Luận văn thạc sỹ - Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án công trình điện miền Bắc

Điện năng luôn là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế quốc dân vì thế việc sản xuất, truyền tải và phân phối điện là một mối quan tâm lớn của mọi quốc gia. Trong những năm gần đây đã chứng minh rằng tốc độ tiêu thụ điện của nước ta tăng trên 14%/năm. Việc đầu tư xây dựng hệ thống điện nhằm đảm bảo cung cấp điện liên tục, tin cậy và chất lượng cho các đơn vị tiêu thụ điện. Công tác quản lý dự án đầu tư luôn tiềm ẩn những bất cấp. Trong những năm qua, nước ta đã có những bước chuyển biến lớn trong cải cách thủ tục hành chính, loại bỏ dần các tồn tại của thời kỳ bao cấp, song trong các cơ quan nhà nước nói chung và Ban QLDA công trình điện miền Bắc nói riêng, việc quản lý còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục rườm rà, không hiệu quả, mặt khác hệ thống văn bản hướng dẫn liên quan luật xây dựng lại chưa đủ, cần phải tiếp tục hoàn thiện. Những hạn chế này đang trở thành một những nguyên nhân làm giảm hiệu quả quản lý dự án đầu tư. Chính phủ ngày càng có sự quan tâm lớn đối với ngành điện: ban hành các chủ trương, chính sách nhằm phát triển ngành điện. Do vậy đã không ngừng đầu tư cho phát triển sự nghiệp ngành điện. Sắp tới số lượng dự án đầu tư sẽ nhiều lên, quy mô lớn hơn, công nghệ kỹ thuật hiện đại hơn và khối lượng đầu tư của Nhà nước cho ngành điện sẽ lớn. Đây là những cơ hội đầu tư để tạo cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành đồng thời đó cũng là một thách thức lớn trong nhiều khâu của chu trình quản lý dự án đầu tư. Nếu làm tốt công tác quản lý dự án đầu tư sẽ góp phần thực hiện mục tiêu của Chính phủ đề ra là công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, tiết kiệm khoản ngân sách Nhà nước, thúc đẩy các dự án sớm vận hành đem lại lợi ích kinh tế xã hội. Xuất phát từ những vấn đề nêu trên tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án công trình điện miền Bắc”. 2. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý dự án đầu tư và phân tích thực trạng quản lý dự án đầu tư tại Ban QLDA công trình điện miền Bắc. Từ đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban QLDA công trình điện miền Bắc. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Nghiên cứu công tác quản lý dự án của Ban QLDA công trình điện miền Bắc. Phạm vi: số liệu thời gian từ năm 2000 – 2007 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn vận dụng các phương pháp nghiên cứu: thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích, phương pháp tiếp cận hệ thống… Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các bảng, hình, sơ đồ để minh hoạ. 5. Đóng góp khoa học của luận văn Vận dụng những vấn đề lý luận chung về quản lý dự án đầu tư để làm rõ được công tác quản lý dự án đầu tư của Ban AMB Phân tích thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB. Đánh gía những ưu điểm, hạn chế trong nội dung quản lý, phương pháp quản lý cũng như cách thức tổ chức thẩm định của Ban AMB và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó. Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư của Ban AMB. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của đề tài được trình bày theo ba chương  Chương 1: Dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư công trình lưới điện  Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB  Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB

PHẦN MỞ ĐẦU

Điện năng luôn là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tếquốc dân vì thế việc sản xuất, truyền tải và phân phối điện là một mối quantâm lớn của mọi quốc gia

Trong những năm gần đây đã chứng minh rằng tốc độ tiêu thụ điện củanước ta tăng trên 14%/năm Việc đầu tư xây dựng hệ thống điện nhằm đảmbảo cung cấp điện liên tục, tin cậy và chất lượng cho các đơn vị tiêu thụ điện.Công tác quản lý dự án đầu tư luôn tiềm ẩn những bất cấp Trong những nămqua, nước ta đã có những bước chuyển biến lớn trong cải cách thủ tục hànhchính, loại bỏ dần các tồn tại của thời kỳ bao cấp, song trong các cơ quan nhànước nói chung và Ban QLDA công trình điện miền Bắc nói riêng, việc quản

lý còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục rườm rà, không hiệu quả, mặt khác hệthống văn bản hướng dẫn liên quan luật xây dựng lại chưa đủ, cần phải tiếptục hoàn thiện Những hạn chế này đang trở thành một những nguyên nhânlàm giảm hiệu quả quản lý dự án đầu tư

Chính phủ ngày càng có sự quan tâm lớn đối với ngành điện: ban hànhcác chủ trương, chính sách nhằm phát triển ngành điện Do vậy đã khôngngừng đầu tư cho phát triển sự nghiệp ngành điện Sắp tới số lượng dự án đầu

tư sẽ nhiều lên, quy mô lớn hơn, công nghệ kỹ thuật hiện đại hơn và khốilượng đầu tư của Nhà nước cho ngành điện sẽ lớn Đây là những cơ hội đầu tư

để tạo cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành đồng thời đó cũng là một thách thứclớn trong nhiều khâu của chu trình quản lý dự án đầu tư Nếu làm tốt công tácquản lý dự án đầu tư sẽ góp phần thực hiện mục tiêu của Chính phủ đề ra làcông nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, tiết kiệm khoản ngân sách Nhà nước,thúc đẩy các dự án sớm vận hành đem lại lợi ích kinh tế xã hội

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án công trình điện miền Bắc”.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Nghiên cứu công tác quản lý dự án của Ban QLDA côngtrình điện miền Bắc

Phạm vi: số liệu thời gian từ năm 2000 – 2007

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng các phương pháp nghiên cứu: thống kê, tổng hợp,

so sánh, phân tích, phương pháp tiếp cận hệ thống… Ngoài ra, đề tài còn sửdụng các bảng, hình, sơ đồ để minh hoạ

5 Đóng góp khoa học của luận văn

Vận dụng những vấn đề lý luận chung về quản lý dự án đầu tư để làm

rõ được công tác quản lý dự án đầu tư của Ban AMB

Phân tích thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB Đánhgía những ưu điểm, hạn chế trong nội dung quản lý, phương pháp quản lýcũng như cách thức tổ chức thẩm định của Ban AMB và tìm ra nguyên nhâncủa những hạn chế đó

Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu

tư của Ban AMB

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của đề tài được trìnhbày theo ba chương

 Chương 1: Dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư công trình lưới điện

 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự ánđầu tư tại Ban AMB

CHƯƠNG 1

DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG TRÌNH

LƯỚI ĐIỆN CAO ÁP 1.1 Các khái niệm về dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư

Như vậy theo định nghĩa này thì:

- Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà có tính cụ thể và mụctiêu xác định

- Dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà phải cấu trúc nênmột thực thể mới

- Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa dự án như sau:

Dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch

vụ duy nhất

Định nghĩa này nhấn mạnh hai đặc tính: Nỗ lực tạm thời (hay có thờihạn) và sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất

1.1.1.2 Đặc trưng của dự án đầu tư

- Dự án có mục đích, mục tiêu rõ ràng Mỗi dự án thể hiện một hoặcmột nhóm nhiệm vụ cần được thực hiện với một bộ kết quả xác định nhằmthoả mãn một nhu cầu nào đõ Dự án cũng là một hệ thống phức tạp nên cầnđược chia thành nhiều bộ phận khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng phải

đảm bảo các mục tiêu cơ bản về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chấtlượng cao.

- Dự án có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn Nghĩa

là, giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành,phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc

- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các

bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án… Dự án nào cũng có sự thamgia của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà

tư vẫn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nước… Tuỳ theo tính chất và yêucầu của chủ đầu tư mà sự tham gia của các thành phần trên là khác nhau Giữacác bộ phận quản lý chức năng và nhóm quản lý dự án thường xuyên, có quan

hệ lẫn nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ, nhưng mức độ tham giacủa các bộ phận không giống nhau Vì mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự

án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác

- Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ) Khácvới quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải làsản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao Sản phẩm và dịch vụ

do dự án đem lại là duy nhất Lao động đòi hỏi kỹ năng chuyên môn cao,nhiệm vụ không lặp lại…

Môi trường hoạt động “va chạm” Quan hệ giữa các dự án là quan hệchia nhau, cùng một nguồn lực khan hiếm của một tổ chức Dự án “cạnhtranh” lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về tiền vốn, nhân lực,thiết bị… Một số trường hợp, các thành viên quản lý dự án thường có hai thủtrưởng trong cùng một thời gian nên sẽ gặp khó khăn không biết thực hiệnquyết định nào của cấp trên, khi hai mệnh lệnh mâu thuẫn nhau

- Tính bất định và độ rủi ro cao Hầu hết các dự án đòi lượng tiền vốn,vật tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định

Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tư pháttriển thường có độ rủi ro cao.

1.1.1.3 Phân loại dự án đầu tư

Có nhiều cách phân loại dự án khác nhau, tuỳ theo mục đích của côngtác tổ chức, quản lý và kế hoạch hoá vốn đầu tư, người ta chọn các tiêu thứckhác nhau để phân loại Về cơ bản có những cách phân loại như sau:

 Theo cơ cấu tái sản xuất

- Dự án đầu tư theo chiều rộng

- Dự án đầu tư theo chiều sâu

 Theo các lĩnh vực hoạt động trong xã hội

- Dự án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh

- Dự án đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật

- Dự án đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng

 Theo các giai đoạn hoạt động của các dự án đầu tư trong quá trìnhtái sản xuất xuất xã hội

- Dự án đầu tư thương mại

- Dự án đầu tư sản xuất

 Theo thời gian thực hiện và phát huy tác dụng để thu hồi đủ vốn đã

bỏ ra

- Dự án đầu tư ngắn hạn

- Dự án đầu tư dài hạn

 Theo sự phân cấp quản lý dự án

- Dự án khả thi

 Theo nguồn vốn

- Dự án đầu tư có vốn huy động từ nước ngoài

- Dự án đầu tư có vốn huy động trong nước

 Theo vùng lãnh thổ

- Dự án đầu tư trong tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương

- Dự án đầu tư trong từng khu vực

1.1.1.4 Các giai đoạn hình thành dự án

Kết quả của công tác nghiên cứu trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư là cóđược dự án đầu tư đảm bảo chất lượng, có sức thuyết phục cao Theo chế độhiện hành, việc hình thành một dự án đầu tư được tiến hành theo các bước:

- Nghiên cứu cơ hội đầu tư

- Nghiên cứu tiền khả thi

- Nghiên cứu khả thi

Nghiên cứu cơ hội đầu tư: Đây là giai đoạn hình thành dự án và là bướcnghiên cứu sơ bộ nhằm xác định cơ hội có triển vọng đem lại hiệu quả và sựphù hợp đối với công ty, đối với chiến lược chung của ngành, của đất nước

Nghiên cứu tiền khả thi: là giai đoạn tiếp theo của giai đoạn nghiên cứu

cơ hội đầu tư có triển vọng đã được lựa chọn Các công trình này thường cóquy mô lớn, phức tạp về kỹ thuật, công nghệ, thời gian thu hồi vốn lâu, cónhiều yếu tố bất định

Nghiên cứu khả thi: là lần xem xét cuối cùng nhằm đi đến kết luận xácđáng về mọi vấn đề cơ bản của dự án bằng các số liệu đã được tính toán chitiết chính xác trước khi quyết định đầu tư chính thức

1.1.2 Quản lý dự án đầu tư

1.1.2.1 Khái niệm

Phương pháp quản lý dự án đầu tư lần đầu được áp dụng trong lĩnh vựcquân sự Mỹ vào những năm 1950, đến nay nó nhanh chóng được ứng dụngrộng rãi vào các lĩnh vực kinh tế, quốc phòng và xã hội Có hai lực lượng cơbản thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của phương pháp quản lý dự án là:

- Nhu cầu ngày càng tăng, những hàng hoá và dịch vụ sản xuất phứctạp, kỹ nghệ tinh vi, trong khi khách hàng ngày càng khó tính;

- Kiến thức của con người (hiểu biết tự nhiên, xã hội, kinh tế, kỹ thuật)ngày càng tăng

Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực

và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoànthành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêucầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phươngpháp và điều kiện tốt nhất cho phép

Quản lý dự án bao gồm 3 giai đoạn chủ yếu Đó là việc lập kế hoạch,điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phíthực hiện và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được các mụctiêu xác định

Lập kế hoạch: Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định nhữngcông việc cần được hoàn thành, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và làquá trình phát triển một kế hoạch hành động theo trình tự logic mà có thể biểudiễn dưới dạng sơ đồ hệ thống

Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực baogồm: tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lýtiến độ thời gian Giai đoạn này chi tiết hoá thời hạn thực hiện cho từng côngviệc và toàn bộ dự án (khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc)

Giám sát là quá trình theo dõi, kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tìnhhình hoàn thành, giải quyết những vấn đề liên quan và thực hiện báo cáo hiệntrạng.

Các giai đoạn của quá trình quản lý dự án hình thành một chu trìnhnăng động từ việc lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đóphản hồi cho việc tái lập kế hoạch dự án như trình bày trong Hình1

Điều phối thực hiện

- Điều phối tiến độ thời gian

- Phân phối nguồn lực

- Phối hợp các nỗ lực

- Khuyến khích và động viên cán bộ và nhân viên

Sơ đồ 1.1: Chu trình quản lý dự án

1.1.2.2 Tác dụng của quản lý dự án

Mặc dù phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể vàyêu cầu hợp tác… nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự án

có những tác dụng chủ yếu sau đây:

 Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữanhóm quản lý dự án với khách hàng và nhà cung cấp đầu vào cho dự án

 Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệmcủa các thành viên tham gia dự án

 Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh

và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoánđược Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan đểgiải quyết những bất đồng

 Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

1.1.2.3 Quản lý vĩ mô và vi mô đối với dự án

* Quản lý vĩ mô đối với hoạt động dự án

Quản lý vĩ mô hay quản lý nhà nước đối với dự án bao gồm tổng thểcác biện pháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình thành, hoạtđộng và kết thúc dự án

Trong quá trình triển khai thực hiện dự án, nhà nước mà đại diện là các

cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế luôn theo dõi chặt chẽ, định hướng vàchi phối hoạt động của dự án, nhằm đảm bảo cho dự án đóng góp tích cực vàoviệc phát triển kinh tế - xã hội Những công cụ quản lý vĩ mô chính của nhànước để quản lý dự án bao gồm các chính sách, kế hoạch, quy hoạch nhưchính sách về tài chính tiền tệ, tỷ giá, lãi suất, chính sách đầu tư, chính sách

thuế, hệ thống luật pháp, những quy định về chế độ kế toán, thống kê, bảohiểm, tiền lương…

* Quản lý vi mô đối với hoạt động dự án

Quản lý dự án ở tầm vi mô là quá trình quản lý các hoạt động cụ thểcủa dự án Nó bao gồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối,kiểm soát… các hoạt động dự án Quản lý dự án bao gồm hàng loạt vấn đềnhư: Quản lý thời gian, chi phí, nguồn vốn đầu tư, rủi ro, quản lý hoạt độngmua… Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bịđầu tư, thực hiện đầu tư đến giai đoạn vận hành kết quả của dự án Trong từnggiai đoạn, tuy đối tượng quản lý cụ thể có khác nhau nhưng đều phải gắn với

3 mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là: thời gian, chi phí và kết quảhoàn thành

1.1.2.4 Nội dung quản lý dự án

Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án gồm 9 nội dung chính cần đượcxem xét, nghiên cứu là:

* Quản lý phạm vi: là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích,mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thựchiện, công việc nào ngoài phạm vi của dự án

* Quản lý thời gian: là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độthời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án Nó chỉ rõ mỗi công việckéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoànthành

* Quản lý chi phí: là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chiphí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án; là việc tổ chức, phântích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí

* Quản lý chất lượng: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩnchất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phảiđáp ứng mong muốn của chủ đầu tư.

* Quản lý nhân lực: là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọithành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án Nó cho thấyviệc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào?

* Quản lý thông tin: là đảm bảo quá trình thông tin thông suốt một cáchnhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lýkhác nhau Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời được các câu hỏi: Aicần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáocho họ bằng cách nào?

* Quản lý rủi ro: là xác định các yếu tố rủi ro của dự án, lượng hoá mức

độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng rủi ro

* Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán: là quá trình lựa chọn,thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vậtliệu, trang thiết bị, dịch vụ… cần thiết cho dự án Quá trình quản lý này giảiquyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận được hàng hoá và dịch vụ cần thiếtcủa các tổ chức bên ngoài cung cấp cho dự án, tiến độ cung, chất lượng cungnhư thế nào?

* Lập kế hoạch tổng quan: là quá trình tổ chức dự án theo một trình tựlogic, xác định những công việc cần làm, nguồn lực thực hiện và thời gianlàm những công việc đó nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án

Kế hoạch dự án là việc chi tiết hoá các mục tiêu dự án thành những công việc

cụ thể và hoạch định một chương trình để thực hiện các công việc đó, nhằmđảm bảo các nội dung quản lý khác nhau của dự án, đã được kết hợp một cáchchính xác và đầy đủ

Kế hoạch dự án bao gồm nhiều loại kế hoạch như: kế hoạch tổng thể về

dự án, kế hoạch tiến độ, kế hoạch ngân sách, kế hoạch phân phối nguồn lực

1.1.2.5 Quản lý theo chu kỳ của dự án

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bấtđịnh nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giaiđoạn để quản lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiệnmột hoặc nhiều công việc Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ dự

án Chu kỳ dự án xác định điểm bắt đầu, điểm kết thúc và thời hạn thực hiệntrong từng pha và ai sẽ tham gia thực hiện Nó cũng chỉ ra những công việccòn lại nào ở giai đoạn cuối sẽ thuộc và không thuộc phạm vi dự án Thôngqua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí vàyêu cầu nhân lực thường là thấp khi bắt đầu đầu dự án, tăng cao hơn vào thời

kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc.Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó rủi ro làcao nhất khi bất đầu thực hiện dự án Xác suất thành công sẽ cao hơn khi dự

án bước qua các pha sau Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặctính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳbắt đầu và giảm mạnh khi dự án được tiếp tục trong các pha sau

1.1.2.6 Các công cụ quản lý dự án

Có nhiều công cụ và kỹ thuật quản lý dự án nhằm hỗ trợ người quản lý

dự án và nhóm dự án trong nhiều khía cạnh của quản trị dự án Một số công

cụ và kỹ thuật quản lý dự án có thể là:

 Tuyên ngôn dự án (Project charter), báo cáo phạm vi dự án và cơcấu phân tách công việc (WBS)

 Biểu đồ Gantt, biểu đồ mạng, phân tích đường găng

 Ước lượng chi phí (dự toán) và quản lý kết quả đạt được

 …

Dưới đây là một số công cụ thường được sử dụng trong quản lý dự án.

1.1.2.6.1 Phân tách công việc

* Khái niệm và phương pháp thực hiện

Cơ cấu phân tách công việc (gọi ngắn gọn là phân tách công việc) làviệc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và nhữngcông việc cụ thể, là việc xác định liệt kê và lập bảng giải thích cho từng côngviệc cần thực hiện của dự án

Về hình thức, sơ đồ cơ cấu phân tách công việc dự án giống như mộtcây đa hệ, phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án Một

sơ đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc Cấp bậc trên cùng phản ánh mụctiêu cần thực hiện Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mụctiêu Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể Số lượng các cấp bậc của sơ

đồ phân tách công việc phụ thuộc vào quy mô và độ phức tạp của dự án

Có thể phát triển sơ đồ phân tách công việc theo nhiều phương pháp

Ba phương pháp chính thường được sử dụng là phương pháp thiết kế dòng(phương pháp logic), phương pháp phân tách theo các giai đoạn hình thànhphát triển (chu kỳ) và phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chứcnăng) Trong thực tế sử dụng, các nhà quản lý có thể sử dụng kết hợp nhiềuphương pháp trong cùng một cấp bậc Bảng 1.1 trình bày ý nghĩa của từngcấp bậc theo ba phương pháp Thông thường có thể sử dụng sáu cấp độ đểphân tách công việc, trong đó ba cấp độ đầu phục vụ cho yêu cầu quản lý, bacấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật Ở cấp độ cuối cùng có thể là mộtcông việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc l àm chi tiết Tuy nhiên, mức độchi tiết của các công việc ở mức độ cuối chỉ nên vừa đủ để làm sao có thểphân phối chính xác nguồn lực và kinh phí cho từng công việc lại cho phépgiao nhiệm vụ đúng người để người nhận trách nhiệm về một công việc nào

đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi “công việc đó đã hoàn thành hay chưa?”, vànếu hoàn thành rồi thì “có thành công hay không?”.

B ng 1.1: Th b c phân tách công vi c theo các ph ảng 1.1: Thứ bậc phân tách công việc theo các phương pháp ứ bậc phân tách công việc theo các phương pháp ậc phân tách công việc theo các phương pháp ệc theo các phương pháp ương pháp ng pháp

Toàn bộ dự án(nhóm dự án)

Toàn bộ dự án(nhóm dự án)

2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai

đoạn chính(các chu kỳ)

Các bộ phận cấuthành chính

Nhóm công việc Nhóm công việc

6 Công việc cụ thể Công việc

* Tác dụng của phân tách công việc:

- Trên cơ sở sơ đồ phân tách công việc, có thể giao nhiệm vụ, xác địnhtrách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc dự án.WBS làm mọi người quan tâm hơn đến dự án và làm các nhóm dự án hiểuđược yêu cầu của nhau

- Phân tách công việc là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệtrước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT/CPM

- Sơ đồ phân tách công việc là cơ sở xây dựng các kế hoạch chi tiết vàđiều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian phân bổ các nguồn lực cho từngcông việc dự án.

- Là cơ sở để đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện các công việc dự

án trong từng thời kỳ

- Với sơ đồ phân tách công việc, các nhà quản lý dự án trong quá trìnhđiều phối kế hoạch tiến độ, nguồn lực và chi phí sẽ tránh được những sai sóthoặc bỏ quên một số công việc nào đó

1.1.2.6.2 Biểu đồ GANTT

* Nội dung: Nội dung của phương pháp Gantt là xác định thứ tự thựchiện các hoạt động của dự án từ hoạt động chuẩn bị đến công việc hoàn thànhkết thúc dự án lên biểu đồ dạng sơ đồ ngang tuỳ thuộc vào:

- Độ dài thời gian của mỗi hoạt động

- Các điều kiện có trước của các hoạt động

Kế hoạch thực hiện dự án được thể hiện trên biểu đồ Gantt sẽ là cơ sởcho việc điều khiển quá trình thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra Đây làmột phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng Biểu đồ Gantt là công cụ dễnhìn, thuận tiện cho quá trình tổ chức điều khiển

Để sử dụng phương pháp Gantt, chúng ta cần phải tiến hành một sốcông việc sau:

- Xác định mối liên hệ giữa các hoạt động.

- Xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian dự trữ củahoạt động

* Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp Gantt:

a Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ thực hiện

- Cho biết thứ tự từng hoạt động và nhiệm vụ cụ thể của từng hoạt động

- Cho biết thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian thực hiệncủa từng hoạt động và tổng tiến độ thực hiện của dự án

- Thuận tiện cho việc theo và điều khiển quá trình triển khai thực hiện

- Phương pháp này sử dụng thích hợp khi số hoạt động của dự ánkhông quá nhiều

- Phương pháp này còn sử dụng để bổ sung phương pháp sơ đồ PERTtrong quản lý thực hiện dự án

1.1.2.6.3 Sơ đồ mạng PERT/CPM:

Sơ đồ mạng là một đồ thị bao gồm toàn bộ khối lượng của một bài toánlập kế hoạch, nó ấn định một cách logic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ về tổchức giữa các công tác sản xuất, ấn định thời gian thực hiện các công tác vàtối ưu hoá kế hoạch đề ra Trong quá trình quản lý và thực hiện kế hoạch, tavẫn có thể điều chỉnh sơ đồ mạng cho sát với thực tế Lịch sử ra đời: Sơ đồmạng PERT (Program Evaluation and Review Technique) và phương phápđường găng CPM (Critical Path Method được phát triển vào những năm 50 đểgiúp các nhà quản lý vạch kế hoạch, điều tiết và quản lý các dự án lớn vàphức tạp CPM do J.E.Kelly và M.R.Walker tìm ra năm 1957 và được ápdụng trong quản lý xây dựng dự án nhà máy hoá chất duPont Còn PERTđược áp dụng trong quản lý chế tạo tên lửa Polaris ở Mỹ và được hãng hàngkhông Anh áp dụng năm 1958

Các điều kiện áp dụng sơ đồ PERT:

Trong quản lý dự án đầu tư, để có thể áp dụng sơ đồ PERT, cần phải cócác điều kiện sau:

- Phải phân chia quá trình thực hiện dự án thành các hoạt động rànhmạch và hợp lý Tức là chia đối tượng quản lý thành các quá trình thành phần(sau đây gọi là các hoạt động, hoặc các công việc) theo đặc điểm kỹ thuật vàđặc điểm về tổ chức quản lý

- Các hoạt động (các quá trình thành phần) phải xác định rõ nội dungcông việc, khối lượng công việc, và phải xác định được thời gian cần thiết đểthực hiện khối lượng các công việc đó

- Phải xác định được mối quan hệ giữa các công việc với nhau Đối vớiquản lý hoạt động xây dựng đó là mối quan hệ công nghệ trong xây dựng.

- Phải xác định được thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc của từnghoạt động (công việc) theo mối quan hệ công nghệ nhất định

Các nguyên tắc xây dựng sơ đồ PERT:

Để có thể xây dựng được sơ đồ PERT cần chú ý những nguyên tắc cơbản sau:

1 Các hoạt động được biểu diễn theo một hướng nhất định từ trái sangphải, bắt đầu từ sự kiện bắt đầu triển khai dự án đến sự kiện kết thúc dự án

2 Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm bắt đầu (sự kiện bắt đầu) và mộtđiểm cuối (sự kiện kết thúc) Không có sự kiện bắt đầu hoặc hoàn thành trunggian

3 Mỗi hoạt động được biểu diễn chỉ bằng một cung nối giữa hai đỉnh(nút) có mũi tên chỉ hướng

4 Đánh số các sự kiện: Được tiến hành theo số thứ tự tăng dần theochiều triển khai các hoạt động từ trái sang phải và từ trên xuống dưới Số ghicủa sự kiện tiếp đầu của một hoạt động phải nhỏ hơn số ghi của sự kiện tiếpcuối của nó

5 Giữa hai sự kiện chỉ tồn tại một mũi tên hoạt động Nếu có nhiềuhoạt động nối liền giữa hai sự kiện thì phải sử dụng sự kiện phụ và hoạt độnggiả

6 Không cho phép tồn tại một chu trình kín trong mạng

7 Trong một sơ đồ mạng, không thể có hoạt động cắt nhau Trongtrường hợp này phải sử dụng quy tắc tương đương

8 Thiết lập sơ đồ mạng phải thể hiện đúng mối liên hệ phụ thuộc theotrình tự công nghệ hoặc tổ chức trong quá trình thực hiện dự án

Tại sao phải nghiên cứu PERT/CPM:

Việc nghiên cứu PERT/CPM là rất quan trọng vì nó giúp các nhà quản

lý dự án lớn phức tạp trả lời được những câu hỏi sau đây:

1 Khi nào dự án được hoàn thành?

2 Các công việc găng và các luồng công việc găng của dự án là gì, đó

là các công việc có thể gây ảnh hưởng đến tiến độ của dự án?

3 Những công việc nào ít gây trở ngại, có thể trì hoãn mà không gâyảnh hưởng đến tiến độ của dự án?

4 Xác suất hoàn thành dự án đúng hạn là bao nhiêu, nếu muốn rút ngắnthời gian hoàn thnàh dự án thì phải đầu tư thêm kinh phí là bao nhiêu?

5 Vào một ngày cụ thể nào đó, dự án có đúng tiến độ không, chậm haynhanh hơn so với kế hoạch?

6 Vào một ngày cụ thể nào đó, chi phí cho dự án là bao nhiêu, có phùhợp với huy động kinh phí ban đầu không, cần có kế hoạch huy động bổ sungthế nào?

7 Liệu có đủ nguồn lực cho việc hoàn thành dự án đúng hạn không?

8 Nếu muốn dự án hoàn thành trước thời hạn thì nên cắt giảm côngviệc nào mà chi phí cho nó là thấp nhất?

Ưu điểm:

- Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án

- Mối quan hệ giữa các công việc

- Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hưởng đến thời gian của toàn dựán

- Xác định các công việc nhanh chậm mà không ảnh hưởng đến tiến độthực hiện dự án

Nhược điểm:

- Các công việc trong PERT/CPM được xác định sẵn và theo một trình

tự nhất định có điểm bắt đầu và kết thúc nhưng trên thực tế có thể thay đổi

- Việc kiểm soát dự án theo mô hình PERT tập trung vào các công việctrên đường găng và bỏ qua các công việc không thuộc đường găng nhưng trênthực tế có thể các công việc đó mới là quan trọng dẫn đến tình trạng làm chậmtiến độ dự án

- Hoạt động trong mô hình PERT/CPM tuân theo phân bố chuẩn nhưngthực tế các dự án không giống nhau thì các sai lệch cũng không giống nhau ápđặt sự sai lệch không đúng dẫn đến dự báo sai thời gian và lập kế hoạch sai

1.2 Dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư các công trình lưới điện 1.2.1 Giới thiệu tổng quan về hệ thống điện Việt Nam

Trong những năm qua, nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độtương đối cao nên nhu cầu điện năng tăng nhanh, kéo theo tăng trưởng vềcông suất nguồn của hệ thống

Cùng với việc phát triển các nguồn điện, lưới điện truyền tải và phânphối đã được xây dựng với khối lượng đáng kể, đặc biệt là lưới điện cao áp500kV-220KV-110KV Cụ thể lưới điện 500kV từ một tuyến hòa lưới 2 khuvực miền Bắc-miền Nam đến nay đã phát triển thành các tuyến chủ yếu nốicác khu vực Tây bắc, Đông bắc, mien Trung, miền Nam Đối với lưới điện220KV, khối lượng đường dây tăng lên gấp hơn 3 lần, dung lượng trạm biến

áp gần 4 lần Lưới điện 110KV đã bao phủ toàn bộ 64 tỉnh thành trong cảnước

Lý do các dự án đầu tư ngành điện tăng lên là sự phát triển quá nóngcủa nền kinh tế nên nhu cầu về điện quá lớn, năm sau cao hơn năm trước15%-16% Trong khi đó sự phát triển của ngành điện cả về lưới và nguồn mớiđáp ứng được một nửa nhu cầu tăng Nguyên nhân cơ bản: Quá trình triểnkhai xây dựng công trình lưới (tùy theo cấp điện áp và chiều dài tuyến đườngdây) thời gian thi công từ 1 năm đến 4 năm Mặt khác vốn đầu tư được huyđộng từ nhiền nguồn: vốn đối ứng của Tập đoàn EVN, vốn vay trong nước và

nước ngoài, từ các nguồn tài trợ Điều này đã làm cho lưới điện bị quá tải, làmtăng tổn thất điện năng, giảm chất lượng điện và hay xảy ra sự cố mất điện.

1.2.2 Đặc trưng cơ bản của quản lý dự án đầu tư các công trình lưới điện

Các dự án lưới điện cao áp thuộc là các công trình công nghiệp điện,được phân thành các dự án nhóm A, nhóm B, nhóm C dựa trên tổng mức đầu

tư được quy định tại các nghị định về quản lý dự án đầu tư

Bảng 1.2: Quy định dự án nhóm A, B, C theo các nghị định

n v : t ng Đơng pháp ị: tỷ đồng ỷ đồng đồng

Dự án

nhóm

Số 52/1999 ngày08/07/1999

Số 16/2005 ngày07/02/2005

Số 112/2006 ngày29/09/2006

- Thứ nhất: Công trình dàn trải trên nhiều địa phương nhưng đất cấp sửdụng cho dự án ít, đất ảnh hưởng rất lớn Điều này gây nên những bất cậptrong chế độ chính sách

- Thứ hai: Vật tư thiết bị gồm nhiều loại, tỷ lệ giá trị nhập ngoại lớn.Việc trang bị thiết bị luôn phải đầu tư một lúc lớn mà không thể đầu tư từ từ

- Thứ ba: Công tác nghiệm thu từng bước, nghiệm thu toàn bộ để đóngđiện và bàn giao cho đơn vị quản lý vận hành là kéo dài do yêu cầu đảm bảo

kỹ thuật, an toàn hành lang lưới điện

- Thứ tư: Khả năng thay thế các dịch vụ là hạn chế do ngành đặc thùnên bị hạn chế về số lượng nhà thầu: tư vấn, cung cấp vật tư thiết bị…

Trên đây là những đặc trưng cơ bản của dự án đầu tư trong ngành điệnnói chung và lĩnh vực lưới điện cao áp nói riêng

1.2.3 Các nội dung, công cụ được sử dụng trong quản lý và cơ chế quản lý dự án đầu tư ngành điện

* Về nội dung:

Quản lý dự án đầu tư trong ngành điện, cũng như quản lý dự án đầu tưtrong các lĩnh vực khác, quản lý trên cả 9 nội dung của dự án tuy nhiên trongkhuôn khổ luận văn, tác giả đề cập đến 4 nội dung cơ bản sau: quản lý phạm

vi dự án, quản lý thời gian tiến độ, quản lý chi phí và quản lý chất lượng Cácnội dung quản lý này có mối liên rất chặt chẽ

-Từ quản lý phạm vi ta có thể xác định các công việc và hạng mục côngviệc cần làm để xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạngmục công việc bao gồm chi phí nhân công thi công công trình, chi phí vật tư,nguyên vật liệu, máy móc thiết bị…và những khoản chi phí trực tiếp khác liênquan đến dự án Dự toán các khoản mục chi phí gián tiếp như: chi phí quản lý,khấu hao thiết bị văn phòng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng và các chi phíkhác…Phân bổ các loại chi phí này cho từng công việc theo bảng kế hoạchtiến độ công trình và các phương pháp hợp lý rồi từ đó tổng hợp dự toán kinhphí cho dự án để đưa ra tổng vốn đầu tư cần thiết

- Chủ đầu tư có thể theo dõi tiến độ thực hiện công trình và các hạngmục công trình để kiểm soát chi phí dự án bằng cách theo dõi tiến độ chi phítheo tiến độ thực hiện các hạng mục, xác định những thay đổi so với kế hoạch

để thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi đó nhằm đưa ra các giảipháp xử lý kịp thời giúp dự án có thể hoàn thành, đạt được mục tiêu đề ra

- Để có thể đạt được tiến độ cần kiểm soát chất lượng và nghiệm thutheo từng giai đoạn cụ thể và nghiệm thu toàn bộ Lúc này quản lý chất lượngthể hiện chức năng của mình.

Có thể nói 4 nội dung quản lý trên luôn đan xen nhau trong suốt quátrình thực hiện dự án

vi dự án, quản lý thời gian tiến độ, quản lý chi phí và quản lý chất lượng Cácnội dung quản lý này có mối liên rất chặt chẽ

-Từ quản lý phạm vi ta có thể xác định các công việc và hạng mục côngviệc cần làm để xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạngmục công việc bao gồm chi phí nhân công thi công công trình, chi phí vật tư,nguyên vật liệu, máy móc thiết bị…và những khoản chi phí trực tiếp khác liênquan đến dự án Dự toán các khoản mục chi phí gián tiếp như: chi phí quản lý,khấu hao thiết bị văn phòng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng và các chi phíkhác…Phân bổ các loại chi phí này cho từng công việc theo bảng kế hoạchtiến độ công trình và các phương pháp hợp lý rồi từ đó tổng hợp dự toán kinhphí cho dự án để đưa ra tổng vốn đầu tư cần thiết

- Chủ đầu tư có thể theo dõi tiến độ thực hiện công trình và các hạngmục công trình để kiểm soát chi phí dự án bằng cách theo dõi tiến độ chi phítheo tiến độ thực hiện các hạng mục, xác định những thay đổi so với kế hoạch

để thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi đó nhằm đưa ra các giảipháp xử lý kịp thời giúp dự án có thể hoàn thành, đạt được mục tiêu đề ra

- Để có thể đạt được tiến độ cần kiểm soát chất lượng và nghiệm thutheo từng giai đoạn cụ thể và nghiệm thu toàn bộ Lúc này quản lý chất lượngthể hiện chức năng của mình.

Có thể nói 4 nội dung quản lý trên luôn đan xen nhau trong suốt quátrình thực hiện dự án

1.1.3 Các tiêu chuẩn để đánh giá công tác quản lý dự án:

Quản lý dự án là việc xác định một chương trình quản lý việc thực hiện

dự án tối ưu nhằm sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực đáp ứng yêucầu mục tiêu của dự án Quản lý dự án bao gồm những hoạt động của cán bộquản lý về quá trình hình thành và triển khai thực hiện và kết thúc dự án Khixây dựng chương trình thực hiện cần đảm bảo những yêu cầu cơ bản sau:

Yêu cầu cơ bản của việc triển khai các dự án thể hiện ở chỗ các côngviệc phải được hoàn thành theo yêu cầu và đảm bảo chất lượng, trong phạm vichi phí được duyệt, đúng thời gian và giữ cho phạm vi dự án không thay đổi

Về mặt toán học, bốn vấn đề này liên qua với nhau theo công thức sau:

C = f ( P, T, S)

Trong đó:

C: Chi phí

P: Hoàn thành công việc (kết quả)

T: Yếu tố thời gian

S: Phạm vi dự án

Phương trình cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: hoàn thànhcông việc, thời gian và phạm vi dự án Nói chung chi phí của dự án tăng lênnếu chất lượng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm

vi dự án được mở rộng

Ba yếu tố cơ bản: Thời gian, chi phí và hoàn thiện công việc là nhữngmục tiêu cơ bản của quản lý dự án và giữa chúng lại có quan hệ chặt chẽ vớinhau Không đơn thuần chỉ là hoàn thành kết quả mà thời gian cũng như chiphí để đạt kết quả đó đều là những yếu tố không kém phần quan trọng Tuymối quan hệ giữa 3 mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời

kỳ đối với cùng một dự án, nhưng nói chung đạt được kết quả tốt đối với mụctiêu này phải “hi sinh” một hoặc hai mục tiêu kia

Do vậy, trong quá trình quản lý dự án các nhà quản lý hi vọng đạt được

sự kết hợp tốt nhất giữa các mục tiêu quản lý dự án

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư 1.1.4.1 Nhân tố con người quản lý dự án

Cán bộ quản lý dự án là người chịu trách nhiệm trong việc quản lý dự

án Vai trò của nhà quản lý dự án là:

- Quản lý mối quan hệ giữa người và người trong quá trình quản lý dựán

- Phải duy trì sự cân bằng giữa các chức năng: quản lý dự án, kỹ thuậtcủa dự án

- Đương đầu với rủi ro trong quá trình quản lý dự án

- Tồn tại với điều kiện ràng buộc của dự án

Công việc của cán bộ quản lý dự án là phải lập kế hoạch, tổ chức, lãnhđạo và kiểm tra các hoạt động của dự án để hoàn thành các mục tiêu đã đề ratrong điều kiện giới hạn của dự án

Để làm được những việc đó cán bộ quản lý dự án cần có những kỹ năng

và phẩm chất cơ bản sau:

- Kỹ năng thương lượng

- Kỹ năng tiếp thị và ký hợp đồng với khách hàng

- Hiểu biết các vấn đề về con người

- Linh hoạt, đa năng, nhiều tài

Công tác quản lý thực chất là quản lý con người do đó nhân tố conngười trong quản lý dự án đầu tư là rất quan trọng, trong công tác quản lý dự

án mà tập trung được đội ngũ cán bộ quản lý dự án có đầy đủ kỹ năng vàphẩm chất tốt thì công tác quản lý dự án mới đạt được hiệu quả cao như mongmuốn

Về kỹ năng, kiến thức và các nội dung được áp dụng trong quản lý dự

án đầu tư

Quản lý một dự án đầu tư nói chung gồm 9 nội dung cơ bản, mỗi mộtnội dung đều đòi hỏi những kỹ năng kiến thức đi kèm theo nó để có thể ápdụng một cách có hiệu quả trong công tác quản lý dự án, cụ thể:

B ng 1.3: Các k n ng g n v i n i dung qu n lý d án ảng 1.1: Thứ bậc phân tách công việc theo các phương pháp ỹ năng gắn với nội dung quản lý dự án ăng gắn với nội dung quản lý dự án ắn với nội dung quản lý dự án ới nội dung quản lý dự án ội dung quản lý dự án ảng 1.1: Thứ bậc phân tách công việc theo các phương pháp ự án

Nội dung Các kỹ năng

Quản lý Quá trình quản lý dự án đòi hỏi điều phối dự án và những kỹ

tổng thể dự

án

năng gồm phát triển kế hoạch dự án, thực hiện kế hoạch dự án

và quản lý sự thay đổi tổng thểQuản lý vi

phạm dự

án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi thiết lập các thông số của dự án

và những kỹ năng bao gồm phát triển kế hoạch dự án, thực hiện

kế hoạch dự án và quản lý sự thay đổi tổng thểQuản lý

thời gian

dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải hoàn thành đúng tiến độcủa dự án và các kỹ năng gồm xác định các hoạt động, xác địnhtrình tự các hoạt động, ước tính thời gian thực hiện

Quản lý chi

phí dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi dự án được hoàn thành tronggiới hạn ngân sách và các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá nguồnlực, dự tính chi phí, chi ngân sách và quản lý ngân sách

thông tin

dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi thông tin kịp thời và hợp lý hoáquá trình hình thành, thu thập, truyền bá, lưu trữ và xử lý kếtquả các thông tin của dự án và các kỹ năng ở đây bao gồm kếhoạch hoá truyền thông, phân phối thông tin, báo cáo kết quảthực hiện và quản trị thông tin

Quản lý

đấu thầu

dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải mua sắm hàng hoá và dịch

vụ các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá đấu thầu, thực hiện đấuthầu, lựa chọn nhà thầu và quản trị hợp đồng

Quản lý rủi

ro dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi nhận diện, phân tích và phảnứng đối với rủi ro của dự án và các kỹ năng ở đây bao gồm kếhoạch hoá quản lý rủi ro, nhận diện rủi ro, giám sát và kiểm tra

Trong quá trình quản lý dự án, áp dụng đúng các kỹ năng kiến thứctrong từng nội dung quản lý dự án, cũng như quản lý đúng theo từng nội dung

dự án sẽ mang lại những kết quả và hiệu quả như mong muốn

1.1.4.2 Cơ chế quản lý dự án đầu tư

Cơ chế quản lý dự án đầu tư là những quy định, hướng dẫn cơ bản vềluật pháp thể hiện dưới hình thức các văn bản quy phạm pháp luật mà do các

Bộ, ban ngành các cơ quan quản lý nhà nước xây dựng để cho các doanhnghiệp, tổ chức kinh tế tuân theo trong quá trình hoạt động kinh doanh củamình Nếu cơ chế quản lý phù hợp, không những làm cho các doanh nghiệp,

tổ chức kinh tế làm đúng theo định hướng của pháp luật, mà còn là điều kiệnthuận lợi để hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động kinh doanh phát triển

1.1.4.3 Công cụ quản lý dự án đầu tư

Các công cụ hay phương pháp quản lý dự án là những kỹ thuật nhằm

hỗ trợ cho người quản lý dự án và nhóm dự án trong nhiều khía cạnh quản trị

dự án: quản lý chi phí, quản lý thời gian tiến độ dự án, quản lý chất lượng dựán… Các công cụ thường hay được các nước tiên tiến trên thế giới áp dụngtrong quá trình quản lý dự án đầu tư của mình như: tuyên ngôn dự án, sơ đồGantt, mô hình mạng PERT/CPM đang ngày càng trở nên quen thuộc hơn đốivới các nhà quản lý dự án tại Việt Nam Ứng dụng được những phương phápcông cụ kỹ thuật quản lý hiện đại nhưng vẫn phù hợp với công tác quản lý dự

án hiện tại của tổ chức sẽ nâng cao được chất lượng quản lý và hiệu quả quản

lý một cách đáng kể

1.1.4.4 Tổ chức quản lý của Ban QLDA các dự án đầu tư

Tổ chức quản lý của Ban QLDA bao gồm: mô hình tổ chức, cơ chế hoạtđộng, sự phân công trách nhiệm của từng thành viên, cách thức phối hợp giữacác thành viên, ý thức, tinh thần trách nhiệm của đội ngũ cán bộ quản lý Cácchế độ thưởng phạt, phương tiện, trang thiết bị phục vụ…

Tổ chức quản lý có ảnh hưởng quan trọng trong quá trình quản lý dự án

đầu tư Bộ máy được tổ chức tốt do có được sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhànggiữa các bộ phận, các cá nhân, bộ phận được phân công nhiệm vụ cụ thể và tựchịu trách nhiệm, có sự kiểm tra, giám sát thường xuyên, thưởng phạt côngbằng thì việc quản lý các dự án sẽ đạt hiệu quả như mong muốn và ngược lại.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI BAN

QLDA CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN BẮC 2.1 Giới thiệu tổng quan về Ban AMB

2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của Ban AMB

Ban QLDA công trình điện miền Bắc là đơn vị trực thuộc Tổng công tyĐiện lực Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 492 ĐVN/TCCB-LĐngày 15/07/1995 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay làTập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) trên cơ sở Ban quản lý đường dây500KV và Ban quản lý dự án các công trình điên trực thuộc Công ty Điện lực 1

Là một đơn vị thay mặt EVN quản lý, điều hành các dự án trên toàn bộ 27 tỉnh,thành phố của miền Bắc Việt Nam Ban AMB có chức năng chính như sau:

- Quản lý đầu tư xây dựng các công trình lưới điện cao thế từ 110KVđến 500KV khu vực miền Bắc Việt Nam;

- Tư vấn giám sát các công trình thi công các công trình đường dây vàtrạm biến áp từ 110KV – 500KV ;

- Tư vấn đền bù giải phóng mặt bằng thi công;

- Thẩm tra dự toán và tổng dự toán công trình;

- Lập hồ sơ mời thầu và đánh giá thầu

Kể từ khi thành lập đến nay, Ban AMB luôn hoàn thành tốt các nhiệm

vụ đã được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao

Giá trị quản lý đầu tư xây dựng hàng năm tăng, các công trình lớn hiệnnay Ban AMB đã và đang triển khai thi công:

- Đường dây và trạm 500KV Quảng Ninh - Thường Tín với tổng mứcđầu tư 1.808 tỷ đồng;

- Đường dây 220KV Bản Lả - Vinh;

- Đường dây 220KV Đồng Hoà – Đình Vũ;

- Trạm 220KV Đình Vũ…

Các công trình lớn được khởi công trong năm 2008:

- Đường dây 500KV Sơn La – Hoà Bình, Sơn La – Nho Quan với tổngmức đầu tư 2.600 tỷ đồng;

- Trạm 220KV Sơn La…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Ban AMB

Cơ cấu tổ chức của Ban AMB được xây dựng theo mô hình trực tuyếnchức năng, được thể hiện trong sơ đồ 2.1

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Ban AMB

Trưởng Ban là người đứng đầu, có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành các hoạtđộng của Ban AMB theo chức năng, nhiệm vụ được Tập đoàn EVN phân cấp.Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Tập đoàn EVN và pháp luật

Các Phó Trưởng ban là người giúp Trưởng ban trong lĩnh vực được phân

TRƯỞNG BAN

PHÓ BAN

(Phụ trách cụm công trình 2)

PHÓ BAN

(Phụ trách cụm công trình 3)

PHÒNG KH – KT

(P2) PHÒNG TC – KT(P3)

PHÓ BAN

(Phụ trách cụm công trình 1)

(P6)

công, chịu trách nhiệm như Trưởng ban trước luật pháp về kết quả thực hiệnnhiệm vụ được phân công Được quyền điều hành các đơn vị của Ban để thựchiện nhiệm vụ trong lĩnh vực được phân công phụ trách Thực hiện chế độbáo cáo công tác trước Trưởng ban.

Các phòng chức năng là bộ máy giúp việc cho Trưởng ban tổ chức thựchiện và quản lý thống nhất mọi lĩnh vực hoạt động trong toàn Ban Các phòngphải phục vụ đắc lực cho sự chỉ đạo tập trung thống nhất của Trưởng, phóban, đảm bảo sự điều hoà, phối hợp nhanh chóng nhạy bén kịp thời và thôngsuốt Đề suất những chủ trương biện pháp giải quyết những vướng mắc trongquá trình thực hiện chức năng Ngoài ra đối với các phòng chức năng khácnhau thì nhiệm vụ của mỗi phòng có những đặc trưng riêng

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN DO BAN AMB THỰC HIỆN

2.2.1 Tổng quan về các dự án của AMB trong thời gian qua

a) Số lượng dự án của Ban QLDA quản lý trong giai đoạn 2000 - 2007

Bảng 2.1: Số dự án của Ban QLDA quản lý giai đoạn 2000 - 2007

2 Đường dây 500kV Quảng Ninh - Thường Tín 1.808.000

3 Đường dây 500kV Sơn La – Hoà Bình và Sơn La

- Đường dây 500kV Quảng Ninh – Mông Dương 358.000

- Mở rộng TBA 500kV Thường Tín 151.000

Nguồn: Phòng Kế hoạch - kỹ thuật

Công tác quản lý dự án đầu tư các công trình xây dựng cơ bản nhìnchung đều tuân thủ theo các quy định của Nhà nước Việc quản lý các côngtrình lưới điện mang một đặc thù riêng biệt

Các dự án do Ban AMB thực hiện nằm trong quy hoạch phát triển điệnlực quốc gia do Thủ tưởng Chính phủ phê duyệt Các dự án này trải dài khắpmiền Bắc (từ tỉnh Hà Tĩnh trở ra, theo cách phân chia của ngành điện), từ đồngbằng đến trung du và miền núi, trong đó số lượng dự án ngày càng lớn theo thờigian Cụ thể từng công trình đi qua nhiều địa phương khác nhau nên đòi hỏi phảituân thủ chế độ chính sách và phù hợp với quy hoạch của địa phương đó

Số lượng đơn vị khảo sát thiết kế, đơn vị thi công đòi hởi phải mangtính chuyên ngành cao, nên đáp ứng kịp khối lượng dự án hàng năm là khókhăn

Nhìn bảng trên ta thấy, trong giai đoạn 2000 – 2007, Ban QLDA đã quản

lý được 108 dự án các loại, trong đó có 04 dự án nhóm A với tổng mức đầu tư

là 9.796 tỷ đồng, 96 dự án nhóm B với tổng mức đầu tư là 16.021 tỷ đồng, 8

dự án nhóm C với tổng mức đầu tư là 182 tỷ đồng

b) Số liệu cụ thể thực hiện năm 2007:

Năm 2007, Ban quản lý dự án công trình điện miền Bắc được Tập đoànđiện lực Việt Nam giao quản lý đầu tư xây dựng 76 dự án lưới, bao gồm:

Đơn vị: dự án

500kV

Lưới220kV

Lưới110kV

CT khác

- Thực hiện vốn đầu tư

Bảng 2.2: Giá trị khối lượng thực hiện năm 2007

Bảng 2.3: Giá trị thực hiện giải ngân năm 2007

Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ kế hoạch năm 2007

Trong năm 2007 giá trị khối lượng thực hiện là 1.944.385 triệu đồng, đạt104,89% kế hoạch điều chỉnh và thực hiện giải ngân đạt 95,48% khối lượng

thực hiện và bằng 100,15% kế hoạch điều chỉnh.

- Thực hiện mục tiêu khối lượng

Bảng 2.4: Khối lượng thực hiện năm 2007

500kV

Lưới 220kV

Lưới 110kV CT khác

đã góp phần quan trọng trong việc cung cấp điện ổn định cho miền Bắc

Công tác đấu thầu mua sắm VTTB: Ban QLDA đã trình duyệt hồ sơmời thầu và mở thầu 41 gói cung cấp VTTB cho các dự án đường dây và trạmbiến áp, thương thảo trình ký 25 hợp đồng nhập khẩu VTTB với giá trị2.980.879 EURO và 40.074.034 USD Ngoài ra việc tiếp nhận, cấp phát hàngnghìn tấn VTTB phục vụ cho các dự án đang thi công, trật tự an toàn trongkho được bảo đảm, trong năm không để xảy ra hiện tượng mất cắp vật tư

Làm thủ tục và thanh lý khối lượng vật tư tồn đọng ứng với giá trị 1.276 triệuđồng, điều chuyển vật tư cho các công trình ứng với giá trị 26.689 triệu đồng.Công tác đấu thầu xây lắp: Ban QLDA đã hoàn thành công tác đấu thầu xâylắp của 14 dự án với tổng số gói thầu là 19 gói thầu, đang thực hiện đấu thầu xâylắp 01 dự án là cung cấp, lắp đặt cáp ngầm qua kênh Đình Vũ, đang kiểm tratrình duyệt hồ sơ mời thầu các gói đường dây 220kV Vân Trì – Chèm.

Công tác đền bù giải phóng mặt bằng: Hoàn thành công tác đền bù giảiphóng mặt bằng 4 dự án đã đóng điện trong năm 2007 theo kế hoạch, tuynhiên còn một số dự án không thực hiện xong công tác bồi thường giải phóngmặt bằng nên thời gian đóng điện phải chậm lại sang quý 1/2008

Năm 2007 là năm đầu Tập đoàn điện lực Việt Nam hoạt động theo môhình quản lý mới, từ mô hình Tổng công ty Nhà nước chuyển sang mô hìnhTập đoàn kinh tế trong điều kiện Điều lệ hoạt động chậm được ban hành,nhiều khó khăn thách thức trong sản xuất, kinh doanh điện năng như nhu cầuđiện tiếp tục tăng cao trong khi tiến độ một số dự án nguồn chậm so với mụctiêu kế hoạch, các nhà máy phát điện ngoài EVN thường xảy ra sự cố, giá cảnhiên liệu, nguyên liệu, vật tư thiết bị tăng cao làm tăng chi phí sản xuất kinhdoanh và đầu tư của Tập đoàn Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng với tinhthần chủ động sáng tạo, cố gắng của cán bộ công nhân viên toàn ngành Tậpđoàn đã hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch năm 2007 Hoà chung với những nỗlực, cố gắng của cán bộ công nhân viên toàn ngành, cán bộ công nhân viênBan quản lý dự án dưới sự chỉ đạo của Đảng uỷ và Ban lãnh đạo đã hoànthành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch năm 2007 thực hiện giá trị đầu tư xây dựngđạt trên 1.900 tỷ đồng (cao nhất kể từ ngày thành lập Ban) bằng 121,12% kếhoạch Tập đoàn giao cho Ban đầu năm

2.2.2 Quy trình quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB

Nhìn vào sơ đồ 2.2: quy trình quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB chothấy:

Công tác chuẩn bị đầu tư và lập thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán: BanAMB thuê tư vấn thiết kế (hình thức chỉ định thầu) khảo sát, thiết kế, lập sau

đó sẽ trình lên Tập đoàn EVN Giai đoạn chờ thẩm duyệt phụ thuộc vào Tậpđoàn EVN, người có thẩm quyền ra quyết định Mặc dù có khống chế thờigian thẩm định dự án: (không quá 60 ngày làm việc đối với các dự án nhómA; 30 ngày làm việc với các dự án nhóm B; 20 ngày làm việc với các dự ánnhóm C) nhưng bản trình duyệt luôn bị sửa đổi, bổ sung nên kéo dài thời gian

ra quyết định

Công tác nghiệm thu, bàn giao: xuất phát từ công tác xây dựng, lắp đặtthiết bị và kéo dài đến khi công trình hoàn thành, bàn giao Đối với công trìnhtrạm, nghiệm thu từng hạng mục (của giai đoạn xây lắp): san nền trạm, cổng

và hàng rào vào trạm, xây dựng ngoài trời, nhà điều khiển, hệ thống thoátnước, lắp đặt trạm, thí nghiệm hiệu chỉnh… Đối với công trình đường dây,nghiệm thu từng hạng mục: đào đúc móng, lắp dựng cột, kéo rải căng dây…Cuối cùng nghiệm thu bàn giao hành lang an toàn đảm bảo đủ điều kiện đóngđiện và nghiệm thu công trình hoàn thành đưa vào sử dụng

Các công tác còn lại như: đền bù giải phóng mặt bằng, đấu thầu xâylắp, mua sắm vật tư thiết bị, thi công, giám sát chất lượng lần lượt được cácphòng: P6, P4, P7, P5 thực hiện tuân thủ theo quy trình nghiệp vụ riêng củaphòng mình (Cán bộ Ban AMB đã được tập huấn, Ban AMB đã được cấpchứng chỉ ISO 9001: 2000 do tổ chức GIC Guardian IndependentCertification cấp lần đầu ngày 25/8/2006)

Thực tế, Ban AMB đã tuân thủ tương đối chặt chẽ qui trình này trongquá trình quản lý của mình Tuy nhiên, do tính chất quan trọng của một số dự

án, mà trong quá trình triển khai, Ban AMB gặp phải rất nhiều khó khăn trongviệc thực hiện đúng các bước của qui trình

Chẳng hạn, như đối với trường hợp dự án đường dây 220 kV QuảngNinh - Cẩm Phả, do yêu cầu phải tiếp nhận điện từ Nhà máy Nhiệt điện CẩmPhả về Trạm biến áp 500 kV Quảng Ninh hoà vào hệ thống khi Nhà máyđược vận hành Để triển khai dự án, Ban AMB đã phải tiến hành song songcác công việc như: vừa thiết kế, vừa đền bù GPMB (mặc dù thiết kế, phương

án bồi thường chưa được phê duyệt), vừa tiến hành thi công (chỉ định các nhàthầu về xây lắp, cung cấp thiết bị, vật tư)

Việc làm này, về cơ bản đã đảm bảo tiến độ gấp rút của dự án Tuynhiên việc giải quyết các vấn đề tồn tại, sau khi đóng điện, gặp nhiều khókhăn Ví dụ: như tại thời điểm thi công, vật tư thiết bị có giá cao, nhưng trongquyết định phê duyệt thì giá lại thấp, tại thời điểm bồi thường GPMB đơn giáthấp, nhưng tại thời điểm có quyết định phê duyệt giá lại cao…

rưởng ban AMB

Phê duyệt

Tiếp nhận hồ sơ thiết kế từ

tư vấn/ Nghiên cứu triển khai dự án

Đền bùgiải phóng mặt bằng

Lựa chọn nhà thầu xây lắp vàNhà thầu vật tư thiết bị

Thi công xây lắp và giám sát

Thôn

g báo

Sơ đồ 2.2: Quy trình quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB

2.2.3 Cơ chế quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB

Trong quá trình quản lý các dự án, Ban AMB tuân thủ theo các văn bảnpháp lý, các quy định thủ tục trình tự thực hiện do các cấp chủ quản là BộCông thương, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, ngoài ra còn có các văn bản quyđịnh riêng của Ban AMB

Các văn bản pháp quy liên quan đến quá trình quản lý dự án đầu tư màBan AMB tuân theo bao gồm:

1 Luật Xây dựng ngày 26/11/2003;

2 Luật Đấu thầu ngày 29/11/2005;

3 Nghị định số 209/2004/NĐ-CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ vềquản lý chất lượng công trình xây dựng;

4 Quy chế quản lý đầu tư và xây dựng (ban hành kèm theo Nghị định

số 52/1999/NĐ-CP ngày 08/07/1999 của Chính phủ);

5 Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 của Chính phủ vềquản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;

6 Nghị định số 112/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của Chính phủ vềsửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 16/2005/NĐ-CP vềquản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;

7 Nghị định số 111/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của Chính phủ vềhướng dẫn thi hành Luật đấu thầu và lựa chọn nhà thầu xây dựngtheo Luật Xây dựng (thay thế cho các Nghị định số 88/1999/NĐ-CPngày 1/9/1999, số 14/2000/NĐ-CP ngày 5/5/2000 và số 66/2003/NĐ-CP ngày 12/6/2003);

8 Quyết định số 10/2005/QĐ-BXD ngày 15/4/2005 của Bộ trưởng BộXây dựng về ban hành Định mức chi phí quản lý dự án đầu tư xâydựng công trình;

9 Các tiêu chuẩn, quy phạm: Tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN), Tiêuchuẩn ngành (TCN), Quy phạm ngành, Tiêu chuẩn xây dựng(TCXD), Tiêu chuẩn điện quốc tế (IEC)

Hoạt động đầu tư và xây dựng là lĩnh vực rất phức tạp, có liên quan đếnnhiều ngành, nhiều cấp trong khi việc xây dựng quy chế quản lý thường đượctiến hành trong một thời gian ngắn, mang tính chắp vá, thiếu đồng bộ, mớiđáp ứng được yêu cầu trước mắt mà chưa có tính dài hạn Bên cạnh đó, cácvăn bản hướng dẫn thường ban hành chậm, nhiều khi đưa ra rất sát với thờiđiểm thực hiện, thậm chí có những văn bản khó hiểu, văn bản còn tham chiếuquá nhiều Trong khoảng thời gian 2000-2007, có nhiều văn bản sửa đổi, bổsung thậm chí là thay thế nghị định trước đó nên gây khó khăn khi vận dụngchính sách Hệ thống pháp luật về quản lý đầu tư, xây dựng còn nhiều điềubất cập; các biện pháp chế tài đối với sai phạm thực tế trong đầu tư, xây dựngchưa được pháp luật quy định đầy đủ và cụ thể, nên khó khăn trong việc đềxuất cách xử lý Do đó, nếu như có được một cơ chế đơn giản, không chồngchéo nhau, trong đó mỗi khâu chỉ có một người chịu trách nhiệm toàn bộtrước pháp luật, thì tình hình sẽ tốt hơn, sẽ tăng tính hiệu quả trong quản lý