xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất (kpi) vào đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần chế tạo giàn khoan dầu khí

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING PHẠM HỒNG NINH XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ LU

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

PHẠM HỒNG NINH

XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO

GIÀN KHOAN DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

PHẠM HỒNG NINH

XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO

GIÀN KHOAN DẦU KHÍ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGÔ THỊ THU

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan các vấn đề nghiên cứu trong bài Luận văn này hoàn toàn được triển khai nghiên cứu và thực hiện từ những quan điểm của bản thân dưới sự hướng dẫn tận tình và khoa học của TS Ngô Thi Thu Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Hồng Ninh

ii

LỜI CẢM TẠ

Chân thành cảm Quý Thầy Cô Trường Đại học Tài chính – Marketing, Quý Thầy Cô Giảng viên Lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Khóa 2 đặc biệt là Tiến sỹ Ngô Thị Thu - Giảng viên hướng dẫn trực tiếp đã cung cấp kiến thức, chia sẻ kinh nghiệm để tác giả tự tin hơn trong quá trình hoàn thành bản Luận văn này cũng như trong công việc và cuộc sống

Xin cám ơn các anh chị học viên cùng khóa cũng như Ban Lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí đã động viên tôi trong quá trình hoàn thiện bản luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Hồng Ninh

iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Bản luận văn với đề tài “Xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí” là một công cụ quan trọng phục vụ trong công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

Dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Ngô Thị Thu tác giả đã cố gắng hoàn thành đề tài với việc trình bày các nội dung theo đúng hướng dẫn của Khoa sau đại học Trường Đại học Tài chính - Marketing Cụ thể với phần mở đầu tác giả trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tình hình nghiên cứu của

đề tài tiếp đến tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên và đánh giá nhân viên theo bộc chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) từ các khái niệm cơ bản đến quy trình xây dựng KPI, thực trạng công tác đánh giá nhân viên theo bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí và cơ sở xây dựng và áp dụng

bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí và cuối cùng tác giả trình bày các điều kiện và kiến nghị thực hiện các công việc và iải pháp để xây dựng và áp dụng thành công bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất áp dụng vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM TẠ ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi

MỞ ĐẦU x

1 Lý do chọn đề tài x

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài xi

3 Phạm vi và Đối tượng nghiên cứu xii

4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài xiii

5 Câu hỏi nghiên cứu xiii

6 Phương pháp nghiên cứu của đề tài xiii

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài xiv

8 Bố cục của luận văn xv

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) 1

1.1 KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 1

1.1.1 Khái niệm đánh giá và đánh giá nhân viên 1

1.1.2 Mục đích đánh giá 1

1.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 3

1.2.1 Phương pháp bảng điểm 3

1.2.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên 3

v

1.2.3 Phương pháp so sánh từng cặp 4

1.2.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 4

1.2.5 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 4

1.2.6 Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu 5

1.2.7 Phương pháp đánh giá bằng định lượng 5

1.2.8 Phương pháp phân phối bắt buộc 6

1.2.9 Phương pháp cho điểm 7

1.2.10 Phương pháp bản tường thuật 7

1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO KPI 10

1.3.1 Khái niệm về KPI 10

1.3.2 Một số chỉ tiêu KPI 10

1.3.3 Đặc điểm chỉ tiêu KPI 11

1.3.4 Lợi ích khi áp dụng KPI 11

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 20

THEO BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 20

2.1 GIỚI THIỀU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 22

2.1.3 Hệ thống cơ cấu tổ chức và nhân sự Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 22

2.1.4 Tổng quan về hoạt động kinh doanh 24

vi

2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

25

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 28

2.2.1 Nguyên tắc đánh giá 28

2.2.2 Đối tượng đánh giá 29

2.2.3 Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí 29

2.2.4 Phương pháp đánh giá 30

2.2.5 Đánh giá, tính điểm và xếp hệ số hiệu quả làm việc 30

2.2.6 Quy trình đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc 31

2.2.7 Phân cấp đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc 31

2.3 ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN HIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 32

2.3.1 Ưu điểm 32

2.3.2 Nhược điểm: 32

2.3.3 Nguyên nhân tồn tại các nhược điểm của hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 34

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 35

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 35

3.1.1 Lợi ích khi áp dụng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất vào đánh giá nhân viên 35

vii

3.1.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí trong tương lai 36 3.1.3 Hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại đang tồn tại một số hạn chế như đã trình bày trong Chương 2 37

3.2 TRÌNH TỰ TRIỂN KHAI XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 37

3.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 38 3.2.2 Thành lập Ban triển khai xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 40

3.2.2.1 Xác định nhân sự tham gia vào Ban như sau: 40 3.2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Ban 42

3.2.4 Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh trong toàn Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 52

3.2.4.1 Xác định các vị trí chức danh trong Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 52 3.2.4.2 Xác định các trách nhiệm chính của các vị trí chức danh trong Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 62

3.2.5 Xác định các chỉ tiêu KPIs tại các bộ phận và các vị trí chức danh 66 3.3 ĐIỀU KIỆN, KIẾN NGHỊ ĐỂ ÁP DỤNG THÀNH CÔNG BỘ CHỈ TIÊU

ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ 70 3.3.1 Điều kiện để áp dụng thành công bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 70

3.3.1.1 Đào tạo và truyền thông tới toàn thể nhân viên về việc Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất để đánh giá nhân viên 70

viii

3.3.1.2 Xây dựng phần mềm quản lý bộ chỉ tiêu đo lường hiêu suất 70 3.3.1.3 Trả lương, thưởng gắn liền với kết quả đánh giá nhân viên theo bộ chỉ tiêu

đo lường hiệu suất 71

3.3.2 Kiến nghị thực hiện các công việc, giải pháp để áp dụng thành công việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 72

3.3.2.1 Thực hiện các công việc, giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, truyền thông xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất 72 3.3.2.2 Thực hiện các công việc, giải pháp để Xây dựng phần mềm quản lý bộ chỉ tiêu đo lường hiêu suất 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76 KẾT LUẬN 77

ix

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hı̀nh 2.1: Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 20

Hı̀nh 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 23 Hı̀nh 2.3: Doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2010 - 2014 25

Hı̀nh 2.4: Các Dự án Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí đã triển khai 26

Hı̀nh 2.5: Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí 29

Hı̀nh 2.6: Đánh giá điểm các Tiêu chí đánh giá 30

Hı̀nh 2.7: Đánh giá điểm các Tiêu chí đánh giá 31

Hı̀nh 3.1: Trình tự triển khai KPI vào đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 37

x

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh các Phương pháp đánh giá nhân viên 8

Bảng 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 38

Bảng 3.2: Ma trận chức năng Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 43

Bảng 3.3: Ma trận chức năng Nhà máy Chế tạo Giàn khoan 49

Bảng 3.4: Hệ thống chức danh tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí 52

Bảng 3.5: Bản xác định các trách nhiệm chính Xưởng trưởng Xưởng KCT và TT 1 63

Bảng 3.6: Bộ chỉ tiêu KPI tại Nhà máy Chế tạo Giàn khoan 67

Bảng 3.7: Bộ chỉ tiêu KPI tại vị trí Xưởng trưởng Xưởng KCT và TT 1 68

xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ban TGĐ: Ban Tổng Giám đốc

KPI: Key performance Indicator - các chỉ tiêu đo lường hiệu suất

NMCTGK: Nhà máy Chế tạo Giàn khoan

QLDAXD&CSVC: Ban Quản lý Dự án Xây dựng và Cơ sở vật chất

SXKD: Sản xuất kinh doanh

ty

Trong thực tế cho thấy không ít doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá, tổ chức và đo lường hiệu quả công việc Đa phần các doanh nghiệp chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý… Tuy nhiên trên thực tế lại không đạt được kết quả như mong muốn nên vấn đề năng suất lao động và hiệu quả công việc chưa thực sự như mong muốn của Ban Tổng Giám đốc Công ty đồng thời những hạn chế về đánh giá nhân viên như trên dẫn đến động lực làm việc của nhân viên chưa cao nên chất lượng/năng suất lao động của nhân viên chưa được như kỳ vọng của Ban Tổng Giám đốc Công ty Trước câu hỏi nên áp dụng các công cụ nào để cải tiến việc đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí, tác giả nhận thấy phương pháp đánh giá theo KPI là phương pháp phù hợp nhất trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí Việc xây dựng

và áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí Khi đánh giá nhân viên theo KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của phòng, ban và Công ty Các tiêu chí đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá sẽ rõ ràng

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Thời gian vừa qua, đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài đánh giá nhân viên theo KPI như:

- Công trình nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Translating strategy into acetion” (Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động) của Tác giả Robert S.Kaplan & David P Norton (1996), bộ phận nghiên cứu của KPMG

- Công trình nghiên cứu “Key Peformance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs” (Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của Tác giả David Parmenter (2007) Công trình này đã chỉ sự liên kết giữa BSC của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một tổ chức Cuốn sách này sử dụng những phương pháp từ cẩm nang hướng dẫn về các KPI - được xuất bản đầu tiên vào năm 1996 và kết hợp nhiều công cụ ứng dụng, triết lý về BSC, công trình của chính tác giả về “các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”

- Đề tài nghiên cứu trao đổi về việc ứng dụng Phương pháp thẻ điểm cân bằng

và chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) của Tác giả TS.Bùi Thị Thanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

- Tham luận kinh nghiệm để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng và KPI của Tác giả Đào Hải Anh, Phó Tổng Giám đốc Công ty Vietez

- Luận văn Thạc sỹ với đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng Công ty Xây dựng Công trình giao thông 5” của Nguyễn Thị Thùy Dương, Trường Đại học Đà Nẵng, năm 2012

- Luận văn Thạc sỹ với đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty thông tin di động - chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Lê Bích Lãnh”, Trường Đại học Đà Nẵng, năm 2012

xii

Nhìn chung các công trình nghiên cứu trên tác giả đã kế thừa và hoàn thiện một

số nội dung mới sau:

* Các nội dung kế thừa tham khảo để viết đề tài:

- Hệ thống lý thuyết đánh giá nhân và đánh giá nhân viên theo bộ chỉ tiêu đo

lường hiệu suất KPI

- Tham khảo bộ chỉ tiêu KPI ở lĩnh vực công việc thuộc khối văn phòng Cụ thể

là bộ chỉ tiêu KPI của Phòng Hành chính - Nhân sự

* Điểm mới của đề tài

- Đề tài đã hoàn thiện chi tiết các nội dung liên quan tới đánh giá nhân viên và

quy trình các bước xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

- Đề tài tập trung xây dựng các bộ chỉ tiêu thuộc lĩnh vực trực tiếp sản xuất kinh doanh Cụ thể là các chức danh thuộc Nhà máy Chế tạo Giàn khoan trực thuộc Công ty

Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

3 Phạm vi và Đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: Đề tài này nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên và việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI để đánh giá nhân viên trong phạm vi toàn Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí gồm các Phòng, Ban và Nhà máy Chế tạo Giàn khoan

+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu trong bản luận văn từ năm 2010 đến năm

2014 nhưng đề xuất các giải pháp, ứng dụng triển khai bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên từ năm 2016 trở đi

+ Giới hạn đề tài: Mặc dù nghiên cứu việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suấ KPI để đánh giá nhân viên trong phạm vi toàn Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng, triển khai bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI đến Nhà máy Chế tạo Giàn khoan

xiii

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung nghiên cứu công tác xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí và phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI, cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

- Xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI để đánh giá nhân viên tại Công

ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

- Đề xuất quy trình xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp

hỗ trợ thực hiện áp dụng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

5 Câu hỏi nghiên cứu

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu thì trong quá trình nghiên cứu việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên Luận văn có nhiệm vụ trả lời các câu hỏi sau:

- Lý thuyết và kinh nghiệm trong việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên như thế nào?

- Thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí đang được triển khai như thế nào?

- Các giải pháp nào thích hợp để xây dựng và áp dụng thành công phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI trong thời gian tới?

6 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

6.1 Phương pháp Phân tích - Tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài

liệu liên quan đến đánh giá nhân viên và chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI, các thông tin,

hồ sơ và dữ liệu nhân sự liên quan tới đề tài như Báo cáo tình hình thực hiện Kế hoạch SXKD từ năm 2010 - 2014; Báo cáo tài chính từ năm 2010 - 2014; Bản chức

xiv

năng và nhiệm vụ của các Phòng, Ban và Nhà máy Chế tạo Giàn khoan; Bản mô tả công việc và Hệ thống đánh giá xếp loại nhân viên hiện tại của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí…và các công trình tổng kết thực tiễn đã được công bố, thu thập từ các wibsite, sách báo, tạp chí và các nghiên cứu trước đây có liên quan Trên

cơ sở đó, tác giả tổng hợp, khái quát hóa thành hệ thống những vấn đề lý luận chung

về việc xây dựng bộ chỉ tiêu KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

6.2 Phương pháp phỏng vấn: Trong quá trình nghiên cứu và xây dựng bộ chỉ

tiêu đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên tác giả có sử dụng phương pháp phỏng vấn để làm rõ nội dung nghiên cứu của đề tài Cụ thể:

6.2.1 Đối tượng phỏng vấn

- Ban Tổng Giám đốc Công ty

- Trưởng các Phòng, Ban và Nhà máy Chế tạo Giàn khoan

- Xưởng trưởng Xưởng KCT và TT 1

6.2.2 Nội dung phỏng vấn

- Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

- Mục tiêu SXKD của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí năm 2016

và 5 năm tiếp theo

- Chức năng và nhiệm vụ của các Phòng, Ban và Nhà máy Chế tạo Giàn khoan

- Quá trình tác nghiệp giữa các Phòng, Ban và Nhà máy Chế tạo Giàn khoan

- Hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

- Nội dung công việc cụ thể trong bản mô tả chức danh công việc

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

7.1 Ý nghĩa về mặt khoa học

Đề tài góp phần làm rõ khái niệm, đặc điểm, lợi ích của việc đánh giá nhân viên theo bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPI; quy trình xây dựng và ứng dụng KPI vào đánh giá nhân viên và qua đó góp phần đóng góp vào hệ thống lý luận về đánh giá

Đồng thời bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất công việc còn là công cụ quản lý nhân

sự quan trọng trong việc đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí, qua đó có các quyết định kịp thời, chính xác liên quan tới công tác nhân sự như tăng lương, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo hay kỷ luật lao động…

8 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, Bản luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Hệ thống đánh giá nhân viên và Phương pháp đánh giá nhân viên bằng chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI)

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân viên và lý do xây dựng

và áp dụng chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

Chương 3: Triển khai xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG

HIỆU SUẤT (KPI)

1.1 KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá và đánh giá nhân viên

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá Cụ thể có thể kể đến:

- Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002) Cụ thể đối với đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

- Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là

“Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

- Đánh giá nhân viên (thực hiện công việc của nhân viên) là sự đánh giá một cách có hệ thống và trong đó cách thức thực hiện công việc ở những người lao động được đem đi so sánh với các tiêu chuẩn đã được Công ty xây dựng trước đó Sau đó sẽ được mọi người thảo luận để cho biết kết quả đánh giá năng lực của từng người lao động trong tổ chức

- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

1.1.2 Mục đích đánh giá

Việc đánh giá nhân viên, hay cụ thể hơn là đánh giá kết quả và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo

- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc của nhân viên

- Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc

- Tạo động lực cho nhân viên thông qua các quyết định nhân sự khen thưởng,

- Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về Công ty của nhân viên

- Tăng cường quan hệ, trao đổi thông tin đa chiều tốt giữa cấp trên và cấp dưới hay giữa các bộ phận khác nhau trong Công ty

- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, đề bạt nhân viên trong quá trình làm việc tại Công ty

- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên

- Cung cấp thông tin cho việc giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan tới nhân sự như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc …

Tóm lại: Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:

(i) Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên

được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

3

(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của

họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc

(iii) Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng

để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả

1.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

1.2.1 Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm…Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

1.2.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp này đưa ra một số tiêu chí chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng tiêu chí và cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn Phương pháp này có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá tương đối

4

1.2.3 Phương pháp so sánh từng cặp

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

- Nếu hơn được 2 điểm

- Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 - 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép

so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau

1.2.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hởi người lãnh đạo phải ghi lại theo cách mô tả những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

1.2.5 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra Phương pháp này thấy rõ được các hành vi của nhân viên và giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không

5

giảm được sai lầm do quan sát) Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải xây dựng những thang điểm thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc, đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua và người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình

1.2.6 Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá và hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên Trình tự thực hiện có thể như sau:

- Bước 1 Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận

- Bước 3 Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến

độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu

Một lợi thế của Phương pháp quản trinh bằng mục tiêu là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ Phương pháp quản trinh bằng mục tiêu thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng Phương pháp quản trinh bằng mục tiêu và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

1.2.7 Phương pháp đánh giá bằng định lượng

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có

sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức

6

Trình tự thực hiện như sau:

- Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc

- Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R) Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình

- Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 -

10 Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém

- Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc: Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc

1.2.8 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “Xuất sắc”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “Tốt”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “Khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “Trung bình”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “Kém”

Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc Tuy nhiên hơi bị cứng nhắc

7

1.2.9 Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận Chẳng hạn:

Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ

bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất

1.2.10 Phương pháp bản tường thuật

Phương pháp này người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này nếu được thực hiện tốt sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động Tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự

* Phân tích ưu nhược điểm của các Phương pháp đánh giá trên

Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm khác nhau Tổng hợp lại các phương pháp trên so với Phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI

có một số ưu và nhược điểm như bảng sau:

8

Bảng 1.1: So sánh các Phương pháp đánh giá nhân viên

Phương pháp đánh giá Ưu Điểm Nhươ ̣c điểm

1 Phương pháp bảng điểm Đơn giản, dễ thực hiê ̣n Các tiêu chı́ mang đi ̣nh tı́nh nhiều hơn

2 Phương pháp xếp hạng luân phiên Đơn giản, dễ thực hiê ̣n Đô ̣ chı́nh xác không cao

3 Phương pháp so sánh từng cặp Đô ̣ chı́nh xác tương đối cao Chı̉ so sánh được với số lượng nhỏ hơn 10 người và những nhân

viên cùng nhóm công viê ̣c

4 Phương pháp ghi chép các sự kiện

quan trọng

Đơn giản, dễ thực hiê ̣n Chı̉ có tác du ̣ng hỗ trợ, nhắc nhở các nhân viên giảm sai lầm

trong quá trı̀nh thực hiê ̣n công viê ̣c

5 Phương pháp đánh giá bằng thang

đo dưa trên hành vi

Thấy rõ được các hành vi của nhân viên và giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm

Xây dựng những thang điểm thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc và người được ghi chép cảm thấy không thoải mái

6 Phương pháp Quản trị bằng mục

tiêu

Hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng Phương pháp quản trinh bằng mục tiêu Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

9

Phương pháp đánh giá Ưu Điểm Nhươ ̣c điểm

7 Phương pháp đánh giá bằng định

lượng

Các tiêu chı́ được đánh giá

đi ̣nh lươ ̣ng và phân biê ̣t mức đô ̣ quan tro ̣ng

Nếu mô ̣t tiêu chı́ bi ̣ đánh giá kém thı̀ sẽ bi ̣ đánh giá chung là kém

8 Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này hạn chế việc

mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

Cứng nhắc, không linh đô ̣ng,

9 Phương pháp cho điểm Cho thấy sự khác nhau tương

đối giữa các nhân viên

Dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất

10 Phương pháp bản tường thuật Cung cấp các thông tin phản

hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động

Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự

10

1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO KPI

1.3.1 Khái niệm về KPI

1.3.6.1 Đánh giá công việc theo chỉ tiêu KPI

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ tiêu đo

lường hiệu suất công việc KPI là những chỉ tiêu đánh giá đóng vai trò quan trọng, là chìa khóa quyết định đến mọi vấn đề trong quá trình quản trị Để thực hiện KPI thành công, Công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo Phương pháp quản trinh bằng mục tiêu, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các kpi

1.3.2 Một số chỉ tiêu KPI

(i) KPI trong đào tạo

- Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên

- Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

(ii) KPI trong tuyển dụng và bố trí

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên

- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

(iii) KPI về an toàn lao động

- Số vụ tai nạn

- Thời gian tổn thất do tai nạn lao động

- Tổn thất do tai nạn lao động

(iv) KPI quan hệ lao động

- Sự thỏa mãn của nhân viên với doanh nghiệp

11

- Tổn thấy gây ra do bãi công, nghỉ việc và KLLĐ

(v) KPI trong sản xuất

1.3.3 Đặc điểm chỉ tiêu KPI

KPI là những chỉ tiêu nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đưa ra và KPI có một số đặc điểm sau:

- KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp

- KPI đều có tiêu chuẩn cụ thể

-KPI là các chỉ tiêu phi tài chính

- Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7)

- KPI Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

- Mỗi chỉ tiêu KPI đều gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị

1.3.4 Lợi ích khi áp dụng KPI

- KPI có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có những thay đổi lớn trong Công ty và văn hóa của Công ty cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi

- Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ nhân viên về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục

- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu

1.3.2.2 Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao

Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một Thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của ban quản trị cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Trước khi làm được điều này, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ về khái niệm chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ tiêu này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự cam kết của đội ngũ cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ tiêu được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu Sự cam kết của của đội

13

ngũ bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khan phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng KPI

1.3.2.3 Sư trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu (ví dụ có thể cho phép tăng số lượng nhân viên vệ sinh lên gấp đôi nhằm đẩy nhanh thời gian chuyển khách

và bốc dõ hàng hóa với những máy bay có khả năng bị trễ chuyến)

- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của riêng mình

1.3.2.4 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

Ban Tổng Giám đốc cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất

có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ tiêu đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

14

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để

từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của Công ty phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ tiêu cấp nhóm tương ứng

1.3.2.5 Sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các thước đo của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyển tải tầm nhìn, sử mệnh và giá trị của mình Điều này phải được thực hiện sao cho nhân viên và Ban Tổng Giám đốc đều cảm nhận được những tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị ấy thông qua việc hàng ngày của họ Mỗi tổ chức cần phải

có một chiến lược tính toán và hoạch định cụ thể Những kế hoạch này phải liên kết được với các thẻ điểm cân bằng

1.3.2.6 Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài

Một chuyên gia tư vấn dự án bên ngoài Công ty với năng lực phù hợp chính là chìa khóa thành công của việc ứng dụng này Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong ba tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngù dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ

1.3.2.7 Mô tả công việc rõ ràng

Khi Công ty áp dụng /KPI thì mô tả công việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp /KPI Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ tiêu hiệu suất và kết quả của cá nhân Điều này sẽ giúp cho việc đánh giá nhân viên rõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được

1.4.8 Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI

Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ tiêu đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp Công ty, bộ phận và

cá nhân Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

15

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức bao gồm những mục tiêu cốt lõi và mục tiêu khác Từ những mục tiêu này, tổ chức cần xác định cấp độ chiến lược cho từng mục tiêu Ngày nay, rất nhiều công ty đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh hiệu quả

Yêu cầu mục tiêu thực hiện phải đảm bảo đáp ứng nguyên tắc SMART tức là cụ thể (Specific), đánh giá được (Measuarable), thực tế (Achievable), có thể tin cậy được (Realistic) và thời gian thực hiện (Timely)

1.4.2 Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn) Nếu người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban - người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong từng bộ phận Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn Trong trường hợp Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp Tuy nhiên các chỉ tiêu KPIs đưa ra có thể không thực

tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

1.4.3 Xác định các chức năng/nhiệm vụ của bộ phận

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

1.4.5 Xác định các chỉ tiêu KPIs (chỉ tiêu đánh giá) và thu thập dữ liệu

Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế mạnh và cả điểm yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất

Các khía cạnh cần phải được xem xét: Phương thức thu thập dữ liệu; Nguồn dữ liệu; Công thức, thang điểm, phương pháp đánh giá và Tần suất Cụ thể cần xác định:

a KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ tiêu KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ tiêu KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh

b KPIs cho từng vị trí chức danh:

- KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc Do

đó, các chỉ tiêu KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ tiêu KPIs của từng bộ phận

- Các chỉ tiêu KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm

Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (tiền thân là Công ty Phân đạm và

Hóa chất Dầu khí) có trụ sở tại 43 Mạc Đĩnh Chi, Phường Đa Kao, Quận 1, TP HCM Điện thoại: +84 8 38256258 - Fax: +84 8 38256269 và là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 02/2003/QĐ-VPCP ngày 28/03/2003 của Bộ trưởng - Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ, bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 19/01/2004 Từ tháng 02/2012 đến tháng 02/2013 Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí đã triển khai Dự án và KPI vào đánh giá nhân viên tại Văn phòng Tổng Công ty Sau khi triển khai Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí rút ra được một số kinh nghiệm sau:

- Ban triển khai KPI cần phải có mặt của Ban quản lý cao cấp của bộ phận và sự ủng hộ nhiệt tình và hiểu thấu đáo của Lãnh đạo các cấp trong Công ty

- Nên có tư vấn bên ngoài

- Triển khai KPI phải bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

- Để KPI thực sự đi vào cuộc sống của Tổng Công ty, Tổng Công ty cần xây dựng thêm hệ thống báo cáo, theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI

- Vấn đề quan trọng của Ban Dự án phải biết khoanh vùng và chọn ra mục tiêu

cụ thể để giới hạn phạm vi dự án của mình và hợp sức mình

1.5.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Searefico

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Lạnh có trụ sở tại 149B Trương Định, Quận 3, Tp.HCM Searefico chuyên cun cấp các sản phẩm trong lĩnh vực công nghiệp và dịch

vụ cơ điện công trình

Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của Searefico đã bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm và KPI ở cấp Ban Tổng Giám đốc và các đơn vị kinh doanh Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai và KPI

19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua nội dung Chương 1 chúng ta đã khái quát được nội dung cơ sở lý luận về đánh giá nhân viên Theo đó có rất nhiều Phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau như Phương pháp cho điểm, Phương pháp so sánh cặp, Phương pháp bản tường thuật, Phương pháp phân phối bắt buộc…và trong mỗi phương pháp đánh giá có những ưu nhược điểm khác nhau và hiện các phương pháp này cũng đang được áp dụng tại các Công ty của Việt Nam

Đặc biệt trong Chương 1 tác giả đã trình bày cụ thể Phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI từ các khái niệm cơ bản liên quan tới KPI như các nhân tố ảnh hưởng tới việc áp dụng thành công KPI, quy trình triển khai xây dựng và áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên trong Công ty cũng như kinh nghiệm triển khai KPI tại một số Công ty ở Việt Nam

Nội dung Chương 1 là cơ sở lý luận quan trọng để triển khai xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO BỘ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN

KHOAN DẦU KHÍ 2.1 GIỚI THIỀU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ

Hı̀nh 2.1: Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

(Nguồn: P.HCNS Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí)

 Vài nét sơ lược về Công ty:

- Tên công ty viết bằng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ

- Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: PETROVIETNAM MARINE SHIPYARD JOINT STOCK COMPANY

- Tên công ty viết tắt: CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Trước bối cảnh nhu cầu sử dụng giàn khoan ngày một gia tăng tại Việt Nam và trên thế giới, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) đã xây dựng chiến lược phát triển ngành dầu khí nói chung và ngành cơ khí chế tạo nói riêng với các giải pháp tăng tốc, bao gồm việc thực hiện Chế tạo giàn khoan dầu khí tại Việt Nam

Theo đó, một biện pháp cụ thể được Tập đoàn thực hiện là thành lập đơn vị chuyên trách việc chế tạo giàn khoan dầu khí, trước mắt là phục vụ nhu cầu cấp thiết trong nước Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí ( gọi tắt là Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí) được thành lập vào tháng 07 năm 2007 bởi các cổ đông chiến lược là Tổng Công ty và Tập đoàn lớn của Việt Nam: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam), Tập đoàn Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam (Vinashin), Tổng Công ty Lắp máy (Lilama), Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) với mục tiêu thực hiện chủ trương của Chính phủ là phát triển lớn mạnh ngành cơ khí chế tạo giàn khoan dầu khí tại Việt Nam Chức năng nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí là chuyên chế tạo, sửa chữa, hoán cải các loại giàn khoan biển như giàn khoan tự nâng, giàn bán chìm, tàu khoan, các cấu kiện thượng tầng ngoài khơi, các phương tiện nổi hay tàu chuyên chở dầu FPSO, FSO với mục tiêu chiến lược là trở thành Công ty đầu đàn trong lĩnh vực này của Việt Nam, mở ra cơ hội cạnh tranh trên khu vực và thế giới bằng ngành sản xuất công nghệ cao và phức tạp,