Xây dựng chiến lược phát triển cơ sở đào tạo tại miền trung của trường đại học nội vụ hà nội đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --- NGUYỄN THỤY ÁNH LY XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠ SỞ ĐÀO TẠO TẠI MIỀN TRUNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỤY ÁNH LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CƠ SỞ ĐÀO TẠO TẠI MIỀN TRUNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỤY ÁNH LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CƠ SỞ ĐÀO TẠO TẠI MIỀN TRUNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan!

Bản luận văn tốt nghiệp này đƣợc hoàn thành bằng sự nhận thức chính xác của bản thân

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực

và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ bất kỳ một học vị nào

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS Đỗ Tiến Long là người trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này Nếu không có sự chỉ bảo và hướng dẫn nhiệt tình, những tài liệu phục vụ nghiên cứu và những lời động viên khích lệ của thầy thì luận văn này không thể hoàn thành

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến nhà trường, khoa và các ban ngành đoàn thể của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và người thân

đã hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, động viên tôi vượt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi

có thể yên tâm thực hiện ước mơ của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU i

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 5

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.1.1.Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Các chiến lược phát triển 6

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược 7

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược 8

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược và tiến trình hoạch định chiến lược 9

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 9

1.2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược 10

1.2.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược 18

Tóm tắt chương 1 21

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22

2.1 Khái niệm về phương pháp nghiên cứu 22

2.2 Các phương pháp nghiên cứu sử dụng 22

2.2.1 Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu 22

2.2.2 Phương pháp lịch sử 22

2.2.3 Phương pháp điều tra 23

2.3 Thiết kế nghiên cứu 25

CHƯƠNG 3 : BỐI CẢNH VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠ SỞ TRƯỜNG ĐAI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI TẠI MIỀN TRUNG 30

3.1 Phân tich bối cảnh môi trường vĩ mô 30

3.1.1 Bối cảnh kinh tế Việt Nam 30

3.1.2 Bối cảnh kinh tế - xã hội của khu vực miền Trung – Tây Nguyên và chủ

trương phát triển kinh tế - xã hội khu vực miền Trung – Tây Nguyên 31

3.2 Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế 33

3.3 Phân tích bối cảnh môi trường ngành 35

3.3.1 Tổng quan về “ngành” 35

3.3.2 Phân tích cạnh tranh trong ngành 37

3.3.3 Nhu cầu nguồn nhân lực ngành Nội vụ khu vực miền Trung - Tây Nguyên 43

3.3.4 Chất lượng đào tạo, nhân tố then chốt quyết định sự thành công của một trường Đại học, Cao đẳng 43

3.4 Thực trạng Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung thực thi chiến lược phát triển theo định hướng chiến lược phát triển Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 45

3.4.1 Vài nét về Trường Đại học Nội vụ Hà Nội và chiến lược phát triển của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 45

3.4.2 Sơ lược về lịch sử hình thành và chức năng nhiệm vụ của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung 50

3.4.3 Định hướng phát triển của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung theo định hướng phát triển của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 53

3.4.4 Thực trạng thực thi chiến lược phát triển của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung theo định hướng chiến lược phát triển Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 55

3.4.5 Những khó khăn của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội trong việc thực thi chiến lược phát triển theo định hướng phát triển của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 71

3.5 Các căn cư hình thành chiến lược phát triển Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung 73

3.5.1 Cơ hội và đe dọa từ bối cảnh môi trường bên ngoài 73

3.5.2 Những điểm mạnh và điểm yếu của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung 75

3.5.3 Năng lực cốt lõi của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung 76

Tóm tắt chương 3 78

CHƯƠNG 4 : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠ SỞ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ TẠI MIỀN TRUNG ĐẾN NĂM 2020 79

4.1 Định hướng phát triển 79

4.2 Lựa chọn chiến lược 79

4.2.1 Đánh giá và lựa chọn những hình thức đào tạo tiềm năng, từ bỏ những hình thức đào tạo kém hiệu quả, không phù hợp với năng lực của Cơ sở 81

4.2.2 Đánh giá và lựa chọn ngành nghề đào tạo mũi nhọn 87

4.3 Các giải pháp chiến lược chức năng hổ trợ chiến lược phát triển Cơ sở miền Trung đến năm 2020 88

4.3.1 Công tác tuyển sinh và đào tạo 88

4.3.2 Phát triển nguồn nhân lực 89

4.3.3 Hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 90

Tóm tắt chương 4 91

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC 1

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Mẫu bảng câu hỏi điều tra Anket 24

2 Bảng 2.2 Bảng thiết kế nghiên cứu luận văn 26

3 Bảng 2.3 Cơ cấu lấy mẫu điều tra sinh viên đang học tại Cơ

4 Bảng 2.4 Bảng câu hỏi điều tra đối với sinh viên 28

5 Bảng 2.5 Cơ cấu lấy mẫu điều tra cựu sinh viên 29

7 Bảng 2.6 Bảng câu hỏi điều tra đối với viên chức 29

khu vực miền Trung và Tây Nguyên 44

10 Bảng 3.3 Thống kê số lượng công chức, viên chức và người

lao động của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội 48

11 Bảng 3.4 Ngành nghề đào tạo của Trường Đại Học Nội vụ

Bảng 3.5 Danh mục các ngành nghề đào tạo của Cơ sở trường

Đại học Nội vụ tại miền Trung đến năm 2014 56 Bảng 3.6 Danh mục các hình thức đào tạo của Cơ sỏ Trường

Đại học Nội vụ tại miền Trung đến năm 2014 56

14 Bảng 3.7 Thống kê kết quả tuyển sinh của Cơ sở đến năm

ii

15 Bảng 3.8 Danh mục các đơn vị liên kết với Cơ sở trường Đại

học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung đến năm 2014 61

16 Bảng 3.9 Số lượng và tỷ lệ học viên theo ngành đào tạo hệ

17 Bảng 3.10 Số lượng sinh viên tốt nghiệp và tỷ lệ học lực của

sinh viên ra trường tư năm 2009 đến 2014 63

18 Bảng 3.11 Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm qua các năm 63

19 Bảng 3.12 Quy mô và chất lượng đội ngũ giảng viên tại Cơ

sở miền Trung (tính đến 30/6/2014) 64

20 Bảng 3.13 Tình hình thu của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ

21 Bảng 4.1 Tốc độ tăng trưởng về số lượng thí sinh trúng

tuyển theo hình thức đào tạo quan các năm 82

22 Bảng 4.2 Số lượng và tỷ lệ sinh viên trúng tuyển cao đẳng

23 Bảng 4.3 Số lượng học viên tham gia học bồi dưỡng tại Cơ

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R

3 Hình 3.1 Tỷ lệ khối ngành đào tạo bậc đại học khu vực miền

Trung – Tây Nguyên

36

4 Hình 3.2 Tỷ lệ khối ngành đào tạo bậc cao đẳng khu vực

miền Trung – Tây Nguyên

37

5 Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ

Hà Nội tại miền Trung

54

6 Hình 3.4 Cơ cấu thí sinh trúng tuyển hệ chính qui tại Cơ sở

theo nguyện vọng qua các năm

59

7 Hình 3.5 Tỷ lệ sinh viên Đại học chính qui theo ngành đào

tạo tuyển sinh năm 2014

60

8 Hình 3.6 Tỷ lệ sinh viên Cao đẳng chính qui theo ngành đào

tạo tuyển sinh năm 2014

12 Hình 4.1 Tỷ lệ sinh viên đang học tại trường theo hình thức

đào tạo năm 2014

1

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Xu hướng toàn cầu hoá và phát triển mạnh kinh tế thị trường đang là

xu thế chủ đạo của nhiều nuớc trên thế giới hiện nay, trong đó có Việt Nam

Cơ chế thị trường đang dần được vận dụng mở rộng trong tất cả các lĩnh vực, ngay cả trong Giáo dục là nơi có sự bao cấp của nhà nước cao nhất Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cục diện cạnh tranh hình thành và phát triển khá mạnh mẽ tại thị trường giáo dục Đại học Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược phát triển định hướng mang tính dài hạn, tạo dựng được lợi thế cạnh canh là rất cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mỗi trường Đại học

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội là một thành viên của hệ thống các cơ

sở đào tạo nước ta, chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Nội vụ, có chức năng đào tạo nguồn nhân lực phục vụ ngành nội vụ nói riêng cũng như một số ngành nghề khác theo yêu cầu của xã hội Hơn 43 năm hình thành và phát triển, đã khẳng định vị trí, vai trò của Nhà trường đối với đất nước; đồng thời không ngừng mở rộng quy mô, năng lực đào tạo trước yêu cầu phát triển của xã hội Cho đến nay Nhà trường đã xây dựng 02 cơ sở đào tạo tại khu vực miền Nam

và miền Trung, trong đó Cơ sở miền Trung (tên gọi tắt của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung) được thành lập từ năm 2006, có chức năng đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực theo nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng Trường Đại học Nội vụ Hà Nội nhưng độc lập về tài chính với Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, có con dấu, tài khoản riêng tại kho bạc nhà nước và ngân hàng Qua 8 năm hình thành và phát triển, Cơ sở miền Trung đã không ngừng

nỗ lực thực hiện theo định hướng chiến lược chung của Trường Đại học Nội

Vụ Hà Nội, thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ đào tạo do Trường Đại học Nội Vụ Hà Nội quy định và đã cung cấp một lực lượng lao động đáng kể cho ngành Nội vụ khu vực miền Trung – Tây Nguyên Tuy nhiên, do bối cảnh

2

cạnh tranh ngày càng gây gắt, sự phát triển mạnh mẽ của thị trường lao động cùng với sự khác biệt về đặc điểm giữa 3 môi trường Bắc – Trung – Nam và

sự khác biệt về nguồn lực của Cơ sở miền Trung với Trường Đại học Nội vụ

Hà Nội sẽ gây nhiều khó khăn cho sự tồn tại và phát triển của Cơ sở miền Trung Chính vì vậy, trước bối cảnh trên, Cơ sở miền Trung cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng nhưng vẫn phù hợp với chiến lược phát triển chung của Trường Đại học Nội Vụ Hà Nội và vẫn thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Nội Vu Hà Nội quy định, tạo thế chủ động hết mức có thể trong phạm vi cho phép để đứng vững trên thương trường cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, hướng đến sự phát triển bền vững Đó là

những lý do mà đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cơ sở đào tạo tại

miền Trung của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đến năm 2020 ” được thực

hiện Câu hỏi mà đề tài này hướng đến đó là: “ Cơ sở Trường Đại học Nội vụ

Hà Nội tại miền Trung cần phải phát triển như thế nào đến năm 2020?”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất các chiến lược phát triển Cơ sở trường

Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung nhưng vẫn đảm bảo sự phù hợp với chiến lược phát triển chung của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội và chức năng, nhiệm vụ Trường Đai học Nội vụ quy định

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược phát triển và hoạch định chiến lược

- Phân tích bối cảnh và các căn cứ hình thành chiến lược phát triển Cơ

sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung

- Xây dựng chiến lược phát triển Cơ sở trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung từng bước hướng đến một sự phát triển bền vững nhưng vẫn phù hợp với chiến lược phát triển chung của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

- Chiến lược phát triển Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung

Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu :

Với chủ thể nghiên cứu là Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nôi tại miền Trung là một cơ sở giáo dục đại học công lập Theo quan niệm truyền thống, Trần Văn Thọ(2014) cho rằng giáo dục không phải là chỗ để kinh doanh, đầu tư vào giáo dục chỉ nên để lấy danh chứ không phải lấy tiền Nhưng trong nền kinh tế tri thức cùng với xu hướng đại chúng hóa giáo dục đại học đã xuất hiện nhiều ý kiến cho rằng tri thức chính là hàng hóa và trường đại học là nơi bán tri thức hay hiểu cách khác trường đại học hoạt động như một doanh nghiệp Trong luận văn này, tác giả tiếp cận chủ thể theo trường phái thứ hai, trường đại học hoạt động như doanh nghiệp, hoạt động vì mục tiêu kinh tế nhưng vẫn không tách rời khỏi sứ mạng xã hội, trên cơ sở đáp ứng mục tiêu xã hội nhưng với hiệu quả và hiệu suất kinh tế cao nhất, hướng đến sự phát triển bền vững

Trong luận văn tác giả phân tích bối cảnh và các căn cứ hình thành chiến lược phát triển Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung, từ

đó xây dựng chiến lược phát triển Cơ sở trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung nhưng vẫn phù hợp với chiến lược phát triển chung của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội và thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ do Trường Đại học Nội vụ Hà Nội giao

- Thời gian nghiên cứu: đến năm 2020

- Không gian nghiên cứu: Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp các chuyên ngành

4

thuộc lĩnh vực nội vụ, góp phần đáp ứng nhu cầu cải cách hành chính nhằm phát triển kinh tế - xã hội khu vực miền Trung, Tây Nguyên Chính vì vậy, trong luận văn này tác giả xây dựng pháp chiến lược phát triển của Cơ sở trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung tại khu vực thị trường mục tiêu hướng đến là khu vực miềnTrung và Tây Nguyên

4 Kết cấu của luận văn

Chương 1 Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược

phát triển và hoạch định chiến lược

Chương 2 Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Bối cảnh và các căn cứ hình thành chiến lược phát triển

Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung

Chương 4 Đề xuất chiến lược phát triển Cơ sở trường Đại học Nội vụ

Hà Nội tại miền Trung đến năm 2020

5

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Khái niệm về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược

1.1.1.Khái niệm chiến lược

Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:

Theo William J.Glueck "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Theo Alfred Chandker " Chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker)

Theo Johnson,G., Scholes, K “Chiến lược là định hướng và phạm vi

của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Hofer và Schendel chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong

Tuy mỗi tác giả có một các tiếp cận khác nhau, nhưng dù ở cách tiếp cận nào bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là vạch ra tương lai và phác thảo ra con đường đi tới tương lai của doanh nghiệp đảm bảo sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất trong sự biến động của môi trường

* Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích

được ví như người đi biển không có la bàn ( Lê Thế Giới.2009)

1.1.2 Các chiến lược phát triển

1.1.2.1 Chiến lược đa dạng hóa

Có 2 loại đa dạng hóa chính: đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa có liên quan là sự đa dạng hóa vào các hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của một chuổi giá trị của mỗi hoạt động Đa dạng hóa không liên quan là sự đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty

Các công ty chỉ nên cân nhắc đa dạng hóa khi các nguồn tài chính vượt qua sự cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ban đầu hay chủ chốt Vấn đề mà họ khắc phục là làm thế nào để đầu

tư nguồn tài chính dư thừa tạo ra giá trị

Sự đa dạng hóa nhằm gia tăng giá trị bị thất bại là do nhiều công ty đa dạng hóa với những lý do sai lầm: phân tán rủi ro, tăng trưởng lớn hơn

1.1.2.2 Liên kết theo chiều dọc

Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một công ty đang tự tin tìm kiếm đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hoặc đang tự giải quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất xuôi chiều)

Một công ty theo đuổi sự hợp nhất dọc nhằm đẩy mạnh vị trí cạnh tranh về lĩnh vực kinh doanh đầu tiên hoặc chủ chốt Tuy nhiên, hợp nhất dọc

có thể tạo ra giá trị nhưng nó cũng có thể dẫn tới gia tăng chi phí quản trị lớn

7

Hội nhập dọc thực sự có ý nghĩa khi giá trị được tạo ra bởi một chiến lược vượt quá chi phí quản trị liên quan đến việc mở rộng phạm vi tổ chức để hợp nhất các hoạt động ngược chiều hay xuôi chiều

1.1.2.3 Liên minh chiến lược

Đa dạng hóa có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị quan liêu tới việc thực hiện chiến lược vượt quá những giá trị mà nó mang lại Liên minh chiến lược với một công ty khác, để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới có thể gia tăng giá trị liên quan đến đa dạng hóa mà không phải chịu mức chi phí quản trị đó Liên minh chiến lược là sự thỏa thuận giữa hai công ty trở lên nhằm chia sẽ rủi ro và lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới

Liên minh chiến lược là một sự lựa chọn đúng đắn khi công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẽ nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh đươc đa dạng hóa, để có được tính kinh tế theo quy

mô Bên cạnh đó liên minh chiến lược vẫn tồn tại những nhược điểm: lợi nhuận phải được phân chia cho các đơn vị liên minh, công ty tham gia liên minh có nguy cơ rủi ro bị lộ bí quyết then chốt cho đối tác là những người sau đó

có thể sử dụng bí quyết này để cạnh tranh trực tiếp với công ty trong tương lai

Tóm lại, đối với mỗi chiến lược sẽ có những ưu và nhược điểm đặc thù Vấn đề cốt yếu là việc lực chọn và vận dụng thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác quản trị chiến lược

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững

Vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa

8

thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích

lâu dài…(Hoàng Văn Hải, 2010)

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành hay là hoạch định chiến lược, thực thi và đánh giá chiến lược Trong luận văn này với đề tài xây dựng chiến lược phát triển cho Cơ sở đào tạo tại miền Trung của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, chúng ta sẽ

9

nghiên cứu những lý luận chủ yếu về khâu đầu tiên trong quá trình quản trị chiến lước đó là hoạch định chiến lược

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược và tiến trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M hoạch định chiến lược

là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

* Vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:

- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Từ đó, đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương hướng của tổ chức

- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ

cơ bản của tổ chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

10

- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục tiêu

1.2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược

1.2.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động

Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược Căn cứ theo phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

a Môi trường bên ngoài

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội

và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng

cơ hội và né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế:

• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:

Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội

- Yếu tố công nghệ:

Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng

áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu

bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu

tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định

12

tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.Theo Michael E Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời

Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trường của Michael E

Porter ( Lê Thế Giới, 2009)

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng

- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới

tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo

vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành

13

thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có

ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người

mua là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế

làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh

trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời

và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi

áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách

có lợi cho mình

b Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm

- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng người, đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả

15

bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

- Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là điều mà một số công ty khác làm được còn các đối thủ cạnh tranh không làm được hoặc làm không tốt bằng Năng lực cốt lõi có liên quan đến một tổ hợp các kỹ năng và kiến thức trong việc thực hiện các hoạt động đặc biệt hay quy mô và bề sâu của công ty

về bí quyết công nghệ Điều này được quyết định bởi đội ngũ nhân lực chứ không nằm ở tài sản hay bảng cân đối kế toán của công ty

Tầm quan trọng của năng lực cốt lõi trong hoạch định chiến lược: năng lực bổ sung mà nó đưa lại cho công ty khi theo đuổi một cơ hội thị trường đặc biệt, công cụ cạnh tranh mà nó có thể tạo ra trên thị trường, khả năng để nó trở thành một nền tảng của chiến lược Sẽ dễ dàng hơn nếu xây dựng một ưu thế cạnh tranh khi công ty có một năng lực cốt lõi trong việc thực hiện các hoạt động quan trọng để thành công trên thị trường, khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc phải mất nhiều thời gian, chi phí để có năng lực trương ứng Theo Lê Thế Giới (2009) các tiêu chí để đán giá một năng lực là năng lực cốt lõi: Đáng giá – Hiếm – Khó bắt chước – Khó thay thế

1.2.2.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong một thời gian tương đối dài Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của

tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết

16

thúc của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực

1.2.2.3 Lựa chọn chiến lược

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy

cơ tác động đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo

ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên

cơ sở đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối

ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia

17

kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Các lựa chọn chiến lược:

- Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp

các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược đạt được lợi thế cạnh tranh

của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Công ty tạo

sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành)

- Chiến lược kết hợp dẫn đạo về chi phí và tạo sự khác biệt: Với chiến

lược này công ty đạt được lợi thế cạnh tranh bằng sự độc đáo và cả mức giá thấp của sản phẩm

- Chiến lược tập trung là hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của

nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Từ đó có thể tập trung nguồn lực tạo dựng lợi thế cạnh tranh

c Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

18

1.2.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược

Trong hoạch định chiến lược có rất nhiều phương pháp hổ trợ lựa chọn chiến lược, trong luận văn này tác giả sử dụng 2 phương pháp phổ biến nhất để ứng dụng trong lựa chọn chiến lược cho Cơ sở Trường Đại học Nội

vụ Hà Nội tại miền Trung: Phương pháp ma trận SWOT và ma trận BCG

1.2.3.1 Phương pháp phân tích sử dụng ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược hoặc đánh giá các chiến lược:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

4 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đưa ra chiến lược SO;

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đưa ra chiến lược WO;

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đưa ra chiến lược ST;

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đưa ra chiến lược WT

19

1.2.3.2 Phương pháp ma trận BCG

Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó

SBU- Ngôi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng

cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu

SBU- Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối

yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

SBU- Con bò sữa: Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng

thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu

về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể

SBU – Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần

thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng

20

Các chiến lược áp dụng

Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi, SBU của DN

cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn

Chiến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa

nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền

Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được

lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh

nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

21

Tóm tắt chương 1

Chiến lược kinh doanh là phác thảo ra con đường đi tới tương lai của doanh nghiệp, một tổ chức không có chiến lược giống như con thuyền không người lái Nhưng con đường đi đến tương lai ấy có lâu dài và có hướng đến một sự phát triển bền vững của tổ chức hay không phụ thuộc rất lớn vào chức năng quản trị chiến lược trong tổ chức

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Quản trị chiến lược được phân chia thành 3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ nhau: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, kiểm soát chiến lược

Hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, xác định cơ hội và đe dọa, chỉ ra điểm mạnh, yếu, nghiên cứu và lựa chọn những giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi Chiến lược lựa chọn đảm bảo tận dụng được các cơ hội loại bỏ những đe dọa từ môi trường trên cơ sở phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của tổ chức, phát triển năng lực cốt lõi tạo dựng lợi thế cạnh tranh hướng đến sự phát triển bền vững Vậy hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà còn vạch ra con đường để đạt tới tương lai Mỗi tổ chức có những đặc thù riêng, chính vì vậy để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức cần hoạch định cho mình con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm của mình và thích nghi tốt với môi trường hoạt động

22

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm về phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp: Cách thức con người sử dụng để đạt mục đích

- Phương pháp nghiên cứu:

+ Cách thức – con đường thu thập, xử lý thông tin (sự kiện) nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục đích nghiên cứu

+ Hoạt động có đối tượng, trong đó chủ thể nghiên cứu dùng các cách thức, thủ thuật nhằm khám phá, tác động đến đối tượng phục vụ mục đích nghiên cứu của bản thân

2.2 Các phương pháp nghiên cứu sử dụng

2.2.1 Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu

- Phương pháp phân tích là phương pháp nghiên cứu các văn bản, tài liệu khác nhau về một chủ đề, bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận, từng mặt để hiểu chúng một cách toàn diện Nó còn nhằm phát hiện ra những

xu hướng từ đó lựa chọn những thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp là phương pháp liên kết, sắp xếp các tài liệu, thông tin lý thuyết đã thu thập được để tạo ra một hệ thống lý thuyết đầy đủ, sâu sắc về chủ đề nghiên cứu

- Phân tích và tổng hợp là hai phươn pháp có chiều hướng đối lập nhau song chúng lại thống nhất biện chứng với nhau (phân tích hướng vào tổng hợp, tổng hợp dựa vào phân tích)

2.2.2 Phương pháp lịch sử

- Là phương pháp nghiên cứu bằng cách đi tìm nguồn gốc phát sinh, quá trình phát triển và biến hóa của đối tượng để phát hiện bản chất và quy luật của đối tượng

23

- Phương pháp này được sử dụng để phân tích các tài liệu lý thuyết đã

có nhằm phát hiện các xu hướng, các trường phái nghiên cứu, từ đó xây dựng tổng quan về vấn đề nghiên cứu (lịch sử nghiên cứu vấn đề)

- Xây dựng tổng quan giúp ta phát hiện những thiếu hụt, những điều chưa hoàn chỉnh trong các tài liệu đã có, từ đó tìm ra chỗ đứng của đề tài nghiên cứu của từng cá nhân

2.2.3 Phương pháp điều tra

- Là phương pháp khảo sát 1 nhóm đối tượng trên 1 diện rộng nhất định nhằm phát hiện những quy luật phân bố, trình độ phát triển, những đặc điểm về định tính và định lượng của các đối tượng cần nghiên cứu

Trong nghiên cứu khi sử dụng phương pháp điều tra, nếu bằng hệ

thống câu hỏi để trả lời trực tiếp thì gọi là phương pháp đàm thoại (phỏng

vấn) Nếu điều tra bằng phiếu hỏi để trả lời trên giấy thì gọi là phương pháp

Anket, với 2 loại câu hỏi (đóng và mở)

Phương pháp Anket giúp người nghiên cứu nhanh chóng thu thập được những thông tin cần thiết trên một phạm vi cần thiết (đủ rộng) để nghiên cứu Việc thiết kế câu hỏi khoa học sẽ thuận lợi cho xử lý số liệu Tính chính xác, khách quan của kết quả thu được phụ thuộc nhiều vào chất lượng bảng hỏi, vào thái độ hợp tác của người trả lời và cách xử lý số liệu,

Khi sử dụng phương pháp Anket, người nghiên cứu cần lưu ý:Thiết kế bảng hỏi khoa học, rõ ràng Mỗi câu hỏi phải có mục đích cụ thể Hệ thống câu hỏi phải bao hàm cả chiến thuật kiểm tra lẫn nhau các câu hỏi hỗ trợ nhau

để tìm ra ý kiến xác đáng nhất Xếp đặt các câu hỏi trong bảng hỏi cần đi từ cái chung đến cái riêng, từ đơn giản đến phức tạp Số lương câu hỏi khoảng (10 - 15 ) câu Có cả câu đóng và mở Tối thiểu 30 phiếu Cần rà soát lại các câu hỏi để chính xác hóa chúng trước khi phát hành

24

Cấu trúc thông thường của một bảng hỏi (Anket)

Bảng 2.1 Mẫu bảng câu hỏi điều tra Anket

PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN (Mẫu số: )

(dành cho đối tượng là…)

A Lời nói đầu: Đề dẫn và cách trả lời

B Nội dung các câu hỏi chính(Nếu 10 câu thì tối đa chỉ nên có 2 câu

hỏi mở.)

C Một số câu hỏi phụ

Lời cảm ơn : Cảm ơn sự cộng tác của…

Tổng hợp dữ liệu theo nội dung

Đánh giá, phân tích nội dung

Tổng hợp, đánh giá tổng thể

Tổng kết vấn đề

26

Bảng 2.2 Bảng thiết kế nghiên cứu luận văn

STT Nội dung nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

phát triển tại Cơ sở trường

Đại học Nội vụ Hà Nội tại

bên ngoài →Cơ hội và

đe dọa cho sự phát triển

của Cơ sở

- Phân tích, tổng hợp

- Phân tích, tổng hợp

- Phân tích, tổng hợp

- Phân tích SWOT

- Phân tích, tổng hợp

- Phân tích, tổng hợp

- Các sách, giáo trình về quản trị chiến lược

- Các luận văn về chiến lược phát triển

- Các sách, giáo trình về phương pháp nghiên cứu khoa học

- Website:truongnoivu.edu.vn

- Các văn bản quy định vị trí, chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

và Cơ sở Trường Đại học Nội

vụ Hà Nội tại miền Trung

- Kế hoạch phát triển Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

- Báo cáo tổng kết cuối năm của Trường Đại học Nội vụ

Hà Nội qua các năm

-Website:truongnoivu.edu.vn; csmt-truongnoivu.edu.vn

- Các báo mạng phổ biến: + Tạp chí Quản lý Giáo dục, Học viện Quản lý giáo dục + Tạp chí Quản lý Kinh tế, Viện Quản lý kinh tế trung ương – Bộ

kế hoạch và đầu tư

- Website của Bộ Nội vụ, Bộ

27

STT Nội dung nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

- Điều tra Anket

Giáo dục và Đào tạo

- Website của Tổng cục Thống Kê

- Website của các Trường Đại học trên khu vực miền Trung

triển Cơ sơ Trường Đại

học Nội vụ Hà Nội tại

- Phân tích tổng hợp

- Kết quả nghiên cứu từ chương III

- Chiến lược phát triển Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

- Chiến lược phát triển Phân hiệu trường Đại học Đà Nẵng tại Tây Nguyên

28

2.3.2.1 Thiết kế điều tra Anket

Từ bảng thiết kế trên, tác giả sử dụng kết hợp nhiều biện pháp nghiên cứu khác nhau để thực hiện đề tài của luận văn Trong các tất cả các phương pháp trên, phương pháp điều tra Anket cần có sự thiết kế thực hiện một cách

tỷ mỹ

Tác giả thực hiện điều tra Anket đối với các đối tượng gồm: Sinh viên, cựu sinh viên, cán bộ nhân viên tại Cơ sở

a Đối với sinh viên đang theo học tại Cơ sở

- Vấn đề nghiên cứu: Đánh giá của sinh viên về về hoạt động đào tạo,

nghiên cứu khoa học, cơ sở vật chất tại Cơ sở Trường

- Phương pháp: Điều tra bằng bảng câu hỏi

- Phương tiên thu thập thông tin: Phát bảng câu hỏi trực tiếp

- Chọn mẫu:

+ Số lượng mẫu: 200 mẫu, chọn mẫu ngẫu nhiên

+ Cơ cấu mẫu:

Bảng 2.3.Cơ cấu chọn mẫu điều tra sinh viên đang học tại Cơ sở

Bảng 2.4 Bảng câu hỏi điều tra đối với sinh viên (Xem chi tiết tại phụ lục)

b Đối với cựu sinh viên:

- Vấn đề nghiên cưu: Tình trạng việc làm sau khi ra trường

- Phương pháp: Điều tra bằng bảng câu hỏi

29

- Phương thức thu thập thông tin: Xin thông tin sinh viên từ phòng Đào

tạo và công tác sinh viên gọi điện thoại trực tiếp, gửi qua email, facebook,…

- Chọn mẫu:

+ Số lượng: 100 mẫu, chọn mẫu ngẫu nhiên

+ Cơ cấu mẫu:

Bảng 2.5 Cơ cấu chọn mẫu điều tra cựu sinh viên

- Phương pháp: Điều tra tổng thể bằng bảng câu hỏi

- Phương thức thu thập thông tin: Phát phiếu trực tiếp

- Bảng câu hỏi:

Bảng 2.6 Bảng câu hỏi điều tra đối với viên chức (Xem chi tiết tại phụ lục)

* Phương tiện xử lý dữ liệu: excel

30

CHƯƠNG 3 : BỐI CẢNH VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠ SỞ TRƯỜNG ĐAI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TẠI MIỀN TRUNG

3.1 Phân tich bối cảnh môi trường vĩ mô

3.1.1 Bối cảnh kinh tế Việt Nam

Đến tháng 12/2014, một số dấu hiệu ban đầu cho thấy kinh tế đã phục hồi trở lại Mức tăng trưởng GDP Q3/2014 đã đạt mức đáng mừng 6,2% (so với cùng kỳ năm ngoái), nâng mức tăng trưởng 9 tháng đầu năm lên 5,6% Ổn định kinh tế vĩ mô đã giúp tạo đà tăng trưởng, giúp cải thiện mức độ xếp hạng rủi ro quốc gia Mức độ rủi ro nợ của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nhưng nợ công gia tăng đang gây nhiều quan ngại Tín dụng đã tăng dần nhưng vẫn dưới mức kỳ vọng Kết quả hoạt động của khu vực đầu tư nước ngoài và tư nhân trong nước là khá tương phản Khu vực đầu tư nước ngoài tiếp tục là nguồn tăng trưởng quan trọng, trong khi hoạt động của doanh nghiệp trong nước còn khó khăn, với số doanh nghiệp đóng cửa hoặc ngừng hoạt động vẫn gia tăng

Trong năm 2014 Chính phủ đã thực hiện một số biện pháp mạnh nhằm cải thiện môi trường kinh doanh như: Nghị quyết 19 về cắt giảm thủ tục

và chi phí hành chính, tăng cường trách nhiệm giải trình và minh bạch trong các cơ quan hành chính nhà nước Luật Phá sản, Luật Doanh nghiệp, và Luật Đầu tư sửa đổi sẽ tăng cường quản trị doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng

Như vậy, tính đến năm 2014, nền kinh tế Việt Nam có những chuyển biến khả quan hơn, tuy nhiên vẫn có một số điểm cần quan tâm là số doanh nghiệp trong nước đóng cửa hoặc ngưng hoạt động tăng lên, các tổ chức hoạt động tài chính kém hiệu quả Điều này sẽ gây tác động không nhỏ đối các trường Đại học, sẽ làm giảm tính hấp hẫn của những ngành đào tạo về kinh tế,