Quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp bắc giang

Tại doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt, nếu không có hoạt động quản lý thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, khó phát huy được sở tr

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn với đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang” là công trình

nghiên cứu riêng của tôi

Các số liệu trong luận văn đƣợc sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này chƣa từng đƣợc công bố tại bất kỳ công trình nào khác Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Hà Nội , ngày 26 tháng 11 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Sáng

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đến quý thầy cô trong Khoa Kinh tế chính trị, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này Đặc biệt bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Lê Thị Anh Vân, đã hướng dẫn tận tình, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Công ty, lãnh đạo các phòng ban, các anh chị cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi cũng xin cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng nghiệp

đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!

Hà Nội, ngày 26 tháng 11 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Văn Sáng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3

1.1 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 3

1.2 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.2.2 Vai trò nguồn nhân lưc 5

1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.3 Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 7

1.3.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 7

1.3.2 Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực 8

1.3.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực 9

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 21

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 25

2.1 Thiết kế tổng thể 25

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

2.3 Xử lý dữ liệu và Phương pháp nghiên cứu 25

2.3.1 Xử lý dữ liệu 25

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu 26

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TY KỸ THUẬT NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG 29

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang 29

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 29

3.1.2 Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty 30

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang 39

3.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang 42

3.3.1 Thực trạng hoạch định và xác định tiêu chuẩn nguồn nhân lực 42

3.3.2 Thực trạng xác định nhu cầu nhân lực 45

3.3.3 Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực 45

3.3.4 Thực trạng bố trí sử dụng nguồn nhân lực 49

3.3.5 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

3.3.6 Thực trạng đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động 51

3.3.7 Thực trạng đãi ngộ người lao động 57

3.4 Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang 64

3.4.1.Điểm mạnh trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty 64

3.4.2 Điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty 64

3.4.3 Nguyên nhân của điểm yếu 66

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ KỸ THUẬT NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG 67

4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong thời gian tới 67

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang giai đoạn 2015 -2017 68

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định và xác định tiêu chuẩn nguồn nhân

lực 68

4.2.2 Hoàn thiện căn cứ xác định nhu cầu nhân lực 70

4.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 71

4.2.4 Hoàn thiện bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 71

4.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 73

4.2.6 Hoàn thiện đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động 75

4.2.7 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ người lao động 80

4.2.8 Nhóm giải pháp khác 83

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012, 2013, 2014 37

2 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2012 39

3 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2013 40

4 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2014 40

5 Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty từ

9 Bảng 3.11 Kết quả đánh giá từ năm 2012 đến 2014 56

11 Bảng 3.13 Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2012 60

12 Bảng 3.14 Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2013 61

13 Bảng 3.15 Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2014 62

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần

Vật tƣ kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang 31

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm gia lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sự khác biệt vượt trội Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn lực vào quá trình hoạt động Đặc biệt, một nguồn lực quan trọng và cũng được coi là lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp đó là nguồn nhân lực (NNL) Quản lý NNL có mặt ở bất kỳ một tổ chức nào Tại doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt, nếu không có hoạt động quản lý thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, khó phát huy được sở trường của từng người; công tác quản lý NNL sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp

Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Bắc Giang Công ty có 10 đơn vị trực thuộc gồm 9 chi nhánh cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp tại 9 huyện và 1 xí nghiệp sang chai đóng gói thuốc bảo vệ thực vật Công ty có mạng lưới bán lẻ tại hầu hết các xã trên địa bàn 9 huyện, hệ thống kho tương đối rộng rãi ở các cảng, ga đường sắt thuộc địa bàn tỉnh và các chi nhánh huyện; Công ty còn là đơn vị chủ lực cung ứng phân bón

và giống cây trồng trên địa bàn toàn tỉnh Do đó, công tác quản lý nguồn nhân lực

đã được lãnh đạo Công ty quan tâm; song vẫn còn không ít những bất cập, những tồn tại, mà việc nghiên cứu, đánh giá để từng bước hoàn thiện công tác quản lý NNL của Công ty là một đòi hỏi khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển Công ty Bằng những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập, kinh nghiệm

công tác học viên mạnh dạn chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang” làm đối tươ ̣ng nghiên cứu luận văn

Thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm ra những giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang

2

Để hoàn thành mục tiêu nêu trên, đề tài tập trung vào các mục tiêu cu ̣ thể sau:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản lý NNL tại doanh nghiệp;

- Phân tích thực trạng quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang, rút ra những điểm ma ̣nh, điểm yếu và nguyên nhân ;

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang

3 Câu hỏi nghiên cứu

Các giải pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật

Nông nghiệp Bắc Giang

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Nghiên cứ u hoa ̣t đô ̣ng quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật

tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang, tiếp câ ̣n theo nô ̣i dung quản lý

- Về k hông gian: Nghiên cứ u hoa ̣t đô ̣ng quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang

- Về thờ i gian: Số liê ̣u đươ ̣c thu thâ ̣p , xử lý và phân tích trong giai đoa ̣n 2012-2014, giải pháp được đề xuất cho những năm tiếp theo

