Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thép việt ý đến năm 2020

Phân tích năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, vận dụng một cách hiệu quả nhất, giúp cải tiến trong công tác

Đầu tiên, tác giả xin chân thành cảm ơn Quý Thầy/Cô đã giảng dạy, hướng dẫn

và giúp đỡ tác giả tận tình trong suốt thời gian tác giả theo học chương trình Cao học Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Lạc Hồng Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành cảm ơn các anh/chị là cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần thép Việt Ý đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tác giả trong khoảng thời gian thực hiện đề tài tại Công ty

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng, người

đã hướng dẫn, gợi ý và cho tác giả những lời khuyên sâu sắc trong khoảng thời gian tác giả thực hiện đề tài này

Tác giả cũng xin tri ân sâu sắc đến Cha mẹ và những người thân trong gia đình

đã luôn ủng hộ tác giả trong quá trình học tập của tác giả Cuối cùng, tác giả xin cảm

ơn sự động viên, chia sẻ của các anh/chị học viên cùng lớp trong suốt thời gian cùng học tập và nghiên cứu dưới mái trường của Trường Đại học Lạc Hồng

Trân trọng cảm ơn!

Lê Văn Tài

Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm toàn bộ nội dung đã trình bày trong luận văn này Đây là kết quả nghiên cứu của riêng bản thân tôi với sự hướng dẫn của PGS.TS Hồ Tiến Dũng Toàn bộ dữ liệu được tác giả thu thập và xử lý và có tham khảo các bài nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước

Học viên

Lê Văn Tài

Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà quản trị cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, những nhu cầu và mong muốn của khách hàng Phân tích năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, vận dụng một cách hiệu quả nhất, giúp cải tiến trong công tác quản lý các nguồn lực, gia tăng hiệu quả sử dụng vốn, quản trị tốt các quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty để thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng

Công ty Cổ phần thép Việt Ý được chính thức thành lập năm 2003, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sắt, thép, gang, kinh doanh các sản phẩm từ thép, công ty luôn phấn đấu để trở thành một công ty cung cấp thép xây dựng hàng đầu Việt Nam, mục tiêu của công ty luôn hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng Và để làm được điều này, công ty cần phải xác định vị thế cạnh tranh của công ty, xác định các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, tác giả đã tiến hành nghiên cứu, xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành thép ở cấp độ thị trường, qua đó xác định và đánh giá các hoạt động trong chuỗi giá trị và phân tích nguồn lực của Công ty thép Việt Ý và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh 5

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh 5

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh 5

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 5

1.1.4 Năng lực, vai trò, các công cụ, hình thức và cường độ của cạnh tranh 7

1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh 8

1.1.4.2 Vai trò cạnh tranh 8

1.1.4.3 Các công cụ cạnh tranh 9

1.1.4.4 Các hình thức cạnh tranh 11

1.1.4.5 Cường độ cạnh tranh 11

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 12

1.1.5.2 Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) 17

1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp 19

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19

1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu 20

1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 20

1.2.2.1 Nguồn lực 22

1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp 22

1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh 24

1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2 : XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP Ở CẤP ĐỘ THỊ TRƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý 28

2.1 Nghiên cứu định tính 28

2.1.1 Cách thức nghiên cứu 28

2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 28

2.2 Nghiên cứu định lượng 30

2.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh 30

2.2.2 Mẫu nghiên cứu 30

2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu 30

2.3.1 Phân tích mẫu khảo sát 30

2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 31

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 35

2.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến 37

2.4 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý 38

2.4.1 Hoạt động của Công ty cổ phần thép Việt Ý 38

2.4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thép Việt Ý 38

2.4.1.2 Sản phẩm 39

2.4.1.3 Ý nghĩa logo và slogan 40

2.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty 42

2.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 42

2.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô 43

2.4.2.3 Cường độ canh tranh của các doanh nghiệp trong ngành thép 44

2.4.4 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Việt Ý 49

2.4.4.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 49

2.4.4.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực của thép Việt Ý 49

2.4.4.3 Công tác phát triển công nghệ 52

2.4.4.4 Mua sắm nguyên vật liệu 54

2.4.4.5 Hoạt động sản xuất 54

2.4.4.6 Marketing và bán hàng 55

2.4.4.7 Dịch vụ 56

2.4.4.8 Tóm tắt chuỗi giá trị Công ty cổ phần thép Việt Ý 58

2.4.5 Đánh giá các nguồn lực của Công ty cổ phần thép Việt Ý 59

2.4.5.1 Nền tảng kinh doanh và tài chính 59

2.4.5.2 Nguồn nhân lực 60

2.4.5.3 Uy tín thương hiệu 60

2.4.5.4 Công nghệ 60

2.4.5.5 Cơ sở hạ tầng 61

2.4.5.6 Mối quan hệ với nhà cung cấp 61

2.4.5.7 Đánh giá các nguồn lực cốt lõi 61

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý ĐẾN 2020 63

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020 63

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần thép Việt Ý 63

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020 64

3.1.2.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu 64

3.1.2.2 Mục tiêu tổng quát 67

3.1.2.3 Mục tiêu cụ thể 68

3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến 2020 68

3.2.1 Nhóm giải pháp 1 : Giải pháp công tác sản xuất 68

3.2.2 Nhóm giải pháp 2 : Giải pháp công tác tiêu thụ thép 69

3.2.3 Nhóm giải pháp 3 : Giải pháp kinh tế tài chính và năng lực quản trị 70

3.2.4.1 Xây dựng văn hóa Công ty cổ phần thép Việt Ý có bản sắc riêng

độc đáo 72

3.2.4.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty thép Việt Ý 73

3.2.4.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng 74

3.2.4.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của người lao động 75

3.2.4.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty 75

3.2.4.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp 76

3.2.5 Nhóm giải pháp 5 : Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thông qua chiến lược Marketing toàn diện 77

3.2.5.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu 77

3.2.5.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường 79

3.2.5.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối 80

3.2.5.4 Xây dựng giá bán linh hoạt với từng thị trường, đối tượng khách hàng 80 3.2.5.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới 81

3.2.5.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 83

3.2.6 Nhóm giải pháp 6 : Giải pháp công tác thực hiện tái cấu trúc công ty 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực 24

Bảng 2.1 Nội dung cần khảo sát 29

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 1 32

Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 2 33

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha 36

Bảng 2.5 Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 37

Bảng 2.6 Mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần thép Việt Ý đối với các tiêu chí 47

Bảng 2.7 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý ở cấp độ thị trường 48

Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 49

Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo trình độ 51

Bảng 2.10 Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Việt Ý 58

Bảng 2.11 Chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Việt Ý 59

Bảng 2.12 Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi thép Việt Ý 61

Bảng 3.1 Dự đoán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2016-2020 67

Hình 1.1 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 7

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 15

Hình 1.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh 25

Hình 2.1 Logo thép Việt Ý 41

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty cổ phần thép Việt Ý 50

ASTM : American Society for Testing and Materials

(Hiệp hội kiểm nghiệm vật liệu Hoa Kỳ)

BS : British Standard (Tiêu chuẩn Anh)

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CP : Cổ phần

GDP : Gross Domestic Produc (Tổng sản phẩm quốc nội)

JIT : Japanese Industrial Standard (Tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản) KCS : Kiểm tra chất lượng xuất xưởng

TTP : Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

(Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến Lược xuyên Thái Bình Dương) WTO : Word Trade Organization

(Tổ chức Thương mại Thế giới)

VIS : VIETNAM - ITALY STEEL

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết đề tài

Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thép ngày càng trở nên gay gắt Đây là thách thức to lớn về sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển

Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới

và luôn biến động Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách mạng khoa học công nghệ Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế

so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt

Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề nêu trên, các nhà quản trị phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói dung và chiến lược cạnh tranh nói riêng Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh là một điều kiện tiên quyết của sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại lợi nhuận

và giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường Như vậy việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp Chính vì vậy tác giả đã chọn đề tài ―Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020‖ làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững cho Công ty cổ phần thép Việt Ý từ đó kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận

2 Mục tiêu đề tài

- Xác định các nhân tố đo lường năng lực cạnh tranh trong ngành công nghiệp thép

Việt Nam nói chung và đối với Công ty cổ phần thép Việt Ý nói riêng

- Xác định và đánh giá được các nguồn lực của Công ty cổ phần thép Việt Ý trong

cạnh tranh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép xây dựng tại thị trường Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh cho Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý

- Đối tượng khảo sát : Cán bộ và nhân viên có liên quan làm việc tại công ty, và các khách hàng là những đại lý và người tiêu dùng trực tiếp

- Thời gian nghiên cứu: từ 2012 – 2014

- Thời gian đề xuất giải pháp: Đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Thông qua phương pháp thảo luận với cán bộ đang làm

việc tại Công ty cổ phần thép Việt Ý để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành thép ở cấp độ thị trường Đồng thời vận dụng

những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp

- Nghiên cứu định lượng: Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, khảo sát

khách hàng tiêu thụ sản phẩm thép, xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 20 để kiểm định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh ngành thép ở cấp độ thị

trường và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý

5 Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu

Các thông tin cần thu thập:

- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thép Việt Ý trong thời gian qua

- Các thông tin liên quan đến ngành thép Việt Nam và các đối thủ trong nghành

- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty cổ phần thép Việt Ý

- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành thép

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời Mở đầu, kết luận, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương 2: Xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành thép

và thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu Chương

1 này sẽ giới thiệu phần lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau và được sử dụng cho

cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia Điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu

là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân

- Theo K Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch" Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa

và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận

- Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi (1980)

- Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.‖ - Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) thì Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong

nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng Trong cạnh tranh không lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc chiến Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sút giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên thị trường

mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình trạng bị tụt hậu và bị đào thải Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và đánh giá đúng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật lực, nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát triển

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

―nắm bắt cơ hội‖, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia) Theo quan điểm của Michael Porter,

doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động là vốn

- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng

- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành thâm nhập vào thị trường

- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.1 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter, phải đáp ứng được ba điều kiện như sau:

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được

- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước

- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.4 Năng lực, vai trò, các công cụ, hình thức và cường độ của cạnh tranh 1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh

Nâng cao chất lượng

Chi phí thấp

Sự khác biệt

- Hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do

đó không có lý thuyết ―chuẩn‖ về năng lực cạnh tranh Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau:

- Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đó là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng thị trường

- Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà họ nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất với doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…

Như vậy: ―năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến

vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường‖

1.1.4.2 Vai trò cạnh tranh

 Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân

Canh tranh là động lực phát triển kinh tế nâng cao năng suất lao động xã hội Một nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà các tế bào của nó là các doanh nghiệp phát triển có khả năng cạnh tranh cao Tuy nhiên ở đây cạnh tranh phải là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau để cùng phát triển, cùng đi lên thì mới làm cho nền kinh tế phát triển bền vững Còn cạnh tranh độc quyền sẽ ảnh hưởng không tốt đến nền kinh tế, nó tạo ra môi trường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích kinh tế trong xã hội, làm cho nền kinh tế không ổn định Vì vậy, Chính phủ cần ban hành lệnh chống độc quyền trong cạnh tranh, trong

kinh doanh để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Cạnh tranh hoàn hảo sẽ đào thải các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả Do đó buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn phương án kinh doanh có chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất Như vậy cạnh tranh tạo ra sự đổi mới mang lại sự tăng trưởng kinh tế

 Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng

Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng diễn ra gay gắt thì người được lợi nhất là khách hàng Khi có cạnh tranh thì người tiêu dùng không phải chịu một sức ép nào mà còn được hưởng những thành quả do cạnh tranh mang lại như: chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá bán thấp hơn, chất lượng phục vụ cao hơn Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh bằng những yêu cầu về chất lượng hàng hoá, về giá cả, về chất lượng phục vụ Khi đòi hỏi của người tiêu dùng càng cao làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn để giành được nhiều khách hàng hơn

 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp:

- Cạnh tranh là điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới, hiện đại , tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để giảm giá thành, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao

- Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho doanh nghiệp thể hiện được khả năng ― bản lĩnh‖ của mình trong quá trình kinh doanh Nó sẽ làm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường

1.1.4.3 Các công cụ cạnh tranh

 Giá cả

- Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá của cơ chế thị trường Giá cả

là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh Giá cả phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Các yếu tố kiểm soát được: Đó là chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí lưu thông, chi phí yểm trợ và tiếp xúc bán hàng

+ Các yếu tố không thể kiểm soát được : Đó là quan hệ cung cầu trên thị trường, cạnh tranh trên thị trường, sự điều tiết của nhà nước

 Chất lượng và đặc tính sản phẩm

- Nếu lựa chọn sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì phải tập trung vào giải quyết toàn bộ chiến lược sản phẩm, làm cho sản phẩm thích ứng nhanh chóng với thị trường Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm

- Chất lượng sản phẩm ngày càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu ngày càng lớn dần đến sự thích thú tiêu dùng sản phẩm ở khách hàng tăng lên, do đó làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tuy nhiên nhiều khi chất lượng quá cao cũng không thu hút được khách hàng vì khách hàng sẽ nghĩ rằng những sản phẩm có chất lượng cao luôn đi kèm với giá cao Khi đó, họ cho rằng họ không có đủ khả năng để tiêu dùng những sản phẩm này

 Hệ thống kênh phân phối

- Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải chọn các kênh phân phối, lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao Chính sách phân phối sản phẩm đạt được các mục tiêu giải phóng nhanh chóng lượng hàng tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn thúc đẩy sản xuất nhờ vậy tăng nhanh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Các công cụ cạnh tranh khác

 Dịch vụ sau bán hàng

Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không dừng lại sau lúc bán hàng thu tiền của khách hàng mà để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đối với người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng

 Phương thức thanh toán

Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng, phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ

và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

 Vận dụng yếu tố thời gian

Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến nhanh

về phía trước Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh hiện đại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên liệu lao động Muốn chiến thắng trong công cuộc cách mạng này, các doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng, phải chớp lấy thời cơ, lựa chọn mặt hàng theo yêu cầu, triển khai sản xuất, nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc

1.1.4.4 Các hình thức cạnh tranh

Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường người ta chia thanh ba loại:

 Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo ―luật‖ mua rẻ bán đắt Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại người bán lại luôn muốn được bán đắt Sự canh tranh này được thực hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá cả được hình thành và hành động bán mua được thực hiện

 Cạnh tranh giữa người mua

Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu Khi một loại hàng hoá dịch vụ nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên quyết liệt và giá dịch vụ hàng hoá đó sẽ tăng Kết quả cuối cùng là người bán sẽ thu được lợi nhuận cao, còn người mua thì mất thêm một số tiền Đây là cuộc cạnh tranh

mà những người mua tự làm hại chính mình

 Cạnh tranh giữa những người bán

Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa sống còn đối với bất kì một doanh nghiệp nào Khi sản xuất hàng hoá phát triển, số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh càng quyết liệt bởi vì doanh nghiệp nào cũng muốn giành lấy lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ và kết quả đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng thị phần và cùng với đó sẽ là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất Trong cuộc chạy đua này những doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ lần lượt bị gạt ra khỏi thị trường nhưng đồng thời nó lại mở rộng đường cho doanh nghiệp nào nắm chắc được ― vũ khí ‖ cạnh tranh và dám chấp nhận luật chơi phát triển

1.1.4.5 Cường độ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

- Số lượng công ty lớn : Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các công ty này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải ―chiến đấu‖ để giành vị trí chi phối thị trường

- Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các công ty phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần

- Các chi phí cố định cao : Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các công ty phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Như vậy, các công ty sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường,

và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên

- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng : Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên

dữ dội

- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp : Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp : Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

- Khả năng thay đổi chiến lược cao : Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

- Các rào cản ―thoát ra‖ cao : Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm

1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài

* Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanh nghiệp

có những quyết định phù hợp Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:

 Các yếu tố môi trường kinh tế

Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa; tiền tệ; chu kỳ kinh tế; cán cân thanh toán; thất nghiệp, thu nhập quốc dân

 Các yếu tố môi trường công nghệ

Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán Khoa học – công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ công nghệ thấp thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ

có hàm lượng công nghệ cao Đây là tiền đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình

 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu

Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của khách hàng Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ

 Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp

Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…

 Các yếu tố môi trường địa lý tự – nhiên

Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn tài nguyên Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên

* Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động

Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn : Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980)

Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh

cơ bản Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh Do vậy, phân tích sự tác động của chúng, sẽ xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh toàn ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và được phân tích theo quy trình như sau:

 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy

mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay

là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

Khi số lượng người mua là nhỏ, khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, khách hàng có đầy đủ thông tin

 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng, khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.1.5.2 Môi trường bên trong (môi trường nội bộ)

 Trình độ tổ chức quản lý

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 14000 Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ

độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

 Trình độ lao động của công ty

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

 Năng lực tài chính

Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được nguồn vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả

để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và công nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hóa hệ thống tổ chức quản lý…Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có thể đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp

có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

 Trình độ thiết bị công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp

 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế

quốc tế

Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội

đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp.

 Trình độ năng lực Marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản

phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp…

1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp

Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau:

- Thu thập các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Chọc lọc và xử lý thông tin

- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động đến doanh nghiệp

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên trong, bên ngoài

- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp

- Phân tích định lượng : Phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Maxtrix- External Factor Evaluation Maxtrix)

và lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Maxtrix – Internal Factor Evaluation Matrix)

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định được điểm mạnh điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp Do vậy mà doanh nghiệp đều cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường bị mất dần do những hoạt động bắt chước của những đối thủ Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các yếu tố bên ngoài cũng như phân tích và tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá

cao và ngược lại, nếu như họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức thấp Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm

1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi

 Hoạt động đầu vào: Gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ,

kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào…

 Hoạt động sản xuất : Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu

vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị…

 Hoạt động đầu ra : Bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách

hàng của công ty : bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối xử lý đơn hàng

 Marketing: Xoay quay bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh

phân phối Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu hoạt động kém sẽ làm cho

ba hoạt động trên kém theo

 Dịch vụ hậu mãi : Đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu, cấu trúc hạ tầng của công ty

 Nguồn nhân lực

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị Đối với nhân viên thừa hành, đạo đức nghề

nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm

vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện… để nâng cao chất lượng

 Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp

Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ - kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết

bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ

 Kiểm soát mua sắm chi tiêu

Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

 Cấu trúc hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình

Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: Thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp Do

đó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những hành động mang tính chiến lược ―định vị chiến lược‖ nghĩa là thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn để sử dụng sản phẩm,

dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động riêng lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị

Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực

Như vậy năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nếu doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành Có những doanh nghiệp chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn

lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng ―mờ nhạt‖ và kém bền vững Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền sản xuất công nghệ hiện đại…) thì lợi thế

đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sỡ hữu nguồn lực giống mình, lúc đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh

Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện năm bước như sau:

Bước 1: Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp, đánh giá điểm mạnh

và điểm yếu so với đối thủ Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt Bước 2: Xác định được khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng

Bước 3: Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng:

- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh

- Tính thích đáng của các nguồn lực thu về

Bước 4: Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài

Bước 5: Xác định được các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau, mà có thể bổ sung, hỗ trợ cho nhau trong quá trình phân

tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách duy trì nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nghĩa là cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng 1.1 như sau:

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực Các nguồn lực tài chính Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ, các mức

tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn kho,

nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất…

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

Khả năng thích ứng với lòng trung thành của nhân viên

hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ cộng đồng…

(Nguồn : Tổng hợp của tác giả)

Mọi Công ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh

1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh

Rudolf Grunig – Richard Kuhn (2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh

(Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn)

Bước 1: Tại điểm A của sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường

Bước 2: Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1, B2) tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1, C2) tác động đến các hoạt trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi, năng lực khác biệt từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

- Năng lực cốt lõi (Core competencies)

Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực

mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad và Gary Hamel, 1990)

- Năng lực khác biệt (Distinctive Competencise)

John Kay (1993) cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác,

sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài

- Hoàng Thị Hiền (2008) nghiên cứu Chiến lược phát triển thị trường của ngành thép Việt Nam hậu WTO , đã chỉ ra những thuận lợi và khó khăn và nguyên nhân của tình hình, kiến nghị 3 nhóm giải pháp phát triển thị trường thép theo hướng lấy thị trường trong nước làm trọng điểm, đồng thời mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua việc sản xuất ra các sản phẩm thép có chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh bằng việc sử dụng hiệu quả nguồn lực trong nước, tận dụng lợi thế của quy mô, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm và thiết lập hệ thống phân phối vững mạnh Các giải pháp hỗ trợ được đề xuất bao gồm các giải pháp về vốn đầu tư, về đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, việc liên kết, hội nhập với bên ngoài Ngoài ra, vấn đề không kém phần quan trọng là vai trò của nhà nước trong định hướng phát triển ngành thép đồng thời với cơ chế, chính sách phù hợp, thiết thực đối với các doanh nghiệp ngành thép cũng cần được chú trọng để phát triển ngành thép và thị trường của ngành thép Việt Nam thời kỳ hội nhập WTO hiện nay

- Trịnh Vũ Minh (2008) nghiên cứu phân tích, đánh giá những cơ sở làm tiền đề cho sự phát triển của ngành thép Việt Nam Nêu kinh nghiệm của một số nước trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất thép, rút ra bài học cho Việt Nam Nghiên cứu thực trạng của ngành thép Việt Nam, chủ yếu phân tích về năng lực cạnh tranh trong khâu nguyên liệu, thiết bị, công nghệ, quy mô sản xuất Chỉ ra những nguyên nhân cơ bản khiến cho khả năng cạnh tranh của ngành thép Việt Nam luôn luôn yếu hơn so với các đối thủ nước ngoài; chỉ rõ những khó khăn thách thức mà ngành thép đang phải đối mặt Từ đó đưa ra dự báo xu hướng, nhu cầu tiêu thu sản phẩm thép ở nước ta giai đoạn 2008-2010, những biến động đối với ngành thép sau khi Việt Nam gia nhập WTO Đề xuất các giải pháp cụ thể như: từng bước đầu tư vào các nhà máy sản xuất phôi thép; đổi mới tổ chức, quản lý và tổ chức lại hệ thống doanh nghiệp; đầu tư mạnh mẽ đổi mới thiết bị, công nghệ; phát triển nguồn nhân lực; chú trọng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường góp phần tăng sức cạnh tranh của ngành thép Việt Nam ở thị trường trong nước, từng bước hướng ra xuất khẩu

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mô hình, công cụ nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương tiếp theo ứng dụng mô hình của Rudolf Grunig – Richard Kuhn (2005) sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất thép và phân tích chuỗi giá trị Công ty cổ phần thép Việt Ý, phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý, đánh giá khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý

để từ đó xác định các nguồn lực cốt lõi của Công ty cổ phần thép Việt Ý

CHƯƠNG 2

XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP Ở CẤP ĐỘ THỊ TRƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP

VIỆT Ý

Trong chương 2, luận văn sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất thép ở cấp độ thị trường, đồng thời phân tích tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý, xác định điểm mạnh điểm yếu của Công ty, xác định các nguồn lực cốt lõi của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh của Công ty

2.1 Nghiên cứu định tính

2.1.1 Cách thức nghiên cứu

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất thép ở cấp độ thị trường

Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm 10 người được thực hiện bằng phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu phân tích Ngành công nghiệp thép Việt Nam trong những năm gần đây, dữ liệu của Công ty cổ phần thép Việt Ý : quy trình sản xuất, kinh doanh các dữ liệu sản lượng, sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận…thành phần tham dự nhóm thảo luận gồm 10 người hiện công tác tại các phòng ban Công ty cổ phần thép Việt Ý Danh sách chuyên gia được trình bày trong bảng Phụ lục 8 – Danh sách chuyên gia

Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 06/2015, dàn bài thảo luận được trình bày trong Phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm

2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi xác định

có 27 tiêu chí cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức, nội dung khảo sát được trình bày trong bảng như sau:

Bảng 2.1 Nội dung cần khảo sát

1 Thép có độ dẻo và chịu lực tốt

2 Thép đảm bảo đúng quy cách, kích thước đúng tiêu chuẩn

3 Thép có trọng lượng đúng quy định

4 Thép được cột, đóng bó đúng tiêu chuẩn

5 Thép được sản xuất đúng theo công nghệ hiện đại

6 Công nghệ sản xuất thân thiện với môi trường

7 Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

8 Thương hiệu thép có uy tín

9 Thương hiệu thép được nhiều người biết đến

10 Thương hiệu thép được quảng cáo thường xuyên

11 Thương hiệu thép có chương trình quảng cáo hấp dẫn

12 Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối

13 Công ty đưa ra nhiều hình thức đặt hàng đơn giản, thuận tiện

14 Thời gian từ đặt hàng đến giao hàng ngắn

15 Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo yêu cầu

16 Sản phẩm được giao hàng đúng hẹn

17 Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

18 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

19 Giá bán của sản phẩm thấp

20 Chính sách giá linh hoạt theo điều kiện thanh khoản

21 Giá bán ít biến động

22 Thay đổi giá bán có báo trước

23 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

24 Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn

25 Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện

26 Nhân viên công ty cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng

27 Nhân viên công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng

(Nguồn : Tổng hợp ý kiến thảo luận)

2.2 Nghiên cứu định lượng

2.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh

Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp,

và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty, Tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng Bảng câu hỏi được đo lường bằng 30 biến quan sát, trong đó có 27 biến quan sát đánh giá các yếu tố tác động đến năng cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý và 3 biến thông tin cá nhân

Thang đo : Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 bậc : bậc 1 tương ứng với mức

độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 7 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý

Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày trong phụ lục 2

2.2.2 Mẫu nghiên cứu

Thông tin mẫu : mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện

Kích thước mẫu : Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số cần ước lượng (Bollen 1989) Nghiên cứu này chọn mẫu theo tiêu chuẩn 5:1 Nghiên cứu này có 30 tham số cần ước lượng vì vậy kích thước mẫu tối thiểu phải là 30x5 =150 mẫu

Để có được mẫu như dự kiến (150 mẫu) phục vụ cho nghiên cứu, có 200 phiếu điều tra được phát cho khách hàng là các Công ty xây dựng, Cửa hàng kinh doanh sắt thép và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực thép xây dựng

Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại các bảng câu hỏi không hợp lệ, còn lại đưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 20

2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu

2.3.1 Phân tích mẫu khảo sát

Có 200 thư được gửi cho khách hàng là các Công ty xây dựng, Cửa hàng kinh doanh sắt thép, chủ đầu tư đang xây dựng công trình và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực thép xây dựng như kỹ sư xây dựng, kỹ sư thiết kế, giám sát, xây dựng…thông tin phản hồi có 168 thư phản hồi, sau khi loại bỏ 16 phiếu không hợp lệ do bỏ trống nhiều hoặc đánh không chính xác, còn lại 152 phiếu đạt yêu cầu đạt tỷ lệ 90.4 % được được làm sạch và đưa vào phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 20 Bảng phân tích mẫu khảo sát được trình bày trong phụ lục 3