tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên một số doanh nghiệp công nghệ thông tin tại tp hồ chí minh

Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các nhân ố huộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên.. Trong phạm vi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG

NGHỆ THÔNG TIN TẠI TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP Hồ Chí Minh, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG

TIN TẠI TP HỒ CHÍ MINH

Mã số chuyên ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS VŨ VIỆT HẰNG

Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM” l i nghi n cứu của chính tôi

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn n ôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn n chưa ừng được công ố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn

n m không được trích dẫn heo đúng qu định

Luận văn n chưa ao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các rường đại học hoặc cơ sở đ o ạo khác

ăm 2015

Trương Phương Khanh

Ả Ơ

Sau thời gian học tập và nghiên cứu ôi đã ho n h nh đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số

doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM” Trong suố quá r nh hực hiện ôi

đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn è người thân

Tôi xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đến:

- Quý thầ cô rường Đại học Mở h nh phố H Ch Minh đã ru ền đạt cho tôi những kiến thức nền tảng cho luận văn n

- Chân h nh cám ơn đến người hướng dẫn khoa học của tôi – Tiến sĩ Vũ Việt Hằng người đã ận nh hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành luận văn

- Cám ơn những người bạn, các anh, chị trong các công ty Công nghệ thông tin tại TP.HCM đã nhiệ nh giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho luận văn n

ăm 5

Trương Phương Khanh

TÓM TẮT

Luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết

công việc của nhân viên một số doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM” nhằm phân

tích các hành vi thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết

công việc của nhân viên công nghệ thông tin; từ đó đề xuất các kiến nghị nhằm ăng mức độ gắn kết công việc của nhân viên

Nghiên cứu ác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết công việc của nhân viên CNTT tại các doanh nghiệp CNTT ở Tp.HCM ao g m hai ước chính: nghiên cứu sơ ộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ ộ là nghiên cứu định tính nhằm mục đ ch hiệu chỉnh các biến quan sá dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp tại các doanh nghiệp CNTT với k ch hước mẫu hợp lệ là 231

Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các nhân ố huộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên Kết quả phân tích h i qu cho hấ nhân ố h nh phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của nhân viên, bao g m: kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý ưởng về hành vi, ảnh hưởng lý ưởng về phẩm chấ húc đẩy cảm hứng, quan tâm cá nhân Dựa trên kết quả khảo sát, nghiên cứu đã đưa ra các kiến nghị cụ thể li n quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhằm ăng sự gắn kết công việc của nhân viên công nghệ thông tin

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 : ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Lý do nghiên cứu đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu 4

1.4 Ý nghĩa của đề tài 4

1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo 6

2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận 7

2.2.1 Tiếp cận heo đặc điểm cá nhân 7

2.2.2 Tiếp cận theo hành vi 7

2.2.3 Tiếp cận theo tình huống 8

2.2.4 Tiếp cận toàn diện 8

2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác 9

2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 10

2.5 Gắn kết công việc 12

2.6 Các nghiên cứu trước 15

2.7 Các giả thuyết nghiên cứu và Mô hình nghiên cứu 18

2.7.1 Giả thuyết nghiên cứu 18

2.7.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22

3.1 Quy trình nghiên cứu 22

3.2 Phương pháp nghiên cứu 23

3.2.1 Phương pháp v công cụ hu hập hông in định nh 23

3.2.2 Phương pháp v công cụ thu thập hông in định lượng 25

3.3 Xây dựng thang đo 25

3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 25

3.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc 29

3.4 Dữ liệu nghiên cứu 32

3.4.1 Mẫu nghiên cứu 32

3.4.2 Cách thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu 32

CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 37

4.1 Thống kê mô tả 37

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 37

4.1.2 Thống kê mô tả các biến định lượng 39

4.2 Kiểm định độ tin cậy ronbach’s lpha 46

4.3 Kiểm định độ giá trị hội tụ và phân biệt bằng phân tích nhân tố khám phá 48

4.3.1 Phân tích nhân tố hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 49

4.3.2 Phân tích nhân tố hang đo gắn kết công việc của nhân viên 53

4.4 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu qua phân tích hồi quy 56

4.4.1 Phân tích hệ số ương quan 56

4.4.2 Đánh giá v kiểm định độ phù hợp của mô hình 57

4.5 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy 59

4.5.1 Kiểm tra hiện ượng đa cộng tuyến 59

4.5.2 Giả định phân phối chuẩn của phần dư 60

4.5.3 Kiểm ra nh độc lập của sai số 62

4.6 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 62

4.7 Thảo luận kết quả 63

4.7.1 Yếu tố Kích thích trí tuệ: 63

4.7.2 Yếu tố Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi và phẩm chất): 64

4.7.3 Yếu tố húc đẩy cảm hứng: 64

4.7.4 Yếu tố quan tâm cá nhân 65

4.8 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình tổng thể con 65

4.8.1 Sự khác biệt về giới tính 65

4.8.2 Kiểm định One way ANOVA 66

CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70

5.1 Kết luận 70

5.2 ề xuất, kiến nghị 71

5.2.1 Nhân tố “K ch h ch r uệ” 71

5.2.2 Nhân tố “Quan âm cá nhân” 72

5.2.3 Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi)” 74

5.2.4 Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chất)” 74

5.2.5 Nhân tố “Thúc đẩy cảm hứng” 75

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC 1 - DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH 81

PHỤ LỤC 2 – BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG 86

PHỤ LỤC 3 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH ALPHA VÀ EFA 93

PHỤ LỤC 4 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY 106

PHỤ LỤC 5 – KẾT QUẢ PH N T CH TƯƠNG N H NG SP M N GIỮ CÁC IẾN Đ C LẬP VỚI PHẦN DƯ 115

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan 16

Bảng 3.1: Thang đo K ch h ch r uệ 26

Bảng 3.2: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi) 27

Bảng 3.3: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất) 28

Bảng 3.4: Thang đo Thúc đẩy cảm hứng (IM) 28

Bảng 3 : Thang đo Quan âm cá nhân (IC) 29

Bảng 3.6: Thang đo Hăng hái l m việc (VI) 30

Bảng 3.7: Thang đo Cống hiến (DE) 31

Bảng 3.8: Thang đo Đam m công việc (AB) 31

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát 37

Bảng 4.2: Mô tả các biến định lượng 39

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cron ach’s Alpha 46

Bảng 4.4: Chỉ số KM v arle của hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 49

Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng 50

Bảng 4.6: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm 51

Bảng 4.7: Chỉ số KM v arle của hang đo gắn kết công việc của nhân viên 53

Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố của hang đo gắn kết công việc của nhân viên 54

Bảng 4.9: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm 55

Bảng 4.10: Ma trận hệ số ương quan 56

Bảng 4.11: Kết quả mô hình phân tích h i quy 58

Bảng 4.12: Kết quả Kiểm định trung bình của hai tổng thể theo giới nh 66

Bảng 4.13: Kiểm định Tuke r nh độ học vấn 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 22

Hình 4.1: Biểu đ phân tán phần dư 60

Hình 4.2: Biểu đ tần số của phần dư chuẩn hóa 61

Hình 4.3: Biểu đ Q-Q Plot 62

HƯƠ G 1 : ẶT VẤ Ề 1.1 Lý do nghiên cứu đề tài

Phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt quyế định thành công của mọi tổ chức, ác động và ảnh hưởng toàn diện đến cá nhân nhân viên và tổ chức Phong cách lãnh đạo m người lãnh đạo chọn lựa phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo, quyế định xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện để đạ được tầm nhìn của tổ chức

Phong cách lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên có những h nh động, những nỗ lực hướng đến việc đạ được những mục tiêu của tổ chức mà thậm ch c n khiến cho nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản hân để đem lại những kết quả cao hơn cho ổ chức Phong cách lãnh đạo phù hợp cũng sẽ giúp cho nhân viên nâng cao sự thỏa mãn sự gắn kế v l ng rung h nh với tổ chức

Các nghiên cứu rước đâ ập trung vào khía cạnh tố chất cá nhân của lãnh đạo cho đến lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống Những năm gần đâ nghi n cứu

về phong cách lãnh đạo có sự chuyển dịch, tập trung nghiên cứu khác biệt giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng v phong cách lãnh đạo chuyển tác Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có nh cách đặc rưng của người có óc sáng tạo, ương ác cao và giao tiếp với cộng đ ng xung quanh, có tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên Nhờ vậy, họ dễ dàng tạo lập được sự in ưởng của nhân viên, giúp nhân viên mạnh dạn đưa ra ý kiến Người lãnh đạo l người hỗ trợ, vừa l người huấn luyện và chia sẻ kinh nghiệm Theo phong cách lãnh đạo chuyển ác người lãnh đạo

và nhân viên làm việc trên nguyên tắc ch nh l hưởng – phạt cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc Trên thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai phong cách lãnh đạo, mà bản hân người lãnh đạo phải uyển chuyển áp dụng tùy tình huống Nhưng có hể thấy để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, chú trọng yếu tố con người thì rõ ràng phong cách lãnh đạo chuyển dạng phù hợp hơn cả

và cần được phát triển Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo

ch nh l ch a khóa để giải quyết nhiều vấn đề then chốt của mỗi tổ chức

Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp, xã hội, là một thành phần không thể thiếu trong tổ chức Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của hầu hết các tổ chức Tuy nhiên, làm thế n o để nhân viên thực sự làm việc, tạo ra giá trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức luôn l điều thách thức cho các nhà lãnh đạo Trong thời đại ngày nay, các tổ chức cần không chỉ nhân lực chất lượng cao mà mong muốn thúc đẩ nhân vi n đầu ư o n âm o n ý cho công việc

Tổ chức cần những nhân viên dốc hết tâm huyết vào công việc để thực hiện công việc có hiệu quả thực sự, tạo môi rường làm việc tích cực, phát triển những giá trị cao hơn cho cả bản thân nhân viên và tổ chức Sự gắn kết công việc của nhân viên chính là yếu tố sống c n đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

Trong thời đại ngày nay, công nghệ được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực, ngành nghề Công nghệ thông tin là công cụ hỗ trợ cho rất nhiều lĩnh vực

từ y tế đến quân sự v cũng rở nên rất phổ hông rong đời sống hàng ngày Công nghệ thông tin là ngành dịch vụ đang được chú trọng phát triển vì những giá trị kinh

tế mà nó mang lại cho kinh tế đấ nước Đặc điểm của công việc ngành CNTT là công việc theo dự án đ i hỏi khả năng h ch ứng, khả năng không ngừng học tập kiến thức công nghệ rấ cao Ch nh đặc điểm công việc theo dự án là yếu tố cạnh tranh giữa các công ty trong ngành, công ty càng có nhiều dự án càng có nhiều cơ hội khẳng định giá trị hương hiệu Như mọi ngành nghề khác, nhân lực luôn là yếu

tố tiên quyết quyế định sự thành công trong ngành Các doanh nghiệp phải tuyển dụng đ o ạo được mộ đội ngũ nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu công nghệ

ha đổi liên tục của mỗi dự án Nếu một doanh nghiệp không có được những hợp

đ ng dự án, họ sẽ phải đối mặt với việc chảy máu chất xám nhân viên lành nghề và phải tuyển dụng nhân viên mới, không sẵn sàng ngu n lực để ham gia đấu thầu dự

án mới Báo cáo thống kê cho các ngành nghề rong nước cho thấy tỷ lệ nhảy việc

ngành CNTT là khá cao dù mức lương rung nh ng nh không phải là thấp Chỉ có

sự gắn kết công việc từ chính những nhân viên dành sự năng động và sự đầu ư nghiên cứu công việc để đạ được những kết quả chấ lượng cao hơn l ếu tố cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay

Trong nhiều năm qua đã có nhiều bài nghiên cứu về ác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân vi n đến lòng trung thành của nhân vi n đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Tất cả những yếu tố n đều có giá trị quan trọng đến sự thành công của tổ chức Bản thân mỗi người rong chúng a đều tham gia vào quá trình làm việc cho chính mình, cho tổ chức để đạ được mục tiêu,

đạ được những giá trị có ý nghĩa cho ản thân, cho tổ chức Trước nay, chúng ta quen thuộc với những i u ch đo lường để đánh giá về khả năng hực hiện công việc như kết quả thực hiện công việc năng suất làm việc; sự hài lòng và thỏa mãn trong công việc Chúng ta quen với khái niệm gắn kết với tổ chức l ng rung h nh đối với tổ chức Dĩ nhi n đâ l những thứ gắn liền với hành vi tổ chức Tuy nhiên, trên thực tế, ít nhiều chúng a đều trải qua cảm giác “chán” l m việc, thể hiện hái độ đối với công việc Đó l lý do ác giả muốn nghiên cứu tìm hiểu khái niệm về gắn kết công việc (work engagement) Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM” Kết quả của nghiên cứu nhằm chỉ rõ mối quan hệ ác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên, có ý nghĩa giúp các nh lãnh đạo hiểu rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong thời đại ngày nay và phát triển h nh vi lãnh đạo phù hợp nhằm ăng cường mức độ gắn kết công việc của nhân viên đặc biệ l rong lĩnh vực công nghệ thông tin

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Tác động của phong cách lãnh đạo chu ển dạng đến sự gắn kế công việc của nhân vi n ng nh công nghệ hông in có ý nghĩa quan rọng đối với cả ổ chức v ừng h nh vi n rong mộ ổ chức Đứng ở góc độ người lãnh đạo họ sẽ hiểu rõ

được ầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến những kh a cạnh của h nh vi ổ chức không chỉ về qu mô hương hiệu của doanh nghiệp m ảnh hưởng sâu sắc v mang nh hệ hống đến ừng cá hể của ổ chức rực iếp đến ừng nhân vi n Mục

i u cụ hể của đề tài nghiên cứu nhằm làm rõ:

- Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên các doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại Tp.HCM như hế nào

- Mức độ ác động của các ếu ố h nh phần phong cách lãnh đạo chu ển dạng đến sự gắn kế công việc của nhân vi n các công CNTT ại TP.HCM

Từ kết quả của nghiên cứu, tác giả đưa ra một số đề xuấ có li n quan đến phong cách lãnh đạo để gia ăng sự gắn kết công việc của nhân viên Nghiên cứu cũng l i liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và gắn kết công việc rong lĩnh vực công nghệ thông tin Nghiên cứu cũng khẳng định tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phù hợp với bối cảnh hiện đại giúp các nh lãnh đạo thực hiện những h nh động phù hợp và giải pháp gia ăng sự gắn kết công việc của nhân viên tại doanh nghiệp

1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Đối ượng nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên công nghệ thông tin tại một số doanh nghiệp công nghệ thông tin

r n địa bàn thành phố H Chí Minh

Nghiên cứu được tiến h nh hông qua hai ước: nghiên cứu sơ ộ định tính

và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng Nghiên cứu định nh được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm Nghiên cứu chính thức định lượng thực hiện thông qua khảo sát bảng câu hỏi chi tiết

Phần mềm xử lý dữ liệu thống k SPSS được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của hang đo các phân ch h i quy trong bài nghiên cứu này

1.4 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa hực tiễn đối với các nh lãnh đạo, giúp họ có cái nhìn thực tế về hiện trạng của tổ chức dưới góc độ quan sá đánh giá của nhân

viên về phong cách lãnh đạo, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến nhân vi n để phát triển hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm hoàn thiện vai trò lãnh đạo của m nh ăng mối gắn kết với công việc của nhân viên vì sự phát triển chung của cả tổ chức

Đề i cũng mang ý nghĩa hực tiễn là tài liệu tham khảo về gắn kết công việc của nhân sự rong lĩnh vực công nghệ thông tin, một ngành công nghiệp – dịch vụ đang được chú trọng phát triển nhưng c n nhiều vấn đề cần xem xét giải quyế để gia ăng nh cạnh tranh của ngành trong sự phát triển kinh tế chung của cả nước

1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Báo cáo nghiên cứu bao g m năm chương

- Chương 1 r nh ổng quan về đề tài nghiên cứu

- Chương 2 r nh về cơ sở lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất

- Chương 3 r nh phương pháp nghi n cứu để kiểm định hang đo v mô hình nghiên cứu

- Chương 4 r nh phương pháp v kết quả phân tích, kiểm định mô hình, giả thuyết

- Chương óm ắt những kết quả chính của nghiên cứu các đóng góp đề xuất của nghiên cứu và trình bày các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

HƯƠ G 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo

Lãnh đạo là chức năng xã hội cần thiế để đạ được những mục tiêu cụ thể Lãnh đạo không phải chỉ là một vị trí trong hệ thống bộ máy hay là việc ra lệnh mà

li n quan đến h nh động của ch nh người lãnh đạo đó Cách iếp cận này xem lãnh đạo là quá r nh ương ác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên Quá trình lãnh đạo bao g m truyền cảm hứng cho cấp dưới định h nh v đạ được mục tiêu của tổ chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm Mỗi chức năng có hể đạ được bằng những

h nh vi lãnh đạo khác nhau (Nirenberg, 2001)

Theo Kotter (1998), lãnh đạo l quá r nh húc đẩy nhóm g m nhiều cá nhân tiến triển theo cùng mộ hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa l lãnh đạo tạo ra được những ước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể

ass (1990a) l người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong cách ass đã mô ả a phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủ hác lãnh đạo chuyển tác

v lãnh đạo chuyển dạng Theo ass (1990 ) nh lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như ầm nhìn của chính

ri ng m nh l người thông qua việc truyền cảm hứng để nhân vi n có được cái nhìn dài hạn và tập trung vào nhu cầu ương lai Nh lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng hường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và truyền đạt cho nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc ương xứng với mức hưởng nhận được

Theo Avolio, Waldman và Yammarino (1991), nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển ác xác định v định nghĩa mục i u cho nhân vi n v đề xuất cách thực hiện nhiệm vụ Họ sẽ đưa phản h i v khen hưởng cho những nhiệm vụ hoàn thành Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển ác húc đẩ nhân vi n đạ được mức độ hoàn thành công việc mong đợi bằng cách giúp nhân viên nhận ra trách nhiệm công việc,

nhận diện mục tiêu và phát triển sự tự in để đạ được mức độ hoàn thành công việc

Họ làm cho nhân viên hiểu yêu cầu của họ v khen hưởng nhân viên gắn liền với việc đạ được mục tiêu của tổ chức Trong khi lãnh đạo ủy thác là cách các nhà lãnh đạo để cho nhân viên tự làm việc với nhau v không đưa ra qu ế định

2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận

2.2.1 Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân

Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhấ định được sinh ra có những tố chấ đặc điểm xã hội khiến họ trở h nh nh lãnh đạo vĩ đại.Vì lý thuyết phát biểu rằng nh lãnh đạo v người hường khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nh lãnh đạo (Bass, 1990a)

Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận heo đặc điểm cá nhân:

- Chỉ bó hẹp và tập rung v o nh lãnh đạo và không xé đến sự ảnh hưởng của nhân viên

công một tổ chức mà bỏ qua các yếu tố khác, chẳng hạn như đ o ạo

2.2.2 Tiếp cận theo hành vi

Bass (1990a) chỉ ra rằng hành vi của nh lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành

vi của nhân viên Hành vi của nh lãnh đạo sẽ quyế định mức độ hoàn thành nhiệm

vụ của nhân viên Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor đề xuất hai lý thuyết phân biệt của h nh vi lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng h nh vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích công việc và sẽ né tránh nếu có thể, và hành vi quản lý bao g m ép buộc nhân viên

Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên xem công việc như kinh nghiệm tích cực khi được tạo điều kiện thuận lợi Theo thuyết Y, hành vi quản lý bao g m khuyến khích, ủng hộ tích cực v khen hưởng

Nghiên cứu của các nh lãnh đạo của Đại học Michigan cũng đưa ra hai ếu

tố ch nh độc lập: quan âm đến cấu rúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu

rúc (lãnh đạo hướng sản xuất) Các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi các nhà lãnh đạo h nh động và cách họ đối xử với nhân viên Cách tiếp cận này phù hợp với

sự mở rộng của quản lý chú trọng cả những hoạ động hướng về con người cũng như hướng nhiệm vụ

Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nh lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả; cách họ giao việc cho nhân viên, thời gian v địa điểm

họ giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình Mô hình nghiên cứu heo h nh vi đã góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nh lãnh đạo sang hành vi của nh lãnh đạo Hành vi có thể nhìn thấ được và học hỏi và liên quan trực tiếp đến chức năng được thực hiện Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể đạ được thông qua huấn luyện đ o ạo Nếu việc huấn luyện có tác dụng, chúng ta có thể huấn luyện được vô v n nh lãnh đạo (Robbins, 1996) Tuy nhi n h nh vi lãnh đạo có thể thích hợp trong tình huống n nhưng không hật sự phù hợp trong những tình huống khác Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám phá được phong cách lãnh đao phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004)

2.2.3 Tiếp cận theo tình huống

Lãnh đạo hiệu quả khi nh lãnh đạo thấ được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó (Blanchard, Zigarmi & Nelson, 1993)

Tuy nhiên, cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế v không đưa ra định nghĩa chung mặc dù có thể thuyế minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu quả (Yukl, 2002)

2.2.4 Tiếp cận toàn diện

Tiếp cận toàn diện FRL được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô

tả các thành phần h nh vi lãnh đạo Mô hình này tối ưu phạm vi rất rộng các dạng thức h nh vi lãnh đạo Bắ đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo chuyển tác cho đến mức độ ương ác hấp nhấ l lãnh đạo ủy thác Những phong cách lãnh đạo này

có ác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a; Yukl & Van Fleet, 1992)

Bass mô tả những nh lãnh đạo chuyển ác l người l m cho người khác phục tùng bằng việc khen hưởng Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ rao đổi, trao phần hưởng cho nỗ lực năng suấ v l ng rung h nh Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chú trọng húc đẩ động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa

ra tầm nhìn ương lai ( ass 1997)

Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của Burns, bao g m phong cách lãnh đạo ủ hác Lãnh đạo ủ hác l người lãnh đạo cực kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách nhiệm của mình và giao phó cho nhân viên Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh đạo thực thụ

2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác

Bass (1985b; 1990a; 1990b; 1999) cho rằng lãnh đạo chuyển tác là mối quan

hệ rao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

Bass và Avolio (1997) mô tả lãnh đạo chuyển tác g m các thành phần: khen hưởng và quản lý chủ động, quản lý thụ động

- Khen hưởng là phần hưởng m lãnh đạo hưởng cho nhân viên khi

đạ được mục i u đề ra Phần hưởng đó ch nh l sự rao đổi khi nhân

vi n đạ được mục tiêu công việc Chính vì vậy, Bass cho rằng khen hưởng l cách người lãnh đạo dùng để húc đẩy nhân viên dấn thân vào công việc, trung thành và gắn kết với công việc

- Quản lý chủ động: lãnh đạo cho phép giải quyết vấn đề theo cách hông hường và giám sá để ngăn không xảy ra sai sót (Bass và Avolio, 1995)

- Quản lý thụ động: lãnh đạo chỉ can thiệp khi có sai sót xảy ra

Lãnh đạo theo phong cách chuyển tác chỉ chú ý đến nhu cầu cơ ản của nhân viên, và thỏa mãn những nhu cầu cơ ản này bằng khen hưởng để l m động lực

húc đẩy nhân viên hoàn thành những mục i u đã đề ra

2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Nh lãnh đạo chuyển dạng l người yêu cầu ý ưởng và giá trị đạo đức của nhân viên phải cao hơn mong muốn phải cao hơn v khu ến khích nhân viên nỗ lực nhiều hơn cho ổ chức (Bass, 1990a; 1995; Bass và Avolio, 1990b)

Lãnh đạo chuyển dạng húc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạ được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc v động viên nhân viên

đạ được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ l giới hạn của họ

Mối quan hệ giữa nh lãnh đạo phong cách chuyển dạng v nhân vi n đặc rưng ởi sự tự hào và tôn trọng Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và trung thành với lãnh đạo (Bass và Avolio, 1990a)

Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ không đưa ra giải pháp v hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995) Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết vấn đề của nhân vi n ng c ng ăng m người lãnh đạo không thể lường rước được Đ ng quan điểm, Yammarino và ctg (199 ) cũng cho rằng người lãnh đạo kích thích trí tuệ hường l người chịu rủi ro cao v đặt niềm tin vào nhân viên

Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ ăng hiểu biết về

những ha đổi có ý nghĩa và giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức Nhưng người lãnh đạo không áp đặt sự ha đổi như mệnh lệnh cứng ngắc mà họ làm cho nhân viên cùng tham gia vào việc ha đổi từ những công việc hường nhật Phong cách lãnh đạo chuyển dạng rất phù hợp với sự vận hành của doanh nghiệp trong môi rường kinh doanh nhiều biến động như ng na

Bass và Jung (1995); Bass và Avolio (2004) nêu 5 yếu tố thành phần đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng:

- Kích thích trí tuệ: khuyến kh ch nhân vi n đưa ra ý kiến đánh giá lại những yếu tố then chốt hình thành nên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức,

từ đó đưa ra những ý kiến đề xuất mới Khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề theo cách tiếp cận mới Gợi ý cho nhân vi n đưa ra giải pháp

để giải quyết vấn đề và thử thách Được sự hỗ trợ như vậy, nhân viên không kháng cự lại sự tiến bộ của bản thân, gắn kế cao hơn với công việc, với đ ng nghiệp và tổ chức

- Quan tâm cá nhân: thảo luận cá nhân với nhân vi n để đánh giá mục tiêu

và phát triển kỹ năng chú âm đến nhu cầu chi tiết, khả năng của nhân viên và các mối quan tâm của nhân vi n Lãnh đạo lắng nghe và chia sẻ với những mối quan tâm của nhân vi n đ ng thời giúp nhân viên xây dựng sự tự tin Xem xét nhu cầu phát triển của nhân viên và giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng, khiến nhân viên thỏa mãn được nhu cầu về

sự tự thể hiện (self-actualization) (Northouse, 2010) Người lãnh đạo hướng dẫn, huấn luyện v ư vấn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức để đạ được những mốc phát triển cao hơn

- Thúc đẩy cảm hứng: truyền động lực v húc đẩy nhân viên làm việc thông qua việc đưa ra ầm nhìn hấp dẫn rong ương lai rao đổi và chỉ ra

ý nghĩa công việc hướng nhân viên nỗ lực để chinh phục thử thách trong công việc, khiến cho nhân viên thấy tự in gia ăng niềm tin đối với lãnh đạo Lãnh đạo đưa ra v dụ về những nhiệm vụ khó khăn nhưng vẫn duy

trì sự lạc quan trong khủng hoảng và tìm cách giảm tải công việc bằng cách áp dụng phương pháp l m việc sáng tạo Từ đó k ch h ch nhân vi n

h nh động bằng một niềm tin mãnh liệt vượt qua mọi trở ngại và giúp cả tập thể nắm bắt cơ hội và chinh phục thử thách mới

- Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất): là hình mẫu cho nhân viên noi theo khiến nhân viên thấy tự hào và tôn trọng khi được làm việc với người lãnh đạo mà họ tín nhiệm; luôn thể hiện được sức mạnh, uy quyền và sự tự tin

Họ thể hiện sự sẵn sang đặt lợi ích chung của tập thể lên trên hết

- Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi): lãnh đạo không chứng tỏ quyền lực bằng việc ra lệnh mà hông qua h nh động việc làm của m nh để truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phấn đấu đạt mục tiêu, và sứ mệnh của công ty Luôn chú trọng vấn đề về đạo đức khi h nh động, khi ra quyế định

2.5 Gắn kết công việc

Kahn (1990) l người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với công việc, nhân viên gắn kết công việc sẽ dành hết cả tâm trí, hiểu biết và cả về mặt thể chấ để thực hiện công việc Tu nhi n định nghĩa n quá rộng, có thể nhầm lẫn với những yếu tố khác như h nh vi ổ chức, gắn kết với tổ chức hay hài lòng/không hài lòng trong công việc ri (1999; 2003) định nghĩa gắn kết công việc là việc chịu trách nhiệm cá nhân và cam kết thực hiện công việc Nhân viên có gắn kết với công việc mới tập trung hoàn thành công việc

Maslach v Lei er’s (1997) iến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức đề xuất mô hình burnout g m ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình hường về bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân Quá tải về mặt cảm xúc đặc rưng ởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao nhãng và kém nhận thức về công việc của họ Nhân tố thứ hai là mất cảm giác về bản thân và thực tại khi đó họ thể hiện hái độ bàng quan với công việc, tự xa lánh những người xung quanh thể hiện bằng hái độ vô cảm với môi rường làm việc xung quanh Họ thể

hiện hái độ này khi họ kiệt sức Yếu tố cuối cùng là yếu tố phản ánh khu nh hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực Maslach và Leiter (1997) giả định rằng sự gắn kết công việc l đối lập hoàn toàn với tình trạng kiệt sức Do vậy, ba yếu tố thành phần của mô hình gắn kết công việc sẽ ho n o n rái ngược với ba nhân tố của mô hình burnout, bao g m: sinh lực, dấn thân và có thành tích cá nhân

Schaufeli và ctg (2002) không cho rằng gắn kết công việc là trạng thái đối ngược với tình trạng kiệt sức Trong mô hình nghiên cứu mới, gắn kết công việc được định nghĩa l rạng thái bền bỉ, tích cực v có động lực húc đẩy hoàn thành công việc Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên không trong tình trạng kiệt sức cũng sẽ không tự động gắn kết với công việc

Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định trong kinh doanh bởi vì khi doanh nghiệp cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn m không phải ăng nhiều nhân viên, doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác

là phải tìm cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi l m việc

mà phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần

Andreassen và ctg (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc – đặc điểm của nghiện việc

Gắn kết công việc được định nghĩa l rạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn,

có li n quan đến công việc được đặc rưng ởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến

và say mê (Schaufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và ctg., 2002) Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về su nghĩ lời nói v h nh động của nhân viên với công việc: đó l sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam m v nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực v đầy sinh lực làm việc (khác với khái niệm employee engagement nghiêng về hướng gắn kết với tổ chức)

Gắn kế được đề cập đến ở đâ nhằm chỉ trạng hái ác động mang tính nhận thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập rung v o đối ượng,

cá nhân hay sự kiện, hành vi nào

Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:

- Yếu tố hăng hái: r n đầ năng lượng và dành tâm trí làm việc Sẵn sàng

nỗ lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn

- Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có

ý nghĩa nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc

- Yếu tố đam m : hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết thời gian cho công việc

Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009) Với mức độ hoạ động v hái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công nhận và thành công Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi

nó gắn với những thành quả tích cực họ đạ được Họ cũng ận hưởng những hoạt động khác của cuộc sống ngoài công việc Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker

& Schaufeli, 2010)

Gắn kết công việc được chú trọng vì nó có giá trị dự đoán về mức độ thực hiện công việc của nhân viên (Bakker, 2009; Schaufeli và Salanova, 2007) Phong cách lãnh đạo giữ vai trò quan trọng khi giao tiếp và quản lý khối lượng nhân viên vừa nhiều vừa đa dạng (Sparks và các cộng sự 2001) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả ăng mức độ hài lòng trong công việc (Shibru, 2011)

Trong nghiên cứu của m nh Mace v Schneider (2008) đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về gắn kết công việc Gắn kết công việc là mức năng lượng một người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg., 2001) Tuy nhiên, theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như rạng thái dao động trong bản thân mỗi người Trong rường hợp này, Sonnentag và các cộng sự (2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với công việc có thể có những ngày nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả mọi ngày

Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối vể tâm lý trong công việc, những người sẵn sàng và có khả năng d nh hết tâm trí vào vai trò của họ, những người năng động v luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất lượng cao Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker & Leiter, 2010)

2.6 Các nghiên cứu trước

Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được tiến hành từ những năm 1990 nhưng không có nhiều nghiên cứu trực tiếp mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã cho hấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp tạo nên sự thay đổi tích cực về h nh vi v hái độ của nhân viên

Trong nghiên cứu của mình, Bass và Avolio (1993) cho rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức V nh lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển tác chỉ tạo được sự gắn kết trong ngắn hạn rong khi lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng tạo được sự gắn kết lâu dài

Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan

Sparks and Schenk (2001), “Phong

các lã đạo chuyển dạng: hiệu quả

của việc gườ lã đạo t úc đấy

cảm hứng làm việc cho nhân viên tại

các cô g ty đa cấp ”

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng thực sự

có ác động đến nhân viên, khuyến khích nhân viên nhận ra những mục đ ch có ý nghĩa cao quý hơn rong công việc Có mối quan hệ ác động dương giữa niềm tin

v o ý nghĩa cao quý rong công việc đến mức độ hài lòng công việc, gắn kết với tổ chức và nỗ lực làm việc của nhân viên Mohammed Yasin Ghadi, Mario

Fernando, Peter Caputi, (2013)

" o g các lã đạo chuyển dạng

và sự gắn kết công việc: vai trò của

việc tìm thấy ý g ĩa cô g v ệc ”

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên Nghiên cứu cũng cho hấy mối quan hệ này có phần gián tiếp chịu ảnh hưởng của yếu tố nhận thức của nhân viên

về ý nghĩa công việc

Davood Hayati và ctg (2013)

“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo chuyển dạng và sự gắn kết công

việc của y tá tại các bệnh viện công

tại K uzesta Ira ”

Nhân viên sẽ gắn kết với công việc hơn khi người lãnh đạo khơi gợi ăng inh hần lạc quan cho nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo chuyển dạng Kết quả nghiên cứu cũng cho hấy gắn kết công việc là yếu tố quan trọng giải thích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là yếu

tố húc đẩ v có ác động cải thiện sự gắn kết công việc của y tá các bệnh viện

Maria Tims, Arnold B Bakker,

ác động rõ né đến việc giảm tỉ lệ nhảy việc của nhân viên IT Yếu tố quan tâm cá nhân chính là yếu tố có ý nghĩa ác động mạnh nhất trong việc giảm tỷ lệ nhảy việc

Shibru, B & Darshan, G.M (2011)

“ o g các lã đạo chuyển dạng

và mức độ hài lòng công việc của

nhân viên các công ty thuộc da ở

Et op a ”

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả, ăng mức độ hài lòng trong công việc và với người lãnh đạo

Al-Swidi và ctg (2012)

“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo chuyển dạng với mức độ hài

lòng trong công việc của nhân viên.”

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hành vi của nhân viên Trao quyền cho nhân vi n l m ăng nhận thức của nhân viên về trách nhiệm của tổ chức, của mỗi cá nhân trong tổ chức

2.7 Các giả thuyết nghiên cứu và Mô hình nghiên cứu

2.7.1 Giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện bởi Schaufeli v akker (2004) đo lường thuộc tính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố quan tâm cá nhân của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến sự hăng hái sự cống hiến và sự đam m công việc

Nghiên cứu của May, Gilson và Harter (2004) cho rằng gắn kết công việc có thể đạ được khi nhân viên cảm thấy sự an toàn tâm lý Sự an toàn tâm lý là trạng thái không e ngại hay cảm thấy bi quan về những khó khăn rở ngại xảy ra Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có thể tạo ra sự an toàn tâm lý cho nhân viên Nghiên cứu chứng minh có mối liên hệ rõ rệt giữa gắn kết công việc với phong cách lãnh đạo Gắn kết công việc có ương quan rõ rệt với sự quan tâm của lãnh đạo, bao

g m sự quan âm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân vi n cũng như việc lãnh đạo có phản h i tích cực đến nhân viên và khuyến kh ch nhân vi n n u l n quan điểm của mình Nghiên cứu cũng khám phá được rằng khi nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong công việc cũng ác động đến sự gắn kết công việc Hai yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo v ý nghĩa công việc, thể hiện sự chú trọng mối quan hệ quan âm đến cá nhân

v khơi gợi tích cực về ý nghĩa công việc

Trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, khoảng cách quyền lực giữa người lãnh đạo và nhân viên hầu như rất thấp Mối quan hệ công ác được xây dựng trên sự quan tâm hỗ trợ cùng nhau phát triển Nhân viên cảm nhận được rằng họ luôn được động viên, quan tâm, khuyến khích Từ đó nhận thức của nhân viên sẽ ha đổi tích cực, dẫn đến hái độ v h nh động cũng ch cực hơn Nhân vi n đặt mục tiêu phấn đấu cho bản thân mình gắn với mục tiêu của tổ chức Kết quả là họ không chỉ hoàn thành công việc mang tính chấ nghĩa vụ mà còn đóng góp cho việc cải thiện môi rường làm việc của tổ chức và nâng cao trách nhiệm xã hội (Li và Hung, 2009)

Theo nghiên cứu của Joo và cộng sự (2012) người lãnh đạo chuyển dạng giúp cho nhân viên có sự gắn kết với tổ chức hơn v người lãnh đạo chuyển dạng có thể truyền động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn

để từ đó gia ăng sự tự tin và kỳ vọng của nhân viên; bằng những h nh vi mang nh đạo đức người lãnh đạo chuyển dạng sẽ nhận được sự tin cậy và kính trọng từ nhân viên, chính sự kính trọng và tin cậy này sẽ khiến cho nhân vi n h sinh đi những lợi ích mang tính cá nhân và gắn bó cho những mục tiêu chung của tập thể; người lãnh đạo chuyển dạng bằng sự quan tâm, ân cần của mình sẽ có thể giúp cho nhân viên có được sự hỗ trợ cần thiế để phát huy hết tiềm năng rong công việc; người lãnh đạo chuyển dạng giúp cho nhân viên vững tin đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo để giải quyết những vấn đề của tổ chức Như vậ phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân vi n v các đ ng nghiệp mối quan hệ giữa nhân viên với người lãnh đạo, giúp cho nhân viên gắn kế hơn với tổ chức và từ đó

sẽ ăng mức độ gắn kết công việc của nhân viên

Kết quả của các nghiên cứu trên là cơ sở cho phép đưa ra các giả thuyết về mối quan hệ ác động dương của các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên Tác giả xây dựng mô h nh v đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:

Các giả thuyết nghiên cứu:

- Giả thuyết H1: kích thích trí tuệ ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc

- Giả thuyết H2: ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi) ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc

- Giả thuyết H3: ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chấ ) ác động cùng chiều đến

sự gắn kết công việc

- Giả thuyết H4: húc đẩy cảm hứng ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc

- Giả thuyết H5: quan âm cá nhân ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc

2.7.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(+)

(+) (+) (+)

(+)

Tóm tắt

ươ g g ới thiệu cơ sở lý thuyết về p o g các lã đạo, những khái niệm về p o g các lã đạo dựa trên nhiều cách tiếp cậ k ác au c o đến lý thuyết về p o g các lã đạo chuyển dạ g và cơ sở lý thuyết về gắn kết công việc của nhân viên (work engagement) Nghiên cứu xây dựng mô hình nghiên cứu sự tác động của p o g các lã đạo chuyển dạ g đến sự gắn kết công việc của nhân viên

Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có l ê qua ăm g ả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu được đề xuất với biến phụ thuộc là sự gắn kết công việc của nhân

v ê ăm b ế độc lập tươ g đươ g vớ ăm yếu tố thành phần của phong cách

lã đạo chuyển dạ g ươ g t ếp theo sẽ giới thiệu p ươ g p áp g ê cứu để

đá g á t a g đo các k á ệm và kiểm định mô hình và các giả thuyết đã đưa ra

HƯƠ G 3 : PHƯƠ G PHÁP VÀ TH ẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Ở chương 2 đề i đã iến hành khảo sát lý thuyế l m cơ sở cho quá trình nghiên cứu Chương 3 đề tài tập rung xác định phương pháp nghi n cứu, mô hình nghiên cứu và xây dựng thiết kế nghiên cứu l m cơ sở cho việc phân tích dữ liệu, kết quả nghiên cứu để đạ được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

- ronbach’s lpha và EF : Kiểm tra hệ số alpha Loại các biến có hệ

số ương quan iến-tổng nhỏ Kiểm tra yếu ố v phương sai r ch được

Phân tích hồi quy

Xử lý và viết kết quả báo cáo

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu định tính sơ ộ

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức Vấn đề nghiên cứu

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được thực hiện tại Tp HCM qua hai giai đoạn: Giai đoạn một

là nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm mục đ ch điều chỉnh, bổ sung hang đo các khái niệm nghiên cứu để khách hàng dễ hiễu v rõ nghĩa các iến quan sá Giai đoạn hai là nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc phát bảng câu hỏi khảo sá đến 250 nhân vi n đang l m việc tại các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM Nghiên cứu n dùng để kiểm định lại mô h nh đo lường cũng như mô h nh lý hu ết và các giả thuyết trong mô hình

Với mục tiêu nghiên cứu l xác định sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên dựa trên những tiêu chí đánh giá của nhân viên về người lãnh đạo ở công m nh đang l m việc v đánh giá bản thân về tinh thần làm việc phương pháp nghi n cứu được thực hiện theo 2 ước: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

3.2.1 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin định tính

Mục đ ch nghi n cứu định nh sẽ giúp iếp cận v giải h ch rõ với các nhân

vi n doanh nghiệp CNTT ại khu vực Tp.HCM khám phá được những g đang ảnh hưởng đến mức độ gắn kế công việc của họ v nhận hức của họ về phong cách lãnh đạo ại nơi l m việc cung cấp hông in chi iế ổ sung cần hiế phục vụ cho các mục i u nghi n cứu

Nghiên cứu định nh được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm vừa để khám phá, vừa để khẳng định điều chỉnh, bổ sung các nội dung cần thiế để phát triển hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng v hang đo mức

độ gắn kết công việc của nhân viên

Để nội dung thảo luận nhóm đạt chấ lượng như mong muốn, tác giả chuẩn bị những nội dung về đề tài thật chi tiế v rõ r ng (như d n i hảo luận trình bày bên dưới) tập trung vào các chủ đề cần nghiên cứu l phong cách lãnh đạo chuyển dạng tại công ty và mức độ gắn kết công việc của nhân vi n Do đâ l những từ ngữ

mang tính khái niệm v hơi hi n hướng tâm lý nên rất cần phải nêu rõ, giải thích chi tiế rước khi đi sâu v o mục hỏi

Nghiên cứu định nh được thực hiện thông qua thảo luận nhóm theo dàn bài thảo luận (phụ lục 1) Việc thảo luận được thực hiện với nhóm 10 người đang là nhân viên công nghệ thông tin ở nhiều cấp (nhân viên lập r nh (3 người), nhân viên

es ing ( người) rưởng nhóm (2 người) của 3 công CNTT đang hoạ động trên địa bàn TP.HCM (Công ty TNHH CSC Việt Nam, công ty KMS Technology và công ty FPT)

Nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu sâu hơn về quan điểm, ý kiến của các nhân sự trong ngành CNTT về các nội dung đề cập trong nghiên cứu để phù hợp và

đạ được mục tiêu nghiên cứu đề ra Kết quả nghiên cứu định nh đã l m rõ h m các mục hỏi nhằm đảm bảo các khái niệm đều được đo lường kỹ lưỡng v đầ đủ, phù hợp với đặc điểm của ngành CNTT tại TP.HCM Trong đó ổ sung h m được các nội dung sau cho các hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng, cụ thể như sau:

Thang đo K ch h ch r uệ bổ sung 2 biến quan sát với các nội dung lần lượt là

“Đặt câu hỏi để k ch h ch nhân vi n su nghĩ cách cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tố hơn” v “Đón nhận và tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên một cách tích cực” Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng về hành vi bổ sung thêm biến quan

sá “Cư xử đúng mực và nhấ quán heo đúng những điều đã ru ền đạt cho nhân

vi n.” Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng về phẩm chất bổ sung thêm biến quan sá “L người có tính chính trực.” Thang đo Thúc đẩy cảm hứng bổ sung thêm biến quan

sá “L m cho nhân vi n nhận thức được nhu cầu phải ha đổi.” Thang đo Quan tâm cá nhân bổ sung thêm biến quan sá “Ghi nhận nỗ lực của nhân viên khi nhân viên cải thiện chấ lượng công việc.”

Thang đo ếu tố Hăng hái l m việc, bỏ đi iến quan sát dự kiến an đầu là

“Mỗi sáng thức dậ ôi h ch đi l m”

Tóm lại, phù hợp với lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và gắn kết công việc Có 5 yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là Kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý ưởng về hành vi, Ảnh hưởng lý ưởng về phẩm chất, Thúc đẩy cảm hứng và Quan tâm cá nhân Gắn kết công việc được đặc rưng ởi các yếu tố: hăng hái l m việc, cống hiến v đam m công việc

3.2.2 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin định lượng

Nghiên cứu định lượng là nghiên cứu rong đó hông in được thu thập ở dạng định lượng nhằm giúp chúng ta có thể đo lường bằng số lượng Nghiên cứu định lượng nhằm trả lời câu hỏi: Bao nhiêu? Khi nào?

Phương pháp hu hập thông tin định lượng thông qua phỏng vấn bảng câu hỏi chi tiế được thiết kế phù hợp với mục tiêu nghiên cứu

Tiến hành phát 250 phiếu khảo sát tại các doanh nghiệp khu vực TP.HCM theo phương pháp phi xác suất – thuận tiện

3.3 Xây dựng thang đo

Dựa vào cơ sở lý thuyế các hang đo ừ các nghiên cứu đã được các nhà nghiên cứu rước chứng minh có độ tin cậ v có ý nghĩa rong các nghi n cứu, tác giả xây dựng hang đo nháp Để đảm bảo hang đo phù hợp để đo lường các khái niệm nghiên cứu tại Việ Nam v đặc thù của ngành công nghệ hông in phương pháp nghiên cứu định nh được tiến h nh để l m cơ sở hoàn thiện hang đo hoàn chỉnh bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Các biến quan sát trong bảng câu hỏi của nghiên cứu n được đo lường bằng hang đo Liker 0 mức độ, cụ thể như sau: (1) Ho n o n không đ ng ý; (2) Không đ ng ý; (3) nh hường; (4) Đ ng ý; (5)

Ho n o n đ ng ý

3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

ass v Avolio (2004) đã phá riển hang đo MLQ – 5x (Multifactor Leadership Questionaire – 5X) nhằm đo lường các hành vi thuộc các phong cách lãnh đạo chuyển dạng phong cách lãnh đạo chuyển ác v phong cách lãnh đạo bị động – tự do Đâ l ộ hang đo về phong cách lãnh đạo được xem là tiêu biểu và

đã được chỉnh sửa và phát triển qua nhiều năm (phi n ản đầu tiên từ năm 198 ) Thang đo MLQ- x được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu của đa dạng các lĩnh vực khác nhau từ sản xuấ kinh doanh đến giáo dục, y tế… n n được đánh giá l hang đo có độ tin cậy cao

Nếu như ộ hang đo MLQ được Bass và ctg xây dựng để đo lường nhiều thành phần của phong cách lãnh đạo thì nhiều tác giả khác chú trọng phát triển bộ hang đo chỉ d nh để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng Năm 1990 Podsakoff và ctg đã nghi n cứu và phát triển hang đo h nh vi của người lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng toàn cầu (Global Transformational Leadership scale (GTL) của Carless và ctg (2000) Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Rafferty và Griffin (2004)

Trong bài nghiên cứu này, các hang đo được xây dựng dựa trên tham khảo các hang đo đo lường về phong cách lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) (bảng câu hỏi MLQ – 5x, phần về phong cách lãnh đạo chuyển dạng) hang đo h nh vi của người lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Podsakoff và ctg (1990), hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng toàn cầu (Global Transformational Leadership scale (GTL) của Carless và ctg (2000); và kết hợp từ thực tế nghiên cứu định tính

3.3.1.1 Thang đo thuộc tính Kích thích trí tuệ (IS)

Kích thích trí tuệ được ký hiệu bằng IS v được đo ằng 6 biến quan sát g m IS1, IS2, IS3, IS4, IS5, IS6

Bảng 3.1: Thang đo Kích thích trí tuệ

IS1

Khuyến kh ch nhân vi n đưa ra ý kiến đánh giá

thảo luận về những yếu tố then chốt cần đạ được

để công ty t n tại và thành công

(2004)

IS2 K ch h ch nhân vi n su nghĩ về các tình huống

có thể xảy ra khi giải quyết vấn đề

và ctg (1990)

IS3 Gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều

góc độ khác nhau

và ctg (1990)

IS4 Khuyến kh ch nhân vi n đưa ra hướng xử lý và

ha đổi cách tiếp cận giải quyết cấn đề

và ctg (1990)

IS5 Đặt câu hỏi để k ch h ch nhân vi n su nghĩ cách

cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tố hơn

Phát triển từ nghiên cứu định tính

viên một cách tích cực

Phát triển từ nghiên cứu định tính

3.3.1.2 Thang đo thuộc tính Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) (IB)

Ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi) được ký hiệu bằng I v được đo ằng 5 biến quan sát g m IB1, IB2, IB3, IB4, IB5

Bảng 3.2: Thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi)

IB1 Truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng

và niềm tin vào công ty

IB3 Chú trọng đến khía cạnh đạo đức và hợp đạo lý khi

IB5 Cư xử đúng mực và nhấ quán heo đúng những

điều đã ru ền đạt cho nhân viên

Phát triển từ nghiên cứu định tính

3.3.1.3 Thang đo thuộc tính Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) (IA)

Ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chấ ) được ký hiệu bằng IA v được đo ằng 5 biến quan sát g m IA1, IA2, IA3, IA4, IA5

Bảng 3.3: Thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất)

IA1 L người làm nhân viên thấy tự h o khi được cùng

3.3.1.4 Thang đo thuộc tính Thúc đẩy cảm hứng (IM)

Thúc đẩy cảm hứng được ký hiệu bằng IM v được đo ằng 5 biến quan sát

g m IM1, IM2, IM3, IM4, IM5

Bảng 3.4: Thang đo Thúc đẩy cảm hứng (IM)

3.3.1.5 Thang đo thuộc tính Quan tâm cá nhân (IC)

Quan âm cá nhân được ký hiệu bằng IC v được đo ằng 5 biến quan sát g m IC1, IC2, IC3, IC4, IC5

Bảng 3.5: Thang đo Quan tâm cá nhân (IC)

IC1 Tạo cơ hội đ o ạo và dành thời gian huấn luyện

Quan âm đối xử nhân vi n r n cơ sở tôn trọng

tính cách từng người để giúp nhân vi n đạt mục

tiêu cá nhân gắn với mục tiêu chung của tập thể

(2004)

IC3 Quan âm xem xé đến những nhu cầu, khả năng

và nguyện vọng của từng cá nhân

IC5 Ghi nhận nỗ lực của nhân viên khi nhân viên cải

thiện chấ lượng công việc

Phát triển từ nghiên cứu định tính

3.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc

Thang đo gắn kết công việc sử dụng trong bài nghiên cứu r n cơ sở hang đo UWES được xây dựng để đo lường các tiêu chí của gắn kết công việc: hăng hái cống hiến đam m công việc an đầu hang đo UWES có 24 câu hỏi nhưng sau khi đánh giá lại xét trên phương diện tâm lý, bản câu hỏi được rút gọn còn 17 câu hỏi

(Schaufeli, Salanova, ctg, 2002) Sau quá trình nghiên cứu định tính, biến quan sát yếu tố hăng hái được điều chỉnh, bỏ đi iến quan sá “Mỗi sáng thức dậ ôi h ch đi

l m.” Lý do: đặc thù của ngành CNTT là ngành công nghệ đ i hỏi sự sáng tạo và cần thời gian không gian để tập trung làm việc Hơn nữa các đáp vi n đều cho rằng với việc kẹt xe mỗi sáng tại TP.HCM, họ rất ngại ra đường v đôi lúc sự mệt mỏi làm giảm năng suất công việc nên câu hỏi này không cần thiết Cụ thể hang đo các thuộc tính của Gắn kết công việc như sau:

3.3.2.1 Thang đo thuộc tính Hăng hái làm việc (VI)

Hăng hái l m việc được ký hiệu bằng VI v được đo ằng 5 biến quan sát g m VI1, VI2, VI3, VI4, VI5

Bảng 3.6: Thang đo Hăng hái làm việc (VI)

VI1 Tôi cảm thấy mạnh mẽ v đầy nhiệt huyết khi

được làm việc

Schaufeli, Salanova, ctg (2002)

VI2 Tôi cảm thấ r n đầ năng lượng với công việc Schaufeli, Salanova,

VI5 Khi làm việc, tôi luôn luôn kiên trì ngay cả khi

mọi việc không suôn sẻ

Schaufeli, Salanova, ctg (2002)

3.3.2.2 Thang đo thuộc tính Cống hiến (DE)

Cống hiến được ký hiệu bằng DE v được đo ằng 5 biến quan sát g m DE1, DE2, DE3, DE4, DE5