh doanh có thể được sử dụng để đánh giá và hoạch định cho cảcác hoạt động kinh doanh hiện tại và đang đề xuất

Sau khi định vị tất cả các hoạt động kinh doanh trong tổ hợp kinh doanh, cần phải có mộttầm nhìn chiến lược về hoạt động của công ty Điều này cho phép đánh giá toàn bộ điểm mạnh

và điểm yếu của toàn bộ tổ hợp kinh doanh của các hoạt động kinh doanh chiến lược Cụ thể cóthể đánh giá câu hỏi trung tâm tổ hợp kinh doanh có được cân đối không để trên cơ sở đó hoạchđịnh các vị thế mục tiêu

Các phương pháp tổ hợp kinh doanh đã được các công ty tư vấn phát triển chuyên sâu hơnkhi sử dụng các phương pháp này để dành được vị thế cạnh tranh trong thị trường tư vấn chiếnlược có lợi nhuận hấp dẫn

Sản phẩn tư vấn đầu tiên thuộc phương pháp này là phương pháp tổ hợp kinh doanh nổitiếng dùng ma trận tăng trưởng thị trường – thị phần tương đối được Nhóm tư vấn Boston(BCG) phát triển Với các nguyên tắc đơn giản dễ hiểu dùng để đánh giá các hoạt động kinhdoanh chiến lược, phương pháp này được giới kinh doanh chấp nhận nhanh chóng Các tên gọi

mà BCG đặt ra cho các loại hoạt động kinh doanh khác nhau gồm: con bò sữa, ngôi sao, dấuchấm hỏi và con chó đã trở thành một phần ngôn ngữ hàng ngày của giới kinh doanh từ rất lâuPhương pháp BCG bị phê bình là tương đối đơn giản trong đánh giá các hoạt động kinhdoanh vì chỉ sử dụng hai tiêu chí, đã dẫn đến nhu cầu có các phương pháp phức tạp hơn Mộttrong những phương pháp phổ biến nhất là phương pháp tổ hợp kinh doanh theo ma trận độ hấpdẫn của ngành – thế mạnh cạnh tranh, được phát triển bởi công ty McKinsey và được thửnghiệm lần đầu cho General Electrics Các nghiên cứu PIMS nổi tiếng đã khuyến khích pháttriển các phương pháp tổ hợp kinh doanh, chứng minh rằng sự thành công của các hoạt độngkinh doanh chiến lược là phụ thuộc vào một số các yếu tố thành công chung Các yếu tố này cóthể được sử dụng như các tiêu chí để đánh giá giá trị của một hoạt động kinh doanh chiến lược

2/ Tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường – thị phần

a) Ma trận tổ hợp kinh doanh

Ma trận tổ họp kinh doanh tăng trưởng thị trường – thị phần có hai trục: trục đứng thể hiệntăng trưởng thị trường thực tế và trục nằm ngang thể hiện thị phần tương đối Thông thường thịphần tương đối được xác định bằng cách so sánh với vị thế của đối thủ cạnh trnah mạnh nhấttrong thị trường

Mỗi trục được chi thành hai phần

Đối với trục đứng (tăng trưởng thị trường), nên sử dụng tỷ lệ tăng trưởng trung bình của nềnkinh tế thế giới làm điểm giữa phân cách các phần Mặt khác, nếu các hoạt động của một doanhnghiệp tập trung vào một ngành hay một khu vực, thì sử dụng tăng trưởng thị trường thực tếtrung bình của ngành hay của khu vực

Trục nằm ngang (thị phần tương đối) được chia ra và sử dụng điểm giữa có thị phần tươngđối là 1.0 Cách làm này nhằm tạo ra một sự phân chia, cho phép chỉ có một đối thủ cạnh tranhcho mỗi thị trường được định vị ở bên phải của đường phân chia

Như trình bày trong Hình 9 – 1, các hoạt động kinh doanh được đặt vào bốn ô vuông của matrận thường được đặt tên là con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa Những tên gọi này

đã phần nào tự giải thích ý nghĩa của chúng

Việc chọn mức tăng trưởng thị trường thực tế và thị phần tương đối cho hai trục của ma trận thường được lý giải theo ý nghĩa của vòng đời thị trường và đường cong kinh nghiệm Khung 9 – 2 giải thích mối quan hệ giữa hai mô hình này và các trục của tổ hợp kinh doanh BCG

b) Các chiến lược chuẩn

Do đặc tính của mỗi ô trong ma trận sẽ quy định chiến lược mà các hoạt động kinh doanhtrong mỗi vùng tiêu biểu sẽ theo đuổi Các chiến lược này được gọi là các chiến lược chuẩn

Vòng đời thị trường và đường cong kinh nghiệm là cơ sở của phương pháp Tổ hợp kinh doanh BCG

Mức tăng trưởng thị phần thực tế được xe như là một tiêu chí định giá độ hấp dẫn của ngànhnói chung được giải thích theo ý nghĩa của vòng đời thị trường Hình 9 – 2 trình bày quá trìnhphát triển điển hình của một thị trường Thường vòng đời được chia thành năm thời kỳ Có một

số lý do làm cho cường độ cạnh tranh gia tăng trong thời kỳ trưởng thành và thường sẽ rất caotrong các thời kỳ bão hòa và suy thoái; sự ra đời của các sản phẩm thay thế, việc định giá cạnhtranh và sự gia tăng của các chi phí tiếp thị sẽ làm cho lợi nhuận suy giảm Tăng trưởng thịphần chỉ đạt được bằng cách giành lấy thị phần từ các đối thủ Đầu tư trong thời kỳ này và tiếpđến trong thời kỳ bão hòa thường kiếm được ít lợi nhuận và thường bị buộc phải đầu tư thaythế Thời kỳ bão hòa có thể rất dài, vì thế trong bối cảnh hoạch định chiến lược dài hạn, khôngnhất thiết phải giả thiết có sút giảm về qui mô thị trường

Tiêu chí thứ hai là thị phần tương đối, được chọn trên cơ sở ý nghĩa của đường cong kinh nghiệm, một mô hình thực nghiệm dựa trên các kết luận được rút ra từ nhiều ngành khác nhau Để định lượng đường cong kinh nghiệm thì sản lượng tích lũy sẽ được sử dụng

để đo kinh nghiệm, được xem như một biến độc lập của mô hình Chi phí trung bình cho một đơn vị sản lượng được xem là biến phụ thuộc Theo đường cong kinh nghiệm, mỗi khi sản lượgn tích lũy tăng gấp đôi thì sẽ có tiềm năng giảm chi phí thực của giá trị gia tăng cho mỗi đơn vị sản phẩm khoảng 20 đến 30% Hình 9 – 3 trình bày đồ thị đường cong kinh nghiệm Kết luận chính được rút ra như sau: thị phần tươgn đối được xác định bằng thị phần so với đối thủ mạnh nhất, là yếu tố quan trọng chiến lược Nếu một công

ty có thị phần tương đối cao hơn thì thông thường nó sẽ sản xuất được nhiều sản phẩm hơn và vì thế đạt được một mức sản lượng tích lũy lớn hơn Các lợi thế này có thể được

sử dụng theo nhiều cách khác nhau Chẳng hạn như lợi nhuận tăng thêm này có thể dùng để giảm giá bán hoặc để gia tăng hoạt động quảng cáo nhằm chiếm lấy doanh thu

từ các đối thủ cạnh tranh Mặt khác, phần lợi nhuận cao hơn có thể được giữ lại để tạo ra

Trong phương pháp BCG cơ bản, việc chọn lựa một chiến lược phụ thuộc chặt chẽ vào vị thế của một hoạt động kinh doanh trong ma trận tổ hợp kinh doanh Nhưng trong một số trường hợp nhất định, các chiến lược chuẩn này có thể có vấn đề trong việc định hướng chiến lược; do hoàn cảnh mỗi thị trường là khác nhau, nên khi phân tích phải đưa ra xem xét các điểm mạnh và điểm yếu đặc thù của các hoạt động kinh doanh liên quan Các chiến lược chuẩn dành cho dấu chấm hỏi và con chó phải luôn được đặc biệt xem xét lại nghiêm túc và trong nhiều trường hợp sẽ được thay thế bởi các chiến lược phù hợp hơn Các chiến lược chuẩn dành cho ngôi sao và chấm hỏi cũng không nên

