Xây dựng chiến lược cho công ty whittierwood products việt nam đến năm 2020

- Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động của công ty tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, phát triển các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội và vượt qua thách thức tiến tới p

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Tổng quan về chiến lược: 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 5

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5

1.1.3 So sánh chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự 5

1.1.4 Vai trò của chiến lược 6

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 7

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 7

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế 7

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ 8

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội 9

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 9

1.2.1.5 Yếu tố dân số 10

1.2.1.6 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 10

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô 11

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 11

1.2.2.2 Khách hàng 12

1.2.2.3 Nhà cung cấp 13

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới 13

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế 14

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ 16

1.2.4.1 Quản trị 16

1.2.4.2 Marketing 17

1.2.4.3 Tài chính 17

1.2.4.4 Sản xuất 17

1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển 17

1.2.4.6 Hệ thống thông tin 17

1.2.4.7 Năng lực cốt lõi 18

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18

1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức 18

1.3.1 Sứ mạng 18

1.3.2 Mục tiêu chiến lược 20

1.3.2.1 Xác định mục tiêu 20

1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trưởng 20

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược 21

1.4 Xây dựng phương án chiến lược 21

1.4.1 Cách phân tích các phương án chiến lược 21

1.4.2 Các phương án chiến lược 25

1.4.2.1 Phương án chiến lược cấp công ty 25

1.4.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 26

1.4.2.3 Chiến lược cấp chức năng 27

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY WHITTIERWOOD PRODUCTS VIET NAM 29

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Whittierwood Products Việt Nam 29

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 31

2.2.1 Các yếu tố kinh tế xã hội 31

2.2.2 Các yếu tố chính trị 34

2.2.3 Các yếu tố văn hóa xã hội 34

2.2.4 Các yếu tố tự nhiên 35

2.2.6 Các yếu tố khoa học công nghệ 36

2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh 36

2.3.1 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh 36

2.3.2 Khách hàng 38

2.3.3 Nhà cung cấp, nguồn cung nguyên vật liệu 39

2.3.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 39

2.3.5 Hàng hóa thay thế 40

2.3.6 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh 40

2.3.7 Ma trận các yếu tố bên ngoài 41

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty Whittierwood Products Viet Nam 42

2.4.3 Tình hình sản xuất của công ty 46

2.4.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 49

2.4.3.1 Tình hình tài chính của công ty 52

2.4.3.2 Marketing 52

2.4.3.3 Các thế mạnh về nhân sự 53

2.4.4 Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong 54

2.4.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong( IFE) 54

2.5 Các chiến lược từ phân tích SWOT tại công ty Whittierwood Products Viet Nam 55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY WHITTIERWOOD PRODUCTS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 59

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 59

3.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2020 59

3.2.1 Sứ mạng 59

3.2.2 Mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2020 60

3.3 Chiến lược cho công ty đến năm 2020 60

3.3.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược 60

3.3.1.1 Quyết định về lựa chọn sản phẩm 60

3.3.1.2 Quyết định về lựa chọn thị trường mục tiêu 61

3.3.2 Các chiến lược từ phân tích SWOT 61

3.4 Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM 62

3.4.1 Các ma trận QSPM: 62

3.4.1.1 Ma trận QSPM cho nhóm SO 62

3.4.1.2 Ma trận QSPM cho nhóm ST 65

3.4.1.3 Ma trận QSPM cho nhóm W-O 66

3.4.1.4 Ma trận QSPM cho nhóm W-T 69

3.4.1.5 Ma trận QSPM cho nhóm W-T 71

3.4.2 Các chiến lược được lựa chọn 73

3.5 Các nhóm giải pháp thực hiện chiến lược: 75

3.5.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 75

3.5.2 Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, cung cấp dịch vụ và chiêu thị 76 3.6 Kiến nghị 84

3.6.1 Kiến nghị với Nhà nước 84

3.6.2 Kiến nghị với UBND tỉnh, các sở, ngành địa phương 85

3.6.3 Kiến nghị Hiệp hội gỗ và thủ công mỹ nghệ 85

Tóm tắt chương 3 86

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Việt Nam có truyền thống sản xuất lâu đời các sản phẩm nội thất mang phong cách truyền thống nhưng vẫn còn mới mẽ với thị trường quốc tế về các sản phẩm đồ gỗ trong nhà và ngoài trời Các sản phẩm đồ gỗ của Việt Nam được sản xuất thủ công tại các làng nghề và sản xuất theo quy mô công nghiệp (tại các nhà máy)

Việc sản xuất đồ gỗ theo quy mô công nghiệp tại Việt Nam được tập trung tại các vùng chính: Bình Định, Tây Nguyên (Gia Lai, Đắk Lắk) và miền Đông Nam

Bộ (Bình Dương, TP.HCM, Đồng Nai) Tính đến nay, Việt nam có khoảng 2.500 doanh nghiệp nhỏ và vừa chuyên chế biến và kinh doanh gỗ trên phạm vi toàn quốc Tổng công suất chế biến gỗ của các đơn vị này được ước tính vào khoảng 3triệu

m3/năm Để duy trì khả năng cạnh tranh, nhiều công ty đã chú trọng đầu tư vào đội ngũ lao động, máy móc cũng như thiết kế

Kim ngạch xuất khẩu của đồ gỗ nội thất Việt Nam trên thị trừờng quốc tế tăng từ 219 triệu USD (2000) lên 3,93 tỷ USD (2011) Và đến nay, đồ gỗ nội thất Việt Nam đã được xuất khẩu đến 167 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới, tăng đáng kể với 58 quốc gia vào năm 1998 Trong đó, Hoa Kỳ, Liên minh châu Âu

và Nhật bản là những điểm đến chính của mặt hàng này Năm 2006, Việt Nam đã vượt qua Indonesia và Thái Lan và trở thành một trong hai nước xuất khẩu đồ gỗ hàng đầu khu vực Đông Nam Á Nhìn chung, Việt Nam là một địa điểm hoàn mỹ cho việc sản xuất đồ gỗ nội thất là một điểm đến gia công rất hấp dẫn với nền kinh

tế vĩ mô ổn định, chi phí nhân công thấp, đội ngũ lao động lành nghề và khả năng thích ứng rất cao

Kể từ khi trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại quốc tế vào tháng 01/2007, Việt Nam đã được nhiều nhà đầu tư nước ngoài chú ý hơn đến nền công nghiệp chế biến gỗ trong nước Nhiều doanh nghiệp có vốn nước ngoài cũng có kế hoạch kinh doanh tại Việt Nam Các doanh nghiệp này đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ tại Việt Nam, không

chỉ làm tăng kim ngạch xuất khẩu mà quan trọng hơn, đó còn là qua trình chuyển giao công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực, đa dạng hoá sản phẩm và thẩm chí là quảng bá cho ngành chế biến gỗ của Việt Nam trên thị trường quốc tế Khi Hoa Kỳ, Liên minh Châu Âu và Nhật Bản đang bị thiếu hụt lao động, chi phí nhân công tăng, các nhà sản xuất nước ngoài này bắt đầu tìm đến Malaysia, Singapore, Thái Lan, Philippines và gần đây là đến Việt Nam để tìm kiếm môi trường chế biến phù hợp

Trong thời điểm hiện nay, việc các doanh nghiệp FDI đang tiến hành xây dựng và mở rộng các nhà máy của mình, nhất là trong khu vực lân cận Thành phố

Hồ Chí Minh đã tạo động lực to lớn để cạnh tranh và trở thành đối thủ chính của Trung Quốc trong hoạt động xuất khẩu hàng đồ gỗ nội thất sang thị trường Mỹ và châu Âu Một lần nữa phải khẳng định rằng, việc đặt các nhà máy sản xuất ở Việt Nam mang lại cho các công ty nước ngoài rất nhiều lợi ích từ nhiều gốc độ Hệ thống cơ sở hạ tầng ngành đồ gỗ được trang bị tốt cùng với nó là chuổi cung ứng hoạt động hiệu quả sẽ là nhân tố cơ bản cho sự phát triển của ngành

Từ năm 2000 đến nay, ngày càng có nhiều hơn các công ty của Mỹ quan tâm đầu tư vào thị trường Việt Nam, đặc biệt là ở khu vực phía Nam bao gồm TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, và một số tỉnh miền Trung như Bình Định và Đà Nẵng Trong những năm qua, các nhà sản xuất đồ gỗ Việt Nam đã từng bước thuyết phục và lấy được lòng tin từ các đối tác Mỹ và người tiêu dùng do có chất lượng ổn định và giá cả cạnh tranh

Trong xu hướng chung đó của thị trường, công ty Whittierwood Products của

Mỹ có trụ sở tại bang Oregon đã đầu tư một nhà máy có trị giá 8 triệu USD tại KCN Amata, Biên Hòa Đồng Nai vào năm 2006, từng bước đi vào hoạt động và cung cấp sản phẩm cho thị trường Mỹ và có những bước phát triển nhảy vọt sau 6 năm hoạt động Tuy nhiên để phát triển bền vững và lâu dài, công ty có nhu cầu xây dựng một chiến lược bài bản, bền vững và mang tính khoa học Là một thành viên của Ban

giám đốc công ty, tác giả đã chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược cho công ty

Whittierwood Products Việt Nam đến năm 2020” để nghiên cứu cho luận văn của

mình và giúp công ty có những định hướng phát triển dựa vào các cơ sở phân tích

của quản trị chiến lược

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hoá về lý luận chiến lược của doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động của công ty tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, phát triển các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội và vượt qua thách thức tiến tới phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

- Xây dựng các chiến lược, lựa chọn các chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp nhằm góp phần thực hiện chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Whittierwood Products Viet Nam cũng như góp phần giúp công ty phát triển phù hợp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường hoạt động của công ty Whittierwood Products Việt Nam Tham khảo tài liệu chiến lược phát triển một số công ty FDI cạnh tranh chính trong ngành sản xuất đồ gỗ xuất khẩu tại tỉnh Đồng Nai và Bình Dương để so sánh như: công ty Rochdalespear của Anh, Interwood của

Mỹ và công ty ONP Việt Nam của Mỹ

2012, định hướng đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận, điều tra, thu thập những thông tin, tổng hợp số liệu, dữ liệu thực tế của doanh nghiệp và các đối tượng khác nhau để phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mục tiêu và giải pháp thực hiện Từ đó tìm ra khả năng

đáp ứng nhu cầu thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phương pháp chuyên gia bằng cách thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm

dò khảo sát các chuyên gia có uy tín trong ngành sản xuất bê tông, để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược cho công ty

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Với những kiến thức đã học, tác giả mong muốn ứng dụng các kiến thức này vào thực tế để xây dựng chiến lược cho công ty Whittierwood Products Việt Nam đến năm 2020 Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh góp phần cho công ty phát triển bền vững

Tôi hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích cho công ty và cũng mong rằng công ty có một cách nhìn tổng quát và khách quan hơn về những hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Whittierwood Products Việt Nam, từ đó thực hiện chiến lược đảm bảo hoạt động hiệu quả trong dài hạn đến

năm 2020

6 Bố cục luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu

và tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của công ty Whittierwood

Products Việt Nam Chương 3: Xây dựng chiến lược cho công ty Whittierwood Products Việt

Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược:

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh, theo Fred R David:

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược

kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và liên doanh” [3, trang 20]

Nhìn chung quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược phản ánh các vấn đề sau: mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật khoa học, thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [2, trang 15]

1.1.3 So sánh chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự

Hai khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự giống nhau bởi những yếu tố cơ bản đầu tiên gồm có các mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh điểm yếu có thể hình thành để gọi các vấn đề trên chiến trường Về nhiều phương

diện, chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược quân sự, và những gì các nhà quân

sự đã học hỏi được nhiều qua các thế kỷ có thể có ích cho các nhà chiến lược kinh doanh hôm nay Cả tổ chức quân sự và tổ chức kinh doanh đều có sử dụng những điểm mạnh của mình khai thác những điểm yếu của đối thủ

Sự thành công trong kinh doanh hay trong quân sự nói chung không phải là kết quả may mắn của các chiến lược ngẫu nhiên tình cờ, dĩ nhiên, thành công là kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó

Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

1.1.4 Vai trò của chiến lược

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

- Giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài trong tương lai Quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và

dự báo các điều kiện trong tương lai Nhờ thấy rõ những điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các

cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan

- Giúp doanh nghiệp sẽ gắn liền với việc ra các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh

- Công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều

so với kết quả mà họ đạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Vì vậy, cần vận dụng quản trị chiến lược để tìm ra cách tồn tại

và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mặc dù các ưu điểm trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một

số nhược điểm:

- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề

về thời gian sẽ giảm bớt

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Do đó kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu tố, các lực lượng và thể chế bên trong cũng như ngoài tổ chức thường xuyên tác động, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức

Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị có thể nhận diện được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các yếu

tố kinh tế bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự

phát triển của các ngành kinh tế biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

+ Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế, làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, khuyến khích thị trường tăng trưởng

+ Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế Yếu tố này có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Ngoài 4 yếu tố cơ bản nêu trên ở Việt Nam khi phân tích môi trường kinh tế còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy định và tính chất của thị trường trong tương lai

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ

Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Để hình thành chiến lược cho doanh nghiệp không thể không phân tích môi trường này Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Đồng thời các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi

Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp bao gồm:

+ Những quy định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

+ Các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hoá ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hoá - xã hội không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô

Môi trường văn hoá - xã hội là những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con

người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của môi trường

tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

1.2.1.5 Yếu tố dân số

Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy mô tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm; số người trong độ tuổi lao động; cơ cấu dân số (theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình); vấn đề di chuyển, trình độ dân trí Tất cả đều tác động trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1.6 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo

ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ củ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường

có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu trong quá trình quản trị chiến lược Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm

ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

(Nguồn: Michael E Porter)

Hình 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý

do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong

Quyền lực đàm phán

với người cung cấp

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Quyền lực đàm phán với khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay

thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Đe doạ từ tiềm ẩn

Cạnh tranh nội bộ

ngành

(Giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt)

kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức

có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá của sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường

sự cạnh tranh Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định, [2, trang 49]

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, nhận định và các tiềm năng

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn, [2, trang 60]

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, lượng khách hàng càng tăng thì mức

độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Thông thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Mấu

chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ tốt hơn Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán;

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng;

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ

1.2.2.3 Nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, [2, trang 64]

Cần chú ý nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn mới, song chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ

có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, có khả năng tài chính mạnh, có kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá Do vậy, khi

họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là hình ảnh mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Để xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng

số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

(Nguồn:chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 70)

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội văn hoá, chính trị luật pháp, công nghệ

và cạnh tranh tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Lập các danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân các tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng

số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 68)

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: quản trị, makerting, tài chính/kế toán, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin…

1.2.4.1 Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

1.2.4.2 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

1.2.4.4 Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [2, trang 93]

1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu & phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu & phát triển

1.2.4.6 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.2.4.7 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 103)

1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức

1.3.1 Sứ mạng

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố về

sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành

ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này, sứ mạng có vai trò:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý,

tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối

với nhân viên

1.3.2 Mục tiêu chiến lược

1.3.2.1 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn, [2, trang 131]

Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu được chia làm hai loại:

- Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên, [2, trang 132]

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp Thời gian của mục tiêu ngắn

hạn trong khoảng 1 năm trở lại, [2, trang 133]

1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trưởng

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu và sáng tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ với ngành sản xuất

- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơn phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ

bé hơn về kích thước

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được

1.4 Xây dựng phương án chiến lược

1.4.1 Cách phân tích các phương án chiến lược

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng, nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược Để lập

ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT

NHỮNG CƠ HỘI (O)

Liệt kê những cơ hội……

NHỮNG NGUY CƠ (T)

Liệt kê những nguy cơ……

CÁC CHIẾN LƯỢC S/T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU

Liệt kê những điểm yếu

…

CÁC CHIẾN LƯỢC (W/O)

Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC W/T

Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối

đe doạ

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 160)

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học

Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu

cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do

đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện

+ Các chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để

tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

+ Các chiến lược WO: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng

những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để

vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu

hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ

Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các công ty yếu thế trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công

ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trong các ngành phát triển bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiến lược suy giảm Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa

Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiến lược mà các công ty yếu chọn Công ty đứng đầu trong ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác

có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong danh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự

phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược trong cùng một nhóm

mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao,

chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM

Các yếu

tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 209)

Luận văn cần sử dụng phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận QSPM

1.4.2 Các phương án chiến lược

1.4.2.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau: 1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh 2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

Các chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch, giải thể

- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.4.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách định

giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu và chiếm lĩnh được thị phần lớn Khi giữ chi phí thấp so với đối thủ, các nhà quản trị còn phải cung cấp sản phẩm có đặc trưng và các dịch vụ phù hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng Theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn chặn hay phá huỷ ngầm khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinh doanh hiện tại

Chiến lược khác biệt hoá: Là các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các

chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các

đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ

Chiến lược trọng tâm: Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân

đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp

và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dược phát triển với định hướng đó Chiến lược này dựa trên giả dịnh rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành

1.4.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức năng tiêu biểu như:

- Quản trị mua hàng: Là chiến lược tìm kiếm nguồn cung cấp các yếu tố đầu

vào có chất lượng tiêu chuẩn nhưng có giá hợp lý, yếu tố đầu vào có chất lượng cao

và đặc trưng nổi bật từ những nhà cung cấp đặc biệt để tạo lợi thế khác biệt hoá trong cạnh tranh

- Quản trị sản xuất tác nghiệp: Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác nghiệp

gắn liền với các quá trình sản xuất, chiến lược này quan tâm đến sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng và độ tinh xảo cao để cạnh tranh với các đối thủ

- Quản trị tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục

tiêu đã đặt ra Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn

- Quản trị nghiên cứu và phát triển: Chức năng nghiên cứu và phát triển có

thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm chế tạo dễ dàng, vì có thể giảm đáng

kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn

Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản xuất để cải thiện hiệu quả Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh

- Quản trị nguồn nhân lực: Mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây

dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu lâu dài

- Quản trị hệ marketing: Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả

và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả công ty

Tóm tắt chương 1

Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát

về “chiến lược và quản trị chiến lược”, giới thiệu mô hình hợp nhất thực tiễn của quá trình quản trị chiến lược, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quản trị chiến lược Qua đó nhận biết được vai trò, tầm quan trọng của chiến lược cũng như liên quan đến quá trình xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược,

để từ đó có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực hiện chiến lược một cách tốt nhất, giúp cho doanh nghiệp ngày một phát triển bền vững

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY WHITTIERWOOD PRODUCTS

VIET NAM

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Whittierwood Products Việt Nam

Công ty Whittier là công ty chuyên sản xuất đồ gỗ nội thất được thành lập năm 1975 tại Mỹ Gia đình Whittier đã xản xuất đồ gỗ có chất lượng hơn 3 thế hệ Dẫn đầu trong ngành công nghiệp gỗ, Whittier chú trọng phát triển về chất lượng, mẫu mã và giá thành

Với nhiều năm kinh nghiệm và kiến thức về đồ gỗ nội thất, công ty đã mở rộng mạng lưới sản xuất để tạo ra những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu, thiết kế,

và tiêu chuần chất lượng đáp ứng thị trường Mỹ

Trụ sở công ty kiêm trung tâm phân phối sản phẩm đặt tại Eugene, Oregon, USA Xưởng sản xuất thứ hai đặt tại Việt Nam Gia đình Whittier hoạt động với phương châm luôn nỗ lực tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao nhất Logo công ty:

Mission statement: “Our mission is to provide real wood, quality furniture, built for

your generation and the next.”

"Offering quality real wood furniture at a price you can afford is our guiding principle."

Scott Whittier President/CEO Whittier Wood Products

Công ty Whittier Wood Products Vietnam

Công ty Whittier Wood Products Vietnam là chi nhánh sản xuất của công ty Whittier Wood Products Công ty được thành lập vào tháng 8 – 2006 ở khu công

nghiệp Amata, phường Long Bình, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai với tổng số vốn đầu tư là 4,681,490 $

- Shaker Bedroom Collection

- Eastport Queen Storage Bed

- McKenzie Media Collection

Các sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ các khách hàng trung lưu ở thị trường

Mỹ và Canada

Chức năng nhiệm vụ

Công ty Whittierwood Products Viet Nam có chức năng và nhiệm

vụ là sản xuất theo đơn hàng của công ty mẹ bên Mỹ, với giá thành thấp nhất và chất lượng theo tiêu chuẩn của công ty Whittierwood US

Ngoài ra chỉ số Ship on time ( Giao hàng đúng hẹn) cũng là một nhiệm vụ quan trọng cho tập thể và nhân viên công ty Whittierwood Viet Nam

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố bên ngoài tác động rất mạnh mẽ đến hoạt động cũng như sự phát triển, định hướng của doanh nghiệp Whittierwood Viet Nam là một doanh nghiệp FDI, 100% vốn nước ngoài, do đó ảnh hưởng của các chính sách từ môi trường bên ngoài có tác động to lớn đến sự lớn mạnh và tồn tại của doanh nghiệp Đặc biệt là chính sách kinh tế vĩ mô từ Chính phủ bao gồm các yếu tố kinh tế xã hội, chính trị,

an ninh quốc phòng Để từ đó doanh nghiệp nhận ra những vấn đề cần phải đối mặt

từ bên ngoài, các yếu tố nào bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

2.2.1 Các yếu tố kinh tế xã hội

1 Tốc độ tăng trưởng: Trong bối cảnh kinh tế thế giới và khu vực gặp nhiều khó

khăn, Việt Nam tuy có giảm tốc độ tăng trưởng nhưng vẫn nằm ở mức khá cao

Bảng 2.1 : Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2007-2012

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm

Nhận xét: Theo bảng số liệu 2.1 và hình 2.2 cho thấy trong 6 năm qua

(2007-2012), Việt Nam có tốc độ tăng trưởng tương đối khá Tuy nhiên GDP có biểu hiện suy giảm dần qua các năm, bình quân 6,28 %/năm, nhưng tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam vẫn thể hiện nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mặc dù nền kinh

tế thế giới có nhiều biến động sụt giảm Khủng hoảng kinh tế có thể ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư nước ngoài và kiều hối vào Việt Nam, cụ thể nhiều dự án đang trì hoãn hoặc giãn tiến độ Nhưng thực tế Việt Nam vẫn có những lợi thế cơ bản để thu hút FDI như giá nhân công rẻ tương đối so với các quốc gia trong khu vực, hơn nữa

Việt Nam còn có các nguồn lực tự nhiên dồi dào

Các yếu tố kinh tế xã hội ảnh hưởng lớn đến việc phát triển doanh nghiệp Thành lập năm 2006 tại địa bàn tỉnh Đồng Nai, được ưu đãi về thuế, đất đai và các chính sách thu hút đầu tư trực tiếp vào Việt Nam Do đó bất kỳ sự thay đổi nào về chính sách kinh tế trong khu vực này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Kinh tế Việt Nam phát triển nhanh và ổn định trong những năm qua, đây là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp đầu tư trực tiếp vào Việt Nam an tâm và tiếp tục gắn bó

Thu hút đầu tư trực tiếp vào Việt Nam cũng rất cao trong những năm gần đây, tuy nhiên trong năm 2012, dự báo nguồn vốn này sẽ giảm do các yếu tố thu hút đầu tư ngày càng ít hấp dẫn Ngoài ra các thị trường mới như Myanmar cũng góp phần làm cho vốn từ nguồn này giảm

2 Tình hình lạm phát

Tỷ lệ lạm phát trong những năm gần đây đã tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Cụ thể sự biến động giá thị trường vào các năm 2007, 2008 diễn ra sự tăng đột biến về giá nguyên liệu đầu vào trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Năm 2010 lạm phát tăng trở lại và đến năm 2011 tăng đột biến 18,13%, đến năm 2012 chỉ số giá chỉ tăng 6,81% so với cùng kỳ năm 2011, đây là thành công lớn nhất thể hiện trong suốt năm 2012 và thành công này làm cho nền kinh tế vĩ mô ổn định trong năm qua Riêng trong những tháng đầu năm 2013 lạm phát mục tiêu tuy đã bị đe doạ nhưng vẫn có thể hoàn thành được nếu định hướng

ổn định kinh tế vĩ mô và kiểm soát lạm phát tiếp tục được bám sát trong thời gian tới, ta có thể nhìn qua biểu đồ 2.1 dưới đây:

tư nước ngoài tiếp tục rót vốn vào Việt Nam Việt nam được các quốc gia trên thế giới đánh giá là quốc gia có chỉ số ổn định chính trị rất cao Một quốc gia ổn định

về chính trị thì các chính sách kinh tế vĩ mô sẽ ổn định, tác động tích cực đến tình hình kinh doanh, phát triển doanh nghiệp và đầu tư trong dài hạn

Đối vối đầu tư nước ngoài trực tiếp vào Việt Nam, bên cạnh luật đầu tư, các

cơ quan của Bộ Kế hoạch đầu tư cũng tham mưu chính phủ và kết hợp với Phòng Công Nghiệp Việt Nam, Cục xúc tiến Thương mại thường xuyên hướng dẫn, giới thiệu các chính sách ưu đãi, thu hút đầu tư vào Việt Nam

2.2.3 Các yếu tố văn hóa xã hội

Việt Nam là nước có dân số đông, trên 90 triệu dân và được đánh giá là nước

có dân số trẻ và nhân cộng giá rẻ Đấy là thế mạnh lớn nhất của Việt Nam thu hút đầu tư nước ngoài trong suốt những năm qua

Tuy nhiên cũng với sự phát triển ồ ạt của các khu công nghiệp, tập trung chủ

yếu ở các thành phố lớn và các địa bàn lân cận như Bình Dương, Đồng Nai thì nguồn lao động hiện nay trên thị trường đang trở nên khan hiếm và đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ và kỹ thuật cao Mặc dù rất chú trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng do giá cả biến động liên tục và nguồn lao động ngày càng khó tuyển dụng Cùng với sự cạnh tranh các doanh nghiệp trong cùng địa bàn về lao động, một vấn đề ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động là hiện tượng trở về quê sinh sống và làm việc Do các tỉnh khu vực miền Trung, miền Bắc cũng thu hút được nhà đầu tư, kéo nhân công từ các thành phố về làm trên chính quê hương của

họ

2.2.4 Các yếu tố tự nhiên

Vị trí của doanh nghiệp: nằm tại khu công nghiệp Amata – Thành phố Biên Hoà cận kề thành phố Hồ Chí Minh và gần như ở trung tâm tam giác kinh tế miền đông Nam Bộ: Đồng Nai – Vũng Tàu – TP HCM và Bình Dương…Vị trí địa lý thuận lợi giúp doanh nghiệp dễ dàng trong vận chuyển hàng hóa, nhập hàng, xuất hàng đi các nước Do đặc thù toàn bộ nguyên liệu gỗ là nhập khẩu từ Mỹ và Trung Quốc nên việc vận chuyển nguyên vật liệu về Việt Nam chiếm chi phí lớn Vị trí gần các cảng Cát Lái, Thị Vải cũng hổ trợ một phần trong việc vận chuyển hàng hóa

2.2.5 Các yếu tố dân số và lao động

Dân số nước ta hiện nay hơn 88 triệu người, trong đó khu vực nông thôn chiếm 77% tổng dân số Tuy nhiên, quá trình đô thị hoá đang diễn ra với tốc độ nhanh, chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao, do vậy nhu cầu xây dựng nhà ở, khu chung cư hạ tầng cơ sở tăng theo Cùng với việc phát triển của kinh tế, văn hoá, xã hội của đất nước, Đồng Nai có mật độ dân cư tập trung cao do thu hút nguồn lao động từ nơi khác đến lao động tại các khu công nghiệp Ngoài ra, Đồng Nai là trung tâm thương mại, du lịch, dịch vụ nên tất yếu có nhiều dự án lớn được triển khai, điều này có tác động rõ nét đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Đồng Nai có tháp dân số trẻ, dân số trong độ tuổi lao động 65,54%, lực lượng lao động có trình độ văn hoá khá, quen với tác phong công nghiệp, cần cù và cầu tiến

Tỷ lệ lao động được đào tạo trên tổng số lao động đang làm việc khoảng 53% Hiện nay mức độ thất nghiệp cao, đây là cơ hội cho doanh nghiệp có điều kiện tuyển chọn, thuê lao động có kỹ năng và kinh nghiệm Tuy nhiên việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao, năng lực và có kinh nghiệm để đáp ứng chiến lược của công ty đòi hỏi công ty phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp

2.2.6 Các yếu tố khoa học công nghệ

Toàn bộ công nghệ của nhà máy nhập khẩu từ Mỹ, do đó đây là một thế mạnh rất lớn của công ty trong sản xuất và cạnh tranh với các đối thủ khác Dây chuyền sản xuất gồm những máy móc hiện đại, tối ưu năng suất và con người Công nghệ hiện đại mang lại các giá trị to lớn Không những nâng cao năng suất của doanh nghiệp mà còn sản xuất ra hàng hóa có chất lượng cao, đường nét sắc xảo nhờ vào các máy móc hiện đại Tuy nhiên máy móc hiện đại đòi hỏi các công nhân

kỉ thuật mới vận hành được, chi phí để trả cho công nhân kỉ thuật và chi phí đào tạo nghề tại doanh nghiệp cũng khá cao

Tóm lại: Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách

phát triển doanh nghiệp, các chiến lược và mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn Phân tích kĩ các yếu tố này sẽ có thêm nhiều cơ sở phân tích và xây dựng chiến lược cho công ty

2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh

2.3.1 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh

Do đặc thù sản phẩm của công ty chỉ bán tại 2 thị trường là Mỹ và Canada

Có hàng ngàn đối thủ cạnh tranh với công ty trong việc cung cấp các sản phẩm đồ

gỗ nội thất Tuy nhiên ở trong phạm vi của bài này, chỉ phân tích 2 đổi thủ cạnh tranh cũng tại Việt Nam, có sản phẩm tương tự và cùng thị trường tiêu thụ với công

ty Whittierwood Products Viet Nam

- Công ty Rockdalespear Viet Nam

- Công ty Interwood Viet Nam

1 Công ty Rochdalespear Viet Nam có nhà máy sản xuất tại KCN Linh Trung II, Đồng An và VSIP II, đây là công ty có bước phát triển rất nhanh và quy mô và năng