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản lý nguồn

nhân lực ta ̣i doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ

thuật Nông nghiệp Bắc Giang

Chương 4: Giải pháp hoàn thiê ̣n quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang

3

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Tiến sỹ Lê Thị Mỹ Linh, Đại học Kinh tế quốc dân ( năm 2009) đề tài: “ Phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Viêt nam trong qúa trình hội nhập kinh tế” Đề tài này tác giả đã đưa ra được cách tiếp cận mới về lý

luận và thực tiễn NNL trong giai đoạn hội nhập, phân tích, đánh giá thực trạng và

đề xuất các giải pháp phát triển NNL tại các Doanh nghiệp nhỏ và vừa trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế

Tiến sỹ Đinh Văn Toàn, trường Đại học Kinh tế quốc dân (năm 2012), đề tài: "Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015” Luận án đã tổng

hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NNL; từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển NNL của một tổ chức điện lực; đưa ra phương hướng phát triển NNL đến năm 2015 Bên cạnh đó, luận văn cũng đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác này ở Tập đoàn điện lực Việt Nam, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Thạc sỹ Phạm Quỳnh Sơn, trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa

(năm 2008), đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long", tác giả chỉ ra

thực trạng công tác quản lý NNL vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, như hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương thường, chính sách đãi ngộ

Thạc sỹ Hồ Quốc Phương, Đại học Đà Nẵng (năm 2011) đề tài: ”Đào tạo và phát triển NNL tại công ty Điện lực Đà Nẵng” Đề tài này tác giả đã tập trung phân

tích sâu thực trạng và từ cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác

Trong quá trình thực hiện đề tài, trên cơ sở kế thừa, chọn lọc những thành tựu nghiên cứu đã có, tác giả kết hợp làm rõ những vấn đề mới phát sinh, đặc biệt là những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư

Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang, từ đó khuyến nghị, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang thời gian tới

1.2 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Fischer và Dornhusch, NNL được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn

mà con người tích lũy được, có khả năng thu nhập trong tương lai

Theo Giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Khi nói đến NNL, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng NNL phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động (NLĐ)

Nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng của lực lượng lao động, tỷ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng dân số Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, sức khỏe, khả năng sáng tạo

1.2.2 Vai trò nguồn nhân lưc

1.2.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - Xã hội

NNL được phát huy tốt tạo điều kiện cho nền kinh tế đạt mức tăng trưởng và phát triển cao Mặc dù NNL ở các nước phát triển chưa đạt tới tình trạng toàn dụng nhân công song với mức thất nghiệp thấp nền kinh tế của họ cũng đã phát triển với tốc độ cao

NNL ở mỗi nước đặc biệt là ở các nước đang phát triển là nguồn tài nguyên của chính quốc gia đó Thông qua việc xuất khẩu lao động sẽ mang lại nguồn thu nhập ngoại tệ đồng thời thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư trong điều kiện nhân công dồi dào

Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội có nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó Sức sản xuất xã hội tại các nước đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hưởng mạnh mẽ của NNL và tại các nước phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó

NNL được sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội đó trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc mất khả năng lao động

Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trường thuận lợi và tốt nhất để duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng như duy trì văn hoá xã hội, văn hoá trong kinh doanh

1.2.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt động của mình nếu không có sự tham gia của nhân viên, hay NNL chính là điều kiện đầu tiên cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại

6

Mặc dù là một nguồn lực nhưng NNL là một nguồn lực đặc biệt do đó nó có tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Trong bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng như bất kỳ một khâu sản xuất nào cũng đều cần có vai trò con người dù trực tiếp hay gián tiếp Vì vậy có thể ví NNL đối với doanh nghiệp như hơi thở đối với con người và không một doanh nghiệp nào có thể từ chối xây dựng nguồn lực quan trọng này

1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Cán bộ quản lý

Là người đứng đầu hệ thống, có một chức danh nhất định, chịu trách nhiệm

về hệ thống mình phụ trách (Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc, giám đốc và các phó giám đốc các chi nhánh, phân xưởng, trưởng và phó các phòng ban, bộ phận) Đặc trưng chung của hoạt đông lao động quản lý là lao động trí óc

1.2.3.2 Các chuyên gia:

Chuyên gia là người được đào tạo chuyên sâu, có kinh nghiệm thực hành, đầy đủ năng lực và kỹ năng, luôn sẵn sàng thực hiện công việc trong một hay nhiều lĩnh vực cụ thể

Chuyên gia là người tham gia gián tiếp hay trực tiếp các hoạt động trong một lĩnh vực cụ thể; có kỹ năng, bí quyết hoặc hiểu biết vượt trội đã được chứng minh bằng kết quả thực tế

Người được công nhận chuyên gia thường có nhiều năm kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực của mình hoặc được trải qua các khóa huấn luyện, đào tạo chuyên biệt Là những người nằm trong bộ máy quản lý có trình độ chuyên môn sâu trong một lĩnh vực nào đó

Vậy chuyên gia là người có :

