Xây dựng chiến lược của công ty cổ phần thiết bị điện đến năm 2020

Nền kinh tế thị trường xóa bỏ nền kinh tế tập trung bao cấp, song không ít cơ quan, đơn vị kinh tế vẫn chưa quan tâm đến việc hội nhập với nền kinh tế mang tính cạnh tranh, vẫn chưa thấy

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Quản trị chiến lược là vấn đề rất quan trọng có liên quan đến tất cả các hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hoá và cung ứng dịch vụ của các đơn vị sản xuất - kinh doanh

Hiện nay, trước bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp đã và đang phải chịu sức ép mạnh mẽ từ các chính sách cải cách và chịu sự tác động gay gắt của môi trường cạnh tranh, nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO bước ra một sân chơi mới bên cạnh những cơ hội là không ít những thách thức Do đó để doanh nghiệp đứng vững trên thị trường, việc xây dựng chiến lược là một trong những yếu

tố quan trọng để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt là khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp Nền kinh tế thị trường xóa bỏ nền kinh tế tập trung bao cấp, song không ít cơ quan, đơn vị kinh tế vẫn chưa quan tâm đến việc hội nhập với nền kinh tế mang tính cạnh tranh, vẫn chưa thấy hết tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược trong công tác kinh doanh, chưa thật sự chịu khó tìm hiểu thị trường đang cần gì, doanh nghiệp chúng ta đang ở vị thế ra sao trong thị trường sản phẩm ta đang sản xuất - kinh doanh, có bao nhiêu doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh các sản phẩm cùng loại ?

Với thị trường máy biến áp phân phối, trước sự đòi hỏi của ngành điện nói chung về tính đa năng hóa của sản phẩm, tiêu chuẩn phải phù hợp với quy định kỹ thuật của từng miền, từng khu vực, chính sách giá phải đủ sức cạnh tranh trong các cuộc đấu thầu và phù hợp với từng phạm vi cung cấp, đồng thời đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều hơn đòi hỏi Công ty phải có chiến lược về chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến cho phù hợp

Thông qua những việc nghiên cứu và kiến thức học được từ nhà trường, tôi

chọn đề tài Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm

2020 để thực tế hóa những gì đã tích lũy trong quá trình nghiên cứu, học tập và có

thể góp phần nhỏ trong chiến lược kinh doanh của Công ty

Hơn nữa Công ty Cổ phần Thiết bị điện tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập trên cơ sở sáp nhập hai nhà máy vào Ngày 26/01/1980: Thiết Bị

Điện 4 sản xuất máy biến áp và xí nghiệp Dinuco sản xuất động cơ, lấy tên là Nhà máy Chế Tạo Thiết bị điện số 4 trực thuộc Công ty cơ khí – Bộ cơ khí và luyện kim

Ngày 14/7/1995 nhà máy đổi tên thành Công ty Thiết bị điện, tên giao dịch THIBIDI theo quyết định số 708/QĐ-TCNSĐT của Bộ Công nghiệp nặng Tháng 10/1995 trực thuộc Tổng Cty Thiết bị Kỹ thuật điện - Bộ Công nghiệp

Ngày 15 tháng 10 năm 2004 thực hiện theo quyết định số 113/2004/QĐ – BCN của Bộ Công Nghiệp về việc chuyển công ty Thiết bị điện doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Thiết bị điện

Ngày 05 tháng 9 năm 2007 thực hiện theo quyết định số 0466/ QĐ – BCT của Bộ Công Thương về việc chuyển Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một

thành viên Thiết bị điện thuộc Tổng Công ty Thiết bị điện Việt Nam thành Công ty

Cổ phần Thiết bị điện, Tên viết tắt: THIBIDI Thời điểm hoạt động: kể từ ngày

01 tháng 01 năm 2008

Hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế

mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành c hế tạo má y biế n áp nói c hun g và Công ty Cổ phần Thiết bị điện nói riêng cũng cần phải có những thay đổi cho phù hợp Do chiến lược kinh doanh của công ty chưa thể hiện rõ ràng sau khi sát nhập 2 công ty thành 1, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng Công ty phải tự xây dựng chiến lược mở rộng thị trường và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác

giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến

năm 2020”

2 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan đến đề tài :

- Các nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị ngành điện: Theo nghiên cứu và tìm hiểu của tác giả về các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan đến lĩnh vực sản xuất MBA thì có nhiều nhưng nổi bật là: Công ty

cổ phần thiết bị điện Đông Anh là công ty đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo thành công MBA 500 kV đầu tiên của Việt Nam cũng như tại Đông Nam Á vào năm

2010 Thành công đó cùng với sự đóng góp không nhỏ của kỹ sư Nguyễn Thị Nguyệt đã tiếp tục đánh dấu một bước trưởng thành vượt bậc của ngành điện Việt Nam bởi nó không chỉ có ý nghĩa thuần túy về mặt kỹ thuật mà còn mang ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao vị thế và khả năng hội nhập của ngành điện nước ta với thế giới (nguồn: http://www.baomoi.com/Nu-ky-su-che-tao-may-bien-ap-500KV-dau-tien )

- Những nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài:

+ Đối với Công ty cùng ngành: theo tác giả tìm hiểu và nghiên cứu có đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện cơ Thủ Đức của tác giả Ngô Anh Tuấn

+ Đối với THIBIDI: trước khi chuyên sang cổ phần hóa, THIBIDI chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn từ 01 đến 02 năm dựa trên chỉ tiêu được phân bổ nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng và chỉ tiêu được giao, còn chiến lược kinh doanh chưa được xem trọng Khi chuyển sang cổ phần hóa cho tới thời điểm này tại THIBIDI có hai đề tài nghiên cứu về Xây dựng chiến lược của Công ty nhưng là đề tài về: “Xây dựng chiến lược Tài chính tại công

ty Cổ phần Thiết bị điện” và “Xây dựng chiến lược nguồn Nhân lực tại Công ty cổ phần Thiết bị điện”

Hiện nay Công ty đã quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng chiến lược của Công ty chưa thể hiện rõ nét, chủ yếu vẫn là các kế hoạch sản xuất kinh doanh và giải pháp thực hiện theo kế hoạch hàng năm, nên tác giả

đã quyết định thực hiện về đề tài này để xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020

3 Mục tiêu của đề tài :

Mục tiêu của đề tài là: Xây dựng chiến lược nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của THIBIDI điện trong giai đoạn từ nay đến năm 2020

Để thực hiện mục tiêu trên cần phải thực hiện:

- Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược

- Phân tích môi trường hoạt động của công ty để đánh giá những mặt mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ

- Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

4 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: là toàn bộ tình hình hoạt động nội bộ của Công ty,

thông qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây (2009,

2010, 2011, 2012), các bản cáo bạch, hồ sơ năng lực…, bên cạnh đó nghiên cứu môi trường bên ngoài để tìm ra cơ hội tốt cho mục tiêu phát triển của Công ty tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh nhằm nhận biết điểm yếu và mạnh để lựa chọn

Đối tượng khảo sát: các vị lãnh đạo và nhân viên của Công ty, các đại lý,

nhà phân phối, người tiêu dùng

5 Phạm vi nghiên cứu:

Không gian nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần Thiết bị điện

Thời gian nghiên cứu: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm

2009, 2010, 2011, 2012 Dự báo tình hình từ nay đến năm 2020 để từ đó tác giả đưa

ra nhận định làm cơ sở để xây dựng chiến lược

6 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp được thu thập qua trang web và khảo sát trực tiếp từ nội bộ THIBIDI

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị chiến lược, sản xuất kinh doanh làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những

số liệu đã thu thập được tại THIBIDI trong các năm 2009, 2010, 2011, 2012 tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động sản xuất kinh doanh tại THIBIDI

- Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng bảng câu hỏi

- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin về môi trường, các chính sách được áp dụng tại THIBIDI, phỏng vấn tập trung vào các đối tượng: Ban giám đốc, Trưởng, Phó các phòng ban Công ty

- Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp khảo sát thực tế về tình hình sản xuất kinh doanh của

Công ty để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó thông qua các

ma trận SWOT, QSPM, Đặc biệt là sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia trong Công ty Cổ phần Thiết bị điện (Ban giám đốc, Trưởng phó các bộ phận, cán bộ có kinh nghiệm lâu năm )

- Các công cụ hỗ trợ nghiên cứu : phần mềm Excel…

7 Kết quả đạt được của đề tài:

- Đánh giá thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh tại THIBIDI

- Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện đến năm 2020

Những điểm hạn chế của đề tài: Do thời gian tiếp cận thực tế tại THIBIDI không nhiều nên không tránh khỏi những sai sót trong việc phân tích và đưa ra giải pháp đề xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

8 Cấu trúc của đề tài:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược

Chương 2: Phân tích thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của

Công ty Cổ phần Thiết bị điện hiện nay

Chương 3: X â y d ự n g chiến lược k i n h d o a n h của Công ty Cổphần

Thiết bị điện đến năm 2020

Phần kết luận

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh:

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược:

Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, tuy nhiên nó có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Pred R David (2012, khái luận về chiến lược tr.20): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”

- Theo Haroid Kooniz (1993, trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu trong quản lý”) chiến lược: là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

- Theo PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.14): “Chiến lược kinh doanh

là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động”

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược:

- Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.15): Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

- Theo Alfred Chandler (Giáo trình Quản trị doanh nghiệp của PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương(2007, tr.26) Quản trị chiến lược: là tiến trình xác định định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi hiện nay với mức độ hội nhập cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các Doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết lập chiến lược Sở dĩ việc quản trị chiến lược được các doanh nghiệp quan tâm vì nó có những vai trò như sau:

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, qua đó giúp các nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

- Giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 21, 22, 23)

Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: DN mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lược Không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty:

- Là một kiểu mẫu của các quyết định trong cùng một công ty, nó xác định

và vạch rõ mục đích các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh

mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của công ty

- Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong

đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh

đó

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):

- Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó

- Chiến lược cấp kinh doanh các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp hoàn thành vào mục tiêu của cấp công ty

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng:

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 25, 26)

1.1.3 Các chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm 02 loại:

Chiến lược chung (hay còn gọi là chiến lược tổng quát): Chiến lược chung

của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và

có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định tới những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh

nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng)

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ

có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia thành bốn loại:

- Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư

tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là : không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược ở đây là : bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch

vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích

đó, tìm ra những điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Loại thứ ba: chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, việc

xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ Tại sao” nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ

sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến

lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 32, 33, 34)

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

- Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra

thường trong khoảng thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực hiện chiến lược thường lớn hơn 2 năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn ngắn hơn

- Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty

là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…

- Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dựa vào số liệu quá khứ

- Ngoài ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn

- Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

1.2.2 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính kế toán, cung ứng vật

tư, maketing, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp

Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người

thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo, sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp cho doanh nghiệp đảm

bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

Sản xuất: sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc

tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích và đánh giá đúng mức hoạt động sản xuất giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực tiềm tàng, những hạn chế… để từ đó đưa ra các quyết định thích nghi với thực tế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Tài chính kế toán: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong

doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được các hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như : khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay, và vốn chủ sở hữu,

từ đó phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời giúp cho các doanh

nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp

Marketing: hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu

thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, chiến lược về giá cả cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển:yếu tố này giúp cho doanh nghiệp ứng dụng một

cách có hiệu quả các công nghệ, kỹ thuật tiên tiến nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, cải tiến quá trình sản

xuất, giảm bớt chi phí không cần thiết

Hệ thống thông tin: phân tích hệ thống thông tin giúp cho các doanh

nghiệp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin có độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở để xây dựng chiến lược đúng đắn

((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 49-65)

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận biết, hiểu rõ các môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp, nhận biết được những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:

- Môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền

tệ, những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, kiểm soát lương bổng và giá

cả, hội nhập kinh tế quốc tế…

- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm

vững các xu hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp như : những đạo luật về bảo vệ môi trường, những luật lệ về thuế khóa, luật lệ về thuê mướn, và cổ động, luật về về mậu dịch quốc tế…

- Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra

đời tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hóa với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm…

- Môi trường văn hóa - xã hội:

Những thái độ đối với chất lượng đời sống, tính linh hoạt của người tiêu thụ, đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng

- Môi trường dân số: tỉ suất tăng dân số, những biến đổi về dân số, mật độ

dân số, tôn giáo, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp

- Môi trường tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự

tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 39, 40)

1.2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng khả năng thương lượng

của nhà cung cấp của người mua

Nguy cơ do các sản

phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô của Michael E Porter

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 48)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Các yếu tố cơ bản là :

- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các

doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm

- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh

nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…

- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như

Nhà cung cấp CẠNH TRANH CÁC ĐỐI THỦ

Sự tranh đua giữa các DN hiện có trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế Đối thủ mới tiềm ẩn

nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có

ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn…

- Đối thủ tiềm ẩn mới: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm

thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận

của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

Mục tiêu rộng

Mục tiêu hẹp

Hình 1.2: Mô hình các lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 250)

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,

uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, uy tín của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tạo giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.2.3 Thiết lập các chiến lược kinh doanh

Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích

kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung chi phí thấp

Chiến lược tập trung khác biệt hóa

nghiệp mình, phát huy những mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực

và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trường hoạt động của Công

ty, tùy theo mặt mạnh và điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đưa

ra các giải pháp để thực hiện chiến lược Có một số giải pháp cơ bản sau đây nhằm góp phần thực hiện tốt các chiến lược đã chọn

- Giải pháp về marketing;

- Giải phái về tăng trưởng, mở rộng thị trường;

- Giải pháp nâng cao uy tín thương hiệu;

- Giải pháp về xây dựng và cũng cố nguồn nhân lực;

- Giải pháp về tài chính – kế toán;

- Giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành sản xuất;

- Giải pháp về phát triển sản phẩm mới;

- Giải pháp về nghiên cứu - phát triển và công nghệ thông tin …

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh Đây là quá trình gồm các hoạt động cơ bản sau:

- Đánh giá lại cơ sở cơ bản của chiến lược đã hoạch định;

- So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn, các mục tiêu dài hạn;

- Điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động có thể thực hiện tốt mục tiêu

đã định

1.3 Một số ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận điểm mạnh ( Strengths ) – điểm yếu ( Weaknesses ), cơ hội ( Opportunities ) – nguy cơ ( Threats ) (SWOT)

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội ( S/O )

- Các chiến lược điểm mạnh – điểm yếu ( W/O )

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ ( S/T )

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( W/T )

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất, cụ thể là:

- Các chiến lược S/O sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của

họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược S/O, S/T hay W/T để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược S/O Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì họ sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi tổ chức phải đối đầu với những đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lược W/O nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Các chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa

là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược W/T là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên

trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở bảng 1.1 Lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ô Như bảng 1.1 ( trang 18) có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn luôn để trống (ô phía trên bên trái) 4 ô chiến lược gọi là SO, ST, WO, và WT được phát triển sau khi hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O và T Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

2 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

3 Liệt kê các mối đe dọa lớn bên ngoài công ty;

4 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S/O vào ô thích hợp;

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của ô chiến lược W/O;

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S/T;

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/T

Ưu điểm:

• Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các

cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

• Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

MA TRẬN KẾT

HỢP

Các cơ hội (O)

(Liệt kê những cơ hội)

Các chiến lược ST

( Vượt qua những bất trắc bằng cách tận dụng các cơ hội)

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010),Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 160)

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( External Factor Evaluation: EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

• Bước : Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

• Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

• Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

• Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố chủ yếu

bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố 3

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 68)

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation: IFE):

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Yếu tố 2

Yếu tố 3

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 103)

1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm, khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đó, chẳng hạn như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn hóa đối với các hoạt động nghiên cứu và phát triển

Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Công ty X Công ty Y Công ty Z

Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 70)

1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.5.1 Giai đoạn nhập vào:

Bao gồm việc phân tích : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

1.3.5.2 Giai đoạn kết hợp:

Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là ma trận SWOT Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ ma trận, chiến lược đã được tham khảo bởi ý kiến của các chuyên gia

1.3.5.3 Giai đoạn quyết định:

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành chiến lược Thông tin sử dụng được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược

Ma trận QSPM được sử dụng các thông tin có được từ yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Tức là 03 ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE ở giai đoạn 1 cùng với ma trận SWOT của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM ( giai đoạn 3 ), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược tìm ra ở giai đoạn 2, mà khi xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước sau:

- Bước 1: liệt kê các cơ hội / mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu / mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

- Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố : điểm được đánh giá từ 1 đến 4, cụ thể như sau : 1 = không hấp dẫn ; 2 = hấp dẫn đôi chút ; 3 = khá hấp dẫn ; 4 = rất hấp dẫn

- Bước 5: tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn AS ở bước 4

- Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

Tóm lại chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất Thông thường có nhiều phương án chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, tùy theo điều kiện cụ thể và mục tiêu mà doanh nghiệp đưa

ra quyết định lựa chọn cho phù hợp

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Điểm phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

I Các yếu tố bên ngoài

(Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 203)

Kết luận chương 1

Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã tập trung hệ thống hóa các nội dung liên quan đến chiến lược và chiến lược kinh doanh, là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp

- Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT và ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh QSPM

CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN

HIỆN NAY

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thiết bị điện

2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện

Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam – Bộ Công Thương

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Thiết bị điện

Tên viết tắt: THIBIDI

Tên giao dịch quốc tế: ELECTRICAL EQUIPMENT JOINT STOCK COMPANY

Chủ tịch HĐQT: Ông NGUYỄN KIẾN THIẾT

Giám đốc Công ty: Ông NGÔ THANH NGUYÊN

Địa chỉ : Đường số 9 – KCN Biên Hòa 1 – Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại : 061.3836609 Fax: 061.3836070

Website : www Thibidi.com.vn Email: Sales@thibi.com

Logo

Quá trình hình thành và phát triển:

Ngày 26/01/1980 Công ty là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập trên cơ

sở sáp nhập hai nhà máy: Thiết Bị Điện 4 sản xuất máy biến áp và xí nghiệp Dinuco sản xuất động cơ, lấy tên là Nhà máy Chế tạo Thiết bị điện số 4 trực thuộc Công ty

cơ khí – Bộ cơ khí và luyện kim

Ngày 14/7/1995 nhà máy đổi tên thành Công ty Thiết bị điện, tên giao dịch

THIBIDI theo quyết định số 708/QĐ-TCNSĐT của Bộ Công nghiệp nặng Tháng 10/1995 trực thuộc Tổng Công ty Thiết bị Kỹ thuật điện - Bộ Công nghiệp

Ngày 15/10/2004 thực hiện theo quyết định số 113/2004/QĐ – BCN của Bộ

Công Nghiệp về việc chuyển công ty Thiết bị điện, doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Thiết bị điện

Ngày 05/9/2007 thực hiện theo quyết định số 0466/ QĐ – BCT của Bộ Công

Thương về việc chuyển Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Thiết bị điện thuộc Tổng Công ty Thiết bị điện Việt Nam thành Công ty Cổ phần Thiết bị điện Thời điểm hoạt động : kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2008

Vốn điều lệ: 120.000.000.000 đồng (Một trăm hai mươi tỷ đồng chẵn)

Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng (Mười ngàn đồng chẵn)

Số cổ phần: 12.000.000 cổ phần (Mười hai triệu cổ phần)

Khen thưởng của cấp trên đối với công ty

- Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2010, hạng Nhì năm 2005, hạng

Ba năm 1999

- Cờ Thi đua của Chính phủ 2008, 2010

- Cờ Thi đua của Bộ Công Thương 2009

- Cờ Thi đua Công đoàn nghành Công Thương năm 2009, 2010

- Bằng khen của Trung ương Đoàn TN.CSHCM năm, 2007, 2008, 2009

- Giải thưởng chất lượng Quốc Gia năm 2011 (giải Bạc)

- Giải thưởng Sao vàng Đất việt top 100 năm 2008, 2009, 2010, 2011

- Bằng khen của Liên đòan Lao động tỉnh Đồng Nai năm 2009

- Giải thưởng “ Trí tuệ ” năm 2008

- Cờ của Thủ tướng chính phủ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2008

- Chứng nhận nhà cung cấp đáng tin cậy tại Việt Nam năm 2009

- Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam (Top 50) năm 2011

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính

- Thiết kế, chế tạo, bán buôn và bán lẻ các loại máy biến áp, động cơ điện, các loại máy móc thiết bị điện cao áp, hạ áp và phụ tùng

- Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vật tư thiết bị điện cao áp

- Dịch vụ sữa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt thiết bị điện cao hạ áp

- Thiết kế, thi công, lắp đặt các công trình thiết bị điện

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Mục tiêu phát triển của Công ty

Không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm:

+ Để trở thành một công ty hàng đầu về sản xuất và cung cấp các sản phẩm máy biến áp trong một thị trường sôi động và luôn biến đổi không ngừng, THIBIDI luôn luôn chú trọng trong việc nâng cao năng suất và chất lượng của sản phẩm, cũng như hòan thiện hệ thống công nghệ máy móc thiết bị

Luôn luôn hướng tới khách hàng:

+Luôn mang tới cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất và nhanh chóng nhất

+Đáp ứng đa dạng các nhu cầu của khách hàng bằng cách đa dạng các chủng loại sản phẩm và dịch vụ gia tăng

+Thiết lập một mối quan hệ thân thiết, lâu dài và bền vững với khách hàng Năng động, sáng tạo, liên tục đổi mới:

+ Đây là mục tiêu luôn được chú trọng khuyến khích và phát huy ở THIBIDI Chúng tôi hiểu rằng, liên tục cải tiến, đổi mới sản phẩm và năng động sáng tạo là yếu tố tiên quyết để giúp THIBIDI trở thành công ty hàng đầu Môi trường năng động và cởi mở ở THIBIDI luôn khuyến khích và tiếp nhận những cá nhân sáng tạo và năng động

Hợp tác, chia sẻ, tin cậy:

+ Sức mạnh tập thể là nhân tố tạo nên sức mạnh của THIBIDI Đoàn kết được tạo ra từ sự kết hợp, bổ sung giữa các thành viên với năng lực và tính cách riêng biệt

Thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

Tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên THIBIDI

Chính sách chất lượng

Công ty thiết bị điện sẽ liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn và sẽ giao hàng đúng hẹn với sản phẩm và dịch vụ tốt nhất

Hệ thống chất lượng được thiết lập nhằm duy trì tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm thông qua đánh giá kiểm tra và kiểm nghiệm quy trình tại tất cả các công đoạn của sản xuất

Công ty cam kết duy trì hệ thống chất lượng này có hiệu lực thông qua sự tham gia tích cực của toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Thiết bị điện

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức:

Tổ chức bộ máy của Công ty là việc thành lập các đơn vị cần thiết theo yêu cầu công tác và thiết lập các mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hạn giữa các cá nhân và đơn vị trong Công ty nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung THIBIDI đã tổ chức bộ máy của mình phù hợp với mục tiêu, cơ cấu và đạt được bốn nguyên tắc cơ bản cho việc tổ chức bộ máy Với nguồn nhân lực trên 500 công nhân viên, đòi hỏi phải có một cơ cấu bộ máy hợp lý, việc giao việc, ủy quyền và kiểm tra trong quá trình hoạt động là vấn đề hết sức khó khăn Song Công ty đã xây dựng được mô hình đạt hiệu quả cao, đó là mô hình trực tuyến chức năng và được thiết lập theo sơ đồ sau:

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức THIBIDI

(Nguồn: phòng Nhân sự THIBIDI)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

P.GĐ SẢN XUẤT

PHÒNG THƯƠNG MẠI

CÁC CHI NHÁNH

XƯỞNG BIẾN ÁP 1

XƯỞNG BIẾN ÁP 2 XƯỞNG VÕ

XƯỞNG

CƠ KHÍ

XƯỞNG DỊCH VỤ ĐỘI XE

BAN QLHT CHẤT LƯỢNG

PHÒNG THIẾT KẾ

PHÒNG CÔNG NGHỆ

PHÒNG KCS

PHÒNG

CƠ ĐIỆN

XƯỞNG

CƠ ĐIỆN

Cơ cấu bộ máy của Công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng: tức là chia các hoạt động thành các bộ phận chức năng Nó góp phần không nhỏ trong việc giúp Công ty thích ứng được với tình hình biến đổi của thị trường, đáp ứng được nhu cầu phát triển của xã hội hiện nay

Quản lý trong Công ty được thực hiện theo nguyên tắc thủ trưởng Giám đốc

là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của Công ty Các Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc giải quyết các vấn đề chủ yếu trong lĩnh vực chuyên môn và phụ trách các phòng ban phân xưởng có liên quan

2.1.2.2 Nhiệm vụ các bộ phận trong Công ty:

Đại hội đồng cổ đông: đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao

nhất của Công ty, quyết định định hướng phát triển ngắn, dài hạn, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm của Công ty Đại hội đồng cổ đông bầu ra

Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị: hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty phải

chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là

cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ

những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát: ban kiểm soát thay mặt cổ đông để kiểm soát tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty

Giám đốc: giám đốc là người điều hành hoạt động của Công ty và chịu trách

nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Giúp việc cho Giám đốc là các Phó Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và

miễn nhiệm

Các Phó Giám đốc: là những người chịu trách nhiệm về hoạt động tài chính,

kỹ thuật, kế hoạch sản xuất, tiêu thụ và chất lượng sản phẩm từ khâu thiết kế chế tạo đến khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn thành nhập kho Phụ trách về đầu tư

và công nghệ sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng, thực hiện và duy trì hệ thống chất lượng đảm bảo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Các phòng chức năng: các phòng ban thực hiện các nhiệm vụ chức năng và

tham mưu cho Giám đốc lĩnh vực của mình, hỗ trợ cho Ban Giám đốc thực hiện các

kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được vận hành tốt

Các Xưởng sản xuất: phối hợp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, bảo trì, sửa

chữa, gia công sản phẩm và các dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu về kế hoạch

hoạt động sản xuất của Công ty

Nhìn chung, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và các xưởng được xác định rõ ràng, công việc của từng bộ phận phòng ban khá cụ thể Điều này góp phần nâng cao hiệu quả của việc tính toán, quản lý thống kê, sản xuất cũng như truy cứu trách nhiệm từng cá nhân của các phòng ban và các xưởng khi có sự cố xảy ra

2.1.3 Các sản phẩm sản xuất - kinh doanh chính

- Máy biến áp phân phối ngâm dầu 1 pha;

- Máy biến áp phân phối ngâm dầu 3 pha;

- Máy biến áp khô chống cháy 3 pha;

- Máy biến áp phân phối hợp bộ ngâm dầu 3 pha (PADMOUNTED);

- Máy biến áp phân phối ngâm dầu 1 pha và 3 pha lõi tôn vô định hình hiệu suất cao (AMORPHOUS)

Hệ thống thu thập thông tin kinh doanh

Công ty có thành lập phòng Thương mại, để giao dịch bán hàng, chưa hình thành bộ phận Marketing nghiệp vụ, để phân tích và nghiên cứu thị trường

THIBIDI chưa tổ chức hệ thống thu thập và xử lý thông tin kinh doanh một cách chính thống để phục vụ cho việc ra quyết định Marketing Việc thu thập thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh chủ yếu mang tính tự phát, đôi khi ảnh hưởng nhận định cá nhân Chất lượng thông tin khá khiêm tốn

nhất ở Việt Nam ứng dụng công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lượng vào sản xuất MBA Đây là một chỉ tiêu quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm – cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm

Giá cả

Giá cả sản phẩm MBA của THIBIDI được đánh giá là hợp lý, tương xứng với chất lượng và có khả năng cạnh tranh Đối với sản phẩm MBA phân phối, thị trường truyền thống là khu vực phía Nam hiện có 2 nhà sản xuất đó là THIBIDI và Công ty cổ phần điện cơ Thủ đức EMC, giá cả tương đương nhau và thấp hơn các nhà sản xuất phía Bắc Công ty định hướng phát triển dòng sản phẩm MBA tiết kiệm năng lượng, chất lượng cao, giá cao Định vị thương hiệu MBA tiết kiệm năng lượng

Đối với sản phẩm MBA truyền tải, THIBIDI định hướng thị trường mục tiêu

là khu vực miền Nam (quy mô và tốc độ tăng trưởng nhu cầu thị trường cao hơn so với miền Trung và miền Bắc) với lợi thế cạnh tranh về chi phí vận chuyển, thời gian

xử lý hậu mãi Chiến lược cạnh tranh về giá và dịch vụ

Phân phối

THIBIDI hiện đang tổ chức 2 kênh phân phối chính: bán trực tiếp cho người

sử dụng là các doanh nghiệp kinh doanh điện, các công ty sử dụng điện lắp đặt trạm biến thế riêng; bán qua trung gian là các công ty xây lắp điện, các công ty kinh doanh thiết bị điện 60% doanh thu thực hiện qua kênh phân phối trực tiếp; 40% doanh thu thực hiện qua kênh phân phối gián tiếp

Đặc thù của thị trường MBA là khả năng cạnh tranh của mạng lưới phục vụ hậu mãi, việc bán hàng qua các Công ty thương mại thực chất chỉ là giải pháp xử lý các hình thức khuyến mãi với các đối tượng khách hàng là doanh nghiệp Nhà nước Vấn đề của THIBIDI là cần có chính sách khuyến mãi linh hoạt đối với từng đối tượng khách hàng

Truyền thông và chiêu thị

THIBIDI luôn luôn chú trọng công tác truyền thông, sản phẩm được giới thiệu đến khách hàng chủ yếu thông qua mối quan hệ với các khách hàng là các đơn

vị kinh doanh điện thuộc Tổng công ty Thiết bị điện với tư cách là đơn vị thành viên Tổng công ty Đối với nhóm khách hàng là doanh nghiệp sử dụng điện có lắp đặt

trạm biến thế riêng thì thông tin về thương hiệu THIBIDI luôn đáp ứng kỳ vọng của khách hàng Hình thức khuyến mãi duy nhất được áp dụng là hoa hồng bán hàng

Hình 2.2 : Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm THIBIDI

(Nguồn: phòng Thương mại THIBIDI) THIBIDI tổ chức công tác xử lý hậu mãi khá chuyên nghiệp, tiếp nhận thông tin hậu mãi 24/24 Ưu tiên mọi nguồn lực cho xử lý sự cố Vận dụng các phương thức xử lý linh hoạt nhằm hạn chế tối đa thời gian gián đoạn nguồn điện của khách hàng: xử lý tại chỗ, cho mượn máy trong thời gian sửa chữa, đổi máy mới khi có nhu cầu…Phương châm của công tác hậu mãi: sự hài lòng của khách hàng là giá trị của THBIDI

Bên cạnh bộ phận hậu mãi, THIBIDI liên kết với các đơn vị kinh doanh điện, xây lắp điện có đủ cơ sở vật chất, chuyên môn tại địa phương xử lý nhanh các tình huống sự cố có thể xảy ra

2.2.1.2 Năng lực sản xuất sản phẩm chính của Công ty + Máy biến áp phân phối ngâm dầu 1 pha:

Công suất từ (10 ÷ 167) kVA

Điện áp sơ cấp đến 35kV

Năng lực sản xuất: 12.000 sản phẩm/năm

Nhà sản xuất THIBIDI

Khách hàng tiêu dùng công nghiệp:

Kinh doanh điện; Sử dụng điện

Khách hàng tiêu dùng công nghiệp:

+ Máy biến áp phân phối ngâm dầu 3 pha:

Công suất từ (30 ÷ 10.000) kVA

Điện áp sơ cấp đến 35kV

Năng lực sản xuất: 5.000 sản phẩm/năm

+ Máy biến áp khô chống cháy 3 pha:

Công suất từ (250 ÷ 4.000) kVA

Điện áp sơ cấp đến 35kV

Năng lực sản xuất: 1.000 sản phẩm/năm

Tiêu chuẩn sản xuất: IEC 60076-11:2004

+ Máy biến áp phân phối hợp bộ ngâm dầu 3 pha (PADMOUNTED):

Công suất từ (250 ÷ 2.000) kVA

Điện áp sơ cấp đến 22kV

Năng lực sản xuất: 1.000 sản phẩm/năm

Tiêu chuẩn sản xuất: IEEE C57.12.26

+ Máy biến áp phân phối ngâm dầu 1 pha và 3 pha lõi tôn vô định hình hiệu suất cao (AMORPHOUS):

Công suất từ (30 ÷ 2.000) kVA

Điện áp sơ cấp đến 35kV

Năng lực sản xuất: 500 sản phẩm/năm (3pha); 1.500 sản phẩm/năm (1pha)

Tiêu chuẩn sản xuất: TCVN 6306:2006, IEC 60076

2.2.1.3 Quy mô sản suất

2.2.1.4 Năng lực sản xuất – kinh doanh 2.2.1.4.1 Máy móc thiết bị

Công ty đã trang bị máy móc thiết bị như sau:

+ Đầu tư mới dây chuyền cắt cuốn tole TRANCO (do CANADA sản xuất), đổi mới công nghệ gia công lõi tole gông uốn, cho phép gia công lõi tole máy biến thế 1 pha có độ chính xác cao, ít tốn vật tư, chất lượng ổn định và cho năng xuất cao

+ Đầu tư lò ủ lõi tole gông uốn YONHON (do Đài Loan sản xuất), tăng công suất lò ủ và làm cho lõi tole máy biến thế 1 pha chất lượng ổn định hơn

+ Đầu tư máy cắt tole 450 tự động (do Công ty SDRI - Trung Quốc sản xuất), cho phép gia công lõi tole máy biến thế 3 pha có độ chính xác cao, ít tốn vật tư, chất lượng ổn định và cho năng xuất cao

+ Đầu tư máy quấn dây cao thế tự động (do Công ty EMI –Việt Nam sản xuất), và máy quấn dây hạ thế tự động (do Công ty SDRI – Trung Quốc sản xuất), cho phép gia công bối dây cao thế và hạ thế có độ chính xác cao, ít tốn vật tư, chất lượng ổn định và cho năng xuất cao

+ Đầu tư máy lăn gờ miệng thùng vỏ máy biến thế 1 pha (do Mỹ sản xuất), cho phép gia công vỏ thùng máy biến thế 1 pha ít tốn vật tư, năng xuất cao, mẫu mã gọn đẹp

+ Đầu tư thiết bị đổ dầu hút chân không (do Công ty SDRI - Trung Quốc sản xuất), nhằm rút ngắn thời gian cho dầu thấm ruột máy biến thế và nâng cao chất lượng cách điện của máy biến thế

+ Đầu tư máy cắt pha băng tole (do Công ty SDRI - Trung Quốc sản xuất), nhầm để gia công pha băng tole tại Công ty, thay vì trước đây đặt gia công bên ngoài làm ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng và chất lượng lõi tole

+ Đầu tư dây chuyền làm sạch vỏ thùng máy biến thế bằng công nghệ nhúng hoá chất; công nghệ phun bi (do Công ty SDRI - Trung Quốc sản xuất) và sơn tĩnh điện, nhằm nâng cao chất lượng sơn bề mặt máy biến thế

+ Trang bị phòng thử nghiệm để thử nghiệm các hạng mục máy biến thế khi xuất xưởng (do Mỹ sản xuất), nhằm nâng cao năng suất và chất lượng thử nghiện máy biến thế khi xuất xưởng

Áp dụng công nghệ tiên tiến, Công ty luôn chú trọng đầu tư thiết bị hiện đại

và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, để đáp ứng yêu cầu đổi mới công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt hơn và năng suất hơn:

Về công nghệ lõi tôn: Đầu tư hoàn chỉnh 2 dây chuyền sản xuất loại lõi tole

cuốn và lõi tole xếp:

- Trang bị máy cắt tole 450 tự động do hãng GEORG của nước Đức sản xuất nhằm đổi mới công nghệ gia công lõi tole xếp để nâng cao năng suất, chất lượng MBA 3 pha

- Trang bị mới dây chuyền cắt cuốn tole TRANSCO do CANADA sản xuất, đổi mới công nghệ gia công lõi tole cuốn

Về công nghệ ủ tôn: Đầu tư lò ủ lõi tole dạng thân chụp YONHON của Đài

Loan dùng cho lõi tole cuốn, nhằm tăng chất lượng lõi tole, rút ngắn thời gian ủ lõi

tole

Về công nghệ quấn dây MBA: Đầu tư các máy quấn dây đồng lá, các máy

quấn và rê dây tự động dùng để quấn các bối dây cao, hạ của MBA nhằm gia công

bối dây có độ chính xác cao, tăng năng suất và chất lượng

Về công nghệ gia công võ thùng MBA: Đầu tư dây chuyền tự động máy ép

vỏ cánh sóng (ITALIA) dùng sản xuất cho vỏ thùng máy biến áp 3 pha mà trước

đây công ty phải nhập

Đầu tư hệ thống phun bi tự động (Thụy Điển) Hệ thống phun bi bán tự động (SINGAPORE) để nâng cao chất lượng làm sạch vỏ thùng và Xà kẹp

Đầu tư dây chuyền sơn tĩnh điện MBA để tăng năng suất, chất lượng và tính

mỹ thuật

Đầu tư lò hút và đổ dầu chân không MBA phân phối ngâm dầu 3 pha các loại…

2.2.1.4.4 Nhân lực

Hiện nay, THIBIDI có tổng số lao động : 571 ( Trong đó nữ: 67 ) công nhân viên đang trực tiếp làm việc, hầu hết họ là những người đã tốt nghiệp một trong các trường đại học có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, họ có kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ cao Đây là một lợi thế tuyệt vời trong cạnh tranh để sinh tồn

và phát triển của Công ty Với nguồn nhân lực dồi dào như thế, Công ty đã phân bổ đều cho các phòng ban, xưởng sản xuất để tận dụng “chất xám” của họ trong công cuộc phát triển Số lượng lớn công nhân viên đã tốt nghiệp các trường đại học kỹ thuật, trường kinh tế và được phân bổ như sau:

Bảng 2.1: Phân bổ cơ cấu tổ chức CBCNV của THIBIDI:

+ Trung cấp : 45 người, chiếm 7,9 %

+ CN bậc cao (CN bậc 5/7 trở lên) : 55 người, chiếm 9,6 %

+ Lao động có tay nghề khác : 303 lao động, chiếm 53,1 %

Bảng 2.2: Thống kê tổng số lao động qua các năm 2009-2012 của THIBIDI

Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty được đánh giá khá cao, cơ cấu lao động hợp lý có tính thừa kế, luôn quan tâm bồi dưỡng tay nghề người lao động, việc

tổ chức đánh giá tay nghề, thi nâng cao tay nghề được tổ chức hàng năm, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tin học và ngoại ngữ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên chuyên môn

Do làm tốt công tác chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất năm 2012, cho nên trong năm Công ty đã tạo được việc làm ổn định, không có trường hợp nào phải nghỉ việc hoặc chờ việc do thiếu việc làm

2.2.1.4.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của THIBIDI từ 2009 đến 2012

(Nguồn: Số liệu thống kê của THIBIDI)

Biểu đồ 2.2: sản lượng xuất sản của THIBIDI từ năm 2009 – 2012