áp dụng một cách máy móc, thường thì các chiến lược này chỉ đưa ra các định hướng hợp lý để xác định các vị thế thị trường mục tiêu và các ưu tiên đầu tư

Các chiến lược chuẩn về nguyên tắc chỉ được áp dụng vào các hoạt động kinh doanh độc lập về mặt chiến lược và không phụ thuộc lẫn nhau, được gọi là các lĩnh vực kinh doanh Khi một tổ hợp kinh doanh bao gồm các hoạt động kinh doanh chiến lược với các cộng lực thị trường và nguồn lực quan trọng, thì gọi là các đơn vị kinh doanh Khi đó các chiến lược chuẩn phải được xem xét tác động của các chiến lược này lên chi phí và vị thế thị trường của các hoạt động kinh doanh khác có liên quan trong cùng lĩnh vực kinh doanh

c) Các đề nghị cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Ý nghĩa ban đầu của thuật ngữ tổ hợp kinh doanh hàm ý một tập hợp cân đối các hoạt động đầu

tư Vì vậy, cũng như các chiến lược chuẩn đối với các hoạt động kinh doanh đơn lẻ, sẽ có các đề nghị áp dụng cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh Mục tiêu cơ bản là tạo ra một tổ hợp kinh doanh có sự cân đối giữa các hoạt động kinh doanh trưởng thành đang kiếm được tiền và các hoạt động kinh doanh tương lai đòi hỏi phải đầu tư Một mặt nhằm đảm bảo rằng công ty đang đầu tư vào các thị trường hứa hẹn rất hấp dẫn trong tương lai, mặt khác, đảm bảo rằng các hoạt động kinh doanh trong các thị trường trưởng thành sẽ tự tái đầu tư hoặc có thể tạo ra một dòng tiền tự do có thể đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác (Grant 1995, p 410)

Con bò sữa trong ma trận tổ hợp kinh doanh phải tạo ra một tỷ lệ lớn thu nhập cho công ty Thêm vào đó, ma trận tổ hợp kinh doanh phải bao gồm dấu hiệu ngôi sao tức là các hoạt động kinh doanh

có doanh thu cao và tạo ra tiền trong tương lai Một vài dấu chấm hỏi cũng có thể chấp nhận được,

vì chúng cho công ty khoảng không gian để thực tập Chúng có thể thu hút đầu tư hoặc cung cấp dòng tiền tự do Các con chó thì không chấp nhận được, chúng không tạo ra tiền, cũng không có bất

cứ tiềm lực gì trong tương lai

Hình 9 – 5 trình bày ba ví dụ về các tổ hợp kinh doanh không cân đối và một ví dụ về tổ hợp kinh doanh cân đối phù hợp Tổ hợp kinh doanh đầu tiên thiếu các hoạt động kinh doanh để đảm bảo sự tồn tại lâu dài Các con bò sữa hiện tại đang có thặng dư tài chính được đi kèm bởi chỉ một ở dấu chấm hỏi Hoạt động kinh doanh dấu chấm hỏi này lại hoạt động trong một ngành có tăng trưởng thị trường dương vì thế sẽ hấp dẫn trong tương lai, tuy nhiên hoạt động kinh doanh lại đang có một vị trí cạnh tranh kém Tổ hợp kinh doanh thứ hai có nhiều chọn lựa trong tương lai nhưng lại thiếu các hoạt động kinh doanh tạo ra dòng tiền cần thiết để khai thác tiềm năng của các ngôi sao và dấu chấm hỏi Tổ hợp kinh doanh thứ ba không thỏa mãn cả về dòng tiền hiện tại và tiềm năng tương lai.

