Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và kỹ thuật Đại Nam

ân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chon đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và kỹ thuật Đại Nam ”. Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và kỹ thuật Đại Nam, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên tổng công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty. Đề tài của em gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và kỹ thuật Đại Nam. Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và kỹ thuật Đại Nam.

Lời nói đầu

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy chocùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổchức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổchức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nàocũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đợc Trong doanh nghiệp mỗi conngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thìlàm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giảiquyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của mộtdoanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản

trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chon đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam ”.

Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam,qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này đ ợc công tythực hiện tơng đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên tổng công ty vẫncòn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đ a ra một số biệnpháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty

Đề tài của em gồm 3 chơng:

- Chơng 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp

- Chơng 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu t xây dựng và

kỹ thuật Đại Nam

- Chơng 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần đầu

t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam

Chơng i

Lý luận chung về quản trị nhân sự

trong doanh nghiệp 1.1.Lý luận chung về quản trị nhân sự

1.1.1.Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và pháttriển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn đợc quan tâm hàng

đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo s ngời Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp vàthủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trờng hợp xảy ra

có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo s Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựanhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng công việccủa mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thể”

Vậy quản trị nhân sự đợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngời gắn với công việc của họtrong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệthuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa

đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

1.1.2.Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết đợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt,thành công hay không thành công chính là lực lợng nhân sự của nó- những con ngời cụthể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại nh: máy móc thiết bị, của cảivật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đợc, học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng conngời thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu

đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúpnhà quản trị đạt đợc mục đích thông qua nỗ lực của ngời khác Các nhà quản trị có vaitrò đề ra các chính sách, đờng lối, chủ trơng có tính chất định hớng cho sự phát triểncủa doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngời biết nhìn xa trông rộng, có trình độchuyên môn cao Ngời thực hiện các đờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là cácnhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiềuvào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùngcũng là quản trị con ngời”

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đềlao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi

đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngời lao động hởng thành quả do họlàm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũngcần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chứcnăng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trịnhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dớiquyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầukhông khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết

định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanhnghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhng lại quyết định kếtquả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3.Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chứcnguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoahọc và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác

định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự,

đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện

Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Họ tên: Phạm Thị Thùy

Phân tích công việc: xác định nội dung

đặc điểm của từng công việc, đánh giá

tầm quan trọng của nó, và đ a ra các yêu cầu cần thiết đối với ng ời thực hiện.

Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn

ra những ng ời có khả năng thực hiện công việc.

Sắp xếp và sử dụng ng ời lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự t ơng xứng giữa công việc và ng ời thực hiện công việc Đảm bảo mọi công việc đ ợc thực hiện tốt.

Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp ng ời lao động xác định đ ợc mục tiêu h ớng đi của mình, tạo môi tr ờng thuận lợi để ng ời lao động làm việc tốt.

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích ng ời lao động nâng cao hiệu quả

1.1.4.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự

Thuyết X: Thuyết con ngời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…)

Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngời là lời biếng, máy móc, vô tổ chức.Con ngời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thíchvật chất không cần giao lu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phânchia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra các nhà quản lý phảithờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành

Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thởng, trừng phạt nghiêmkhắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi Họchấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lơng cao và ngời chủ hà khắc Trong điềukiện nh thế ngời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu

đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đợc giao Điều này ảnh hởngkhông nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Thuyết Y: Thuyết con ngời xã hội (Gregor, Maslow, Likest).

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngời là những khả năng rất lớn cần đợckhơi gợi và khai thác Con ngời ở bất kỳ cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao

và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đợc giao Ai cũng thấy mình có ích và

đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự khẳng định mình Từ cách nhìn nhận và

đánh giá này thì phơng pháp quản lý đợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiệnthuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lýphải tin tởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảmlẫn nhau giữa cấp trên và cấp dới Với phong cách quản lý này ngời nhân viên tự thấymình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đợcgiao phó Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bảnthân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Thuyết Z : Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao

động cao Sự tin tởng tuyệt đối vào ngời lao động, sự tế nhị trong c xử và phối hợp chặtchẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo

điều kiện cho họ đợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Phơng phápnày làm cho nhân viên cảm thấy tin tởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanhnghiệp nh nhà của mình Nhng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viêntrở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hởng tới tiến độ hoạt động củadoanh nghiệp

1.1.5.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

1.1.5.1.Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thựchiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trongquan hệ với chi phí để có đợc kết quả đó

1.1.5.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đợc đánh giá thông qua một hoặc một

số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêuhoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng nh các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp ờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó thờng là các mụctiêu sau đây:

th Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do ngời lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt đợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngời lao động vàkhông có tình trạng d thừa lao động

- Ngời lao động làm đúng ngành nghề đã đợc học của mình

- Nâng cao chất lợng lao động

- Tăng thu nhập của ngời lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những ngời lao động

- Đảm bảo sự đồng thụân của ngời lao động

- Thái độ chấp hành và trung thành của ngời lao động đối với doanhnghiệp

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tạicủa một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lợng, trình độ để thực hiệncông việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt đợc sự

ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

là nguồn nhân sự có chất lợng, trình độ và đạt đợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra cácmục tiêu đó

1.2.Nội dung của quản trị nhân sự

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng thực hiện công việc

1.2.1.2.Nội dung của phân tích công việc

Nội dung của phân tích công việc có thể kháI quát theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc

B

ớc 1 : Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt độngthờng xuyên và đột xuất, các phơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong côngviệc

,ể mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau :

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đợc thực hiện nh thế nào tại nơi

làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phơng pháp này đợc thực hiện với chính những ngời làm

công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếpxúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đợc những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao

đổi và giải quyết các vấn đề cha rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một sốdụng cụ cần thiết nh: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Bản cân hỏi: Theo phơng pháp này các bản câu hỏi đợc thảo ra phát rộng rãi

cho các công nhân viên và những ngời có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi

đa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ

B ớc 2 : Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, cáchoạt động thờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánhgiá chất lợng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đợc từ thực tế trongbản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừacần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định đợc bản mô tả côngviệc mới theo tiêu chuẩn của công việc

B ớc 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngời đảm nhậncông việc phải đạt đợc Đối với các công việc khác nhau, số lợng và mức độ yêu cầucũng khác nhau

Những yêu cầu hay đ ợc đề cập đến :

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đa ra sẽ đợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết haychỉ là mong muốn

B

ớc 4 : Đánh giá công việc

Là việc đo lờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giácông việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vìgiá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mứclơng tơng xứng cho công việc này Chất lợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào ph-

ơng pháp đánh giá



Có 2 nhóm ph ơng pháp đánh giá:

Xác định công việc

Mô tả

công việc

Tiêu chuẩn về nhân sự công việc Đánh giá công việc Xếp loại

Nhóm 1: Các phơng pháp tổng quát.

- Phơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ

họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức

độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đợc tiến hành bằng cách so sánh

lần lợt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phơng pháp khác: phơng pháp đánh giá theo các công

việc chủ chốt, phơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện côngviệc

Nhóm 2: Các phơng pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thànhmột đánh giá chung

- Phơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đợc đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau

t-ơng đt-ơng với một số điểm nhất định

- Phơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh

nghiệp

Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp có thể khái quát theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

- Phơng pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đợc trình bầy dới dạng 3 ma trận.

Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn

thành công việc

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, t duy cần thiết để có thể phân

tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3

ra những ảnh hởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngời lao động

1.2.2.1.Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Thu thập

Thông tin phản hồi

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang côngviệc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau :

- Nhân viên của doanh nghiệp đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu

đợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

và biết cách để đạt đợc mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làmviệc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nh ợc điểm sau :

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đợc thăngchức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sựsáng tạo, không dấy lên đợc không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thànhcông”, họ là những ngời đợc ứng cử vào các chức vụ nhng không đợc tuyển chọn từ đó

có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút đợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhợc điểm :

Đó là ngời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc vàdoanh nghiệp Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục tiêu, lề lối làm việc của doanhnghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông quavăn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trờng Đại học và một sốhình thức khác

1.2.2.2.Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

B

ớc 1 : Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần và quyền hạncủa hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà n ớc và tổ chức,doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩnchung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở vàtiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

B ớc 2 : Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyểndụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát

hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết

định

Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơbản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dungcông việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng vànội dung tuyển dụng.

B ớc 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Ngời xin tuyển dụng phải nộp chodoanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và

có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêu chuẩn đề ra để khôngcần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phituyển dụng cho doanh nghiệp

B ớc 4 : Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn

đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viên xuất sắcnhất Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiếnthức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực

đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn đợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phơngdiện nh: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánhgiá đợc thực hiện một cách chính xác nhất

B

ớc 5 : Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, t cách đạo

đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một ngời cósức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hởng tới chất lợng thực hiện công việc và hiệu quảkinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

B

ớc 6 : Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớc tiếp theo làdoanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp

đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõchức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chónglàm quen với công việc mới

1.2.3.Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình

độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dụcnhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học

kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đôổi mới không ngừng, muốnbắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất

định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

1.2.3.1.Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn,

ợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn

đ-ợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thànhtốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những biến đổi của môi trờng xungquanh ảnh hởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo đợc áp dụng cho những ngờithực hiện một công việc mới hoặc những ngời đang thực hiện một công việc nào đó nh-

ng cha đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dỡngthêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ có thể làm đợc những công việcphức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình

độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định đợcviệc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạonhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo

về t duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con ngời

Đào tạo nhân sự đ ợc chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động Đợc

áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngời lao động trực tiếp

Các ph ơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đợc phân công làm việc chung

với một ngời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phơng pháp này áp dụng rất

đơn giản, đào tạo đợc số lợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhng nó lại thiếu đi

sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đợc tính sáng tạo trongcông việc

- Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngời có trách nhiệm đào tạo liệt kê

những công việc, nhiệm vụ, những bớc phải tiến hành, những điểm then chốt, nhữngcách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn h-ớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phơng pháp này có u thế hơn phơng pháp tr-

ớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lựcnăng khiếu của mỗi ngời

- ,ào tạo theo phơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,

hớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách giántiếp

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này đợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viêncấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năngquản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao nănglực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đốivới một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sựthành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp



Các ph ơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị :

- Phơng pháp luân phiên: thờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của ngời đào

tạo là cho đối tợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngời lao

động hiểu đợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phơng pháp kèm cặp: ngời đợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ

thay thế trong tơng lai Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn, kèm cặp cách thức giảiquyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngời đợc đào tạo Phơng pháp đợc ápdụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian

bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tơng đơng sau đó giao quyền cho họ để họ giảiquyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dới sự giám sát của tổ chức vàgiám đốc

- Một số phơng pháp khác: đó là các phơng pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

nh: phơng pháp nghiên cứu tình huống, phơng pháp trò chơi quản trị, phơng pháp hộithảo, phơng pháp nhập vai

1.2.3.2.Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trongdoanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực củamình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thờng xuyên của mỗidoanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ng ời lao độngtìm ra đợc hớng đi cho mình, tạo cho họ môi trờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn



Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con ngời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn pháttriển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lựccon ngời trong doanh nghiệp

đảm nhận

Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngờilao động Đảm bảo sự tơng xứng giữa công việc và ngời thực hiện công việc Đảm bảocho mọi công việc đợc thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí ngời lao động

Để đạt đ ợc những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau :

- Sắp xếp theo nghề nghiệp đợc đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bốtrí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do ngời đợc đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hớng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp ngời lao động đisâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi ngời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng ngời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộctính tâm lý cũng nh kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy u điểm, khắc phục nhợc điểm

Phơng pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngời lao động cấptrên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể Cách thi tuyển tơng tự nh thi tuyển công chức Ngay cả với cơng vị lãnh đạocũng có thể áp dụng phơng pháp thi tuyển

Việc sắp xếp ngời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạchbậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngời lao động trong thực hiện côngviệc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán

bộ quản lý

1.2.5.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.5.1.Đánh giá thành tích công tác

Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trịnhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nh phát triểnnhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã đợc tiêu chuẩn hoá, đợc tiếnhành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác,nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngời

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chínhxác và công bằng Qua đánh giá biết rõ đợc năng lực và triển vọng của mỗi ngời, từ đó

có thể đa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó Việc đánh giá thành tích

đợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngời đều cốgắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt

về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngời bị đánhgiá và hội đồng đánh giá Không những ngời bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lờinói, việc làm của mình mà những ngời trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng caotinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngời khác Ngợc lạinhững đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơingời bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tậptrung t tởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sựchống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đợc về cáctiêu chuẩn đã đợc đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc



Một số ph ơng pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phơng pháp xếp hạng luân phiên: đa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh

sách những ngời cần đợc đánh giá sau đó lần lợt những ngời giỏi nhất đến những ngờikém nhất theo từng khía cạnh đó Phơng pháp này đơn giản, nhng có vẻ áng chừng,không đợc chính xác và mang nặng cảm tính

- Phơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đợc so sánh với nhau từng đôi

một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lợng công việc hoàn thành, về chất ợng công việc

l Phơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tơngứng với số điểm từ một đến năm Phơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuậntiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc

và đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lợng và chất lợng công việc.Các yếu tố liên quan đến cá nhân đơng sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thíchnghi, sự phối hợp.

Mỗi nhân viên sẽ đợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc,sau đó sẽ đợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi ngời.1.2.5.2.Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năng suất lao

động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mongmuốn riêng Mỗi ngời đếu có cái u tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trịnhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đợc xác định, ta cần xác định đợc mục tiêuthúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lợng, đúng lúc, đemlại kết quả nh mong muốn

Đãi ngộ đợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ vật chấti ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệttình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đợc giao

chính sách có liên quan tới con ngời tại xí nghiệp cũng nh trong xã hội Về phíanhững ngời ăn lơng tiền lơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự

đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lơng là giá cả sức lao động đợc hình thành qua thoả thuận giữa ngời có sức

lao động và ngời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trờng

Hệ thống tiền lơng là toàn bộ tiền lơng doanh nghiệp trả cho nhân viên do công

việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lơng cần phải có các yêu cầu cơbản sau:

- Cách tính tiền lơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời có thể hiểu vàkiểm tra đợc tiền lơng của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nh là mức lơng tối thiểu,phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trờng

- Tơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngời, đảm bảo sự công bằng trongdoanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh

động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết



Hai hình thức trả l ơng chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lơng theo thời gian: Tiền lơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc

của mỗi ngời Có thể trả lơng theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lơng này thờng

áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhânviên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lơng này có u điểm là khuyến khích ngời lao động đảm bảo ngàycông lao động Nhng hình thức trả lơng này còn có nhợc điểm là mang tính bình quânhoá, do đó không kích thích đợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngời lao động, t tởng đốiphó giảm hiệu quả công việc

- Trả lơng theo sản phẩm: Là việc trả lơng không dựa vào thời gian làm việc mà

dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của ngời lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậytrả lơng theo sản phẩm đợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngời nâng caonăng suất lao động của mình.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp vớimỗi hoàn cảnh cụ thể nh: trả lơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lơng theo sản phẩm trựctiếp, trả lơng khoán

Ngoài tiền lơng ngời lao động còn nhận đợc các khoản tiền bổ xung nh: phụ cấp,trợ cấp, tiền thởng

công việc chịu thiệt thòi hoặc u đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

chất thờng xuyên nh phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

giá tợng trng, ăn tra miễn phí, bồi dỡng thêm

phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhânviên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thởngkhẳng định tính vợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viêntrong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao



Các hình thức khen th ởng chủ yếu :

- Thởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc đợc giao

- Thởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả kinh doanh

- Thởng cho những ngời trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …

Đãi ngộ vật chấti ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạngcủa ngời lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyếnkhích tinh thần chính là biện pháp đợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao củangời lao động



Các biện pháp khuyến khích tinh thần :

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọngcủa mỗi ngời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thờngxuyên thăm hỏi động viên cấp dới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt,vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàngnăm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thíchvật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngời lao động.Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nh: gửi th khen ngợi, đăng báo, dán hìnhtuyên dơng

- Đánh giá nhân viên thờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dỡng

đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vuitơi thoải mái cho ngời lao động

- áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý áp dụng chế

độ này ngời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khíacạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tởng

và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là

ph-ơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngời lao

động

1.3.Các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự

1.3.1.Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự

1.3.1.1.Nhân tố môi trờng kinh doanh

Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hởng đến các hoạt động của doanh

nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mụctiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hởng rất lớn đến

quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng đixuống thì sẽ ảnh hởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chiphí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉviệc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát

triển kinh tế, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiềucơ hội lựa chọn lao động có chất lợng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhântài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanhnghiệp bị ảnh hởng

- ,ối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt độngquản trị Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào bằng con đờng quản trị nhân

sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải

lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện đợc điều này các doanh nghiệp phải cóchính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thởng hợp lý tạo ra mộtbầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế

độ lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trờng làm việc vàcải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đốithủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngơì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dầnnhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lơng bổng mà là sự tổnghợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp

với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số côngviệc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lạilực lợng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngờihơn nhng vẫn phải sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự nh trớc nhng có chất lợng hơn

Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lợng lao động d thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài Doanh số là một yếu

tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trịphải đảm bảo đợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thịhiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không cókhách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phảihiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hởng đến tiền lơng của họ Nhiệm vụ củaquản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đợc điều này

Môi trờng bên trong của doanh nghiệp :

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trờng bên

trong của doanh nghiệp, ảnh hởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là

bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hởng tới quản

trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngờilàm việc hết khả năng của mình, trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việcvới năng suất cao

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực đợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổchức thành công là các tổ chức nuôi dỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sángtạo

1.3.1.2.Nhân tố con ngời

Nhân tố con ngời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trongdoanh nghiệp mỗi ngời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lựcquản trị, về nguyện vọng, về sở thích, vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khácnhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trịphù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngời lao động cũng

đợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hởng tới cách nhìn nhậncủa họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với côngviệc và phần thởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm đợc những thay đổi này để sao cho ngời lao động cảm thấy thoảmãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thơngtrờng phụ thuộc rất lớn vào con ngời xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lơng là thu nhập chính của ngời lao động, nó tác động trực tiếp đến ngời lao

động Mục đích của ngời lao động là bán sức lao động của mình để đợc trả công Vìvậy vấn đề tiền lơng thu hút đợc sự chú ý của tất cả mọi ngời, nó là công cụ để thu hútlao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự đợc thực hiện một cách có hiệu quả thìcác vấn đề về tiền lơng phải đợc quan tâm một cách thích đáng

1.3.1.3.Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đờng lối, phơng hớng cho sự pháttriển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên mônphải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đa ra các định hớng phù hợp cho doanhnghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thờng xuyên quan tâm

đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhânviên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài

ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một

tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán

bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngời nếu tíchcực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạngbất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhàquản trị đóng vai trò là phơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Đểlàm đợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúpnhà quản trị học đợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đợctiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của ngờilao động

1.3.2.Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự

Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy, quản trị nhân sự

có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả cácphòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với mộtdoanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viêncủa một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trờng hợp xảy liên quan đến công việc

đó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây làmột công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngời cụ thể có những sở thíchnăng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệpnhằm tạo ra đợc một đội ngũ ngời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanhnghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhàquản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trịphải là ngời có t cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kếtquả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không

để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng ngời trong doanhnghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngời trong doanh nghiệp Để tạo động lựccho ngời lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việccủa họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp;phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm côngtác; mỗi ngời phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận;phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi ngời biết mình làm việc dới quyền ai và

ai là ngời kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những ngời có trách nhiệm, cótrình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việchình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi tr ờng văn hoáhợp lý gắn bó mọi ngời trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đợc các nhân

sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngời lao động, phải làmcho mọi ngời luôn thờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định đợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

Chơng ii Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công

ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại nam 2.1.Khái quát chung về Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam

2.1.1.Giới thiệu về Công ty

Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam cú trụ sở tại D9 đờng KhuấtDuy Tiến phờng Thanh Xuân Bắc quận Thanh Xuân thành phố Hà Nội, và một số vănphòng chi nhánh, đại diện một số tỉnh trên cả nớc Công ty đợc thành lập từ ngày04/08/2000 theo quyết định số 3381 QĐUB của Sở Kế hoạch và Đầu t Hà Nội Ban đầucông ty đăng ký hoạt động theo hình thức công ty Nhà nớc Số đăng ký kinh doanh :

Trải qua một giai đoạn nhiều thăng trầm do tác động của ngoại cảnh mà điển hình

là tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế Thế giới năm 2001 sau sự kiện11/09 tại Mỹ, Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam đã không ngừng v-

ơn lên, từ chỗ chỉ là những đơn vị làm ăn nhỏ lẻ trở thành công ty có uy tín làm ăn vớikhách hàng, có đà tăng trởng bình quân xấp xỉ 20%/năm (trừ năm 2006 tăng trởng8%), tạo và duy trì việc làm cũng nh thu nhập ổn định cho đội ngũ hơm 300 cán bộCông ty và công nhân xây dựng của công ty, hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách Nhà n-ớc

2.1.1.1.Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:

Nh đã nói ở trên, sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần đầu t xây dựng

và kỹ thuật Đại Nam có thể tóm tắt trong 2 giai đoạn phát triển sau:

Giai đoạn 1: Trớc năm 2000

Sự hình thành của các tổ hợp sản xuất nhỏ lẻ, làm ăn manh mún, tập trung chủ yếuvào các đối tợng khách hàng là các hộ gia đình, làm thuê cho các Công ty có khả năngtài chính mạnh cũng nh uy tín trên thị trờng xây dựng Địa bàn hoạt động trong thời kỳnày chỉ gói gọn trong một vài tỉnh khu vực phía Bắc

Giai đoạn 2: Từ năm 2000 đến nay

Sự hợp nhất để hình thành Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Namduy trì khách hàng truyền thống và dần tiếp cận đợc với khách hàng mới là các Sở,Ban, Ngành, các Công ty, xí nghiệp tại các địa phơng, xây dựng các công trình có quymô ngày càng lớn Địa bàn hoạt động của công ty trong thời kỳ này đã phát triển ranhiều vùng, đặc biệt đã vơn ra tận miền Trung, miền Nam, và một số tỉnh trong cả nớc.Mục tiêu của sự hợp nhất và chuyển đổi loại hình doanh nghiệp này là nhằm huy

động đợc một số vốn tự có tơng đối lớn (bao gồm nhà xởng, máy móc, thiết bị và tiềnvốn) để đầu t cho các hoạt động xây lắp dân dụng và công nghiệp ở quy mô lớn hơn,

đồng thời chuẩn bị cho việc gia nhập thị trờng chứng khoán nếu có thể

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xây dựng các công trình nh: dân dụng, côngnghiệp, giao thông, thủy lợi có quy mô đến nhóm B và kinh doanh các loại vật liệu xâydựng

Nh vậy, việc cơ cấu lại hình thức sở hữu vốn theo hớng công ty cổ phần, đã khôngchỉ tạo điều kiện cho công ty sử dụng có hiệu quả hơn số tài sản của nhà nớc mà cònhuy động thêm đợc nhiều nguồn vốn để đầu t mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ,nâng cao sức cạnh tranh và tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động tham gia góp vốn,thực sự làm chủ công ty

Cùng với quá trình công nghiệp hóa-hiện đại hóa, đất nớc ta không ngừng đổi mớitrên mọi mặt của đời sống xã hội, đặc biệt là cơ sở hạ tầng đã có những bớc chuyển

biến tích cực Các công trình xây dựng từ tầm vi mô đến các công trình mang tính lịch

sử đã đợc xây dựng trên khắp mọi miền Tổ quốc Nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi

đất nớc ta đang trong trong thời kỳ quá độ để xây dựng cơ sở vật chất cho Chủ nghĩa xãhội thì vai trò và nhiệm vụ của ngành xây dựng càng trở nên hết sức quan trọng

2.1.1.2.Nhiệm vụ chính của công ty

Xây dựng các công trình dân dụng, thể thao, vui chơi giải trí và các công trìnhcông nghiệp Ngoài ra, công ty còn có nhiệm vụ đầu t, t vấn và kinh doanh khác

Tóm lại, hơn 11 năm chuyển đổi hình thức sở hữu, công ty cổ phần đầu t xây dựng

và kỹ thuật Đại Nam đợc đánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động sảnxuất kinh doanh có hiệu quả, vừa mang lại thu nhập cho Nhà nớc, cho các cổ đông, vừatạo dựng đợc công ăn việc làm ổn định cho ngời lao động và qua đó góp phần xây dựngnớc nhà

2.1.2.Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

2.1.2.1.Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Hội đồng quản trị

Giỏm đốc

Ban kiểm soỏt

2.1.2.2.Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Căn cứ vào quy mô hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty màban lãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ rất rõ ràng cho các bộ phận đơn

vị sản xuất kinh doanh trong toàn công ty

Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra Hội đồng quản trị có

toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyềnlợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc them quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội

đồng quản trị có nhiệm vụ:

- Quyết định chiến lợc phát triển công ty

- Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức

- Quyết định phơng án đầu t

- Quyết đinh giải pháp phát triển thị trờng, tiếp thị và công nghệ; thông tinqua hợp đồng mua bán có giá trị lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản đợc ghi trong

sổ sách kế toán của Công ty

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quantrọng khác của Công ty; quyết định mức lơng và lợi ích của cán bộ quản lý đó

- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết địnhthành lập công ty con, lập chi nhánh văn phòng đại diện và việc góp vốn mua cổphần của doanh nghiệp khác

- Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể Công ty

- Chịu trách nhiệm trớc Đại hội đồng ccoor đông về những sai phạm trongquản lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho Công ty

Giám đốc công ty: Là ngời tổ chức điều hành bộ máy quản lý và chịu trách

nhiệm chính trớc Hội đồng quản trị về toàn bộ những nhiệm vụ, quyền hạn đối vớihoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty Vì vậy, Giám đốc có các quyền vànhiệm vụ sau đây:

- Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày củaCông ty

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị

- Kiến nghị phơng án bố trí cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ Côngty

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công tytrừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức

- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công

ty và quyết định của Hội đồng quản trị

Các Phó giám đốc: Là những ngời giúp Giám đốc điều hành Công ty theo sự

phân công và ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trớc giám đốc về nhiệm vụ

đợc giao

Phòng Kế hoạch-đầu t: Có chức năng tham mu cho Giám đốc xây dựng chiến

lợc phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của công ty Bộ phận lập kế hoạch sẽtiến hành thu thập các thông tin cần thiết để tổ chức và lập kế hoạch về tiến độ thicông, về việc điều động vật t, thiết bị cho các công trình xây dựng để đảm bảo tiến

độ thi công đó

Bên cạnh đó, bộ phận phụ trách kỹ thuật có nhiệm vụ xác định hiệu năng kỹthuật của các phơng tiện máy móc thiết bị và xây dựng phơng án u việt nhất để tậndụng tối đa công suất của các máy móc, thiết bị đó Đồng thời các chuyên viên kỹthuật còn đảm nhiệm công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giảI quyếtcác vấn đề tồn tại và xác định các loại công nghệ nào hiện nay là có thể khai tháctrên thị trờng.

Phòng tổ chức-kế toán: Giúp giám đốc công ty chỉ đạo và tổ chức thực hiện

công tác kế toán để từ đó xác định hiệu quả của nmootj thời kỳ kinh doanh và tìnhhình tài chính công ty Nhìn chungthif nhiệm vụ của phòng kề toán-tài vụ có thểquy về 3 nội dung lớn:

- Kế toán thống kê: Ghi chép lại toàn bộ các hoạt động có liên quan đếnquá trình sản xuất kinh doanh dới dạng giá trị

- Hạch toán chi phí sản xuất, chi trả tiền lơng, tiền thởng, phụ cấp…chongời lao động

- Quản lý kế toán và đánh giá tài chính để qua đó xác định đợc hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả không?

Phòng tổ chức-hành chính: Tham mu cho giám đốc về việc xây dựng và tổ

chức các quy chế, các điều lệ và các điều lệ và các hành vi ứng xử trong công ty.Thực hiện công tác quản lý, chỉ dẫn, đôn đốc, kiểm tra đối với tập thể ngời lao độngtheo đúng chế độ, chính sách đã đề ra đồng thời thực hiện việc thanh tra, bảo vệ, tối

đa hóa nguồn nhân lực và tạo môi trờng làm việc văn minh, ổn định trong công ty

Phòng dự án: phân tích thị trờng các dự án, lập hồ sơ thầu

Phòng quản lý chất lợng: có chức năng quản lý, hớng dẫn thực hiện việc khai

thác có hiệu quả, các thiết bị, xe máy, các dây chuyền công nghệ Tổ chức thựchiện các công trình, quy phạm kỹ thuật trong sử dụng máy móc thiết bị, quản lýcông trình Thực hiện công tác an toàn, bảo hộ lao động

2.1.3.Tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty

2.1.3.1.Khái quát các mặt hàng sản phẩm

Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹthuật Đại Nam là xây dựng các công trình nhà ở dân dụng, các công trình công nghiệp,giao thông thủy lợi có quy mô đến nhóm B (tức là bao gồm các công trình có quy môvốn đầu t từ dới 7 tỷ đồng đến dới 400 tỷ đồng) Ngoài ra, công ty còn kinh doanh cácloại vật liệu nh: thép, xi măng, cát, gỗ, đá, sỏi, gạch men…

Do một đặc điểm nổi bật của công ty là hoạt động sản xuất kinh doanh tổng hợpnhiều mặt hàng sản phẩm rất khác nhau về quy mô cũng nh về chủng loại nên việcthống kê chi tiết sản lợng của từng mặt hàng qua các năm là rất khó để có thể trình bàymột cách ngắn gọn Vì vậy, dới đây là tổng giá trị sản lợng quy đổi của các mặt hàngsản phẩm chủ yếu đã đợc công ty sản xuất-kinh doanh trong 3 năm qua:

2011 tổng giá trị sản lợng là 355 tỷ đồng tăng tơng đơng so với năm 2010 là 105,97%.Một đặc điểm nữa cần chú ý là tổng giá trị sản lợng của Công ty chủ yếu từ hoạt

động xây dựng Cụ thể tổng giá trị sản lợng năm 2011 của Công ty là 375 tỷ đồng, tăng

so với năm 2010 là 11,94%, trong khi tổng giá trị sản lợng ngành xây dựng cả nớc là160.550 tỷ đồng, tơng ứng tăng 13% so với năm 2011 Nh vậy tổng giá trị sản lợng củaCông ty chiếm 0,234% tổng giá trị sản lợng ngành xây dựng cả nớc

2.1.3.2.Đặc điểm về công nghệ dây chuyền sản xuất

Công nghệ sản xuất:

Do công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại nam là một đơn vị sản xuấtkinh doanh tổng hợp nên các sản phẩm rất đa dạng với nhiều chủng loại và các đặc tínhkhác nhau Vì vậy, đối với mỗi một sản phẩm cụ thể lại có một quy trình công nghệsản xuất riêng Chẳng hạn nh các dây chuyền công nghệ để xây dựng nhà dân dụng,xây dựng cầu đờng, xây dựng đập thủy lợi…vv, là khác nhau Do vậy nên dới đây emchỉ xin trình bày về sơ đồ xây dựng nhà ở dân dụng mà cụ thể là dây chuyền xây dựngnhà mái bằng (1 tầng):

Sơ đồ 2.2: Dây chuyền công nghệ sản xuất nhà mái bằng (1 tầng):

Thuyết minh sơ đồ :

Giai đoạn 1: Giai đoạn khảo sát địa chất và thiết kế là giai đoạn đầu tiên của quy

trình công nghệ xây dựng nhà mái bằng và cũng là giai đoạn đầu của bất kỳ quy trìnhcông nghệ nào khác Nó đợc băt đầu ngay sau khi khách hàng và công ty đạt đợc thỏathuận về việc xây dựng và công ty sẽ cử một kỹ s xây dựng có đủ trình độ chuyên môn,nghiệp vụ để chịu trách nhiệm khảo sát về địa chất và tiến hành thiết kế ngôi nhà Kỹ

s sẽ sử dụng các công cụ đo đạc về mặt bằng, về hớng gió, về chất đất, về độ lún…thông qua các máy đo kinh vĩ, thớc ép, dụng cụ đo độ sụt Từ các kết quả cần thiết liênquan đến các thông số kỹ thuật đã khảo sát đợc, kỹ s đợc giao nhiệm vụ vẽ bản thiết kếcho phù hợp với thực tế và phù hợp với cả yêu cầu của khách hàng Bản thiết kế ngôi

nhà vừa là điều kiện cần vừa là “kim chỉ nam” cho toàn bộ các giai đoạn xây dựng về

sau của quy trình công nghệ cho nên nó phải đợc tiến hành rất cẩn then, tỉ mỉ và đòihỏi độ chính xác phải rất cao

Giai đoạn 2: Từ các thông số kỹ thuật đã khảo sát đợc ở trên, đặc biệt là về độ sụt

lún của đất, đội thi công sẽ tiến hành giai đoạn tiếp theo là “cân đối trọng lợng” để

khắc phục tình trạng lún của đất Thông thờng thì công ty vẫn dùng 2 cách để cân bằng

trọng lợng là ép cọc và khoan cọc nhồi tùy theo từng chất đất.

+ ép cọc là hình thức đổ sẵn từng cọc thép bê tông sau đó đóng cọc xuống nền đấtbằng các loại búa đóng cọc Diezel tự hành để nền đất không bị lún

+ Đối với phơng pháp khoan cọc nhồi thì trớc hết đội thi công sẽ dùng máy khoancọc để khoan các hốc hình trụ xuống đất sau đó đặt ống thép khuôn xuống và đổ bêtông vào để nén chặt bằng máy ép cọc bê tông

Nói tóm lại là việc sử dụng một trong hai phơng pháp này sẽ giúp cho nền đất tạo

ra đợc một phản lực cân bằng với trọng lực của ngôi nhà, giúp cho ngôi nhà có thể trụvững mà không bị sụt lún

Giai đoạn 3: Giai đoạn 3 là phải tiến hành ghép ván khuôn bằng thép, các chỗ nối

phải sử dụng máy hàn điện để hàn nhằm đảm bảo chắc chắn cho nền móng Sau khi đổ

bê tông vào ván khuôn thép thì phải sử dụng các loại đầm điên, đầm dùi hoặc đầm bàn

để nén cho bê tông chặt không bị rỗ trên bề mặt Đổ móng rầm là một giai đoạn trọng

Khảo sát địa chất và thiết kế

Cân đối

Xử lý hạ tầng

Đổ cột và xây lắp

yếu để tạo cho ngôi nhà một nền móng vững chắc vì sẽ không thể có một ngôi nhà bền

đẹp nếu nh nền móng của nó bị lung lay

Giai đoạn 4: Giai đoạn xử lý hạ tầng nói nói theo thuật ngữ của ngành thì đây

chính là công đoạn xử lý “phần tim cốt” cho ngôi nhà Đội thi công sẽ tiến hành định

vị và xử lý các bộ phận nh bể chứa nớc, bể phooc, hệ thống cấp thoát nớc, hố ga…saocho phù hợp với thiết kế cũng nh phù hợp với mặ bằng thực tế của ngôi nhà

Giai đoạn 5: Trong giai đoạn đổ cột và xây lắp này, đội thi công sẽ cho ghép các

cột hình trụ bằng thép tùy theo chiều cao đã đợc thiết kế sẵn và đổ bê tông vào đó đểtạo thành các cột trụ vững chắc nhằm tăng sức chống đỡ cho ngôi nhà Tiếp đó đội sẽtiến hành xây lắp các bức tờng, bố trí cửa ra vào, cửa sổ và hệ thống dây dẫn điện…Toàn bộ giai đoạn này cũng nh toàn bộ quy trình xây dựng sẽ do đội trởng đội thi côngchỉ huy và bao giờ cũng có sự giám sát chặt chẽ của kỹ s giám sát công trình để đảmbảo ngôi nhà đợc xây dựng an toàn và đúng nh trong thiết kế

Giai đoạn 6: Đây là giai đoạn cuối cùng của quy trình công nghệ xây dựng nhà

mái bằng Đội thi công sẽ ghép ván khuôn bằng thép tùy theo diện tích của trần nhà và

sử dụng máy hàn điện để hàn chặt các đầu nối Sau đó, hỗn hợp bê tông sẽ đ ợc đa lên

đổ vào ván khuôn thông qua cẩu vận thăng để đổ trần Cuối cùng, đội thi công sẽ tiếnhành sửa sang, xử lý phần chống thấm, quét sơn…để hoàn tất và bàn giao công trìnhcho chủ nhà

Đặc điểm công nghệ dây chuyền sản xuất:

Là một đơn vị kinh doanh tổng hợp với nhiều loại sản phẩm khác nhau về quy mô

và đặc tính nên đối với mỗi nhóm phẩm mà cụ thể ở đây là đối với từng loại công trìnhthì lại có một phơng pháp sản xuất khác nhau tơng ứng với một quy trình công nghệkhác nhau Tuy nhiên về phơng pháp sản xuất thì có thể kể đến một số đặc điểm sau:

- Các sản phẩm sản xuất hầu hết là các công trình xây dựng đã đợc đặt đợc

“đặt hàng” trớc theo yêu cầu của khách hàng, của chủ đầu t và đợc xây dựng

theo các quy trình công nghệ đã đợc tiêu chuẩn hóa

- Địa bàn sản xuất sản phẩm là phân tán chứ không tập trung ở một phânxởng nhất định Thậm chí mỗi một sản phẩm lại đợc sản xuất ở một nơi khác

nhau và do đó tính di động chính là một trong những đặc điểm nổi bật, rất đặc

trng cho phơng pháp sản xuất này của toàn nghành xây dựng

- Tiến độ thi công phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện khí hậu, điều kiện địa

lý của địa phơng-nơi có công trình xây dựng đợc tiến hành Bời vì có thể là mộtcông trình xây dựng với quy mô nh nhau nhng công trình nào ở gần nguồn cungứng vật t hơn, địa hình bằng phẳng hơn sẽ đợc hoàn thành nhanh hơn

- Quá trình xây dựng công trình có thể do một hoặc nhiều đội sản xuất củacông ty đảm nhiệm nhng bao giờ cũng có một ngời là đội trởng trực tiếp chỉ huytoàn đội và một hoặc nhiều kỹ s làm nhiệm vụ giám sát việc thực thi công trình.2.1.3.3.Cơ cấu sản xuất trong công ty:

Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam là một đơn vị hoạt độngtheo loại hình sản xuất đơn chiếc, chủng loại sản phẩm nhiều, đa dạng, nơi sản xuấtkhông cố định mà phân tán trên nhiều địa bàn khác nhau Đặc điwwmr của loại hìnhsản xuất này là sản phẩm đợc sản xuất theo đơn đặt hàng, theo từng sản phẩm riêngbiệt và có chu kỳ sản xuất kéo dài Do vậy, cơ cấu sản xuất của công ty đợc bố trí nhsau:

Bộ phận sản xuất chính:

Bao gồm các đội sản xuất chịu trách nhiệm thi công, xây dựng những công trình,hạng mục công trình trọng yếu có quy mô nguồn vốn từ 15 triệu đến 400 tỷ đồng Bộphận sản xuất này có số lợng lao động nói chung và công nhân kỹ thuật nói riêngchiếm tỷ trọng lớn, thờng là từ 70 đến 75% lực lợng lao động của toàn công ty

ở mỗi đội nằm trong bộ phận sản xuất chính đều có một chỉ huy trởng chỉ đạo.Toàn bộ các đội đợc sắp xếp để hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, và lợiích độc lập với nhau trong việc chịu trách nhiệm thi công các công trình riêng Tuynhiên, khi cần thiết, giữa các đội vẫn có sự phối hợp chặt chẽ và tơng hỗ lẫn nhau để

cùng thi công một công trình hoặc một dự án đầu t có quy mô lớn Khi đó giữa các đội

sẽ có sự hợp nhất tạm thời và ban lãnh đạo công ty sẽ thống nhất bàn bạc để đề cử mộtngời có năng lực, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhất trong số các đội trởngcủa các đội để đảm nhiệm chức vụ chỉ huy trởng mới

Bộ phận sản xuất, phụ trợ:

Bộ phận này thờng đảm nhiệm việc xây dựng các công trình phụ, các hạng mụccông trình nhỏ có quy mô nguồn vốn dới 15 triệu đồng nh xây tờng, xây bể nớc lộthiên, lát nền gạch… Nói chung đó là những công trình tơng đối đơn giản về mặt kỹthuật cũng nh quy trình công nghệ không có gì phức tạp Nó đòi hỏi trình độ chuyênmôn thấp và cũng không cần áp dụng nhiều loại máy móc, thiết bị

Bộ phận sản xuất phụ trợ, phụ trợ trong công ty có thể hoạt động độc lập với bộphận sản xuất chính hoặc cũng có thể hoạt động với chức năng phụ trợ nh đảm bảocông tác hậu cần, dựng lều trại tạm thời cho công nhân nghỉ ngơi tại các công trình ở

xa và có thời gian thi công dài

Ghi chú:Trong công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam, bộ phận

sản xuất phụ thuộc bình thờng hầu nh không hoạt động mà chỉ khi nào khối lợng côngviệc của các đội sản xuất bị quá tải thì bộ phận này mới đợc huy động bằng cách thuênhân công và máy móc thiết bị của các đơn vị sản xuất kinh doanh khác hoặc thuê trênthị trờng để bố trí công việc tùy theo điều kiện thực tế và từng địa điểm cụ thể

Bộ phận cung cấp:

Nhiệm vụ chính của bộ phận này là cung cấp các loại vật liệu xây dựng, vật t cho

bộ phận sản xuất đúng theo nh số lợng và chất lợng đợc yêu cầu Các lầm cung cấp sẽ

đợc phản ánh cụ thể trên các hóa đơn, chứng từ và đợc hạch toán vào chi phí xây dựngcông trình do chủ đầu t trả Có thể nói bộ phận cung cấp của công ty hoạt động nh một

tế bào kinh doanh bằng cách mua đi bán lại các loại vật t và thiết bị xây dựng chokhách hàng để kiếm lợi nhuận cho công ty Khách hàng của bộ phận cung cấp vừa làkhách hàng nội bộ (đó là các đội thi công xây dựng) vừa là các cá nhân, các đơn vịkinh doanh khác bên ngoài

Bộ phận vận chuyển:

Do ngành xây dựng có tính chất đặc thù là sản xuất phi tập trung nên tính linhhoạt và tính di động trong sản xuất là một tất yếu khách quan Vì vậy mà đối với ngànhxây dựng nói chung cũng nh đối với Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật ĐạiNam nói riêng thì bộ phận vận chuyển luôn có vai trò và vị trí rất quan trọng Các loạiphơng tiện vận chuyển chủ yếu bao gồm nh ô tô tự đổ Hyundai (10-15T) và các loiaj ôtô KIA chuyên dụng để vận tải hàng hóa Nhiệm vụ chính của bộ phận này là vậnchuyển máy móc, vật t, thiết bị từ nơi cung cấp của công ty đến các địa điểm mà ngờimua đã yêu cầu và thỏa thuận trên hợp đồng

2.1.3.4.Các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh của Công ty



Môi tr ờng vĩ mô:

Môi trờng kinh tế:

Đây là môi trờng đợc đánh giá là có những tác động vô cùng lớn đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty Kinh tế Việt Nam bớc sang năm 2012 trong bối cảnhkinh tế thế giới không hứa hẹn hơn mà trái lại, nhuộm màu ảm đạm Tình trạng nợcông ở các nớc châu Âu, biến động chính trị ở châu Phi, sản xuất, thơng mại, dịch vụ,

đầu t trên phạm vi toàn cầu đều sụt giảm Các chỉ tiêu kinh tế của thế giới năm 2012

đều đợc điều chỉnh giảm so với trớc Giá dầu mỏ, vàng, lơng thực, thực phẩm tiếp tụctăng, lạm phát vẫn đang lan tràn trên nhiều nớc với mức độ khác nhau Tình hình trên

đã và đang tác động rất lớn đến kinh tế Việt Nam năm 2012 và các năm tiếp theo

Điều này đã tạo ra những thử thách lớn cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuấtkinh doanh trong mọi ngành nghề đặc biệt là với công ty xây dựng Bất cứ ở đâu trênkhắp mọi miền đất nớc đều có các công trình xây dựng từ vi mô đến vĩ mô Đây chính

là điều kiện cần và cũng chính là nền tảng để phát triển đất nớc Do vậy mà hiện nay vịtrí, vai trò cà cơ hội phát triển của ngành xây dựng nói chung và Công ty cổ phần đầu txây dựng và kỹ thuật Đại Nam là rất quan trọng Tuy nhiên, hiện nay với tốc độ lạmphát hàng năm là 9-13% và việc chỉ số giá tiêu dùng tăng đã gây ra những khó khănkhông nhỏ đòi hỏi công ty phải có những tính toán chiến lợc để khắc phục trong thờigian tới

Môi trờng chính trị-luật pháp:

Đất nớc ta hiện nay đang đợc đánh giá là những quốc gia có thể chế chính trị ổn

định vào bậc nhất thế giới Điều này đã tạo ra tâm lý yên tâm sản xuất kinh doanh chocác chủ doanh nghiệp Hơn nữa, sau hơn 20 năm đổi mới từ cơ chế kế hoạch hóa tậptrung sang cơ chế thị trờng có định hớng, chúng ta đã tạo ra những chính sách thôngthoáng tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, đặc biệt là đối với các doanh nghiệpvùng sâu, vùng xa

Tuy nhiên, trong thời điểm hiện naythif chế độ chính trị vẫn còn cồng kềnh, cácthủ tục hành chính còn phức tạp, luật pháp còn cha đồng bộ, các chính sách còn chồngchéo… Và điều này đã gây ra những vấn đề bất cập cho doanh nghiệp Chẳng hạn nhviệc xin cấp giấy phép xây dựng còn rất nhiều thủ tục phê duyệt, thời gian chờ đợi kéodài… gây cản trở không nhỏ đến tiến độ khởi công xây dựng các công trình

Môi trờng khoa học công nghệ:

Hiện nay hạ tầng công nghệ của đất nớc ta đã và đang bớc đầu đợc xây dựng Từkhi mở cửa, chúng ta đã đợc tiếp cận với những công nghệ hiện đại và tân tiến của thếgiới Đặc biệt là từ khi gia nhập WTO, một làn sang đầu t và chuyển giao công nghệ đ-

ợc dự báo là sẽ đổ vào nớc ta trong nay mai Thực tế đó đã mở ra những cơ hội cũng

nh những tiềm năng rất lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng các công nghệmới vào hoạt động sản xuất kinh doanh và cả hoạt động đầu t, nghiên cứu phát triểnkhoa học công nghệ trong nớc

Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp của ta cũng đang đứng trớc hai nguy cơ là:Trình độ, năng lực tiếp nhận công nghệ của ta còn thấp và sự hao mòn vô hình của cáccông nghệ hiện nay đang diễn ra với tốc độ khá cao

Môi trờng tự nhiên và văn hóa xã hội:

Môi trờng tự nhiên bao gồm các yếu tố tự nhiên có ảnh hởng đến các nguồn lực

đầu vào cần thiết của công ty nh: vị trí địa lý, sự thiếu hụt về năng lợng, tài nguyênthiên nhiên… Hơn nữa sự thông thơng về mọi mặt nh kinh tế, văn hóa-xã hội giữa địabàn thành phố Hà Nội và các khu vực phát triển khác của đất nớc diễn ra khá nhanh

Do vậy nên không chỉ điều kiện tự nhiên mà cả điều kiện văn hóa-xã hội cũng cónhững ảnh hởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Môi trờng quốc tế:

Hiện nay xu hớng toàn cầu hóa các hoạt động kinh tế để tiến tới tự do hóa thơngmại và hợp tác kinh doanh quốc tế đang là một vấn đề trọng tâm của thế giới Khoa họccông nghệ phát triển với tốc độ vô cùng nhanh chóng, chuyên môn hóa giữa các n ớcngày càng cao, chi phí sản xuất giảm, năng xuất lao động tăng… Thêm vào đó cácquốc gia đang tăng cờng hoạt động kiểm soát và đa ra các quyết định nghiêm ngặt vềmôi trờngdẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính chất quốc tế cao

Để thích ứng với các biến đổi trên thì đòi hỏi công ty phải xây dựng đợc một hệthống sản xuất-kinh doanh năng động, linh hoạt và hiệu quả để tận dụng triệt để các cơhội và đẩy lùi các nguy cơ từ môi trờng bên ngoài



Môi tr ờng ngành:

Các đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam làcác đơn vị sản xuất kinh doanh khác trong lĩnh vực xây dựng cùng hoạt động trên địabàn tỉnh và đang cạnh tranh thị phần với công ty Hiện nay Công ty cổ phần đầu t xâydựng và kỹ thuật Đại Nam đang là đơn vị có thị phần chiếm tỷ trọng lớn trên địa bàntỉnh nên cờng độ cạnh tranh giữa công ty với các đối thủ là rất mạnh Các đối thủ cạnhtranh chính của công ty bao gồm:

+ Công ty cổ phần xây dựng Thủy Lợi

+ Công ty cổ phần đầu t xây dựng Cầu Đờng

Ngoài ra, do xây dựng là một ngành có tốc độ phát triển cao nên các công ty xâydựng đặc biệt là các công ty có quy mô lớn thờng có tham vọng đặt ra và thực hiện cácchiến lợc tăng trởng tập trung thông qua việc thâm nhập vào các đoạn thị trờng mới.Vậy nên, Công ty cổ phần đầu t xây dựng Đại Nam đang đứng trớc sức ép cạnh tranhcao của các đối thủ tiềm ẩn, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh đến từ các khu vực kinh

tế phát triển và có tiềm lực mạnh nh:

+ Công ty cổ phần Công trình giao thông 2

+ Công ty cổ phần và thơng mại Thăng Long

+ Công ty SXCN và xây lắp Hà Nội-HACIPCO

áp lực từ phía khách hàng:

Trong thời buổi kinh tế thị trờng hiện nay thì khách hàng đợc coi nh là những ợng đế” của các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt là trong ngànhxây dựng, nơi mà sản phẩm chỉ đợc sản xuất khi có nhu cầu của khách hàng Bởi vậynên khách hàng thờng gây sức ép với công ty để đợc lợi nhiều hơn

“th-Đối với Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam thì các khách hàng

có thể gây sức ép với công ty chủ yếu là những nhà đầu t mà công trình của họ có quymô nguồn vốn lớn đến hàng tỷ, hàng chục tỷ thậm chí hàng trăm tỷ đồng Và trong cáctrờng hợp này họ thờng xuyên gây sức ép cho các công ty về các mặt nh:

Do các loại nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu của Công ty cổ phần đầu t xây dựng

và kỹ thuật Đại Nam là các loại vật liệu không có khả năng thay thế trong quá trình sảnxuất-kinh doanh nên các nhà cung ứng thờng gây sức ép đối với công ty về các mặt:+ Giá cả các yếu tố vật t xây dựng

+ Phơng thức thanh toán

+ Phơng thức vận chuyển

Vậy nên để đảm bảo đợc cung cấp đầy đủ về số lợng, chủng loại và mức chất lợngvật t xây dựng đồng thời để đảm bảo đợc cung cấp đúng tiến độ với mức giá hợp lý,Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam đã chủ động thiết lập mối quan

hệ chặt chẽ, lâu dài với các nhà cung ứng chủ chốt nh công ty gang thép Thái Nguyên;công ty cổ phần xây dựng vật liệu Diên Châu

2.1.4.Những vấn đề tài chính của doanh nghiệp

2.1.4.1.Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty (2009-2011)

Bảng 2.2.Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu (2009-2011)

Đối với Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam cũng nh đối với cácloại doanh nghiệp khác thì lợi nhuận bao giờ cũng là mục tiêu hàng đầu quyết định sựtồn tại lâu dài của bản thân công ty Ngay từ khi chuyển đổi thành công ty cổ phần, banlãnh đạo công ty đã xác định rõ trong Điều lệ hoạt động rằng lợi nhuận vừa là nguồnvốn quan trọng để tái sản xuất mở rộng vừa là một đòn bẩy kinh tế trọng yếu nhất cótác dụng khuyến khích toàn bộ tập thể ngời lao động ra sức phát triển sản xuất để làmlợi cho bản thân, cho công ty và cho nhà nớc.

Là một công ty kinh doanh hoạt động sản xuất-kinh doanh tổng hợp nên lợi nhuậncủa công ty thu đợc từ các hoạt động sau:

- Từ hoạt động sản xuất-kinh doanh

- Từ hoạt động cho thuê, khóa tài sản, lãi tiền gửi, lãi cho vay

- Từ nhợng bán thanh lý tài sản

Qua bảng trên ta thấy:

- Doanh thu hàng năm tăng và ổn định trong đầu t vốn nên lợi nhuận củaCông ty cũng tăng tơng ứng

- Lợi nhuận của Công ty luôn có xu hớng tăng qua các năm, mức tăng biến

động tuỳ vào tình hình sản xuất kinh doanh từng năm của Công ty Lợi nhuậnnăm 2011 gấp hơn 1,5 lần mức lợi nhuận năm 2009 Qua đây chúng ta có thểkhẳng định chiến lợc đầu t của Công ty đã và đang mang lại hiệu quả thiết thực

2.2.Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần đầu t xây dựng và kỹ thuật Đại Nam

2.1.1.Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty (2009-2011)

Ta có bảng cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty:

24042

32026258

349465414721

26852

34427866

356627313218

27074

Bảng 2.3.Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty (2009-2011)

Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong công ty có sự thay đổi, cụ thểnăm 2011 là 344 ngời tăng 24 ngời so với năm 2010; Năm 2010 là 320 ngời tăng 18ngời so với năm 2009 là 282 ngời

Đi sâu phân tích ta thấy:

 Xét theo vai trò lao động

- Lao động trực tiếp của Tổng công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao

động ( xấp xỉ 77,8%) Số lao động trực tiếp tăng dần qua các năm Năm 2011 tăng 16ngời so với năm 2010, năm 2010 tăng 17 ngời so với năm 2009 là 245 ngời

Nguyên nhân tăng là do: Những năm gần đây Công ty đẩy mạnh hoạt động sảnxuất kinh doanh và đấu thầu đợc nhiều công trình lớn, vậy nên cần tuyển thêm nhiềunhân viên trực tiếp sản xuất

- Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và cũng

có sự tăng lên qua từng năm, cụ thể: năm 2011 tăng 8 ngời so với năm 2010, năm 2010tăng 21 ngời so với năm 2009 là 37 ngời

và cha đào tạo giảm tơng đối năm 2011 Nguyên nhân là do công tác đào tạo của công

ty đợc chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lợng tuyển dụng lao động đầuvào tăng

 Xét theo giới tính