Tập đoàn Mường Thanh đang được xem như là tập đoàn tư nhân sở hữu chuỗi khách sạn lớn nhất Việt Nam hiện nay. Định hướng trong những năm tới của Tập đoàn Mường Thanh là sẽ tiếp tục phát triển thành hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng 3, 4, 5 sao mang nét văn hóa độc đáo và lòng mến khách chân thành, hiếm có của các dân tộc Việt Nam, qua đó giới thiệu nét đẹp truyền thống và tinh hoa văn hóa Việt tới du khách trong và ngoài nước.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA DU LỊCH – KHÁCH SẠN
BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH
Đề bài:
Lựa chọn một doanh nghiệp Vận dụng lí thuyết các chiến lược cạnh tranh của Michael, Poon xác định xem doanh nghiệp đang sử dụng chiến lược cạnh tranh nào Với những hiểu biết về ma trận ansoff khuyên doanh
nghiệp nên phát triển theo hướng nào?
Họ tên: Trần Đức Mạnh
Mã sinh viên: 11122488
Lớp: Quản trị du lịch 54 (B305)
Giáo viên: TS Đồng Xuân Đảm
Trang 2Hà Nội, 13/11/2015
BÀI LÀM:
I Giới thiệu chung về Tập Đoàn Mường Thanh:
Khách sạn đầu tiên mang thương hiệu Mường Thanh được thành lập năm 1997 tại thành phố Điện Biên Phủ lịch sử bởi một người con Xứ Nghệ đó là ông Lê Thanh Thản Năm 2003, Tập đoàn khách sạn Mường Thanh quyết định mở rộng đầu tư tại Hà Nội và kể từ đó các khách sạn Mường Thanh lần lượt mọc lên tại các tỉnh thành dọc theo chiều dài của đất nước Tính đến nay, hệ thống khách sạn Mường Thanh tính cả những dự án đang triển khai đã lên đến con số 45 Riêng tại Hà Nội, hiện Mường Thanh đang sở hữu 3 khách sạn là Mường Thanh Linh Đàm; Mường Thanh Xa La và Mường Thanh Hà Nội Centre Bên cạnh đó, động thái mới của Mường Thanh đó là xây dựng những khách sạn cao cấp ở những tỉnh thành mới có lợi thế về du lịch như
Lý Sơn, Quảng Ngãi, Cần Thơ Chỉ tính riêng 37 khách sạn đang hoạt động, tổng cộng
số nhân viên của Tập đoàn Mường Thanh lên tới gần 3.000 người và hơn 5500 phòng khách sạn
Tập đoàn Mường Thanh đang được xem như là tập đoàn tư nhân sở hữu chuỗi khách sạn lớn nhất Việt Nam hiện nay Từ khi mới thành lập, Khách sạn Mường Thanh đơn thuần chỉ tập trung vào dịch vụ lưu trú, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế với số lượng phòng ít ỏi, các vật dụng trong phòng chưa hiện đại, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ kém do nhân viên hầu hết là lao động địa phương không được đào tạo bài bản về nghiệp vụ khách sạn Việc quản lý khách sạn cũng là do tự học hỏi, đúc rút kinh nghiệm từ thực tế trong quá trình hoạt động Trong khi đó sự cạnh tranh trên thị trường dịch vụ khách sạn ngày càng khốc liệt, ngày càng có nhiều tên tuổi nội địa nổi lên, tập trung ở phân khúc trung cấp và đặc biệt là ngày càng nhiều tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn của nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt Nam Trước những khó khăn thách thức đó, Ban lãnh đạo Tập đoàn
đã chủ động bắt tay vào xây dựng chiến lược dài hạn theo hướng ổn định, bền vững, hiệu quả hơn mà mục tiêu chung là đưa Mường Thanh trở thành chuỗi khách sạn nội địa cao cấp, thương hiệu thuần Việt hàng đầu Việt Nam Ngoài ra, việc tạo nên bản sắc riêng mang đậm tinh thần và bản sắc văn hóa Việt cho thương hiệu Mường Thanh cũng hết sức được chú trọng Đồng thời, Tập đoàn cũng thực hiện nhiều phân khúc khác nhau từ 3 – 5 sao, đáp ứng nhu cầu của nhiều tầng lớp khách hàng, áp dụng chính sách giá cả hợp lý với dịch vụ tiêu chuẩn cao theo tiêu chuẩn quốc tế, để thu hút khách hàng, đặc biệt là đối tượng khách Việt
Định hướng trong những năm tới của Tập đoàn Mường Thanh là sẽ tiếp tục phát triển thành hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng 3, 4, 5 sao mang nét văn hóa độc
Trang 3đáo và lòng mến khách chân thành, hiếm có của các dân tộc Việt Nam, qua đó giới thiệu nét đẹp truyền thống và tinh hoa văn hóa Việt tới du khách trong và ngoài nước Đồng thời, tiếp tục phát triển dịch vụ lưu trú chuyên nghiệp với chính sách giá cả hợp
lý, dịch vụ tiêu chuẩn cao Bên cạnh đó, tập trung vào việc khai thác thị trường khách hàng nội địa và phát triển thị trường ngách, tùy từng địa phương sẽ có cách đầu tư khác nhau để tận dụng được đặc điểm của thị trường ở mỗi địa phương, nâng cao hiệu quả đầu tư Với sự chuẩn bị kỹ càng về nguồn lực tài chính, nhân sự cũng như có chiến lược phát triển dài hạn, nhất quán đi theo con đường bảo tồn văn hóa, bản sắc thương hiệu và bản sắc dân tộc, tên tuổi Mường Thanh sẽ tiếp tục phát triển một cách bền vững, ghi tên thương hiệu lên bản đồ kinh doanh khách sạn trong nước và thế giới, góp phần vào sự phát triển ngày càng lớn mạnh của ngành du lịch nước nhà
Trong những năm qua, không chỉ làm tốt việc đầu tư, kinh doanh chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng mang thương hiệu Mường Thanh, Tập đoàn còn rất chú trọng đến các hoạt động từ thiện xã hội, quỹ nhân đạo Với tiêu chí “kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”, Tập đoàn thường xuyên phối hợp với các tổ chức nhân đạo, từ thiện để ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt, xây dựng trường học, bệnh viện cho các vùng quê khó khăn Với những việc làm thiết thực ấy, Mường Thanh đã góp phần tích cực trong việc giúp đỡ những gia đình có hoàn cảnh khó khăn, đặc biệt là đồng bào vùng cao, vùng xa
II Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn Mường Thanh thông qua mô hình của M.Porter :
1 Lý thuyết về mô hình chiến lược cạnh tranh của M.Porter:
- Chiến lược chi phí thấp nhất: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất
+ Đặc điểm:
• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
• Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới
• Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”
+ Ưu điểm:
• Khả năng cạnh tranh
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường
+ Nhược điểm:
• Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro
• Dễ dàng bị bắt chước
Trang 4• Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
- Chiến lược khác biệt hóa: Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể
+ Đặc điểm:
• Cho phép công ty định giá ở mức cao
• Tập trung vào việc khác biệt hóa
• Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
• Vấn đề chi phí không quan trọng
+ Ưu điểm:
• Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
• Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
+ Nhược điểm:
• Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
• Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
• Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
• Độc đáo so với mong muốn của khách hàng
- Chiến lược tập trung: Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường nhỏ, thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác
+ Đặc điểm:
• Có thể theo chiến lược chi phí thấp
• Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
• Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
+ Ưu điểm:
• Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được
• Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ
+ Nhược điểm:
• Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế
• Chi phí sản xuất cao
• Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi
2 Chiến lược của Tập đoàn Mường Thanh:
- Mường Thanh đang sử dụng chiến lược gắn thương hiệu chung cho các sản phẩm khách sạn của mình bằng cách sử dụng chung logo, tên gọi của Tập đoàn cho toàn bộ hệ thống khách sạn từ 3 đến 5 sao, các sản phẩm được phân biệt bằng việc gắn thêm hậu tố địa phương
Trang 5- Tập trung vào phát triển một số khách sạn trọng điểm của chuỗi khách sạn như khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng ,Mường Thanh Cửa Lò, Mường Thanh Hạ Long, Mường Thanh Huế, Mường Thanh Quảng Ninh,…
- Mường Thanh được định vị chung cho nhiều phân khúc từ 3 đến 5 sao, phục
vụ cho hầu hết các phân khúc của thị trường khách sạn từ tiêu chuẩn đến sang trọng
- Ngoài ra, định vị sự khác biệt của thương hiệu Mường Thanh so với các khách sạn khác dựa trên giá trị văn hóa đặc thù nhất của các vùng miền Việt Nam Màu sắc dân tộc, những nét đẹp truyền thống, tinh hoa văn hóa Việt, đặc biệt là tình cảm chân thành mến khách của con người Việt luôn là ấn tượng đáng nhớ với bất cứ du khách nào dù chỉ một lần ghé qua khách sạn Mường Thanh Mỗi khách sạn Mường Thanh đều mang nét độc đáo riêng của mỗi vùng miền nơi khách sạn tọa lạc Với sự chuẩn bị
kỹ càng về nguồn lực tài chính, nhân sự cũng như có chiến lược phát triển dài hạn, nhất quán đi theo con đường bảo tồn văn hóa, bản sắc thương hiệu và bản sắc dân tộc, Tập đoàn đã xây dựng chiến lược dài hạn theo hướng ổn định, bền vững, hiệu quả hơn với mục tiêu chung là đưa Mường Thanh trở thành chuỗi khách sạn nội địa cao cấp, thương hiệu thuần Việt hàng đầu Việt Nam - tạo ra một thương hiệu khách sạn cao cấp của người Việt, được vận hành và quản lý bởi người Việt
- Chính sách giá phù hợp và đa dạng trên toàn hệ thống, được tính toán để nằm trong khả năng chi trả của khách hàng dành cho dịch vụ khách sạn Cùng với việc nghỉ dưỡng thì các khách sạn trong hệ thống còn cung cấp các dịch vụ bổ sung ví dụ như là: hội nghị, hội thảo, nhà hàng, tiệc cưới, spa, tập thể hình, bể bơi,… nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
3 Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn Mường Thanh thông qua mô hình của M.Porter:
Vận dụng lí thuyết các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter vào thì theo
em Tập đoàn Mường Thanh đang sử dụng kết hợp cả 3 chiến lược vào việc cạnh tranh với các đối thủ khác Để minh chứng cho kết luận trên em xin đưa ra một số phân tích:
- Mường Thanh đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất: thông qua việc tập
trung vào quản lý để giảm chi phí, nhóm khách hàng mà Mường Thanh phục vụ thường là nhóm khách hàng tiêu chuẩn trung bình, nhóm khách hang này đa số là những người có nghề nghiệp ổn định, chi trả của họ chủ yếu sử dụng nhiều cho lưu trú,
ăn uống, vận chuyển, hội nghị Nhóm khách hàng này thường sử dụng các dịch vụ trong khách sạn, yêu cầu của họ không đòi hỏi quá cao Việc sử dụng chiến lược này là việc cắt giảm tối đa chi phí giúp Mường Thanh có được giá bán thấp hơn đối thủ vì vậy sẽ có khả năng cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn mà có mức giá bán cao hơn, tập đoàn cũng có thể đối phó linh hoạt với những sản phẩm thay thế bằng cách giảm giá
Trang 6sản phẩm, giữ chân khách hàng, do đó giữ được thị phần Đồng thời tạo ra rào cản đối với các đối thủ mới muốn thâm nhập vào thị trường
- Mường Thanh theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Như đã nói ở
phần giới thiệu về công ty linh hồn của chuỗi khách sạn Mường Thanh chính là tinh thần thuần Việt Khách sạn đã xây dựng chiến lược với mục tiêu chung là đưa Mường Thanh trở thành chuỗi khách sạn nội địa cao cấp, thương hiệu thuần Việt hàng đầu Việt Nam - tạo ra một thương hiệu khách sạn cao cấp của người Việt, tạo ra cơ hội để người Việt có thể ở và hưởng thụ dịch vụ ở các khách sạn 4-5 sao với giá cả hợp lý nhất có thể Ưu điểm của việc sử dụng chiến lược này là: có được sự trung thành của khách hàng, khách hàng sẽ quay lại sủ dụng dịch vụ của khách sạn trong những lần tiếp theo.Khi mà khách hàng càng trung thành với khách sạn thì họ càng ít bị tác động bởi các yếu tố về giá cả, do đó khách sạn ít bị sức ép đòi giảm giá Đồng thời tạo nên thương hiệu và tạo rào cản đối với những đối thủ muốn thâm nhập thị trường
- Mường Thanh theo đuổi chiến lược tập trung: chủ yếu phục vụ thị trường hẹp
bằng việc: Ko quá tập trung đầu tư vào những khách sạn lớn và trọng điểm tại thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh, những nơi mà có nhiều đối thủ lớn và tập trung nhiều khách sạn lớn, hiện đại Điều đó giúp cho Mường Thanh tránh được nhiều đối thủ cạnh tranh hơn Lợi thế của Mường Thanh khi theo chiến lược này giúp hệ thống khách sạn của họ đạt được mức tỷ suất lợi nhuận cao, tránh việc phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường, tạo ra sự trung thành của khách hàng và làm cho khách hàng biết đến Mường Thanh nhiều hơn trên phân đoạn thị trường đã lựa chọn
III Đề xuất chiến lược trong tương lai dựa vào mô hình của Ansoff:
1 Mô hình chiến lược của Ansoff:
Ma trận Ansoff đưa ra bốn lựa chọn định hướng cơ bản khi xây dựng chiến lược:
- Thâm nhập thị trường (A): tăng thị phần ở các thị trường hiện tại với loạt sản phẩm hiện tại của công ty đang có
- Phát triển sản phẩm (B): Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới vào thị trường hiện hữu có nghĩa là bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ mới vào danh mục sản phẩm, dịch vụ hiện có để phục vụ cho thị trường hiện đang có
- Mở rộng thị trường (C): Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới tức là khai phá thêm thị trường mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có
- Đa dạng hóa (D): Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới Tức là đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Khả năng này tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn toàn mới
2 Đề xuất chiến lược trong tương lai cho Tập đoàn Mường Thanh dựa vào mô hình của Ansoff:
Trang 7- Phát triển sản phẩm: Mường Thanh nên tiếp tục đầu tư, xây dựng thêm những
khách sạn mới, hiện đại hơn Đồng thời, nên có kế hoạch thay thế, nâng cao cơ sở vật chất tại các khách sạn cũ để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Mường Thanh nên tiếp tục phát triển hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng đạt tiêu chuẩn 4, 5 sao mang nét văn hóa độc đáo của các dân tộc Việt Nam cũng như là, hướng tới mục tiêu trở thành hệ thống khách sạn thuần Việt cao cấp hàng đầu Việt Nam
- Mở rộng thị trường: Ngoài việc tập trung vào việc khai thác thị trường khách
hàng nội địa và phát triển thị trường ngách, tùy từng địa phương sẽ có cách đầu tư khác nhau để tận dụng được đặc điểm của thị trường ở mỗi địa phương, nâng cao hiệu quả đầu tư, Tập đoàn Mường Thanh cũng nên có kế hoạch xây dựng và mở rộng thị trường, không chỉ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam mà nên mở rộng ra thị trường các nước trong khu vực như Lào, Campuchia, Thái Lan…
- Đa dạng hóa: Ngoài việc tập trung phát triển hệ thống khách sạn trên toàn
đất nước, Tập đoàn Mường Thanh có thể đầu tư sang các lĩnh vực khác ví dụ như: bất động sản, chung cư, trung tâm thương mại hay là các khu vui chơi giải trí tại các tỉnh thành phố trên đất nước