- Kiến thức chuyên sâu (lý thuyết và kinh nghiệm)

- Kỹ năng thành thục để sẵn sàng triển khai công việc thực tế

- Có thành tựu được ghi nhận

1.2.3.3 Người lao động trực tiếp

Công nhân: Là những người trực tiếp làm ra các sản phẩm

7

Nhân viên làm việc trong các phòng ban: Là những người không làm ra sản phẩm mà chỉ đóng góp vào quá trình tạo ra sản phẩm, như là tham gia vào quá trình đảm bảo vật chất, thông tin cho cấp quản lý trực tiếp (bao gồm các phòng ban: hành chính, nhân sự, kỹ thuật, thiết kế )

1.3 Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

1.3.1.1 Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý NNL chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc Quản lý NNL đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ định sẵn, công việc được sắp

sếp có trật tự, kỷ cương và phù hợp khả năng của từng người lao động

Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp

có thể cần ít hay nhiều nhân lực, tùy thuộc vào khối lượng công việc

Như vậy có thể hiểu quản lý NNL là một qúa trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, đào tạo phát triển, bố trí lao động và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

1.3.1.2 Vai trò và mục tiêu quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Vai trò

Quản lý NNL đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản lý NNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức

và quyết định sự thành bại của tổ chức NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lý NNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác quản lý các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản lý NNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn

8

nhẹ, năng động; trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm của mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của các ngành kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản lý NNL giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra tiếng nói chung với nhân viên của mình, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.3.2 Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực

Thông thường có 3 tiêu chí cơ bản để đánh giá kết quả công tác quản lý NNL, đó là:

- Năng suất lao động

- Chi phí nhân công

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp (thể hiện qua số lao động bỏ việc, chuyển công tác ) được đánh giá thông qua phiếu điều tra

Trong quản lý 3 tiêu chí này có liên quan đến nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó Ví dụ như năng suất cao, chi phí lao động cao thì

9

mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên, nhưng giá thành sẽ cao và thị phần sẽ giảm Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ bỏ việc hoặc chuyển công tác và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất Do đó trong quản lý cần làm thế nào để 3 tiêu chí trên được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau

- Để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên cần xem xét các điều kiện sau: + Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân

+ Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người

+ Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên

+ Duy trì quan hệ hòa thuận

- Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả cần chú ý:

+ Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan

hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận

+ Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ

+ Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn

+ Phối hợp giữa cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả

- Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:

+ Thiết kế công việc một cách hợp lý

+ Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu

+ Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày

+ Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh

1.3.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.3.3.1 Hoạch định và xác định tiêu chuẩn nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu sử dụng NNL, đưa ra các chính sách, biện pháp thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

a, Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng NNL hiện tại

10

Nhu cầu NNL phải được xác định, đánh giá theo một cơ cấu tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại hoạt động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp Muốn làm tốt nội dung này doanh nghiệp dựa vào việc thống kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng NNL sẵn có và dự báo nhu cầu

trong tương lai, doanh nghiệp tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất NNL đó, doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý NNL trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…

Bước 4: Hoạt động kiểm tra, giám sát

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình

có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

Hoạch định NNL giữ vai trò trọng tâm trong quản lý NNL, có ảnh hửởng lớn đến hiệu quả công việc của Công ty Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng NNL với các mục tiêu Công ty cần đạt được

- Các loại công việc cần thực hiện và vị trí của từng công việc trong tổ chức

- Số lượng lao động cần thiết để thực hiện công việc

- Tên và chức danh của cấp chỉ huy trực tiếp

- Công cụ và trang thiết bị cần thiết để thực hiện công việc

- Hệ thống thu nhận và chuyển giao thông tin khi làm việc (thông tin nhận từ

ai và chuyển cho ai)

- Mức lương và thời gian làm việc

- Các hoạt động phải thực hiện thường xuyên và không thường xuyên

11

- Các yêu cầu về kiến thức và kinh nghiệm

- Hệ thống đề bạt và thuyên chuyển đối với công việc

c, Xác định tiêu chuẩn của nguồn nhân lực

Chuyển hóa những yêu cầu và nội dung công việc thành các đặc trưng của cá nhân (còn được gọi là các yếu tố tiên đoán) Xét về mặt lý luận giữa yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn của NLĐ phải có một quan hệ nhân quả

Các tiêu chuẩn đối với NLĐ có thể tập trung vào các mặt:

- Tiêu chuẩn về thể chất: Dáng mạo, cách ăn nói

- Tiêu chuẩn về tư duy: Sự thông minh, nhanh nhen, năng động, sáng tạo

- Tiêu chuẩn về kỹ năng: Nghiệp vụ, chuyên môn

- Tiêu chuẩn về cảm xúc, tình cảm: Điềm đạm, nóng tính

Cũng có thể thêm một số tiêu chuẩn nữa như: Khả năng hòa nhập, khả năng

hợp tác, khả năng thuyết phục

1.3.3.2 Xác định nhu cầu nhân lực

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty; các kế hoạch hoạt động trong từng thời kì và sự biến động NNL trong Công ty như số lao động thôi việc, lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác

Xác định nhu cầu NNL đòi hỏi phải dự kiến quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động trong tương lai giúp tổ chức tập hợp đủ số lượng và đúng loại người khi cần đến họ Đương nhiên dự kiến NNL càng dài hạn càng khó chính xác

1.3.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Mục tiêu hàng đầu của công việc tuyển dụng là thu hút được những ứng cử viên giỏi nhất để lấp vào những vị trí công việc còn khuyết Vì vậy, trước khi tập hợp các ứng cử viên phải hiểu rõ các công việc cần làm Việc tuyển dụng người phải trên cơ sở đòi hỏi của công việc, tức là phải từ việc để bố trí người chứ không phải ngược lại từ người bố trí việc Nguồn cung cấp nhân lực bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi

12

như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển dụng, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được Các bước thường được sử dụng:

Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá

trình tuyển chọn nhằm xác định mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó

Bước 2 Sàng lọc qua hồ sơ việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình

tuyển chọn và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc chỉ việc điền vào và thông qua hồ sơ xin việc chúng ta có thể biết những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ước

mơ, kỳ vọng, những khả năng đặt biệt khác của người xin việc

Bước 3 Trắc nghiệm nhân sự: Mục đích chính của trắc nghiệm là dự đoán

khả năng làm việc của người dự tuyển Trắc nghiệm là để tìm ra người thích hợp nhất cho công việc, để có sự thỏa mãn ở mức độ cao về công việc đối với người dự tuyển có thể phân các trắc nghiệm thành 4 nhóm:

- Trắc nghiệm về trí tuệ: Để đánh giá về trí tuệ như trí nhớ, đốc độ tư duy và khả năng nhận biết các mối quan hệ trong các tình huống phức tạp

- Trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu nhằm phát hiện sở thích, kỹ năng và tiền năng để đạt được các kỹ năng khác nhau

- Trắc nghiệm về nghề nghiệp: Để chỉ ra nghề nghiệp thích hợp nhất đối với ứng cử viên

- Trắc nghiệm về tính cách, được xây dựng để gợi lên những cá tính của những ứng cử viên và cách chúng có thể tác động đến những người khác

Bước 4 Phỏng vấn: Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến trong

công tác tuyển chọn Nhiều cuộc phỏng vấn khác nhau có thể đánh giá và làm rõ những thông tin thu được theo cách khác nhau Phỏng vấn có thể thường không đặt

ra những câu hỏi chính xác Chúng có thể bị tác động bởi hình thức bên ngoài và những hành vi nhất thời của người được phỏng vấn Người phỏng vấn thường hình

13

thành những ấn tượng khá sớm khi phỏng vấn, trước khi họ có đủ các thông tin cần thiết để có được một sự đánh giá đúng đắn

Để khắc phục những điểm yếu này, khi phỏng vấn cần chú ý một số điểm sau:

- Trước tiên người phỏng vấn phải hiểu rõ mục đích phỏng vấn là cần tìm cái gì;

- Thứ hai, người phỏng vấn phải chuẩn bị để đưa ra đúng các câu hỏi Có những cuộc phỏng vấn không được thiết kế gì cả, các câu hỏi không được chuẩn bị trước, người ta có thể hỏi câu gì đó tương tự như "Hãy cho tôi biết công việc trước kia của ông (bà)" Một cuộc phỏng vấn được thiết kế sẵn, người ta sẽ hỏi một loạt các câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn, chẳng hạn như: Bạn đã làm được gì trong công việc này?; Về công việc của bạn, điều gì làm bạn thích và không thích?

- Thứ ba, khi tiến hành phỏng vấn cần có nhiều người phỏng vấn khác nhau

và nên có sự phỏng vấn của người quản lý trực tiếp nếu ứng cử viên được chọn để đánh giá cụ thể hơn các ứng cử viên Như vậy họ có thể so sánh các đánh giá và có nhiều thông tin cung cấp cho người lãnh đạo ra quyết định lựa chọn cuối cùng

- Thứ tư, phỏng vấn chỉ là một khía cạnh Nó cần được bổ sung các dữ liệu

từ hồ sơ dự tuyển, từ các kết quả của các cuộc trắc nghiệm khác nhau và những tin lấy từ người tiến cử

Ngoài ra để khác phục những hạn chế của phỏng vấn, người phỏng vấn cần phải nắm vững những thông tin, phải có chuyên môn tốt về công việc đang phỏng vấn, phải giảm thiểu sự định kiến về những gì đã biết về người đang được phỏng vấn, người làm công việc phỏng vấn phải theo cùng một thang tiêu chuẩn đánh giá, cần ghi lại những gì phỏng vấn và tránh những cuộc phỏng vấn ngắn hời hợt vì thường mang lại những quyết định vội vàng

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng cử viên: Để đảm

bảo cho các ứng viên có thể có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển chọn về đảm bảo sức khỏe Hội đồng tuyển dụng cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực về các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế đảm nhận; bước này cần được xem xét đánh giá khách quan tránh hiện tượng hình thức, qua loa

14

Bước 6: Thăm quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự

thỏa mãn công việc, nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không đầy đủ các thông tin sẽ gây ra nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện thuận lợi cho người xin việc đưa ra các quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên thăm quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển chọn họ sẽ phải làm

Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước

tuyển dụng và các thông tin tuyển dụng đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề

ra thì hội đồng tuyển chọn ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên xin việc

 Lưu ý trong tuyển dụng:

- Tuyển dụng NNL bên trong được thực hiện bằng cách đề bạt hay thuyên chuyển cán bộ từ vị trí này sang vị trí khác Tuyển dụng NNL bên trong sẽ giảm bớt được thời gian đào tạo, thời gian làm quen với công việc mới và môi trường mới, đồng thời chính sách ưu tiên tuyển dụng nguồn bên trong sẽ tạo nên sự ganh đua trong doanh nghiệp

+ Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã

quen qua thử thách về lòng trung thành, tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc; hạn chế một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

+ Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm trong tổ chức, chúng ta

phải đề phòng sự hình thành nhóm “Ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) Nhóm này thường có biểu hiện không phục lãnh đạo Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mẫu thuẫn nội bộ Nếu chỉ tuyển dụng nguồn trong nội bộ có thể không thay đổi được chất lượng lao đông

- Tuyển dụng NNL bên ngoài được thực hiện bằng cách tuyển dụng từ thị trường lao động bên ngoài, bao gồm: Những lao động đang thất nghiệp, đang đi học nhưng sắp ra trường hoặc đang làm việc ở các tổ chức khác song mức độ thỏa mãn công việc không cao, muốn tìm cơ hội phát triển mới

15

+ Ưu điểm: Tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài sẽ góp phần tạo nên bầu

không khí mới cho hoạt động của tổ chức Hơn nữa NNL từ bên ngoài thường phong phú, đa dạng nên khả năng lựa chọn được người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, đồng thời các biện pháp tuyển dụng cũng khách quan hơn, những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng

thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

+ Nhược điểm: Tuyển dụng người từ bên ngoài, sẽ mất thời gian để chúng ta

hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người làm trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

 Một số biện pháp thay cho tuyển dụng nhân sự:

- Ký kết hợp đồng với các tổ chức khác: Mục đích của việc ký kết hợp đồng

với tổ chức khác là chia sẻ một phần công việc của tổ chức Điều kiện để ký hợp đồng là đơn vị được tổ chức lựa chọn ký kết phải cùng lĩnh vực hoạt động với tổ chức, các công việc chính phải do tổ chức đảm nhận Việc chia sẻ này giúp cho tổ chức vừa hoàn thành mục tiêu khối lượng công việc theo kế hoạch để giữ được thương hiệu uy tín của mình, đồng thời tránh được tiết lộ bí mật kinh doanh

- Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm: Trong nhiều trường hợp do Công ty phải

hoàn thành hợp đồng trong một thời gian ngắn, việc tuyển thêm nhân lực trong tình huống này nhiều khi không thực hiện được do Công ty phải mất khá nhiều thời gian

để tuyển, đồng thời lao động mới tuyển cần có thời gian đào tạo và thời gian làm quen với công việc, mà thời gian hoàn thành hợp đồng nhiều khi không cho phép điều đó Do vậy tổ chức có thể tổ chức cho NLĐ làm thêm giờ, làm đêm Tuy nhiên, việc huy động làm thêm giờ tổ chức cần lưu ý:

+ Số giờ làm thêm không được vượt quá quy định cho phép của Bộ luật lao động về làm thêm giờ, làm đêm

+ Phải trả lương làm thêm giờ, làm đêm theo quy định của pháp luật hiện hành + Tránh huy động làm thêm giờ quá mức làm ảnh hưởng đến sức khỏe người

16

lao động

+ Việc làm thêm giờ phải được sự đồng ý của NLĐ

- Sử dụng các biện pháp tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích thích vật chất tinh thần: Các biện pháp thường được sử dụng là:

+ Đầu tư công nghệ mới, áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật

+ Giảm các loại thời gian lãng phí

+ Đào tạo nâng cao chuyên môn NNL

+ Đổi mới tổ chức sản xuất, tổ chức lao động

- Thuê lao động từ Công ty khác: Trong nhiều trường hợp, khi khối lượng

công việc quá nhiều, tổ chức không thể hoàn thành khối lượng công việc đó đúng hạn, tổ chức có thể thuê lao động từ Công ty khác Việc thuê lao động sẽ thuận lợi khi các tổ chức chủ động liên kết với nhau, cùng nhau đưa ra cam kết về sự hỗ trợ lẫn nhau khi gặp khó khăn về lao động…

1.3.3.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực

Bố trí sử dụng NNL là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc Mọi doanh nghiệp sau khi tuyển dụng nhân lực đều phải bố trí và sử dụng nhân lực, có nơi tiến hành bố trí rất đơn giản Ngược lại có những nơi công tác bố trí nhân lực được chính quy hóa và được thống nhất về quan điểm

Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa thừa và thiếu nhân sự Thừa và thiếu ở chỗ có nhiều nhân viên nhưng ít người đáp ứng được yêu cầu công việc với sức ép ngày càng gia tăng Như vậy mục tiêu chung nhất của

bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường làm việc của mỗi người Từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, và qua đó hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo 3 mục tiêu cụ thể sau:

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người đúng việc Mục tiêu

17

cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong kinh doanh do tác động của hưu trí, bỏ việc thuyên chuyển công tác … Hoặc trong trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp

mà hoạt động mang tính thời vụ

 Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức

Căn cứ từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, dựa vào quy mô kinh doanh

và thực trạng thị trường lao động và quan trọng hơn là dựa vào thực trạng NNL hiện có của doanh nghiệp, nhà quản lý phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có nhân lực phù hợp và làm thế nào để nhân viên phát huy hết sở trường của chính mình Để trả

lời được những câu hỏi đó phải bám sát các nguyên tắc sau đây:

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích, mỗi doanh nghiệp cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt được trong mỗi thời kỳ

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức

- Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc “phải dùng người đúng chỗ đúng việc” Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp

+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa

vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính, theo đúng chuyên

môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên môn

và tổ chức phải thông báo rõ ràng về những ứng viên có thể được lựa chọn; việc lựa chọn thường gắn liền với công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới Mục đích của đề bạt là:

- Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn được làm việc ở những

vị trí cao hơn, hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến

- Tạo động lực cho NLĐ cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức, xứng đáng với những gì mà họ được hưởng

- Tránh được các rủi ro khi tuyển dụng NNL từ bên ngoài vào do chưa nắm

rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ

- Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ

1.3.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo NNL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ để quá trình lao động đạt hiệu quả hơn Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ

đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo của

tổ chức cần trả lời các câu hỏi:

- Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì?

19

- Đào tạo cái gì?

- Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lý NNL hay không?

 Nội dung đào tạo

- Đào tạo nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên

- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất

- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc

- Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này, đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất kỳ hệ thống kiểm soát nào

 Phát triển nguồn nhân lực

- Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay Phát triển NNL bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của con người

1.3.3.6 Đánh giá sự thực hiện công việc của nguồn nhân lực

a, Đánh giá định lượng: Việc đánh giá sử dụng lao động trong mỗi doanh

nghiệp là cần thiết, thông qua chỉ tiêu và hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình

so với kỳ trước, so với các doanh nghiệp khác trong ngành, các doanh nghiệp trong cùng địa bàn, để thấy việc sử dụng lao động của mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu trong việc tổ chức, quản lý, sử dụng lao động, để đạt hiệu quả lao động cao hơn Để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc trong từng doanh nghiệp, ta phải thông qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợi nhuận bình quân trên một nhân viên Ngoài các chỉ tiêu trên, ta còn có hiệu quả sử dụng lao động qua các chỉ tiêu doanh

20

thu trên 1.000 đồng tiền lương, lợi nhuận thu được trên 1.000 đồng tiền lương

Doanh thu bình quân TR =

T TR

Trong đó: TR: là doanh thu bình quân

TR: là tổng doanh thu

T: Là tổng số lao động

Doanh thu bình quân là một chỉ tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cách chung nhất hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp Qua năng suất lao động bình quân ta có thể so sánh các kỳ kinh doanh với nhau Chỉ tiêu doanh thu bình quân cho ta thấy trong một quãng thời gian nhất định (tháng, quý, năm) thì trung bình mỗi lao động tạo ra doanh thu là bao nhiêu

Lợi nhuận bình quân (N) N =

T

LN

Trong đó: N: Lợi nhuận bình quân một lao động

b, Đánh giá định tính

Để đánh giá hiệu quả lao động một cách cụ thể, sâu sắc cần phải có một số chỉ tiêu mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trào trong doanh nghiệp, thái độ làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật, nội quy

Đối với các bộ phận lao động gián tiếp như phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng kế toán… Việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rất khó khăn phức tạp vì kết quả của bộ phận này phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố khác và sự biểu hiện của nó phải qua một thời gian dài; lao động ở bộ phận này mang tính trí

óc, do đó hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở hoạt động sản xuất

21

kinh doanh của doanh nghiêp

1.3.3.7 Đãi ngộ người lao động

Đây là phương pháp tác động vào tâm lý NLĐ Lợi ích là nhu cầu thỏa mãn của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế, biểu hiện qua mối quan hệ giữa NLĐ với nhau Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quy trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của NLĐ Nhu cầu của NLĐ buộc họ làm việc, nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao

Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trí công việc, mùa vụ, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo Các chính sách đãi ngộ thường được áp dụng là:

- Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực, hiệu quả làm việc của các NNL, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động

- Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của NLĐ Họ muốn nhận được những lợi ích chính đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân tiền thưởng càng lớn thì NLĐ càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền họ nhận được thêm ngoài tiền lương

- Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, thông tin liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ thai sản cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho lao động có nhu cầu, có chế độ tiền trợ cấp trong trường hợp lao động ốm đau…

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

1.3.4.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản lý NNL Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân

viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

22

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- Xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản lý Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản lý nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học – Công nghệ : Kỹ thuật hiện đại và kỹ thuật sản xuất mới làm

xuất hiện một số ngành nghề mới, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa Thêm vào đó nghề cũ mất đi, phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn của doanh nghiệp

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu

23

của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản

lý nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

- Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế: Những ảnh hưởng của quá trình toàn

cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản lý NNL Ngày nay càng ngày càng nhiều Công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ Do đó, vấn đề đặt ra đối với hoạt động

quản lý nhân lực ở các tổ chức là phải phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa

1.3.4.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng

tới quản lý nhân sự Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến

khích, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn

mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành

công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Trình độ quản lý doanh nghiệp: Ban giám đốc doanh nghiệp là những cán

bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp Các thành viên của Ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu các thành viên năng động, có trình độ, kinh nghiệm quản lý và khả năng đánh giá, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn tạo uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp; đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Trình độ, nhận thức của người lao động: Trong doanh nghiệp mỗi người

lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện

24

vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản lý NNL

phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất Cùng

với sự phát triển của khoa học - Kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Khả năng tài chính của doanh nghiệp

quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ

có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh

tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

giải pháp phù hợp cho Công ty dựa trên các dữ liệu cụ thể của họ

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu là giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên cứu của mọi đề tài Tuy nhiên, việc thu thập dữ liệu lại thường tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí; do đó, cần phải nắm chắc các phương pháp thu thập dữ liệu để từ đó chọn ra các phương pháp thích hợp làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa học, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất của giai đoạn quan trọng này

Dữ liệu được thu thập từ các báo cáo, bài báo, tham luận, các công trình nghiên cứu từ nhiều nguồn khác nhau cùng với các văn bản liên quan đến công tác quản lý NNL của các phòng ban; thu thập từ phỏng vấn, nói chuyện trực tiếp với một số công nhân viên, một số nhà quản lý tại Công ty về tình hình hoạt động quản lý NNL và kinh doanh của Công ty Mặt khác, việc đến tận nơi nhiều lần để quan sát thực nghiệm cũng được tác giả sử dụng để thu thập dữ liệu trong Công ty

cổ phần Vật tư Kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang

2.3 Xử lý dữ liệu và Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Xử lý dữ liệu

Dựa trên các dữ liệu thu thập được, tiến hành lựa chọn các dữ liệu cần thiết

để phân tích, đánh giá Các chỉ tiêu này sẽ được tổng hợp lại và trình bày một cách khoa học

26

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu

2.3.2.1 Phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh phối hợp với phương pháp ý kiến chuyên gia

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp trong việc nghiên cứu lý luận

và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang, từ đó tổng hợp và rút ra các lý luận và góp ý đối với Công ty

2.3.2.2 Phương pháp phân tích định lượng, phân tích thống kê

Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng phương pháp phân tích định lượng ở mức độ sâu để đưa ra những đánh giá, nhận định có tính khái quát Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích định lượng, bảng biểu để đánh giá mặt tích cực, hạn chế trong cách quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

2.3.2.3 Phương pháp đối chiếu so sánh, phân tích, khái quát hóa

Việc vận dụng phương pháp so sánh giúp cho việc phân tích đánh giá tình hình được sâu sát, chính xác hơn; chỉ ra những hạn chế, tồn tại và tìm ra nguyên nhân dễ dàng, hợp lý hơn, từ đó giúp cho quá trình đưa ra những giải pháp khắc phục phù hợp

Sử dụng tốt phương pháp so sánh sẽ tạo được hiệu quả của việc phân tích, đánh giá thực trạng quản lý NNL tại Công ty

Nhằm thực hiện biện pháp so sánh, đối chiếu, luận văn đã tiến hành các bước sau:

- Lựa chọn nội dung so sánh: Tác giả xác định rõ nội dung so sánh trong

nghiên cứu của mình Nếu xác định điều này một cách chính xác và hợp lý, đó chính là cơ sở ban đầu giúp học viên sử dụng phương pháp so sánh hiệu quả Tránh được tình trạng so sánh một cách tùy tiện, dàn trải, thiếu trọng tâm dẫn đến thực hiện phương pháp không chất lượng thậm chí làm cản trở quá trình phân tích, tìm hiểu trong nghiên cứu của học viên

- Xác định phạm vi so sánh và đối tượng dùng để so sánh: Sau khi đã lựa chọn

được nội dung cần so sánh việc tiếp theo tác giả xác định nội dung ấy phải được so sánh trong phạm vi giới hạn nào (không gian, thời gian ) và đối tượng cụ thể được dùng để so sánh là gì ? Công việc này thực hiện thành công sẽ giúp học viên tránh được việc so sánh tùy tiện, thiếu căn cứ

27

- Xác định mục đích so sánh: Khi đã hoàn thành xong việc lựa chọn nội dung

(đối tượng), phạm vi giới hạn so sánh , để việc này không sai lệch, lan man thiếu hiệu quả, bước tiếp theo tác giả đã cần đặt ra và trả lời được vấn đề: so sánh trong trường hợp này là nhằm mục đích gì? Có nghĩa là học viên phải xác định rõ mục tiêu cần đạt được, kết quả kỳ vọng của việc so sánh trước khi tiến hành

- Từ những kết quả so sánh, tác giả sẽ tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, hạn chế và nguyên nhân, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho công tác quản lý

NNL tai Công ty

- Trong khuôn khổ luận văn phương pháp này thể hiện ở việc so sánh, đối

chiếu thực trạng công tác quản lý NNL tại Công ty với cơ sở lý luận để đánh giá,

nhận định mặt mạnh, điểm yếu để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm

2.3.2.4 Phương pháp nghiên cứu khác

Luận văn sử dụng những phương pháp luận nghiên cứu lý thuyết tổng quát của khoa học kinh tế như:

Kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để phân tích, tổng hợp Thông tin định tính sẽ giúp cho việc phân tích sâu nhằm khẳng định về quan điểm, nhận thức, thái độ và khả năng của các đối tượng nghiên cứu, đồng thời làm sáng tỏ

số liệu định lượng thu được Thông tin định lượng sẽ giúp cho việc xác định thực trạng tìm ra tồn tại và nguyên nhân tồn tại, đồng thời làm cơ sở cho việc đưa ra những khuyến nghị, giải pháp về chính sách trong quản lý NNL tại Công ty

2.3.2.5 Các bước nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tài liệu nhằm xác định khung lý thuyết về quản lý NNL tại doanh nghiệp

Bước 2: Thu thập tài liệu, số liệu phục vụ cho phân tích thực trạng quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong giai đoạn

2012 -2014

Bước 3: Tiến hành phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong giai đoạn 2012 - 2014

- Nguồn số liệu của luận văn chủ yếu sử dụng số liệu thu thập từ Công ty cổ phần

28

Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong giai đoạn 2012 -2014

Bước 4: Trên cơ sở kết luận phân tích thực trạng quản lý, những bài học kinh nghiệm, đề xuất một số định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong thời gian tới

29

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ

PHẦN VẬT TY KỸ THUẬT NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Tên Công ty: Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang

Địa chỉ trụ sở chính: Số 01, đường Lý Thái Tổ, thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang

Là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử, Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn

để phát triển như ngày hôm nay:

Ngày 16/08/1960, cửa hàng “ Mua hàng vật tư nông nghiệp” ra đời theo quyết định số 420/UBND trực thuộc Sở nông nghiệp Hà Bắc với nhiệm vụ chủ yếu được giao là nhận chỉ tiêu hoặc hàng hoá từ trung ương xuống và phân phối cho cho các cửa hàng bán lẻ của Công ty để bán cho nông dân theo giá quy định của nhà nước

Sau 1986, nền kinh tế hoạt động theo cơ chế tập trung bao cấp được chuyển thành cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, môi trường làm việc mới cùng với sự cạnh tranh khốc liệt, thiếu sự đỡ đầu của nhà nước… đẩy Công ty vào một tình thế rất khó khăn Đến 1994, UBND tỉnh Hà Bắc đã ra quyết định nhập bộ phận kinh doanh của 2 cơ sở Bảo vệ thực vật và Chi cục thú y vào cửa hàng nông nghiệp để thành lập Công ty vật tư kỹ thuật nông nghiệp Hà Bắc theo quyết định số 304/UBND ngày 18/12/1994

Tháng 3/1997, Hà Bắc được tách thành 2 tỉnh Bắc Giang và Bắc Ninh Công

ty vật tư kỹ thuật nông nghiệp Hà Bắc cũng được tách thành 2 Công ty trực thuộc 2 tỉnh, tại Bắc Giang Công ty được mang tên “Công ty vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang” thuộc sở nông nghiệp và phát triển nông thôn theo quyết định số 280/UBND ngày 10/04/1997

Ngày 23/01/2003, thực hiện quyết định số 142/QĐ - CT của chủ tịch UBND tỉnh Bắc Giang, Công ty được chuyển thành Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang với số vốn điều lệ lúc thành lập là 3,5 tỷ đồng

30

Đến nay, Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang đã phát triển vươn lên là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Bắc Giang Công

ty có 10 đơn vị trực thuộc gồm 9 chi nhánh cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp tại

9 huyện và 1 xí nghiệp sang chai đóng gói thuốc bảo vệ thực vật Công ty có mạng lưới bán lẻ tại hầu hết các xã trên địa bàn 9 huyện , hệ thống kho tương đối rộng rãi

ở các cảng, ga đường sắt thuộc địa bàn tỉnh và các chi nhánh huyện Việc tiếp nhận

và vận chuyển hàng hoá trên địa bàn tỉnh khá thuận tiện bằng đường bộ, đường thuỷ

và đường sắt

Vốn điều lệ nay đã được bổ sung tăng lên 30 tỷ đồng, doanh thu năm 2014 đạt 800 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt trên 13 tỷ đồng, là đơn vị chủ lực cung ứng phân bón và giống cây trồng trên địa bàn toàn tỉnh

3.1.2 Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty