Động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm ngoại ngữ mùa hè summer school

Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên.Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con người muốn đạt đượ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp: “Động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School” là công trình nghiên

cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kinh nghiệm thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Thái Phong

- Trường Đại học Ngoại thương

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả

Hà Thị Giang

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn thạc sĩ này, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS.Lê Thái Phong – Trường Đại học Ngoại thương, người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy trong quá trình học thạc sĩ, Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cương, Quý thầy cô Khoa quản trị kinh doanh và Khoa Sau đại học, Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã truyền đạt các kiến thức bổ ích, đồng thời có những góp ý quý báu về những thiếu sót, hạn chế của Luận văn, giúp tôi nhận ra những vấn đề cần khắc phục để Luận văn được hoàn thiện hơn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp các thông tin giá trị, đóng góp một phần quan trọng để tôi hoàn thành Luận văn

Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã hết lòng ủng hộ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung của Luận văn

Xin trân trọngcảm ơn!

Tác giả

Hà Thị Giang

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 5

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1.Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 6

1.2.Khái niệm động lực làm việc 7

1.3.Vai trò động lực làm việc 9

1.3.1.Đối với cá nhân người lao động 9

1.3.2 Đối với tổ chức 10

1.3.3 Đối với xã hội 10

1.4.Các lý thuyết về động lực làm việc 11

1.4.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 11

1.4.2.Học thuyết ba nhu cầu của McClelland 14

1.4.3.Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg 16

1.4.4.Lý thuyết về bản chất con người của McGregor 17

1.4.5.Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 19

1.4.6.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 20

1.4.7.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 21

1.4.8.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 23

1.5.Công cụ tạo động lực làm việc 23

1.5.1 Công cụ tài chính 24

1.5.2 Công cụ phi tài chính 27

1.6.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 29

1.6.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 29

1.6.2 Các yếu tố thuộc về môi trường 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2 Mô hình nghiên cứu 35

2.3 Phát triển bảng hỏi 35

2.4 Mẫu điều tra 37

2.5 Cách thu thập số liệu 38

2.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 38

2.5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 38

2.6 Cách xử lý số liệu 39

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ MÙA HÈ SUMMER SCHOOL 40

3.1 Tổng quan về Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 41

3.1.3 Quy mô nguồn nhân lực 44

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của Trung tâm qua số liệu thứ cấp 44

3.2.1 Công cụ tài chính 44

3.2.2 Công cụ phi tài chính 47

3.3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của Trung tâm qua số liệu điều tra 49

3.3.1 Thống kê mô tả 49

3.3.2 Kết quả nghiên cứu 50

3.4 Một số nhận xét 55

3.4.1 Ưu điểm 55

3.4.2 Hạn chế 55

3.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế 56

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ MÙA HÈ SUMMER SCHOOL 58

4.1 Mục tiêu phát triển của Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School

đến năm 2020 58

4.1.1 Mục tiêu về xây dựng đội ngũ 58

4.1.2 Mục tiêu về đào tạo 59

4.1.3 Mục tiêu phát triển nghiên cứu khoa học 59

4.1.4 Mục tiêu phát triển, cung ứng các dịch vụ xã hội 60

4.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School 60

4.2.1 Giải pháp tài chính 61

4.2.2 Giải pháp phi tài chính 63

4.2.3 Các giải pháp khác 66

4.3 Kiến nghị với Chính phủ 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

3 BHYT Bảo hiểm y tế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Danh sách các câu hỏi đƣợc dùng trong bảng hỏi 35

2 Bảng 3.1 Số lƣợng giáo viên và nhân viên của trung tâm giai

4 Bảng 3.3 Các hình thức nâng cao trình độ của nhân viên 47

5 Bảng 3.4 Bảng phân bố mẫu nghiên cứu theo giới tính 49

6 Bảng 3.5 Số liệu tổng hợp về nhân tố đƣợc ghi nhận thành tích 49

7 Bảng 3.6 Số liệu tổng hợp về nhân tố thu nhập 50

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow 12

2 Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 34

3 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm 42

LỜI NÓI ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay các tổ chức Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên.Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con người muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh khác nhau và lấy con người là yếu tố trung tâm cho sự phát triển Từ quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực

đã ra đời nhằm mục đích giúp con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức Muốn vậy, điều quan trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực làm việc của nhân viên với sự sáng tạo cao

Thành lập năm 2006, Summer School là một trong những trung tâm ngoại ngữ dành riêng cho trẻ em hàng đầu tại Hà Nội Với đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp, được đào tạo hàng tháng cùng đội ngũ nhân viên thân thiện và năng động, Summer School là điểm đến cho những ai muốn con mình “yêu tiếng Anh như tiếng Việt”

Khởi nguồn từ những lớp học dành riêng cho một số con em trường Ngoại Thương năm 2004 do cô Trần Thị Nguyên Hà, giảng viên khoa tiếng Anh trường Đại học Ngoại Thương, trực tiếp giảng dạy Summer School chính thức thành lập năm 2006 tại cơ sở 69 Kim Mã Thượng Do nhu cầu mở rộng và phát triển, với hơn 5000 lượt học sinh theo học, đến nay Summer School đã có thêm hai cơ sở nữa tại Hoàng Cầu và Ngụy Như Kon Tum Đặc điểm khác biệt tại Summer School là chỉ tập trung vào dạy tiếng anh cho trẻ

làm việc với đối tượng học sinh là trẻ nhỏ, học phí hợp lí đóng theo tháng Các khóa học của Summer School đều hướng các em từng bước tiến lên theo

“Mô hình cấp độ - tiếp bước thành công”, phát triển đều cả 4 kỹ năng nghe – nói – đọc – viết Trường liên tục tuyển sinh và tổ chức các kỳ thi dành cho các bạn học sinh muốn kiểm tra kiến thức, đào tạo các học sinh có kiến thức vững vàng để tham gia các kỳ thi cấp chứng chỉ Quốc tế

Thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực làm việc của nhân viên nhưng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau Từ thực tiễn đó, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc của nhân viên trong tình hình hiện nay, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi

đã chọn đề tài: “Động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ

mùa hè Summer School” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình Đề tài

được sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo trung tâm, bởi lẽ đề tài sẽ góp phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược về xây dựng động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tạo ra một tập thể vững mạnh, bằng cách sử dụng các chính sách cụ thể để thắt chặt hơn sợi dây liên kết, gắn

bó đội ngũ nhân viên với trung tâm

2 Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu:

- Nghiên cứu một số vấn đề lí luận về động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Summer school nhằm nêu bật các thực trạng trong công tác tạo động lực làm việc, từ đó thấy được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó của nhân viên tại trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên

Câu hỏi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận

và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm

Ngoại ngữ Mùa hè Summer School Qua đó, thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân tồn tại để đề xuất một số biện pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm; với hi vọng trả lời đƣợc một

Để đạt đƣợc mục tiêu trên, đề tài giải quyết ba nhiệm vụ cơ bản sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiện tại của Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

-Đề xuất các giải pháp, kiến nghị góp phần tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt và gắn bó lâu dài với trung tâm

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

- Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung:

+ Tìm hiểu về thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

+ Hoàn thiện hệ thống giải pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

Về không gian: Summer school có ba cơ sở tại địa chỉ:

+ Cơ sở 1: Số 69 Kim Mã Thượng – Ba Đình – Hà Nội

+ Cơ sở 2: Số 21 Võ Văn Dũng – Đống Đa – Hà Nội

+ Cơ sở 3: Số 2/80 Ngụy Như Kon Tum – Thanh Xuân – Hà Nội

Nghiên cứu động lưc làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School đề tài nghiên cứu ở cả 3 cơ sở

Về thời gian: Báo cáo hàng năm được thu thập từ 2012 đến 2014 Số liệu mới được điều tra thu thập chủ yếu trong năm 2014

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School trong 5 năm tới

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu

luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

Chương 4: Một số đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1.Tình hình nghiên cứu trong nước

Liên quan đến đề tài nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên, có thể

kể đến một số công trình nghiên cứu với các vấn đề chính như sau:

- Lăng Song Vân, 2011.Tạo động lực thúc đẩy giáo viên làm việc tại Trường cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Quảng Nam Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Đà

Nẵng Đề tài này nghiên cứu về hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy giáo viên làm việc của Trường cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Quảng Nam Nghiên cứu nhu cầu và những yếu tố đang thực sự tác động đến thái độ, nhận thức và hành

vi làm việc của giáo viên nhà trường Đề xuất giải pháp góp phần tạo động lực thúc đẩy giáo viên làm việc tốt và gắn bó lâu dài với nhà trường

- Trần Thị Hồng Vân, 2012.Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng Luận văn thạc sĩ

Trường Đại học Đà Nẵng Đề tài nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Tìm hiểu thực trạng về động lực làm việc của giảng viên tại Trường cao đẳng Phương Đông – Đà Nẵng

- Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa, 2012.Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công nhân viên chức Trường Đại học Quy Nhơn Luận văn thạc sĩ

Trường Đại học Đà Nẵng Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công chức của Trường Đại học Quy Nhơn thời gian qua Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công chức của Trường Đại học Quy Nhơn thời gian tới

- Lê Thị Mỹ Linh, 2009 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế.Luận án Tiến sĩ Trường

Đại học Kinh tế Quốc dân Luận án này đã trình bày rõ thực trạng công tác đào tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập; nhìn nhận của các doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đồng thời cũng chỉ ra một số bất cập trong công tác đào tạo các doanh nghiệp này: chiến lược đào tạo, cách thức thực hiện công tác đào tạo, đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo

- Lê Thái Phong, 2015 Các nhân tố tác động lên sự hài lòng của nhân viên:

nghiên cứu tại Hà Nội Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 219, trang 66-67

Ngoài ra còn một số công trình dưới dạng giáo trình, tài liệu tham khảo:

Một số giáo trình tiêu biểu về đào tạo nguồn nhân lực là: “ Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực”, Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2011; “Giáo trình quản trị nhân lực”, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007;

“Quản trị nguồn nhân lực xã hội”, chủ biên: GS TS Bùi Văn Nhơn, NXB

Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2008

Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu nào thực hiện đánh giá chuyên sâu và

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

- Nghiên cứu về đào tạo và phát triển của doanh nghiệp trong sản xuất của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Úc (Janice Joe năm 2004), hoạt động đào và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh (David Devins và Steven Jonhson năm 2003) đưa ra kết luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

- Nghiên cứu về đánh giá chất lượng quản lý của các chương trình đào tạo tại đại học San Jose State ở Mỹ (Aithanasiou House năm 2001), nghiên

cứu này được thiết kế nhằm đánh giá kiến thức của học viên trước và sau khi đào tạo trong năm lĩnh vực chính: vai trò người quản lý, môi trường quản lý trong công ty, quản lý hiệu quả, lập kế hoạch thực hiện, xây dựng và hoạt động theo nhóm

- Theo Zeithaml & Bitner (2000), định nghĩa về sự hài lòng trong nghiên cứu của họ thì sự hài lòng của khách hàng là sự đánh giá của khách hàng về một sản phẩm hay một dịch vụ đã đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của họ

- Theo Robert G Sargent (1974) Nghiên cứu của tác giả cho thấy các thành phần cấu thành sự chuyên nghiệp là : sự cởi mở, thân thiện; biết tạo lập

sự công bằng; hiểu biết về xã hội và mức chi phí giá cả hợp lý; sẵn sàng giúp

đỡ người khác trong khả năng để cải thiện mức độ cạnh tranh

- Garry Dessler (2002) “Human Resource Management” 10-ed, Prentice Hall.Cuốn sách giới thiệu các phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại các nhà quản trị nhân sự trên thế giới hiện đang sử dụng nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên và lợi ích của tổ chức Các phương pháp bao gồm tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, cơ chế đãi ngộ và lương thưởng,…

1.2.Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”

Theo Bùi Anh Tuấnvà Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động

lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.”

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức thường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:

 Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi trường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực lao động chung chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy, động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối với tổ chức

 Động lực trong lao động không phải làđặc điểm tính cách cá nhân Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có

ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

 Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu

tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc,

 Người lao động nếu không cóđộng lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ

và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực trong lao động sẽ giúp cho người lao động

có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người lao động với công việc, với tổ chức Đồng thời, công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc, từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.Vai trò động lực làm việc

Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng không chỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà còn có vai trò quan trọng đối với

1.3.1.Đối với cá nhân người lao động

Tạo động lực cho người lao động đóng vai trò hết sức quan trọng đối với

cá nhân người lao động, giúp người lao động:

 Tăng năng suất lao động cá nhân: Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả vật chất và tinh thần Khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực lao động được nâng cao làm cho người lao động thấy hài lòng hơn

và họ sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Và họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng, Thu nhập tăng góp phần nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho họ có cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn

 Tăng sự gắn bó giữa người lao động với công việc và với tổ chức: Khi cóđộng lực lao động người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say và nhiệt huyết với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức

 Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú công việc Nâng cao động lực lao động không những khiến người lao động không nhàm chán,

mà còn tạo ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạo không ngừng nghỉ

 Hoàn thiện cá nhân: Khi cóđộng lực lao động người lao động làm việc

có hiệu quả hơn, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình

1.3.2 Đối với tổ chức

Vấn đề tạo động lực cho người lao động không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với cá nhân người lao động mà còn có vai trò hết sức quan trọng đối với tổ chức:

 Nâng cao động lực lao động góp phần kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên, nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

 Tạo nên bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức

 Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với nghề Đồng thời,

từ đó thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, góp phần giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

1.3.3 Đối với xã hội

Tạo động lực cho người lao động còn có vai trò quan trọng đối với xã hội, góp phần:

 Nâng cao động lực lao động góp phần làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản phẩm quốc dân, kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người trong xã hội

 Tạo động lực làm giảm tiểu các tệ nạn do thất vọng, chán chường công việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn Tạo nên một môi trường lành mạnh, tốt đẹp và hạnh phúc hơn

1.4.Các lý thuyết về động lực làm việc

1.4.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Nội dung của học thuyết:

Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định Theo ông có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao: nhu cầu cơ bản (nhu cầu sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (nhu cầu

về liên kết và chấp nhận), nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn

sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow

Nguồn: PGS TS Trần Minh Đạo (2002) Giáo trình Marketing căn bản Nhà

xuất bản Giáo dục, trang 109

Nhu cầu cơ bản (nhu cầu sinh lý): đó là những nhu cầu cơ bản để có thể

duy trì cuộc sống con người như thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở, Abraham Maslow quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác

sẽ không thúc đẩy được mọi người Trong một tổ chức, người lao động trước hết cần phải được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những người phụ thuộc, đảm bảo cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại

Nhu cầu về an toàn: khi những nhu cầu cơ bản được bảo đảm và đáp ứng

đầy đủ, người lao động trong tổ chức muốn làm việc ở những nơi an toàn, người lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của họ Hơn nữa, họ còn muốn sự

ổn định về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ không muốn nguy cơ mất việc lúc nào cũng rình rập họ Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí,

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu cơ bản

Nhu cầu xã hội (nhu cầu về liên kết và chấp nhận): là nhu cầu về tình

bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có

sự tham gia của nhiều người Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc nhóm Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức

Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được

chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Những người có nhu cầu được tôn trọng cao họ thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Điều

đó được biểu hiện thông qua sự mong đợi của người lao động về sự khen thưởng cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công việc, được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng Nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những

cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Abraham Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất

trong cách phân cấp của ông Ông cho rằng mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu

lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề Đây là nhu cầu khó được thỏa mãn nhất Người lao động khi đã thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân cũng như được đương đầu với những thử thách khó khăn hơn Người lao

động luôn mong muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để taoh cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối phó với những yêu cầu công việc, những thách thức mới

Ý nghĩa của học thuyết:

Theo thuyết này, trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao Thứ bậc nhu cầu của người lao động trong tổ chức không phải là đồng nhất, do đó không thể thỏa mãn họ theo cùng một cách Chính vì vậy, nhà quản trị cần xác định

rõ thứ bậc nhu cầu cho từng đối tượng để thỏa mãn

1.4.2.Học thuyết ba nhu cầu của McClelland

Nội dung của học thuyết:

Lý thuyết này tập trung vào ba nhu cầu:

Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành

tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm cho những người khác cư

xử theo cách mà nếu để tự do sẽ không cư xử như vậy

Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ

thn thiện và gần gũi giữa người với người

Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích McClelland thấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ luôn mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết vấn đề khó và trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp và hành động

Nhu cầu về quyền lực: Cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị, thường quan tâm hơn đến việc được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu về hòa nhập: Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu mến và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn

là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Ý nghĩa của học thuyết:

Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này:

Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những

tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi

ro vừa phải.Khi mà những đặc điểm nảy trở nên phổ biến, những người lập thành tích cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ.Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quán lý một đơn vị trong một tổ chức lớn

Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà

quản lý tốt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn.Những người bán hàng có điểm

số nAch cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản

lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao

Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết

đến sự thành công trong quản lý.Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập

Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu

cầu thành tích của họ.Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành

tích cao, ban quản lý có thể chọn một người có điểm số nAch cao hoặc phát

triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

1.4.3.Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg

Nội dung của học thuyết:

F.Herzberg cho rằng, có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố có liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của tổ chức, cuộc sống cá nhân và địa vị

Các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, sự thừa nhận khi công việc được thực hiện và ý nghĩa của các trách nhiệm

Ý nghĩa của học thuyết:

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg Phê phán liên quan đến việc F.Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay không?

1.4.4.Lý thuyết về bản chất con người của McGregor

Nội dung học thuyết:

McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một quan điểm mang tính tiêu cực gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực gọi là Thuyết Y Sau khi quan sát cách mà các nhà quản trị cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản trị về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản trị đó thường có các biện pháp quản trị của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Thuyết X:Các nhà quản trị thường có bốn giả thuyết sau:

 Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

 Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản trị phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

 Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉđạo chính thức bất cứ lúc nào vàởđâu;

 Hầu hết công nhân đặt vấn đềan toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Thuyết Y:Các nhà quản trị thường có bốn giả thuyết như sau:

 Người laođộng có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi

 Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tựđịnh hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình

 Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

 Sáng tạo nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản trị

Ý nghĩa của học thuyết:

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các

cá nhân.Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.4.5.Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Nội dung học thuyết:

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

 Cư xửtheo một cách nào đóđể làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

 Cư xửtheo một cách nào đóđể làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

 Chọn một tiêu chíđối chiếu khác để so sánh

 Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn quan tâm tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận

và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng

thẳng.Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Ý nghĩa của học thuyết:

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối.Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này.Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm

đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn

đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu?Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra?Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận?Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian?Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động

1.4.6.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nội dung học thuyết:

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động

đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả

đó với cá nhân này

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một

cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân

viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích

Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân

tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt

vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải

phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.4.7.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Nội dung học thuyết:

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc

phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm

mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

 Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

 Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đãđược xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

 Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởjng phạt tương ứng

 Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

Ý nghĩa của học thuyết:

B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản trị không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản trị cần sử dụng nhiều

phương thức để công khai khen ngợi nhân viên.Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người.Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.4.8.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Nội dung học thuyết:

Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mụctiêu mơ hồ hoặc dễ dàng

Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơnkhuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi” Tương

tự, mục tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu

dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.Vài năm sau bài viết của Locke, một nghiên cứu khác của Tiến sĩ Gary Latham về tính hiệu quả trong việc thiết lập mục tiêu công việc đã hỗ trợ chứng minh lý thuyết của Locke Từ đây, mối liên hệ chính thức giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc đã được hình thành.Năm 1990, Locke

và Latham xuất bản chuyên đề “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc” trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phải đặt ra mục tiêu cụ thể và khó khăn đồng thời chỉ ra thêm ba đặc tính để thiết lập mục tiêu thành công

Ý nghĩa của học thuyết:

Trong thực tế, lý thuyết về thiết lập mục tiêu đã được công nhận là một trong những lý thuyết động cơ có giá trị và hữu ích nhất trong tâm lý học công nghiệp và tổ chức, quản lý nguồn nhân lực và hành vi tổ chức

1.5.Công cụ tạo động lực làm việc

Muốn tạo động lực, nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tác động vào đối tượng quản trị như công cụ tài chính hay động lực tài

chính(chính sách về thu nhập: tiền lương, thưởng, phúc lợi, cổ phiếu); công

cụ phi tài chính hay động lực phi tài chính (cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển, đời sống tinh thần, điều kiện làm việc)

1.5.1 Công cụ tài chính

1.5.1.1 Tiền lương

Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã bỏ ra và chịu sự tác động chi phối của quy luật cung cầu

 Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên

+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm

để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể liên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công việc, hiệu quả công việc hoàn thành,

- Nguyên tắc trả lương:

+ Trả lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Mức lương được trả phải lớn hơn hoặc bằng tiền lương tối thiểu + Phải đảm bảo tốc độ năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăng của lương bình quân

 Các hình thức trả lương: Tùy thuộc vào cơ sở tính toán lượng tiền phải trả cho người lao động mà có hai hình thức trả lương là: trả lương theo

thời gian và trả lương theo sản phẩm

- Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân viên được tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước Hình thức trả lương này được áp dụng cho những người làm công việc quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác

- Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên số lượng sản phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm

- Trả lương hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm Tiền lương của người lao động được chia thành hai phần là phần lương cứng và phần lương biến động Phần lương cứng là phần lương tương đối ổn định, đó là mức thu nhập tối thiểu của người lao động Phần biến động tùy thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức

 Ý nghĩa của quản trị tiền lương

Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp họ và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết Không những thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và với xã hội Hơn nữa, khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức

Vì vậy để đạt được mục tiêu tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản

lý cần quản trị một cách có hiệu quả công tác tiền lương của mình Một cơ cấu tiền lương hợp lý sẽ là cơ sở để xác định lượng tiền công công bằng nhất

cho từng người lao động cũng như là cơ sở để thuyết phục họ về lượng tiền lương đó

1.5.1.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị cao

Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số các loại thưởng sau:

- Thưởng năng suất, chất lượng: khi số lượng và chất lượng sản phẩm tốt hơn mức trung bình

- Thưởng tiết kiệm

- Thưởng sáng kiến

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: được áp dụng khi tổ chức làm ăn kinh doanh có lãi, người lao động sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng

- Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

- Thưởng đảm bảo ngày công: khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức

Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc cho những người đang mong chờ được khen thưởng và

họ có thể cảm thấy thất vọng, như vậy không những không nâng cao được động lực cho người lao động mà còn làm mất lòng tin và sự hăng hái trong công việc của họ

1.5.1.3 Phúc lợi

Là khoản lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho người lao động

để hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động và được chi trả trực tiếp cho người lao động Có hai hình thức: phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định và phúc lợi tự nguyện

- Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định: nó không giúp nâng cao động lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí,

tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên của mình Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tùy thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công

ty như: các chương trình sức khỏe, phúc lợi bảo đảm thu nhập, các dịch vụ giúp người lao đông về tài chính

1.5.1.4 Cổ phần

Hiện nay, chương trình cổ phần dành cho người lao động cũng là một trong những công cụ đãi ngộ khá phổ biến Trong chương trình này, người lao động được tặng cổ phần của tổ chức hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thành người có cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, từ đó thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng như nỗ lực làm việc cho họ

1.5.2 Công cụ phi tài chính

1.5.2.1 Sự thăng tiến

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến tức là sử

dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng góp, cống hiến cho đơn vị; tạo ra vị thế thích hợp với năng lực, để kích thích tính hăng hái của người lao động, thúc đẩy họ có thể cống hiến nhiều hơn

1.5.2.2 Đào tạo và phát triển

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực là khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Do đó, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý cần quan tâm công tác tạo điều kiện cho người lao động được học tập nâng cao trình độ, tay nghề của mình Người lao động sau khi được đào tạo nên bố trí họ vào những vị trí công việc đòi hỏi độ phức tạp hơn như vậy mới tạo động lực lao động hiệu quả bởi như thế người lao động sẽ cảm thấy việc nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình là có

ý nghĩa và họ có thể đạt được mục tiêu nào đó khi họ tham gia vào chương trình đào tạo

1.5.2.3 Đời sống tinh thần

Đời sống tinh thần là tất cả những gì thuộc về trạng thái tâm lý con người, không thể định lượng được.Nâng cao đời sống tinh thần tức là dùng những lợi ích tinh thần như quan tâm chăm sóc, động viên, tuyên dương, khen thưởng, sử dụng các hoạt động văn thể, phong trào, để kích thích tính tích cực trong trạng thái tâm lý

Chúng ta phải chúýđến đời sống tinh thần vì khi nhu cầu tinh thần được đáp ứng, tính tích cực của người lao động sẽđược phát huy, người lao động

sẽ hưng phấn làm việc với niềm hăng say, ra sức sáng tạo, nhiệt tình cống hiến, hy sinh, gắn bó đoàn kết với đồng nghiệp với tổ chức, đơn vị,

Động lực tinh thần chỉ có thểđược tạo ra khi môi trường lao động thực

sự lành mạnh, mọi người được tôn trọng, thành tích của mỗi người được đánh giáđúng, các hoạt động giải tríđược tổ chức thường xuyên và tạo ra sự

phát triển tự do và toàn diện của mỗi cá nhân

1.5.2.4 Điều kiện làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc là tạo ra môi trường vật chất thuận lợi và đầy đủ hơn cho người lao động để kích thích tính tích cực của họ Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động Cải thiện điều kiện làm việc không những bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn tăng năng suất và chất lượng công việc

1.6.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.6.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Nhu cầu của người lao động:

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chin muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì

nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này

Khi nắm bắt được nhu cầu của người lao động, nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc Đó chính là bí quyết của sự thành công

Giá trị cá nhân:

Giá trị cá nhân có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ

có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong

tổ chức thì thang bậc giá trị các nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Đặc điểm tính cách:

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thi thành thái độ, hành vi của con người

đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản than và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó

sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản đó là đạo đức và ý chí

Đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, long vị tha hay tính ích kỷ, tính

trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…

Ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay

đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc,…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng

xử của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khan hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước khó khăn này và

họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ

Khả năng, năng lực của người lao động:

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính các nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của

họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì