Một Số Vấn Đề Về Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Trong Các Doanh Nghiệp Ở Việt Nam Theo Hướng Đổi Mới

 Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổchức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một l

mục lục

Lời mở đầu 1

Chơng I: Tổng quan về công tác tổ chức 1 Khái niềm về tổ chức 3

1.1 Định nghĩa 3

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức 3

1.3 Phân loại tổ chức 4

2 Một số quy luật cơ bản của tổ chức 2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức 5

2.2 Quy luật hệ thống 7

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức 8

2.4 Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức 9

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức 10

3 Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối chính sách của Đảng 10

Chơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý 1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 12

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 12

3 Những nguyên tắc tổ chức 3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng 13

3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn 13

3.3 Nguyên tắc bậc thang 13

3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 14

3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm 14

3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh 14

3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc 15

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi 15

3.9 Nguyên tắc cân bằng 15

4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức 16

4.1 Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý 16

4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý 16

5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức 5.1 Chuyên môn hoá 17

5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc 17

5.1.2 Chuyên môn hoá chiều ngang 18

5.2 Tiêu chuẩn hoá 18

5.3 Sự phối hợp 19

5.4 Quyền lực 19

6 Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng 6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân 20

6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng 20

6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm 21

6.4 Mô hình tổ chức theo địa d 23

6.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng 24

6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc 25

6.7 Mô hình tổ chức theo quá trình 27

6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ 27

6.9 Mô hình tổ chức ma trận 29

6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp 30

Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hớng đổi mới 1 Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý 32

2 Lựa chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp 33

3 Một số công cụ phối hợp 3.1 Các kế hoạch 34

3.2 Hệ thống tiêu chuẩn Kinh tế- Kỹ thuật 34

3.3 Các công cụ cơ cấu 34

3.4 Giám sát trực tiếp 34

3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý 35

3.6 Văn hoá tổ chức 35

4 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý 36

4.1 Phơng pháp tơng tự 36

4.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố 36

5 Một số kiến nghị nhằm phát huy tính hiệu quả của công tác tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam theo hớng đổi mới 40

Kết luận 42

Tài liệu tham khảo 43

Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cáchtập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một sốchức năng khác.

1 Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng

1.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủdoanh nghiệp Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý.Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể Không cóhoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổ chức linh hoạt Cáccông ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này

 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày

 Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề

 Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

 Đơn giản hóa việc đào tạo

 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên

 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc nhân sự

 Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng.

 Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộquản lý

 Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

 Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấplãnh đạo cao nhất

 Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổchức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức

có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơnthị trờng

1.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyếnsản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớnvới nhiều dây chuyền công nghệ Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụngmô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm

 Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

 Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm

 Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định

 Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.

 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nênkhó khăn

 Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất

1.4 Mô hình tổ chức theo đia d

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ởcác tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trờng hợp này, điều quantrọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm vàgiao cho một ngời quản lý Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc nhân sự

đèn chỉ thị

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực đo

l ờng điện tử

Kỹ thuật

Sản xuấtSản xuất

Kế toánBán hàng

Bán hàng

theo đia d khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khácnhau.

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d

Ưu điểm:

 Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng

 Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt

động này vào các thị trờng cụ thể

 Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa

vực M.Bắc Giám đốc khu vực M.Trung Giám đốc khu vực M.Nam

Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm

và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ

sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng côngnghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng Hình dới minh hoạ một cách phậnchia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thơng mại

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàng

Ưu điểm:

 Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn

 Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định kháchhàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét

 Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy

 Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối

Nh

ợc điêm:

 Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả

 Thiếu sự chuyên môn hoá

 Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing

 Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

Quản lý bán lẻ giao dịch Quản lý

với cơ quan nhà n ớc

Quản lý bán buôn

Giám đốc nghiên cứu thị tr ờng

Mô hình này thờng đợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ chocác mô hình khác chứ không dùng nh một mô hình tổ chức chính thì các nhợc

điểm sẽ đợc khắc phục một cách đáng kể

1.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc

Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp,ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vịchiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất

và phân phối sản phẩm của mình Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vịchiến lợc là biến thể của các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa d hoặc kháchhàng Các đơn vị chiến lợc là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một sốngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trớc hết tới sựvận hành của đơn vị mình và rất có thể còn đợc cạnh tranh với các đơn vị kháctrong tổ chức Tuy nhiên, có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lợcvới các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấplãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức

Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc, vớihình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt

động không liên kết

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lợc

Ưu điểm:

 Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí của

tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng

 Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểmsoát trên một cơ sở chung thống nhất

 Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phéptăng cờng phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp

động sản

và thừa kế

Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng nông

nghiệp

Ngân hàng

sự nghiệp

 Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lợclấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức.

 Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc

 Những kỹ năng kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuậtgia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc

 Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.Hiện nay, mô hình này đang đợc các công ty nh General Electric, GeneralFoods và Armco Steel áp dụng

1.7 Mô hình tổ chức theo quá trình

Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt

động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ Ví dụ vềcơ cấu tổ chức theo quá trình của công ty dệt

Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trìnhViệc phân chia bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối vớicác tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành nhữngcung đoạn mang tính độc lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất

6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ

Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức nh Marketing, R&D, tàichính, sản xuất cần có các dịch vụ “hậu cần” nh thông tin, pháp luật, quan hệgiao dịch, hỗ trợ sản xuất,…, đ Những dịch vụ ấy có thể đợc thực hiện một cách phitập trung tại các bộ phận chính, nhng cũng có thể đợc tập hợp lại trong một bộphận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khảnăng kiểm soát

Giám đốc

Phó giám đốc

kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc tài chính

Phân x ởng sợi Phân x ởng dệt Phân x ởng nhuộm

Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ

Ưu điểm:

 Tiết kiêm đợc chi phí do lợi thế của các hoạt động đợc chuyên môn hoá

 Sử dụng đợc các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu

Những nhợc điểm trên có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận dịch

vụ hiểu đợc rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêuchung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch

vụ Có một cách để đảm bảo rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sựphục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu ngời đợc phục vụ phải nộp phí tổn.Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng đợc phục vụ, và không bao giờnên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài

6.9 Mô hình tổ chức ma trận

Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thịtrờng và chức năng lựa chọn việc tổ chức Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà cả hailoại tập trung trên đều đợc coi trọng trong cơ cấu tổ chức Cơ cấu ma trận thờng

đợc sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mền

Phụ trách dịch vụ sản xuất

Phụ trách quan hệ giao dịch

máy tính…, đ Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả

dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng Bởi vì cần tới cácnhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấuthúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồnlực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án Cơ cấu ma trận xác

định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệmcho lĩnh vực hoạt động

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khácnhau Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theosản phẩm,…, đ ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có

vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và cóthẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Tr ởng

dự án: X

Giám đốc Marketing Giám đốc Sản xuất Giám đốc Tài chính

Tr ởng

dự án: Y

Tr ởng

dự án: Z

 Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các

cố gắng trong hãng, số lợng các nhà quản trị phần lớn là tăng hai lần

 Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một ngời

điều hành)

 Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo

ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự khôngnhất quán

 Khó giải thích cho nhân viên

6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Chúng ta đã nghiên cứu nhiều phơng thức hình thành nên các bộ phận vàphân hệ của tổ chức Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốtnhất để xây dựng tổ chức, Ngợc lại, mô hình đợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiềuyếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định Các yếu tố này bao gồm cácloại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những ngời tham gia thựchiện công việc, công nghệ đợc sử dụng, đối tợng phục vụ, phạm vi phục vụ và cácyếu tố bên trong cũng nh bên ngoài khác ở bất kỳ mức độ nào, việc lựa chọn mộtcách phân chia cụ thể cần đợc tiến hành sao cho có thể đạt đợc các mục tiêu của

tổ chức một cách có hiệu quả Để thực hiện đợc điều đó, phần lớn các tổ chức

đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hai hoặcnhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên Thông thờng tổ chức lấy một loại môhình nào đó làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cầnthiết Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình chophép tổ chức lợi dụng đợc các u thế của mô hình tổ chức chính đồng thời ít racũng giảm đợc ảnh hởng của các nhợc điểm của nó Các u điểm khác nhau củamô hình này là:

 Giúp sử lý đợc các tình huống hết sức phức tạp;

 Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;

 Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức

Trong chừng mực nào đó, các nhợc điểm của mô hình tổ chức hỗn hợp chính

là chiếc gơng phản chiếu các u điểm Đó là:

 Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộphận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loạimô hình hơn là u điểm Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hìnhthuần tuý có thể giảm đợc các nhợc điểm nói trên

Sơ đồ 9: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

chơng III:

một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hớng đổi mới

1 Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý

1.1 Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ

cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển Trên cơ sở này,tiến hành tổng hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệqua lại giữa các yếu tố đó Đây là quan điểm theo phơng pháp diễn giải đi từ tổng

Giám đốc khu vực miền Trung

Giám đốc khu vực phía Nam

Quản lý bán lẻ

Quản lý bán buôn dịch với các cơ Quản lý giao