Hoàn Thiện Công Tác Kế Hoạch Hoá Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Xây Dựng Sông Đà 8

Đề tài đề cập tới việc nghiêncứu tình hình nhân lực và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xâydựng Sông Đà 8 bằng việc áp dụng một số phơng pháp khoa học nh: Phơng phápthống

Lời nói đầu

Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới nh hiện nay sựcạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và pháttriển trên thơng trờng tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trớc các doanh nghiệpkhác bằng việc bảo đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao

Các doanh nghiệp muốn đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết phảixây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết khả thi,

đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: nh vốn, công nghệ, đất đai nhà ởng, máy móc thiết bị và lao động Trong đó lao động đợc coi là một nguồn lựcquan trọng nhất của tổ chức

Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lợng, đúng về chất lợng, đáp ứng nhucầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạchhoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ độngsản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việclàm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn định của sản xuất kinhdoanh Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra,

từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trờng

Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhânlực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8” đợc lựa chọn Đề tài đề cập tới việc nghiêncứu tình hình nhân lực và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xâydựng Sông Đà 8 bằng việc áp dụng một số phơng pháp khoa học nh: Phơng phápthống kê, phơng pháp phân tích kinh doanh, phơng pháp tổng hợp và suy luận,phơng pháp phỏng vấn và quan sát thực tế nhằm giải quyết các khó khăn và tồntại về nhân lực, cân đối đợc nhân lực đáp ứng đợc yêu cầu của công việc của hiệntại và tơng lai, tránh lãng phí lao động Từ đó đa ra một số giải pháp và kiến nghịnhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựngSông Đà 8

Ngoài phần mở bài và phần kết luận chuyên đề đợc chia làm 3 phần chính:

ChơngI: Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

ChơngII: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8.

Ch¬ngIII: Ph¬ng híng hoµn thiÖn c«ng t¸c kÕ ho¹ch ho¸ nguån nh©n lùc

ë C«ng ty x©y dùng S«ng §µ 8.

PhÇn II: Néi dung

Chơng I: Cơ sở lý luận của công tác kế hoạch hoá

nguồn nhân lực

I Các khái niệm cơ bản.

1 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của cácvấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất,marketing và quản trị nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào nhữngvấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hớng tới tơng lai nhằm

dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tơng lai Do vậy, công tác kếhoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro

và tăng hiệu quả Đứng dơí góc độ nh vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lựccũng nh hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã đợc đa

ra, cụ thể:

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo

đảm đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc, phù hợp với yêu cầu củacông việc”

(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )

“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch vàchơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lợng, đúng chất lợng đợc

bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lợng chất lợng, đúng vị chí và đúng chỗ”

( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động quản lý và là quá trình xét duyệtlại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằngdoanh nghiệp sẽ có đúng số ngời làm việc có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêucầu và đúng thời điểm mà doanh nghiệp cần

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, song tất cả đều có điểm chung đó làphân tích nhu cầu nhân lực trong tơng lai và xây dựng các kế hoạch cụ thể để cónguồn nhân lực phục vụ cho mục đích kinh doanh

Có thể đa ra một định nghĩa tổng hợp cho các định nghĩa trên nh sau:

-Trớc hết, kế hoạch hoá đợc hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi,biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tơng lai Hoạch định hay kế hoạch hoá, làmột quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một qua trình xác định các nhu cầu về nguồnnhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,

đồng thời phải tiến hành đa ra các chính sách, xây dựng các kế hoạch về nguồnnhân lực để phục vụ cho nhu cầu đó

2 Mục tiêu, nhiệm vụ và ý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

* Mục tiêu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Với số lợng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồnnhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lu chuyển, số lao

động cần thu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định sốngời cần đào tạo mới, đào tạo lại, hay nâng cao

- Với chi phí tiền lơng: dự đoán đợc mức tăng năng suất lao động,nâng cao hiệu quả làm việc

- Về năng suất dự đoán đợc mức tăng năng suất lao động, nâng caohiệu quả làm việc trong những điều kiện cần thiết

 Nhiệm vụ của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá sự thực hiên công việc của từng cá nhân trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tơng lai

- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức haophí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán định biên cầnthiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm cho sản xuất trong doanhnghiệp đợc tiến hành bình thờng và tiết kiệm tối đa chi phí lao động,chi phí để tạo ra sản phẩm thông qua quá trình dự đoán phân tích để

đa ra số nhân lực cần thiết nhằm thực hiện kế hoạch sản xuất kinhdoanh trong tơng lai, đồng thời chuẩn bị đầu t vào con ngời màdoanh nghiệp yêu cầu về cả số lợng, chất lợng và thời điểm

 ý nghĩa của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mang lại nhiều ý nghĩa thiết thực chodoanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trờng cạnh tranh khốc liệt

- Đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trongtơng lai đợc ổn định và hiệu qủa.

II Vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Tất cả các doanh nghiệp dù có các chơng trình kế hoạch hoá chính thức haykhông chính thức, dù nhận thức đợc đầy đủ vai trò, tầm quan trọng của côngtác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hay không thì hoạt động đó vẫn thờng xuyên

đợc thực hiện trong doanh nghiệp Từ đó có thể thấy sự cần thiết của công tác

kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Có thể thấy rằng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thờng đợc dựa trêncác chiến lợc và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Đến lợt nó kế hoạchhoá nguồn nhân lực lại tác động trở lại nhằm phục vụ cho các chiến lợc, mụctiêu đó

Tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thể hiện cụ thể nhsau:

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi và cóhiệu quả mục tiêu của tổ chức.Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực, doanh nghiệp có thể nắm bắt đợc thực chất đội ngũ lao động củamình mà cụ thể nhất là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồnnhân lực

Việc phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực sẽ cho biết cơ cấu nguồnnhân lực trong doanh nghiệp theo số lợng, theo nghề, theo tuổi, theo thâmniên, theo trình độ học vấn, trình độ chuyên môn và theo bộ phận Từ đó đánhgiá đợc thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi cácchứcnăng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp Bao gồm:

- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định đợc nhu cầu nhân lực trongthời gian tới và từ đó kết hợp với việc phần tích cung nhân lực để đa

ra các quyết định về công tác tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu quả kinh

tế Bên cạnh đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở và có quan hệchặt chẽ tới công tác biên chế nhân lực trong doanh nghiệp

- Biên chế đúng ngời, đúng việc, đúng lúc, đúng nơi sẽ góp phần nângcao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chơng trình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực có hiệu quả cao thông qua việc trả lời các câu hỏi:

+ Doanh nghiệp cần bao nhiêu ngời ?

+ Cơ cấu đào tạo nh thế nào?

+ Trình độ cần có sau đào tạo ra sao?

+ Lao động theo ngành nghề nào ?

+ Khi nào cần những lao động đó?

Kế hoạch hoá chiến lợc

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1 Môi trờng kinh doanh:

Bao gồm môi trờng bên trong và bên ngoài

 Môi trờng bên ngoài là các yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực

và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty Bao gồm:

- Khung cảnh kinh tế: các chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh ởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Chẳng hạn các giai đoạnnền kinh tế khủng hoảng hay phát t5riển thì các chính sách về lao độngcủa doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh để phù hợp với khung cảnh kinh tế

h Đặc điểm dân số: trong đó quan trọng nhất là đặc điểm lực lợng lao

động, yếu tố này ảnh hởng rất lớn đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực đặcbiệt là nguồn cung nhân lực từ bên ngoài mà trọng tâm là chất lợng của nó

- Hệ thống luật pháp: trong đó luật lao động đóng vai trò chính và tác

động rất lớn đến các chính sách và kế hoạch mà doanh nghiệp đã đề ra

- Nền văn hoá quốc gia

- Chính quyền và đoàn thể

- Khách hàng của doanh nghiệp: khách hàng là trọng tâm của mọihoạt động sản xuất kinh doanh, là mục tiêu phục vụ của doanh nghiệp Vìvậy, để thoả mãn khách hàng doanh nghiệp phải thờng xuyên điều chỉnhcác quyết định của mình nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu cuẩ họ

- Khoa học kỹ thuật: khi khoa học kỹ thuật thay đổi một số Công việchay một số kỹ năng không còn cần thiết phù hợp hoặc thay đổi nhiều kỹnăng và đặc biẹt khi đó năng suất lao động tăng, số ngời lao động giảmxuống Do vậy, ảnh hởng không nhỏ đến công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực

- Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh về thịtrờng, về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về tài nguyên nhân lực Vì

lẽ đó, khi hoạch định tài nguyên nhân lực hay cồn gọi là kế hoạch hoánguồn nhân lực mà đặc biệt là giai đoạn đề ra các chính sách kế hoạch dnphải cân nhắc đến các yếu tố này

 Môi trờng bên trong: có thể bao gồm các yếu tố cơ bản sau:

- Mục tiêu của Công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến công tác

kế hoạch hoá nguồn nhân lực và ngợc lại kế hoạch hoá nguồn nhân lực lànhằm phục vụ mục tiêu đó Có nhiều loại mục tiêu có thể là mục tiêu tổngquát hay mục tiếu cụ thể tuỳ theo từng doanh nghiệp, chẳng hạn mục tiêu

có thể là trở thành một doanh nghiệp đứng đầu thị trờng về khoa học kỹthuật hay mục tiêu có thể là nắm đợc phần lớn thị phần

- Chính sách của Công ty.

- Cổ đông hay công đoàn

- Bầu không khí văn hoá của Công ty

Môi tờng kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn thay đổi, luôn luôn vận

động theo thời gian đặc biệt là trong xu thế kinh tế hiện nay Kế hoạch hoánguồn nhân lực phải tính đợc sự thay đổi đó để từ đó đa ra các quyết địnhhợp lý Môi trờng kinh doanh càng rộng lớn càng đa dạng thì yếu tố ngẫunhiên bất chắc càng lớn sự thay đổi càng nhiều

2 Các chiến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu là tổng thể các quyết định các hành

động có liên quan đến việc lạ chọn các phơng tiên và phân bổ nguồn lực nhằm

đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Chiến lợc sẽ chi phối đến nội dung,các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanh nghiệp Đặc biệt là các nộidung của các chính sách kế hoạch cân đối cung cầu nhân lực

Có nhiều loại chiến lợc mà doanh nghiệp có thể lựa chọn có thể là chiến lợctối thiểu hoá chi phí có thể là chiến lợc phân biệt hoá hoặc chiến lợc tập trungvào đoạn thị trờng Song, tuỳ thuộc vào sứ mạng mục tiêu cũng nh điều kiện

cụ thể của doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lợc nào để nhằm đat đợc các mụctiêu đã dặt ra

3 Độ dài thời giàn kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Độ dài thời gian có ảnh hởng lớn đến tính chính xác của công tác dự báo Độdài thời gian dự báo càng dài thì yếu tố ngẫu nhiên không lờng trớc đợc cànglớn nên sự rủi ro càng cáo độ tin cây càng nhỏ Trên thực tế, ngời ta chia côngtác khh kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm 3 loại dựa vào độ dài thời gian của

dự báo và khi đó mỗi loại mang một ý nghĩa khác nhau

- Kế hoạch hoá ngắn hạn: từ 6 tháng đến một năm

- Kế hoạch hoá trung hạn: 1 đến 3 năm

- Kế hoạch hoá dài hạn: từ 3đến 5 năm

Với kế hoạch hoá ngắn hạn các chỉ tiêu phải mang tính cụ thể, chi tiết và độchính xác cao hơn Với kế hoạch hoá trung và dài hạn thờng dự đoán về cơ cấulao động nói chung và nó thờng mang tính định hớng

Ngoài ra, kế hoạch hoá nguồn nhân lực lấy kế hoạch hoá sản xuất kinh doanhlàm cơ sở nên khi độ dài thời gian kế hoạch hoá dài thì kế hoạch sản xuất kinh

doanh càng biến động Vì vậy, ảnh hởng tới tính chính xác của công tác kế hoạchhoá nguồn nhân lực.

IV Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Về lý luận, để kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc khoa học và chính xác nhấtkhi tiến hành ngời ta dựa vào một số cơ sở sau:

Hiểu một cách cụ thể, phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mụctiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoànthành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thànhcông việc

Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:

- Nhân viên thực hiên công tác gì?

- Khi nào công việc hoàn thành?

- Công việc đợc thực hiên ở đâu?

- Công nhân viên thực hiên công việc đó nh thế nào?

- Tại sao phải thực hiên công việc đó?

- để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:

+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan đếncác nhiệm vụ và trách nhiệm của từng ngời

+ Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phảihoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn

thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể xảy ra Do

đó bảng mô tả công việc có thể tính đợc lợng ngời cần thiết làm công việc nào

đó trong tơng lai

+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu chuẩn tốithiểu có thể chấp nhân đợc mà một ngời cần hoàn thành công việc nhất địnhnào đó Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức dovậy bảng này làm căn cứ choviệc thực hiên các giải pháp cân bắng cung cầunhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là các công tác sắp xếp, thuyên chuyển

đề bạt, đào tạo tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc

Biểu 2 Sơ đồ hoá phân tích công việc:

(Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê 1998)

Thông thờng phân tích công việc phải đợc thực hiện ngay khi doanh nghiệpmới đợc hình thành, khi có thêm một số công việc mới hoặc khi các công việc

có sự thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật Để tiến hành phân tích côngviệc thì tuỳ theo điều kiện cụ thể mà nhà quản trị lựa chọn một hoặc một sốphơng pháp nh quan sát thực tế, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công

công việc

việc, phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi đợc thiết kế sẵn hay tổ chức hội thảochuyên gia

2 Kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh:

Để tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực doanh nghiệp phải tiến hànhhai hoạt động dự báo quan trọng đó là dự báo về công tác sản xuất kinh doanhtrong tơng lai, từ đó làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá sản xuất đợc hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu,chiến lợc của doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian ngời ta chia kếhoạch hoá sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ nh: giá trị tổng sảnxuất, chỉ tiêu tài chính, lơng

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự đoán

ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã

đề ra Do đó, tính chính xác của công tác kế hoach hoá nhân lực phụ thuộc khánhiều vào độ chính xác của kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh Quan hệ giữa haicông tác này đợc phản ánh nh sau:

- Với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn sẽ tơng ứng với kế hoạch hoánguồn nhân lực dài hạn Khi đó quản trị viên nhân lực sẽ kiểm tra, rà soát môitrờng để xác định cơ cấu lực lợng lao động trong tơng lai

- Với trung hạn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ phải xác định đợc cơ cấu

về lao động theo từng loại công việc, sự biến động lao động trong từng bộphận, sự biến động về năng suất lao động

- Với ngắn hạn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ dự tính đợc số ngời theomỗi loại kỹ năngvà trình độ cần thiết để đạt đợc mục tiêu của công việc và cácgiải pháp để đáp ứng

Có thể thấy đợc 2 quan hệ này có quan hệ khăng khít và có ảnh hởng nhânquả đến nhau, do đó, khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì cơ sởquan trọng nhất là kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh

3 Đánh giá thực hiện công việc.

Khi dự đoán cung về nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trịviên sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng

nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giácủa ngời lãnh đạo trực tiếp.

Đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu là một sự đánh giá có hệ thống vàchính thức của tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong sự sosánh với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá vớitừng ngời lao động

Đánh giá thực hiện công việc là công việc khó khăn và phức tạp nhất trongcông tác quản trị nhân lực Tuy nhiên, đây lại cũng là một công tác quan trọngbởi vì nó là cơ sở quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thởng kỷ luật, thuyênchuyển cũng nh là cơ sở quan trọng để trả lơng một cách công bằng Đánh giáthực hiện công việc còn giúp nâng cao quá trình thực hiện công việc của ngờilao động thông qua việc giúp họ hiểu và phát huy tiềm năng của mình trongcông việc, đồng thời là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo pháttriển, kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việclà cơ sởquan trọng trong việc đa ra mức cung về lao động cũng nh đa ra các chínhsách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động cũng nh đa ra các chính sách kếhoạch cân bằng cung cầu nhân lực

Để đánh giá thực hiện công việc thì việc đầu tiên là phải xây dựng các mứctiêu chuẩn công việc, sau đợt tiến hành đo lờng sự thực hiện công việc và sosánh với tiêu chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với ngời lao động để cải thiện kếtquả công việc Các thông tin về các kỳ đánh gía sẽ đợc lu trữ trong từng nhânviên để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó có công tác kế hoạchhoá nguồn nhân lực

4 Định mức lao động:

Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và ápdụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năngsuất lao động và hạ giá thành sản phẩm

Trong đó mức lao động là một đại lợng lao động sống quy đổi quy định chongời lao động để hoàn thành khối lợng công việc nhất định

Mức lao động có nhiều loại gồm có mức thời gian, mức sản lợng, mức phụcvụ

Để tính đợc mức lao động phải trải qua nhiều phơng pháp nhng chủ yếu làdùng bấm giờ hoặc chụp ảnh

Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành côngviệc nào đó Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cầnthiếtđể thực hiên một khối lợng công việc nào đó Tuy nhiên, để xây dựng đ-

ợc mức lao động có căn cứ khoa học cũng cần phải xem xét trong những điềukiện nhất định về con ngời, về qui trình công nghệ, về máy móc thiết bị, hìnhthức tổ chức phục vụ nơi làm việc

Ngoài việc dùng mức lao động làm cơ sở thì quản trị viên nhân lực có thểdựa vào năng suất lao động của từng ngời, từng bộ phận để từ đó tính ra số lao

Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực

đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy,doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này

5 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Quá trình đánh giá đợc thực hiện chủ yếu đợc thực hiện trên hai mặt chínhlàcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp

a Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau:

- Cơ cấu theo số lợng lao động

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểmyếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực

b Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sự biến

động về mặt số lợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy đợc su hớng biếnthiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giup cho nhà quản trị đa

ra các giải pháp bổ xung

V Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

1 Đề ra nhu cầu và dự đoán nhu cầu:

Bớc này tơng đối quan trọng vì nó có ảnh hởng rất lớn đến các bớc vềsau và đến hiệu quả của ct kế hoạch hoá nguồn nhân lực

b Dự báo nhu cầu:

Theo độ dài thời gian sẽ tơng ứng có phơng pháp dự đoán khác nhau

 Dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn:

Thông thờng để dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn ngời ta sử dụng phơngpháp phân tích khối lợng công việc Phơng pháp này sử dụng thông tin về nộidung và khối lợng công việc cần thiết trong kỳ kế hoạch, các tỷ lệ qui đổihoặc các hớng dẫn về tiêu chuẩn định biên để xác định số lao động và loại lao

động cần thiết

Các bớc tiến hành nh sau:

Bớc 1: Tiến hành xác định khối lợng công việc cần thực hiện trong kỳ kếhoạch: có thể phản ánh qua khối lợng, số lợng sản phẩm doanh thu

Bớc 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ

sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi

Từ khối lợngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thờigian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từngcông việc Cụ thể nh sau:

- Đối với công việc sản xuất: có thể tính đợc mức thời gian, mức sản lợng từ

đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sản phẩm

Theo công thức:

T=n i=1Qi*ti

Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )ngời cần thiết để thực hiện công việc

Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ iQ: số lợng công việc thứ i

N: số loại sản phẩm sản xuất

Khi đó số công nhân cần thiết:

D=T/Tn*Km

Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động

Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm

Mô hình bảng nh sau:

Biểu 2: bảng cân đối thời gian.

IV Thời gian có mặt làm việc trong năm 283,5

D = Q/WTrong đó:

W: năng suất lao động bình quân của một công nhân viên trong kỳ( khôngthay đổi)

Q: khối lợng công việc hoặc doanh thu

+ Đối với công việc phục vụ máy móc thiết bị:

Căn cứ vào hao phí thời gian để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị

- Mức thời gian phục vụ:

T =  Mi*Ki*ti

Trong đó:

T: tổng thời gian cần thiết

Mi: số máy móc thiết bị phục vụ thứ i

Ki: số ca làm việc của máy móc thứ i

Ti: thời giaqn cần thiết để phục vụ máy thứ i

- Mức phục vụ của một công nhân:

D = M/Mpv*KTrong đó:

D: số lao động cần có để phục vụ

Mpv: Mức phục vụ của một công nhân

- Mức số lợng ngời công nhân phục vụ một máy

D = M*K*Spv

Trong đó:

Spv: Số ngời phục vụ một máy móc thiết bị

+ Đối với công việc khác: đối với loại lao đông này sẽ sử dung mức quy đổi hoặc

sử dụng tiêu chuẩn định biên Thông thờng loại lao động này năng suất lao độngthay đổi rất ít hoặc không thay đổi

Ví dụ: một ngời làm đợc bao nhiêu công việc đó

Bớc 3: Tính số lao động quản lý các loại

Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn định biên và xác định mộtcách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận Nếu chức năng càng phức tạp thìcàng cần nhiều ngời Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt

thì có thể làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cầnphải tiến hành cải tiến bộ máy tỏ chức trớc khi tiến hành xác định số lợng lao

động quản lý Có thể theo công thức sau:

Lqli =Ty/c/(365-60)*8Trong đó:

Lqi : số lao động quản lý loại i

Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc

Bớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch

Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.

Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sảnxuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đótính ra đợc tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp

Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác khôngcao

 Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn

Có nhiều phơng pháp đợc sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn Cómột số phơng pháp cơ bản sau:

Phơng pháp 1: sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:

D = ((Q+G)*1/X)/Y

Trong đó:

Q:Khối lợng công việc hiện tại

G: Giá trị tổng sản lợng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch

X: Hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch

Y: Năng suất lao động hiên tại của một công nhân hay một công nhân viên.Phơng pháp 2: tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩmcuối cùng( hay mức lao động tổng hợp)

tcn, tpv, tql: lần lợt là hao phí thời gian công nghệ, phục vụ, quản lý cho một đơn

Phơng pháp 4: nhóm phơng pháp định tính.(phơng pháp sử dụng ý kiến chuyêngia)

Phơng pháp này bao gồm nhiều phơng pháp nhỏ Có thể nêu một số phơngpháp:

+ Phơng pháp tính bình quân: ngời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về sốlao động cần có trong tơng lai, sau đó tính bình quân để tính kết quả Phơng phápnày khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao

+ Phơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 15 ngời tiến hành thảo luận trực tiếp với nhautheo một trình tự đợc quy định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong t-

ơng lai Các bớc tiến hành:

- Đa ra chủ đề thảo luận

- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy

- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngời đều nắm đợc

ý kiến của ngời khác

- Tiến hành thảo luận

- Xắp xếp thứ tự các ý kiến

Phơng pháp này khá hay bởi nó thu hút đợc các cán bộ thên chốt tham gia vàoviệc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đềmong đợi trong tơng lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia thảo luận vớinhau Tuy nhiên, nó mang tính chủ quan của các chuyên gia và các quyết định rất

rễ bị sức ép của nhóm và lãnh đạo có uy tín, quyền lực

+ Phơng pháp sử dụng kỹ thuật delphi

Phơng pháp này khá phổ biến Ngời ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyêngia qua một loạt mẫu điêu tra hoặc phổng vấn để xác định cầu nhân lực cho t ơnglai Các bớc:

- Xin ý kiến của chuyên gia theo mẫu sẵn

- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo

- Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc các ý kiến khác nhau

- Yêu cầu các chuyêngia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có sailệch lớn so với những ngoừi khác

- Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại cácchuyên gia

Quá trình này đợc tiến hành khoảng 4-5 lần Phơng pháp này có thể cho kết quảchính xác hơn các phơng pháp định tính trên

2 Dự đoán cung nhân lực và phân tích.

Dự đoán cung nhân lực chính là tính toán khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực chodoanh nghiệp, bao gồm nguồn cung nhân lực bên trong và bên ngoài

2.1 Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp:là dự đoán khả năng đáp ứng

nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển nhân lực hiện tại

Để xác định cung nhân lực bên trong phải phân tích hiên trạng lao đông hiên tạidới các mặt:

- Cơ cấu lao động theo nghề

- Cơ cấu lao động theo trình độ

- Cơ cấu lao đông theo tuổi

- Cơ cấu lao động theo giới

- Khả năng phát triển sản xuất trong tơng lai

Quá trình dự đoán cung nhân lực bên trong:

Bớc 1: phân loại công việc: để phân loại công việc phải dựa vào cơ sở sau:

- Bản chất công việc.

- Tầm quan trong của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang côngviệc của tổ chức

- Sự đồi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó

Bớc 2: xác định cung nhân lực của từng công việc trong kỳ kế hoạch

Nguồn cung nội bộ = số ngời hiện có + nguồn tăng- nguồn giảm.

Công thức có thể đợc sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp Sốnhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực đợc thuyên chuyển hoặc đề bạt từ cáccông việc khác

Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lợng thải , về hu,chết hoặc

số thuyên chuyển đi nơi khác

Khi xác định đợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ

% biến động của thời kỳ trởc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia

và dựa vào tỷ lệ lu chuyển lao động

Tỉ lệ lu chuyển =số ngời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%

Bớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp

Bớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động

có thể đáp ứng đợc yêu cầu

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin vềtất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức Bao gồm các loại thông tinsau:

- Tiểu sử cá nhân

- Trình độ giáo dục

- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu

- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức

- Vị trí và loại công việc đang làm

- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại

- Thâm niên trong tổ chức

- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc

- Ngày dự định nghỉ hu

- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.

- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lơng

- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giácủa lãnh đạo trực tiếp

- Thông tin về lỷ luật và khen thởng

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc

dự đoán mức cung nhân lực nội bộ Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớnviệc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành

2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý

2.2 Cung nhân lực bên ngoài:

khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng đợc cầu nhân lực, doanh

nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhânlực đó Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:

- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quymô và cơ cấu nhân lực

- Tình hình di dân

- Tỉ lệ tham gia lực lợng lao đọng

- Xu hớng phát triển nghề nghiệp, dùng phơng pháp thống kê và dựbáo để phân tích yếu tố này

- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những ngời đang làmviệc ở các doanh nghiệp khác Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp

sẽ bổ sung đợc sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài

3 Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực)

Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến

sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

Có 3 trờng hợp sảy ra khi so sánh tơng quan giữa cung cầu nhân lực

3.1 Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu )

Các biên pháp đợc đa ra:

- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dựa vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực đểtiến hành thuyên chuyển Có 3 loại thuyên chuyển:

+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sảnxuất.

+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp

+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hu , sản lợng thải hay mở rộng sảnxuất

- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lơng cao hơn, trách nhiệm lớn hơn,

điều kiện làm việc tốt hơn

- Giáng chức: ngợc lại với thăng chức

- Tuyển dụng: trong trờng hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng đợc việc cân

đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để

bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ,thuê thêm lao động

3.2 Thặng đ nhân viên( cung > cầu) Các biên pháp có thể sử dụng:

- Hạn chế tuyển dụng

- Thuyên chuyển

- Tạm thời không thay thế

- Chia sẻ công việc, làm chung công việc

- Giảm bớt giờ làm việc

- Cho tạm thời nghỉ việc

4.Thực hiện các chính sách:

Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp nh sau:

 Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đa ra các quyết

định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhng phải có sử trợgiúp của bộ phận chuyên trách

 Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việctrong bộ phận họ quản lý Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong

bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn

 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trìmột hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức Đồng thời đợc sựsét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo cácchính sách kế hoạch đã đề ra

5 Kiểm tra và đánh giá:

Thông thờng bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểmtra và đánh giá Cứ mỗi bớc của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhàquản trị phải thờng xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời

để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp

Ch ơng ii Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở

công ty xây dựng Sông Đà 8.

1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển.

Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nớc đơn vị thành viên củaTổng công ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập theo quyết định số 27/BXD-TCLĐngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp nhất chi nhánh của Công ty xâydựng Sông Đà 2 tại Hà Nam và công ty vận tải tại thị xã Hoà Bình thành đơn vịmới lấy tên là Công ty Xây dựng Bút Sơn có trụ sở tại Hà Namc Công ty cónhiệm vụ tổ chức thi công, sản xuất vật liệu, vận chuyển vật t thiết bị phục vụxây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ nhậnthầu xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, kinh doanh vận tải, cácloại vật t vật liệu dùng trong xây dựng phục vụ nhu cầu thi trờng

Do yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của công ty đã cónhững thay đổi liên tục từ khi thành lập đến nay

- Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp quy mô lớn,các công trình thuỷ lợi, các công trình ngầm, đờng hầm

- Xây dựng các cơ sở hạ tấng nh đờng bộ, cầu trên đờng bộ, hệ thống cấpthoát nớc, đờng dây tải điện và trạm biến áp hạ thế, thi công thăm dò địa chất,khoan khai thác nớc ngầm, kinh doanh vật t vận tải, sửa chữa xe máy

Đầu năm 1996 công ty có 10 đơn vị trực thuộc, chủ yếu làm công tác xây lắp

và phục vụ tại công trình nhà máy xi măng Bút Sơn , tuyến băng tải nhà máy ximăng Nghi Sơn

Từ tháng 5/1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơ chế thị ờng và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhập chia tách diễn ra vàcho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chi nhánh trực thuộc

c Những thành tích mà công ty đã đạt đợc với chiến lợc mở rộng phát triển sản

xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế hoạch tiếp cậnvới thị trờng ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị sản xuất kinh doanh củacông ty luôn đảm bảo mức độ tăng trởng từ 62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm2000

- Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnh công ty

có thể tham gia nhiều loại hình đầu t với nhiều loại qui mô trải dài từ miền Bắctới miền Trung Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến 86tỷ năm 2000

ty kỳ vọng công ty có thể phát triển mạnh trong tơng lai

2 Hệ thống mô hình tổ chức bộ máy của công ty.

a Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

b Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

* Phòng kỹ thuật chất lợng: Có các chức năng tham mu giúp giám đốc công tytrong lĩnh vực quản lý kỹ thuật Quản lý chất lợng công trình , an toàn lao động

và các hoạt động khoa học kỹ thuật

* Phòng kinh tế kế hoạch: có chức năng tham mu giúp giám đốc công tytrong các khâu xây dựng kế hoạch , kiểm tra thực hiện kế hoạch tổng hợp báo cáothống kê ,công tác hợp đồng kinh tế

ty trong công tác tổ chức bộ tài chính kế toán tự công ty đến các đơn vị sản xuấtkinh doanh trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tàichính kế toán, thông tin kinh tế ,hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kếtoán, pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nớc và những qui định cụ thể cuả công

ty về công tác tài chính

* Phòng dự án : Có chức năng tham mu giúp giám đốc công ty trong cáccông tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án phát triển kinh tế xã hộicủa Nhà nớc của địa phơng

* Phòng quản lý cơ giới: có chức năng tham mu giúp giám đốc công tytrong việc quản lý và điều hành xe máy thiết bị , vật t trong toàn công ty Giớithiệu đề xuất và nghiên cứu khả năng áp dụng các công nghệ tiên tiếnvề cơ khí vàxây dựng trong công ty

* Phòng hành chính: có chức năng tiếp nhận thông tin , truyền tin, truyềnmệnh lệnh , giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hành đơn vị và trongquan hệ công tác với cấp trên, cấp dới , với khách hàng

* Ban điều hành thi công các dự án xâydựng Đây là cơ quan đại diện củacông ty tại một công trình trọng điểm , có chức năng thay mặt công ty quản lý và

điều hànhcác đơn vị tham gia thi công xây dựng các công trình thuộc phạm vicông ty quản lý Ban điều hành chịu sự chỉ đạo trực tiếp của công ty , có tráchnhiệm tuân thủ mọi qui định của pháp mọi qui định của pháp luật, chịu sự quản

lý hành chính của chính quyền các cấp và các ban ngành chức năng địa phơngnơi có công trình

* Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mu giúp giám đốc công tytrong việc thực hiện các phơng án sắp xếp và cải tiến tổ chức sản xuất ,công tácquảnlý, đào tạo bồi dỡng và tuyển dụng lao động Đồng thời thực hiện các côngtác thanh tra nhân dân trong toàn công ty

Cơ cấu và chức năng của phòng lao động

+Trởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phơng án sắpxếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễn nhiệm cán bộ,thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lơng , tiếp dân , thanh tra và soạn thảovăn bản tiến hành giải quyết các công việc khác trong ngày

+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp nhậnhợp đồng các chế độ cho ngời lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội , sổ lao

động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ Bảo hiểm lao

động Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực lập báo cáo hàng tháng , quí ,

năm Theo dõi quản lý hợp đồng lao động, theo dõi và làm lơng hàng tháng, cácchế độ về phép tại công ty.

+ Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên Một chuyên viên phụ trách vềcông tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khên thởng , điều động nhân

sự , tiếp nhận lu trữ công văn Một chuyên viên phụ trách công tác hỗ trợ cácnhân viên trong phòng và tham gia côngời tác nữ công của công ty

Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các chinhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật t, vật liệu, đấu thầu vận tải,xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ phía công ty song cũng

có tính độc lập tơng đối trong một số công tác chi nhánh có thể quyết định

II Một số đặc điểm của công ty:

1 Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm chia làm 4 lĩnh vực chính:

a Giá trị xây lắp: Trong công tác xây lắp , giá trị đợc tính theo công trình và

cho các chi nhánh đảm nhiệm báo cáo thực hiện đợc nộp lên công ty Do vậy mỗichi nhánh có thểlàm nhiều công trình với sự đòi hỏi rất khác nhau về cơ cấu nhânlực Chính vì vậy cơ quan, công ty không thể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhânlực đợc mà phải đợc thực hiện từ cơ sở

b Sản xuất công nghiệp: Bao gồm các loại sản phẩm chính là bê tông thơng

phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn, sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất đá cấpphối sản xuất và tiêu thụ đá dăm, sản xuất cấp phối gạch Tuynen, khai thác đá,sản xuất cốp pha thép Với mỗi loại sản phẩm đợc sản xuất sẽ cần lao động đặcthù của nó Vì thế, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là khá cần thiết các sảnphẩm này chủ yếu vẫn là để phục vụ công tác xây lắp của doanh nghiệp, tínhkinh doanh còn thấp Chính vì vậy, quả kinh tế cha cao, vẫn còn tình trạng thualỗ

c Kinh doanh vận tải: Cho thuê xe , tiêu thụ xi măng vận chuyển thiết bị vật t

cho công ty và các loại sản phẩm khác Loại lao động này có thể tính theo tiêuchuẩn định biên

d.Sản xuất kinh doanh khác và phục vụ nội bộ Bao gồm các sản phẩm nh bê tông, xi măng bột xây dựng, sửa chữa xe máy và nhiều loại hình khác

Có thể thấy sản phẩm của công ty là khá đa dạng hơn nữa sự phân bố lại kháphân tán từ đó có thể hiểu đợc tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá và đặcbiệt là kế hoạch hoá từ các cơ sở, chi nhánh, đơn vị

2 Đặc điểm về lao động.

Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động của công

ty thờng xuyên biến động, đặc biệt là lao động ngắn hạn, mùa vụ Sự biến động

do nhiều nguyên nhân dẽ thấy nh hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc vàogiá trị, khối lợng công việc do công tác đấu thầu đem lại Mà nhu cầu xây dựnglại khá biến động, hơn nữa việc xác định đợc thi trờng lại khá phức tạp

a Cơ cấu lao động theo trình độ.

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001.

III Công nhân kỹ thuật Ngời 758 691 588 688 630

thuật và lao động phổ thông Đây cũng là điều hợp lý Tuy nhiên số lao động cótrình độ cao trên đại học cha có, yếu tố này ảnh hởng không nhỏ đến quá trình raquýêt định ở cấp chiến lợc kinh doanh và chiến thuật của công ty, trong khi đóviệc thu hút loại lao động này là rất khó khăn và dờng nh không thể thực hiện đ-

ợc, do công tác đãi ngộ của công ty không cao, không đủ sức hấp dẫn với loại lao

động này

Cũng bảng số liệu, tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tănglên rất nhanh, năm 1997 là18%, đến năm 2001 con số này là 30% Đây là biểuhiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật ,thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sách lao động khác

Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố Vấn đề đặt ra là việc thực hiện các chínhsách , kế hoạch Bên cạnh đó, bảng báo cáo này cha thể hiện lên đợc sự bố trí lao

động Do đó , cha nói lên đợc thực chất nguồn nhân lực ở công ty

Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công ty cũng có sự biến động qua cácnăm song không theo một xu hớng nào , thể hiện sự ít thay đổi trong quy mô củadoanh nghiệp Để xem xét sự biến động theo lao động của công ty trong năm, tatiến hành nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí(Biểu 4 và 5)

Bảng4: Bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ 4 quý 2001.

Quý Chức danh Tổng số Nữ Trong đó

Lãnh đạo Nhân viênTổng số Nữ Tổng số NữI

Tổng 723 108 47 83 206 88 147 152 Qua bảng ta thấy số lao động gián tiếp (hay cán bộ khoa học nghiệp vụ) có xuhớng hơi tăng từ quí I đến quí IV còn công nhân kỹ thuật thì có xu hớng ngợc lại.Tuy nhiên biến động không quá lớn và hầu hết số lao động đợc thống kê lầ lao

động dài hạn và không xác định thời hạn Đối với công tác kế hoạch hoá nguồnnhân lực đây là mức cung lao động nội bộ và là số lao động hiện có trong công ty

mà không phải là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là lao độngtheo nhu cầu lao động của năm 2001 vì một số lợng lớn lao động không tham giasản xuất vì nhiều nguyên nhân, nhng chủ yếu là xin nghỉ việc tự túc, không cóviệc làm

Bảng 6: Thống kế lao động tham gia sản xuất

6 tháng đầu năm 2001.

độnghiện có

Giántiếp

Cóviệc

Không

có việc

Lao

độngthời vụ

LơngBquân

Với sự d thừa lao động khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty phải xêm xét

kỹ lỡng mức năng suất lao động để tính số lao động cần thiết và xem xét cáchoạt động khác nh thiết kế công việc, phân tích công việc đánh giá thực hiệncông việc để đánh giá nguồn cung nội bộ

b Cơ cấu lao động theo ngành

Biểu 7: Thống kê lao động theo ngành kinh tế quốc dân năm 2001

Có đếncuối kỳbáo cáo

Trong đóNữ Lao động không việc

sẽ tác động đến nhu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai của doanh nghiệp vềchất lợng và số lợng

Bảng 8: báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ

năm 2001, quý IChức danh Ngời Chức danh Ngời Chức danh Ngời