Tổ hợp kinh doanh thứ tư cho thấy một sự cân đối có ý nghĩa giữa các hoạt động kinh doanh tạo ra tiền và các hoạt động kinh doanh có nhu cầu đầu tư thêm tiền

Câu 5 CHƯƠNG 5: Trình bày phương pháp xác định điểm, độ hấp dẫn của ngành kinh doanh và thế mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh chiến lược

a) Ma trận tổ hợp kinh doanh

Ngược với phương pháp BCG, tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn ngành – thế mạnh cạnh tranh phức tạp hơn

+ Hai tiêu chí định lượng đơn lẻ nhằm xác định vị thế của một hoạt động kinh doanh trong ma trận

tổ hợp kinh doanh BCG gồm tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối ở đây sẽ được thay thế bởi một bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng hơn

+ Theo bốn ô của ma trận tổ hợp kinh doanh BCG sắp xếp thành một sơ đồ có chín hình vuông Cần lưu ý rằng khi ma trận tổ hợp kinh doanh BCG sử dụng hai tiêu chí xuất phát từ các mô hình

lý thuyết, thì trong phương pháp tổ hợp kinh doanh này bất cứ tiêu chí nào phù hợp đều có thể được

sử dụng Mặc dù phương pháp này cho phép đánh giá sự khác biệt giữa các hoạt động kinh doanh chiến lược, nhưng lại có tính chủ quan cao hơn

Các nhà nghiên cứu đã xây dựng một số bộ tiêu chí khác nhau (Johson & Scholes, 1993, p 107,

và Thompson & Strickland 1996, p 253) Một trong các nghiên cứu thú vị nhất được đề nghị bởi Hill & Jones (1992, p 281) bao gồm hai bộ, mỗi bộ có bảy tiêu chí được trình bày trong Hình 9 – 6

Tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn của ngành

Tiêu chí đánh giá thế mạnh cạnh tranh Quy mô ngành

Tăng trưởng ngành Mức lợi nhuận ngành Mức vốn đầu tư Tính ổn định của công nghệ

Cường độ cạnh tranh Tính độc lập chu kỳ

Thị phần

Bí quyết công nghệ Chất lượng sản phẩm Dịch vụ hậu mãi

Sự cạnh tranh về giá Các khoản phí hoạt động thấp

Năng suất

Hình 9-6: Các tiêu chí của Hill & Jones dùng đánh giá độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh Điều quan trọng là những đánh giá về các hoạt động kinh doanh trong tổ hợp kinh doanh được thực hiện có phân tích Một thủ tục đánh giá đơn giản, dựa trên trực giá không chỉ thiếu chính xác,

mà còn dẫn đến các cuộc vận động mang tính chính trị bên trong công ty là hầu như không thể tránh khỏi Cùng với các quyền lợi cá nhân, các hoat động kinh doanh đơn lẻ sẽ được định vị hoặc là quá thuận lợi hoặc kh6ong đủ thuận lợi, sử dụng một Qui trình phân tích như sau

HÌnh 9 – 7 đề nghị qui trình thiết lập độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh, dựa theo các tiêu chí của Hill & Jones

b) Các chiến lược chuẩn và các đề xuất cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Cũng như trong tổ hợp kinh doanh BCG, vị thế của các hoạt động kinh doanh sẽ dẫn đến các đề xuất chung cho các chiến lược Các chiến lược chuẩn cho tổ hợp kinh doanh độ hấp của ngành – thế mạnh cạnh tranh được trình bày bằng những từ trong Hình 9 – 9 Cũng như các chiến lược chuẩn cho tổ hợp kinh doanh BCG, các chiến lược chuẩn này nên được sử dụng có phê phán, cần được xem xét cẩn thận và có hình thức cụ thể

Như phương pháp BCG, cần có một sự cân đối trong tổ hợp kinh doanh giữa các hoạt động kinh

Câu 6 chương 5: Phân tích các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai và các phương thức tiến hành? Lý do, lợi ích và bất lợi của mỗi lựa chọn? cho ví dụ minh họa.

Mục 5.4.1 Các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai trang 122

- Tăng trưởng mở rộng kinh doanh

Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung khi doanh nghiệp quyết định chỉ tập trung vào một linh vực kinh doanh đơn lẻ

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có

mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ,

họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và/ hoặc đa dạng hoá mẫu mã.

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại

1- Thâm nhập thị trường

Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.

* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng

Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách Khác biệt hoá sản phẩm, Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm.

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của công tác Marketing như Về sản phẩm, Về giá, Khuyến mại

Phát triển kênh tiêu thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng

* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng.