Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường cao đẳng phát thanh truyền hình i

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG CÔNG LẬP .... Cơ sở lý luậ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRẦN THỊ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRẦN THỊ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

XÁC NHẬN CỦA CHÙ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nêu trong Luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác Các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực

NGƯỜI CAM ĐOAN

Trần Thị Thanh

Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi tìm tài liệu, nguồn tham khảo để hoàn thành luận văn này

Mặc dù tôi đã cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót hoặc có phần nghiên cứu chƣa sâu Rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo thông cảm của các thầy cô

Tôi xin trân trọng cảm ơn !

MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt vii

Danh mục các bảng ii

Danh mục sơ đồ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG CÔNG LẬP 4

1.1 Tổng Quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên các trường cao đẳng và đại học công lập 6

1.2.1 Lựa chọn mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc ứng dụng cho đề tài 6

1.2.2 Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại các trường cao đẳng và đại học công lập 11

1.2.3 Các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng công lập 18

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các trường Đại học, cao đẳng công lập 25

1.2.5 Kinh nghiệm về công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên ở một số trường Đại học, cao đẳng công lập trong nước 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1.Khung lý thuyết 34

2.2 Quy trình nghiên cứu 34

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN

HÌNH I 36

3.1 Giới thiệu tổng quan về Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I 36

3.1.1 Lịch sử hình thành 36

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I 37

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I 40

3.1.4 Đội ngũ giảng viên của Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I: 42

3.1.5 Thực trạng động lực làm việc của đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I: 42

3.2 Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I 47

3.2.1 Các công cụ kinh tế 47

3.2.2 Các công cụ hành chính, tổ chức 56

3.2.3 Các công cụ tâm lý, giáo dục 57

3.2.4 Vận dụng các công cụ tạo động lực làm việc 67

3.3 Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I 68

3.3.1 Công cụ kinh tế 68

3.3.2 Công cụ hành chính, tổ chức 69

3.3.3 Công cụ tâm lý, giáo dục 70

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CAO

ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I ĐẾN NĂM 2020 73

4.1 Chiến lược phát triển Trường Cao đẳng phát thanh –truyền hình I đến năm 2020 73

4.2 Định hướng hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020 74 4.2.1 Định hướng hoàn thiện công cụ kinh tế 74

4.2.2 Định hướng hoàn thiện công cụ hành chính, tổ chức 74

4.2.3 Định hướng hoàn thiện công cụ tâm lý, giáo dục 74

4.3 Mộ số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng phát thanh –truyền hình I 75

4.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ kinh tế 75

4.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ hành chính, tổ chức 78

4.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ tâm lý 79

4.3.4 Nhóm giải pháp khác 82

4.4 Điều kiện thực hiện 82

4.4.1 Về lãnh đạo Nhà trường 82

4.4.2 Về nguồn lực tài chính 83

4.4.3 Về tổ chức bộ máy 83

4.4.4 Sự quan tâm tạo điều kiện của các cơ quan cấp trên 84

4.5 Một số kiến nghị 84

4.5.1 Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo 84

4.5.2 Kiến nghị với Đài Tiếng nói Việt Nam 84

KẾT LUẬN 86

Danh mục tài liệu tham khảo 88 PHỤ LỤC

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow 7

2 Bảng 1.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 9

3 Bảng 3.1 Bảng thống kê trình độ giảng viên tính đến tháng

4 Bảng 3.2 Số tiết bình quân giảng dạy trong năm học 2013 –

2014 phân chia theo từng khối ngành 42

5 Bảng 3.3 Thống kê số lượt giảng viên tham gia đào tạo, bồi

6 Bảng 3.4 Bảng thống kê số lượng các đề tài nghiên cứu khoa học 43

7 Bảng 3.5 Bảng thống kê số lượng các bài viết đăng báo và tạp

chí của giảng viên từ năm 2012-2014 44

8 Bảng 3.6 Đánh giá mức độ gắn bó của giảng viên 45

9 Bảng 3.7 Đánh giá sự nỗ lực phát triển của giảng viên đối với

sự phát triển của Nhà trường 45

10 Bảng 3.8 Thu nhập bình quân của giảng viên chia theo các

11 Bảng 3.9 Đánh giá sự hài lòng về mức lương của giảng viên 48

12 Bảng 3.10 Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương 50

13 Bảng 3.11 Sự hài lòng về chế độ khen thưởng và mức thưởng 52

14 Bảng 3.12 Đánh giá chế độ khen thưởng và tiền thưởng của Nhà trường 53

iii

15 Bảng 3.13 Đánh giá mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi 54

16 Bảng 3.14 Yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến 57

17 Bảng 3.15 Đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc 60

18 Bảng 3.16 Đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc tinh thần 60

19 Bảng 3.17 Đánh giá mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của

20 Bảng 3.18 Mức độ hài lòng của giảng viên với công tác đào tạo

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Trường Cao đẳng Phát thanh –

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong một tổ chức, nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan trọng nhất, bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ nơi đâu con người cũng hăng hái, tận tụy làm việc như ta mong muốn Có những lúc họ lại uể oải, thờ ơ trước công việc, thậm chí bỏ việc Chính vì vậy, vấn đề tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động, phát huy tính tích cực của con người luôn chiếm vị trí hàng đầu

Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suất lao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc

từ đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng suất lao động sẽ cao hơn

Đối với các trường đại học và cao đẳng công lập, đội ngũ giảng viên là

lực lượng quan trọng, quyết định chất lượng đào tạo và khẳng định vị thế của

cơ sở đào tạo Đội ngũ giảng viên nếu được khuyến khích tạo mọi điều kiện

về vật chất và tinh thần, đãi ngộ tương xứng với công sức và năng lực, kết quả đóng góp của họ thì họ sẽ yên tâm công tác, nhiệt tình và tâm huyết đóng góp cho sự phát triển của nhà trường Do đó, việc lựa chọn và ứng dụng các công

cụ tạo động lực trong các trường đại học, cao đẳng công lập nước ta hiện nay

có ý nghĩa về lý luận và thực tiễn, phù hợp với yêu cầu và thực tế hiện nay

đang đặt ra trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng

Nhận thức được tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động, Ban Giám hiệu Trường Cao đẳng Phát thanh - Truyền hình I đã vận dụng một số công cụ nhất định để tạo động lực cho giảng viên của nhà trường

2

Câu hỏi đặt ra là: Trường cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I cần phải

có những định hướng và giải pháp nào để hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên của nhà trường trong thời gian tới?

Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I” làm đề

tài Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế

2 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu :

Trên cơ sở đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I, Luận văn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I

 Nhiệm vụ nghiên cứu :

Để đạt được các mục tiêu trên, Luận văn thực hiện các nhiệm vụ cơ bản sau:

- Xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại các trường đại học, cao đẳng công lập

- Đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I, xác định được điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó

- Đề xuất một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nội dung nghiên cứu: Một số công cụ tạo động lực cho giảng viên

3

+ Không gian nghiên cứu: Trường Cao đẳng Phát thanh–Truyền hình I; Trường Cao đẳng sư phạm Hà Nam; Trường Đại học Hải Dương

- Thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp thu thập cho giai đoạn 2012 - 2014

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra (chủ yếu tập trung vào giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I) kết hợp với việc phỏng vấn, được thực hiện trong tháng 10 năm 2014

+ Các giải pháp được đề xuất đến năm 2020

4 Đóng góp mới của luận văn

- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công

cụ tạo động lực cho giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng công lập

- Về thực tiễn: Luận văn đã đánh giá thực trạng, đề ra một số phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý luận và thực tiễn

về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng công lập

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh– Truyền hình I

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC,

CAO ĐẲNG CÔNG LẬP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động đã được nhiều nhà khoa học, nhà quản lý quan tâm nghiên cứu, nhất là ở nước ngoài Các công trình này đã xây dựng được hệ thống các khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho người lao động và các yếu tố tác động đến nó, đã

có những học thuyết như: học thuyết nhu cầu của A.Maslow; Học thuyết hệ thống hai yếu tố (F Herzberg); Học thuyết tăng cường của B.F.Skinner; Học thuyết công bằng (S.Adams);

Ở Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động được công bố trên các sách, báo, tạp chí, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, tuy nhiên những công trình tiêu biểu nghiên cứu về hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng thì không nhiều; cũng đã có một số công trình điển hình mà tác giả trình bày dưới đây:

Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng” của Trần Thị Hồng Vân, năm 2012

Luận văn đã đánh giá được thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Trường Cao đẳng Phương Đông và đưa ra được một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ giảng viên của trường như: Hoàn thiện hệ thống thù lao; hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng; hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; cải thiện môi

Luận văn: “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow)” của của Đỗ Thị Thu (Đại học Kinh tế Quốc dân - 2008) đã hệ thống hóa những lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow và đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Điểm nổi bật của luận văn là đã đưa ra được bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, xuất phát từ nghiên cứu thực tế và mỗi giải pháp tác giả cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện

Bài viết: “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” của Ths Cảnh Chí Dũng, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã được đăng trên Tạp chí Cộng sản điện tử ngày 15/8/2012

Bài viết đã chỉ ra cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực trong các trường đại học công lập và đưa ra nội dung mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập nước ta Mô hình cho thấy rõ chủ thể, đối tượng và khách thể của quá trình tạo động lực Đó là quá trình được quyết định bởi chủ thể tìm và sử dụng những giải pháp phù hợp với nhu cầu của đối tượng, trên cơ sở nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu phát triển định trước

Mô hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - Hiệu trưởng - trong quá trình tạo động lực Đồng thời mô hình này cũng thể hiện rõ các yếu tố tác

6

động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động và quá trình tạo động lực

Mô hình cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu

tố là bước quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trường

Bên cạnh đó, mô hình cũng thể hiện được yếu tố trung tâm, quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là các công cụ tạo động lực (hay là các giải pháp tạo động lực) Việc tìm ra các công cụ tạo động lực phù hợp cùng với vai trò nhà quản trị sẽ quyết định tới sự thành công trong công tác tạo động lực của nhà trường

Bài viết: “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều kiện hiện nay”, Phạm Hồng Quang, Tạp chí Giáo dục số 242, 2010

Bài viết đã đưa ra những phương án, kiến nghị cần làm để tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường Đại học, đồng thời đưa ra những bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn của công tác giáo dục Bên cạnh đó, nêu lên các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới và những thành công của Trường Đại học Sư phạm - Đại học Thái Nguyên

Tóm lại, vấn đề nghiên cứu hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội

ngũ giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học đặc biệt trong các trường cao đẳng, đại học công lập còn khá mới và chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính khoa học Do đó, đây là khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên các trường cao đẳng và đại học công lập

1.2.1 Lựa chọn mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc ứng dụng cho đề tài

1.2.1.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao

7

động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp

độ nhu cầu của người lao động

Bảng 1.1 Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân

thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

(Nguồn: Raymond J.Stone, Human Resource Management, 2 nd Edition, John Wiley & Sons)

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận

Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong tổ chức

8

Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của tổ chức

Mặt khác, thuyết nhu cầu của A.Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn

đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải

là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao

và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng trong công ty Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ Do vậy nhà quản lý cần phải nghiên cứu nhu cầu của người lao động để lựa chọn sử dụng các công cụ tạo động lực cho phù hợp và đạt hiệu quả

1.2.1.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng

9

nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Nhóm thứ hai là tập hợp những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Bảng 1.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Các yếu tố duy trì

(phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

(Nguồn: Hospitality managerment and organization behavior-writen by Laurrier G.Mullin-four edition)

Vì vậy, theo F.Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

1.2.1.3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu

ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã

Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng

và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

1.2.1.4 Học thuyết về sự công bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng con người trong hệ thống muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có

ba trường hợp xảy ra:

Nếu con người được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ

là tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời và đánh giá một cách công bằng

là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực cho người lao động

11

Nói tóm lại, tất cả các học thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng của công tác tạo động lực và công cụ tạo động lực tuy nhiên trong luận văn này tác giả luận văn sẽ chọn mô hình Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg là

cơ sở lí luận của luận văn

1.2.2 Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại các trường cao đẳng và đại học công lập

1.2.2.1 Giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học công lập

* Khái niệm giảng viên, đội ngũ giảng viên

 Khái niệm giảng viên

Giảng viên là chức danh nghề nghiệp của nhà giáo làm công tác giảng dạy ở các trường đại học, cao đẳng Ở Việt Nam, theo quy định của Luật giáo dục 2005, giảng viên đại học là những nhà giáo làm nhiệm vụ giảng dạy tại các trường đại học, cao đẳng và được phân chia thành các ngạch giảng viên, giảng viên chính, giảng viên cao cấp

Theo Khoản 3 Điều 70 của Luật Giáo dục sửa đổi, bổ sung năm 2009,

Giảng viên được hiểu như sau:“Nhà giáo giảng dạy tại các cơ sở giáo dục

đại học hoặc cao đẳng nghề gọi là giảng viên”

Như vậy giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng công lập là những người tham gia giảng dạy tại các trường đại học, cao đẳng công lập

Điều 54 - Luật Giáo dục đại học quy định

Giảng viên trong cơ sở giáo dục học là người có nhân thân rõ ràng; có phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ quy định tại điểm e khoản 1 Điều 77 của Luật giáo dục

Chức danh của giảng viên bao gồm trợ giảng , giảng viên, giảng viên chính, phó giáo sư, giáo sư

Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là

12

thạc sĩ trở lên Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do

Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định

Hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học ưu tiên tuyển dụng người có trình

độ từ thạc sĩ trở lên làm giảng viên

Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, quy định việc bồi dưỡng, sử dụng giảng viên

 Khái niệm đội ngũ giảng viên

Theo từ điển tiếng Việt:“Đội ngũ là khối đông người cùng chức năng nghề nghiệp được tập hợp và tổ chức thành một lực lượng” Đội ngũ được xem là một tập thể người gắn kết với nhau, cùng chung lý tưởng, mục đích, ràng buộc nhau về vật chất, tinh thần và hoạt động theo một nguyên tắc nhằm hướng tới mục đích chung của tổ chức

Đội ngũ giảng viên là tập hợp những giảng viên được tổ chức thành một lực lượng có chung một nhiệm vụ là giảng dạy, thực hiện các mục tiêu giáo dục đã đặt ra cho tập thể đó Tập hợp giảng viên của một trường đại học, cao đẳng nhất định thì được gọi là đội ngũ giảng viên của trường đó

Đối với những người lãnh đạo - quản lý trong các tổ chức giáo dục, đào tạo phải làm thế nào để gắn kết các thành viên trong đội ngũ giảng viên lại tạo thành một đội ngũ cùng chung mục đích, lý tưởng mà trong đó mỗi thành viên

là một nhân tố quan trọng với đầy đủ trình độ, năng lực và phẩm chất đạo đức với những tri thức mới, tập hợp thành một khối đoàn kết thống nhất tạo ra một đội ngũ nhà giáo lớn mạnh, rộng khắp đáp ứng được nhiệm vụ của giáo dục trong thời đại ngày nay là một yêu cầu hết sức cần thiết

* Nhiệm vụ, quyền hạn của giảng viên

 Nhiệm vụ của giảng viên

Nhiệm vụ của giảng viên được qui định tại Điều 72 của Luật Giáo dục

2005 cụ thể như sau:

- Không ngừng tự bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, cải tiến phương pháp giảng dạy để nâng cao chất lượng đào tạo;

- Tham gia và chủ trì các đề tài NCKH, phát triển công nghệ, dịch vụ khoa học, công nghệ và các hoạt động khoa học, công nghệ khác;

- Chịu sự giám sát của các cấp quản lý về chất lượng, nội dung, phương pháp đào tạo và NCKH;

- Hướng dẫn, giúp đỡ người trong học tập, NCKH, rèn luyện tư tưởng, đạo đức, tác phong, lối sống

- Các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật

 Quyền hạn của giảng viên

- Được giảng dạy theo chuyên ngành đào tạo;

- Được đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ;

- Được ký hợp đồng thỉnh giảng và nghiên cứu khoa học tại các trường,

cơ sở giáo dục khác và cơ sở nghiên cứu khoa học với điều kiện bảo đảm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nơi mình công tác;

- Được bảo vệ nhân phẩm, danh dự;

- Được nghỉ hè, nghỉ Tết âm lịch, nghỉ học kỳ theo quy định;

- Được phong tặng danh hiệu Nhà giáo nhân dân, Nhà giáo ưu tú và được khen thưởng theo quy định của pháp luật

- Phân biệt với các đối tượng khác

Một trường đại học, cao đẳng công lập thường bao gồm 2 nhóm lao động chính: cán bộ hành chính và giảng viên Cán bộ hành chính bao gồm

14

lãnh đạo, chuyên viên, nhân viên các bộ phận chức năng, các trung tâm trực thuộc Giảng viên là những người trực tiếp làm công tác khoa học (giảng dạy, nghiên cứu) Do đó, một trường đại học, cao đẳng có uy tín và danh tiếng trước hết là trường có đội ngũ giảng viên có trình độ đào tạo cao tại những cơ

sở có uy tín trong và ngoài nước và đội ngũ cán bộ hành chính phục vụ chuyên nghiệp trong các công việc Sản phẩm cuối cùng của một trường đại học, cao đẳng là chất lượng sinh viên được đào tạo và chất lượng các công trình nghiên cứu khoa học Giảng viên chính là tác nhân chính quyết định chất lượng của sản phẩm

Trong các trường đại học, cao đẳng đội ngũ người lao động (giảng viên) có những đặc điểm mà người làm công tác nhân sự cần nắm rõ: Giảng viên là lao động bậc cao, yêu cầu tính hàn lâm và khả năng sáng tạo cao; có tính độc lập: thể hiện ở quan điểm và phương pháp nghiên cứu Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp tìm ra giải pháp tạo động lực thích hợp để thúc đẩy sự nỗ lực của giảng viên trong việc sản sinh tri thức khoa học và truyền đạt cho người học

1.2.2.2 Động lực làm việc của giảng viên

 Khái niệm

“Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc

đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả,

có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”

Như vậy động lực làm việc của giảng viên là những yếu tố kích thích giảng viên hoạt động một cách tích cực có chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ

 Vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc giúp giảng viên có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến

15

thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Đồng thời động lực cũng giúp giảng viên có sự say mê làm việc hơn nhằm đạt mục tiêu của bản thân cũng như mục tiêu của Nhà trường

Một giảng viên có động lực làm việc là người luôn sẵn sàng nỗ lực làm việc hết mình nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy, nhiệt tình tham gia học tập và nghiên cứu khoa học nhằm hoàn thiện bản thân và đáp ứng nhu cầu của Nhà trường

- Tiêu chí đánh giá động lực làm việc của giảng viên

 Số lượng, chất lượng của các hoạt động giảng dạy, học tập, nghiên

cứu khoa học của giảng viên

Một là số lượng và chất lượng hoạt động giảng dạy

Về số lượng: Một giảng viên hoàn thành nhiệm vụ là phải đảm bảo

thực hiện đầy đủ số giờ giảng dạy, học tập và nghiên cứu theo quy định

Về chất lượng giảng dạy: là một trong những tiêu chí quan trọng nhất phản ánh hiệu quả của công tác tạo động lực Một công cụ tạo động lực tốt sẽ thúc đẩy được giảng viên phát huy hết năng lực của bản thân cho công việc Chất lượng giảng dạy được biểu hiện thông qua những tiêu chí cụ thể sau: giảng dạy đúng chuyên môn, đảm bảo đầy đủ hồ sơ lên lớp và kết quả giảng dạy được biểu hiện thông qua kết quả học tập của sinh viên

Về học tập: Số lượng và chất lượng tham gia các lớp bồi dưỡng, nâng cao trình độ theo yêu cầu chung của ngành và của nhà trường như tham gia nghiên cứu sinh, học cao học, bồi dưỡng trình độ tin học và ngoại ngữ, bồi dưỡng lí luận chính trị và nghiệp vụ sư phạm…Đồng thời còn đánh giá thông qua việc giảng viên cập nhật thường xuyên kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, phương pháp giảng dạy và nâng cao hiểu biết

Về nghiên cứu khoa học: Nghiên cứu khoa học là một trong những hoạt động rất thiết thực và cần thiết đối với mỗi giảng viên Thông qua hoạt động này giảng viên có thể nâng cao khả năng nghiên cứu đồng thời hỗ trợ cho hoạt

16

động giảng dạy Đánh giá động lực của giảng viên thông qua hoạt động nghiên cứu khoa học thông qua các tiêu chí sau:

Một là số lượng và chất lượng các ấn phẩm được xuất bản trong các tạp chí khoa học (đặc biệt là danh tiếng của các tạp chí) hoặc các hội nghị khoa học ở trong và ngoài nước liên quan đến các công trình nghiên cứu

Hai là kết quả nghiên cứu được áp dụng vào thực tiễn, vào giảng dạy (những nội dung nghiên cứu được áp dụng như là những ý tưởng mới hoặc những sáng kiến quan trọng cho công việc)

Ba là số lượng sách và tài liệu tham khảo được xuất bản/sử dụng: Sách

và các công trình nghiên cứu chuyên khảo Số lượng các chương viết trong sách và hoặc đánh giá về các bài báo Báo cáo về hoạt các hoạt động học thuật/kỹ năng nghiên cứu

 Mức độ gắn bó của giảng viên với nhà trường

Giảng viên là một nghề đòi hỏi năng lực cao nhưng đãi ngộ lại vô cùng thấp Để được giữ lại trường (hoặc qua đợt thi tuyển), các cá nhân đều phải có một bảng thành tích vượt trội, nổi bật Trong quá trình công tác luôn được yêu cầu nâng cao trình độ, có công trình khoa học, bài báo khoa học đăng trên các tạp chí uy tín …Nhưng về đãi ngộ thì lại tỉ lệ nghịch vì vậy rất nhiều giảng viên đặc biệt là giảng viên trẻ rời bỏ nghề hoặc làm việc nhưng không thực sự cống hiến hết mình Do vậy có thể khẳng định rằng mức độ gắn bó của giảng viên với nhà trường phản ánh kết quả của công tác tạo động lực Tiêu chí cụ thể phán ánh mức độ gắn bó của giảng viên với nhà trường đó là số giảng viên chuyển khỏi trường, số giảng viên xin vào trường, thâm niên, số giảng viên xin nghỉ việc Ngoài ra còn thông qua sự đánh giá của giảng viên đối với Nhà trường và sự nỗ lực của giảng viên đối với sự phát triển của Nhà trường

“Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp

dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động”

Nhiệm vụ của các nhà quản lý là bằng những công cụ nhất định tạo môi trường để người lao động có động lực trong hoạt động

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao động sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đó cũng chính là những lợi ích mà người lao động nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó Do vậy, những nhà lãnh đạo nói chung và các người quản

lý lao động nói riêng cần phải nắm bắt được các nhu cầu người lao động để đưa

ra những lợi ích hợp lý để thỏa mãn nhu cầu của họ Từ đó, tạo động lực để người lao động làm việc một cách tích cực, hiệu quả nhất

Từ đó, có thể hiểu tạo động lực làm việc cho giảng viên là quá trình mà nhà quản lý tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy giảng viên tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy, kích thích giảng viên làm việc

18

 Mục tiêu của tạo động lực cho giảng viên

Mục tiêu của tạo động lực cho giảng viên là nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động, phát huy tính tích cực của đội ngũ giảng viên, giúp họ làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả, tạo ra sự hứng thú với công việc từ đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng suất lao động sẽ cao hơn

1.2.3 Các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng công lập

1.2.3.1 Khái niệm và vai trò các công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên

 Khái niệm công cụ tạo động lực cho giảng viên

Các công cụ tạo động lực cho giảng viên là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến giảng viên nhằm làm cho giảng viên

có động lực trong công việc

 Vai trò của các công cụ tạo động lực

Công cụ tạo động lực chính là phương tiện để nhà quản lý tạo động lực cho giảng viên Muốn tạo động lực, nhà quản lý sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tác động vào đối tượng quản trị như chính sách về thu nhập, về công việc, môi trường làm việc hay cơ hội thăng tiến Thông qua các công

cụ đó nhà quản trị có thể đạt được mục đích của mình là tạo động lực cho giảng viên

Đối với nhà trường, việc sử dụng tốt các công cụ tạo động lực sẽ tạo ra

sự gắn bó giữa giảng viên và nhà trường, giảm tỉ lệ giảng viên nghỉ việc từ đó giảm chi phí đào tạo giảng viên mới Tuy nhiên điều quan trọng nhất là thông qua việc tạo động lực cho giảng viên nhà trường có thể giúp giảng viên gia tăng khả năng làm việc, tăng năng suất, chất lượng công việc

Đối với giảng viên, việc sử dụng các công cụ tạo động lực tốt trong

Nhà trường sẽ giúp họ làm việc với tinh thần thoải mái hăng say và sáng tạo

19

hơn trong công việc Hơn thế nữa, nó sẽ tạo điều kiện cho họ tự chịu trách nhiệm trong công việc và ngày càng hoàn thiện bản thân mình Ngoài ra việc tạo động lực còn tạo cơ hội có được những khoản thu nhập cao chi trả cho cuộc sống để giảng viên có thể tái sản xuất sức lao động

1.2.3.2 Các yêu cầu đối với công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng công lập

 Tính hợp pháp

Đây là yêu cầu đầu tiên và quan trọng nhất đối với các công cụ tạo động lực Mỗi tổ chức có thể ưu tiên sử dụng những công cụ tạo động lực khác nhau nhưng phải đảm bảo công cụ ấy là công cụ hợp pháp được xã hội thừa nhận Các công cụ tạo động lực phải được sử dụng đúng mục đích, tuân thủ các quy định của pháp luật

 Tính hiệu lực

Tính hiệu lực của công cụ tạo động lực thể hiện ở kết quả của việc sử dụng các công cụ đó trong thực tế Cụ thể là nó phải trả lời được các câu hỏi: Việc sử dụng công cụ đó có nâng cao chất lượng giảng dạy hay không? Có thúc đẩy được giảng viên tích cực tham gia nghiên cứu khoa học không? Có tạo được sự tin tưởng và gắn bó của giảng viên với nhà trường hay không? Có phát huy được sự sáng tạo và thích nghi của giảng viên không?

Để đảm bảo tính hiệu lực nhà quản lý phải tính toán và cân nhắc đến đối tượng, thời gian, nguồn lực của tổ chức

20

cả mọi người

Thứ hai là mỗi một công cụ có những ưu điểm và hạn chế riêng, việc kết hợp các công cụ sẽ phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu giúp nhà quản lý đạt được kết quả mong muốn

 Tính khả thi

Các công cụ tạo động lực phải có khả năng thực hiện được trên thực tế tức là phải phù hợp với đối tượng, hoàn cảnh và nguồn lực của nhà trường Sử dụng các công cụ kinh tế phải đảm bảo phù hợp với khả năng tài chính của nhà trường và theo quy định của pháp luật Sử dụng các công cụ tạo động lực phi kinh tế phải đảm bảo công bằng và mang tính tích cực

1.2.3.3 Các công cụ tạo động lực cụ thể cho giảng viên trong các trường Đại học, cao đẳng công lập

* Các công cụ kinh tế

Con người luôn lấy lợi ích cá nhân làm trọng tâm trong mọi suy nghĩ và hành động Với cùng một công sức, một chi phí họ luôn có xu hướng tối đa hóa lợi ích Vì vậy tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực làm việc

 Công cụ kinh tế trực tiếp

Bao gồm các công cụ như: Lương, thưởng, trợ cấp

- Tiền lương

+ Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

+ Vai trò của tiền lương:

Với giảng viên: Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế nó là

21

công cụ kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích làm việc Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của giảng viên giúp họ trang trải cho cuộc sống Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của giảng viên ở ngoài xã hội và trong gia đình

Đối với nhà trường: Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút giảng viên giỏi

- Tiền thưởng:

+ Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của giảng viên Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn

+ Vai trò của tiền thưởng: Khi được thưởng tức là thành tích của họ được ghi nhận, tuyên dương Họ cảm thấy phấn khích khi lao động, là một hình thức tạo động lực rất tốt Tuy nhiên, người lãnh đạo phải biết sử dụng phù hợp, vì việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ có thể gây tâm lý ức chế cho những người đang kì vọng, mong chờ được khen thưởng và rất có thể gây cho họ cảm giác thất vọng

- Phụ cấp: Là khoản tiền ngoài lương đóng góp cơ bản vào phần bù đắp hao tổn tinh thần và sức khỏe mà người lao động chịu đựng do những biến đổi của điều kiện lao động mà trong công thức tính mức lương cho người lao động vẫn chưa tính đến Phụ cấp không những thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần, bởi vì họ sẽ thấy công việc của mình được quan tâm, đánh giá đúng mức Đối với giảng viên có 2 loại phụ cấp chính đó là phụ cấp thâm niên và phụ cấp đứng lớp

 Công cụ kinh tế gián tiếp

- Khái niệm phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền

22

mặt hay các dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền

- Vai trò của phúc lợi: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín của đơn vị trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ một lực lượng lao động có trình độ cao Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Các loại phúc lợi xã hội:

+ Phúc lợi theo quy định của pháp luật: Đó là khoản phúc lợi tối thiểu

mà tổ chức phải đáp ứng theo yêu cầu của pháp luật Các phúc lợi bắt buộc

ở nước ta gồm 5 chế độ BHXH cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, tử tuất, hưu trí

+ Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của giảng viên và do sự quan tâm của lãnh đạo Gồm: Phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi đảm bảo, trả tiền cho thời gian không làm việc, phúc lợi do người làm việc linh hoạt, các dịch vụ cho người lao động

* Các công cụ hành chính, tổ chức

Công cụ hành chính là tập hợp những phương tiện mà nhà quản lý dùng

để tác động lên động cơ cưỡng bức quyền lực của mỗi con người, buộc họ phải hoạt động, làm việc Công cụ hành chính bao gồm:

- Các văn bản, điều lệ, quy chế, quy trình: Đây là những căn cứ quy

định trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân đồng thời là căn cứ để thưởng, phạt Đó là công cụ mang tính hướng dẫn giúp giảng viên làm việc có khoa học, có năng suất, tự đánh giá được những ưu điểm và hạn chế của bản thân để tự điều chỉnh và hoàn thiện mình

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức giúp giảng viên trong nhà trường thấy

vị thế chính thức cũng như mọi quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm của bản thân và thấy được lợi ích của họ từ vị trí này Từ đó, có động lực làm việc

23

theo chức trách, vai trò của mình và ngoài ra, cũng qua sơ đồ cơ cấu tổ chức các nhà quản lý có cái nhìn đúng đắn về từng vị trí, từ đó có các phương pháp tạo động lực đúng cho người lao động Và người lãnh đạo cũng có thể bố trí công việc hợp lý giúp phát triển khả năng của mình, đồng thời có khả năng phối hợp với các cá nhân, các bộ phận khác trong quá trình làm việc

* Các công cụ tâm lý, giáo dục

Các công cụ tâm lý, giáo dục là tập hợp các phương tiện, phương pháp

mà các nhà quản lý sử dụng để tác động lên động cơ tâm lý của mỗi con người làm cho họ tự nhận thấy nghĩa vụ và quyền lợi của mình để làm việc một cách nhiệt tình và tự giác, nhằm tạo ra năng suất lao động cao

- Công tác đánh giá, khen thưởng, kỷ luật viên chức: Các hình thức

biểu dương thành tích xuất sắc của 1 cá nhân, tập thể, đó là sự cổ vũ tinh thần lớn khiến người lao động thấy niềm vui trong công việc, vì thành quả lao động của họ được thừa nhận Các khích lệ về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, nhằm thỏa mãn các nhu cầu động cơ ngày càng cao của người lao động

- Bầu không khí làm việc: Bầu không khí làm việc thân mật, vui vẻ tại

tổ chức rất có tác dụng làm người lao động cảm thấy tâm lý thoải mái tinh thần và họ sẽ tận tụy hơn với công việc Nếu trong một tổ chức luôn có không khí căng thẳng , sức ép công việc lớn, mọi người làm việc tách rời, không có

sự liên kết thì chắc chắn hiệu quả công việc sẽ không cao, dẫn tới sự kìm hãm phát triển của tổ chức

- Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo

dùng để tác động đến tập thể người lao động Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo này hay khác có ảnh hưởng không nhỏ đến củng cố giáo dục trong tập thể Biết cách gần gũi, cởi mở, quan tâm đến nhân viên, biết khuyến khích, động viên nhân viên kịp thời sẽ góp phần giữ được những người tài và thu hút những người tiềm năng trong tương lai

24

- Văn hóa tổ chức: Là nhân tố quan trọng, góp phần tạo nên động lực

cho người lao động, văn hóa được hiểu là “một hệ thống các giá trị, những niềm tin và những qui phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức chính quy, tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong công việc” Một tổ chức có văn hóa ngành nghề theo chuẩn mực, lịch sự với tác phong làm việc nghiêm túc là sợi dây ràng buộc người lao động phải làm việc theo chuẩn mực đó Văn hóa doanh nghiệp thực là công cụ tạo động lực rất tốt cho người lao động, tạo ra một tổ chức phát triển, lành mạnh

- Cơ sở vật chất, điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc có sự ảnh

hưởng đến sức khỏe, khả năng làm việc, sự hứng thú với công việc của giảng viên Và từ đây ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng lao động của cả tổ chức

- Chính sách đào tạo: Giảng viên luôn muốn có cơ hội học tập để hoàn

thiện và phát triển chuyên môn nghề nghiệp Vì thế, việc nhà trường đào tạo,

cử giảng viên đi học có ý nghĩa hết sức quan trọng Ngoài ra, cần quan tâm đến công tác giáo dục tư tưởng cho giảng viên, nâng cao tinh thần làm việc, tầm quan trọng trong kỷ luật, ý thức, đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc

+ Hiện trạng các công cụ tạo động lực;

+ Hiệu quả của công cụ tạo động lực đã áp dụng trước đây;

+ Mức độ hài lòng của giảng viên đối với các công cụ tạo động lực

- Điều kiện đòi hỏi công cụ tạo động lực sẽ được lựa chọn:

+ Xem xét đầy đủ thuộc tính của bản thân mục tiêu quản lý, mối quan

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các trường Đại học, cao đẳng công lập

1.2.4.1 Các yếu tố bên trong

 Các yếu tố thuộc về bản thân mỗi giảng viên

Mỗi giảng viên có hoàn cảnh khác nhau, mục tiêu và thái độ làm việc khác nhau vì vậy nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ tạo động lực để đạt được kết quả cao nhất Việc lựa chọn các công cụ tạo động lực phụ thuộc

và các yếu tố sau:

Mục tiêu của giảng viên: Mục tiêu là những gì mà giảng viên đặt ra và

mong muốn đạt được Mục tiêu là động cơ thôi thúc giảng viên làm việc Trong một hoạt động cụ thể thì giảng viên và nhà trường đều có những mục tiêu nhất định Không phải lúc nào mục tiêu của nhà trường và mục tiêu của giảng viên cũng đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngược nhau Nếu không

có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy, nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của nhà trường và tạo điều kiện để giảng viên hoàn thành tốt mục tiêu đó

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn tất yếu

mà mỗi người thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần: Nhu cầu vật chất giúp cho sự tồn tại và phát triển về mặt sinh học, đó là nhu cầu ăn, uống, nhà ở, phương tiện đi lại.…; Nhu cầu tinh thần bao gồm những

nhu cầu về các hoạt động trên lĩnh vực nhận thức, học tập, giao lưu…

26

Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh Nhu cầu vật chất có giới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu cầu đó càng phát triển về chất lượng Vì vậy, nhà quản lý cần phải biết được giảng viên muốn gì từ công việc của họ để có thể làm thỏa mãn nhu cầu cho

họ nhằm đem lại động lực lao động

Thái độ của giảng viên với công việc: Thái độ của giảng viên với công việc

được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công việc Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc Nếu người lao động có thái độ hứng thú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn Nếu người lao động có thái độ lười biếng trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực thật là khó Vì vậy

nhà quản lý cần phân công đúng việc tạo hứng thú cao trong lao động

Khả năng kinh nghiệm của giảng viên: Để tạo động lực cho người lao

động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc thấp hơn so với khả năng kinh nghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc cao hơn khả năng trình độ của họ thì

họ sẽ không hoàn thành tốt công việc được giao

Đặc điểm cá nhân của giảng viên: Tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới

tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị….đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng hoàn thiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi càng

cao con người càng cận thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động

Tình trạng kinh tế của giảng viên: Khi cuộc sống càng khó khăn thì

27

người lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân và gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh Khi đời sống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động lực lao động mạnh nhất Vì vậy, người quản lý cần nắm rõ tình trạng kinh tế của người lao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác

nhau để tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả

 Các yếu tố thuộc về công việc

Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh:

Tính chất công việc: Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho giảng viên Công việc của giảng viên mang tính đặc thù khác biệt so với một số ngành nghề khác Công việc chủ yếu của họ là tham gia hoạt động giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học Xuất phát từ thực tế này, có thể thấy công việc của giảng viên đòi hòi họ tham gia phải hết sức chuyên tâm và đam mê với công việc của mình Đặc thù công việc của giảng viên về các khía cạnh: thời gian, công sức, tính liên tục, sự say mê của lao động trí óc Vì vậy, để tạo động lực cho giảng viên nhà quản lý phải căn cứ vào tính chất công việc của họ để có thể sử dụng công cụ tạo động lực hợp lý

Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp: Đây là vấn đề người lao động quan tâm hàng đầu Một công việc không được người khác coi trọng, không

có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho giảng viên Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho giảng viên nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của giảng viên đảm nhiệm công việc đó

Cơ hội thăng tiến: Trong điều kiện hiện nay bất kỳ giảng viên nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập

mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công

 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Mục tiêu của Nhà trường: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến lược cần hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy giảng viên làm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của nhà trường Đồng thời hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của nhà trường

Phong cách lãnh đạo: Do đặc thù là đơn vị sự nghiệp công lập nên

Nhà trường hoạt động theo mô hình chế độ thủ trưởng Thủ trưởng là người

có quyền quyết định mọi chính sách cũng như chế độ của Nhà trường vì vậy phong cách lãnh đạo của Thủ trưởng tác động rất lớn đến việc lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực

Các nguồn lực của Nhà trường: Nguồn lực hiện tại đặc biệt là nguồn

lực tài chính của Nhà trường ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn, sử dụng các chính sách và công cụ tạo động lực Công cụ kinh tế là công cụ chủ yếu dựa trên nguồn tài chính của Nhà trường Vì vậy nếu Nhà trường có nguồn tài chính mạnh thì mới có thể nâng cao thu nhập cho giảng viên và thực hiện tốt các chế độ phúc lợi xã hội cũng như trang bị môi trường làm

29

việc tốt cho giảng viên

1.2.4.2 Các yếu tố bên ngoài

Các quy định của Nhà nước: Các quy định về chế độ bảo hiểm bắt buộc,

tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ luật Lao động là yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực cho giảng viên tại các trường Đại học, cao đẳng Hơn thế nữa các quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo về chế độ làm việc của giảng viên,các quy định của cơ quan cấp trên về chỉ tiêu tuyển dụng, về cơ cấu tổ chức cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực trong Nhà trường

Các chính sách và công cụ tạo động lực mà các trường đại học, cao đẳng đang áp dụng: Hiện nay các trường đại học, cao đẳng đang sử dụng các

công cụ tạo động lực khác nhau nhằm tạo động lực tốt nhất cho các giảng viên của mình Điều đó chính là yếu tố góp phần tạo nên sự gắn bó giữa giảng viên với Nhà trường và hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” giữa các trường đại học, cao đẳng đặc biệt là giữa các trường đại học, cao đẳng công lập và trường đại học, cao đẳng dân lập Do vậy, để sử dụng một cách hiệu quả các công cụ tạo động lực, Lãnh đạo Nhà trường cần phải tham khảo, nghiên cứu và đánh giá việc sử dụng các công cụ ở các Trường đại học, cao đẳng khác để rút ra bài học

1.2.5 Kinh nghiệm về công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên ở một số trường Đại học, cao đẳng công lập trong nước

Trên thực tế cho thấy các trường đại học, cao đẳng công lập ở Việt Nam đã sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên, nhưng không đáng kể Lương của giảng viên đại học, cao đẳng công của Việt Nam đều đang ở mức thấp chưa đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của họ vì vậy chưa tạo được động lực thực sự cho giảng viên Chế độ thu nhập của giảng viên đại học Việt Nam hiện nay phức tạp, thiếu minh bạch, cơ chế cứng nhắc