các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên tại trường đại học nguyễn tất thành

Kết quả nghiên cứu cho thấy hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại trường Đại học Nguyễn Tất Thành theo thứ tự mạnh đến yếu dần là làm việc nhóm, niềm tin, sự gắn kết, công nghệ thôn

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

PHẠM YẾN NHI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

PHẠM YẾN NHI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐÌNH HÒA

TP Hồ Chí Minh, năm 2016

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Đình Hòa Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố bất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

về nội dung luận văn của mình Trường Đại học Tài chính – Marketing không liên

quan đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có)

TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 12 năm 2015

Tác giả

Phạm Yến Nhi

ii

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, em chân thành cảm ơn Thầy TS Nguyễn Đình Hòa đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu, định hướng mục tiêu để em hoàn thành đề cương luận văn

Chân thành tri ân đến Quý Thầy Cô giảng dạy trong chương trình cao học lớp MBA 4.1 đã truyền đạt cho lớp nói chung và bản thân em nói riêng những kiến thức, kinh nghiệm bổ ích và quý báu

Chân thành cảm ơn Khoa sau đại học đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng, em chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ trong quá trình thảo luận xây dựng phiếu khảo sát cũng như trong quá trình thu thập,

iii

2.2.1.1 Nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011) 16 2.2.1.2 Nghiên cứu của Javad và các cộng sự (2013) 18

iv

4.1 Tình hình chia sẻ tri thức tại trường Đại học Nguyễn Tất Thành 40

4.4 Phân tích nhân tố EFA các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng

4.5.1 Phân tích tương quan 50

4.5.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình tổng thể 52

4.5.3 Kiểm định các vi phạm giả định hồi quy 53

4.5.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 54

4.6 Phân tích sự khác biệt về đặc điểm đối tượng khảo sát trong việc chia sẻ tri thức 58

4.6.1 Sự khá biêt giữa các nhóm giới tính 58

4.6.2 Sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi 59

4.6.3 Sự khác biệt giữa các nhóm thu nhập 60

v

4.6.4 Sự khác biệt giữa các nhóm trình độ 60

4.6.5 Sự khác biệt giữa các nhóm thâm niên 61

4.6.6 Sự khác biệt giữa các nhóm giảng viên 62

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 63

4.7.1 Đánh giá về yếu tố niềm tin 63

4.7.2 Đánh giá về yếu tố làm việc nhóm 64

4.7.3 Đánh giá về yếu tố giao tiếp với đồng nghiệp 65

4.7.4 Đánh giá về yếu tố quan tâm của quản lý cấp cao 66

4.7.5 Đánh giá về yếu tố gắn kết 67

4.7.6 Đánh giá về yếu tố hệ thống khen thưởng 68

4.7.7 Đánh giá về yếu tố công nghệ thông tin 69

4.7.8 Đánh giá về sự chia sẻ tri thức hiện nay 70

Tóm tắt chương 4 72

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73

5.1 Kết luận 73

5.2 Kiến nghị về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức 75

5.2.1 Kiến nghị về làm việc nhóm 75

5.2.2 Kiến nghị về cải thiện niềm tin giữa các giảng viên 76

5.2.3 Kiến nghị về sử dụng công nghệ thông tin 77

5.2.4 Kiến nghị về nâng cao sự quan tâm, khích lệ từ phía nhà quản lý cấp cao với hoạt động chia sẻ tri thức 78

5.2.5 Kiến nghị về giao tiếp trong quá trình làm việc tại nhà trường 78 5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 79

Tóm tắt chương 5 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐH : Đại học

SPSS : Satistical Package for the Social Sciences

(Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội)

TRA : Theory of Reasoned Action

(Thuyết hành động hợp lý)

TPB : Theory of Planned Behaviour

(Thuyết hành vi dự định)

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố từ các nghiên cứu trước đây 16

Bảng 3.1: Thang đo hiệu chỉnh 36

Bảng 4.1: Phân tích nhân khẩu học 41

Bảng 4.2: Kiểm định độ tin cậy dữ liệu khảo sát 44

Bảng 4.3 Phân tích nhân tố với các biến độc lập 47

Bảng 4.4 Kết quả phân tích yếu tố cho biến phụ thuộc 49

Bảng 4.5: Kết quả phân tích tương quan 50

Bảng 4.6: Hệ số tương quan của mô hình hồi quy 52

Bảng 4.7: Kết quả phân tích ANOVA 52

Bảng 4.8: Mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức 54

Bảng 4.9: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 55

Bảng 4.10: Sự khác biệt về chia sẻ tri thức giữa các nhóm giới tính 58

Bảng 4.11: Sự khác biệt về chia sẻ tri thức giữa các nhóm độ tuổi 59

Bảng 4.12: Sự khác biệt về chia sẻ tri thức giữa các nhóm thu nhập 60

Bảng 4.13: Sự khác biệt về chia sẻ tri thức giữa các nhóm trình độ 60

Bảng 4.14: Sự khác biệt về chia sẻ tri thức giữa các nhóm thâm niên 61

Bảng 4.15: Sự khác biệt về chia sẻ tri thức giữa các nhóm giảng viên 62

Bảng 4.16: Đánh giá về yếu tố niềm tin 63

Bảng 4.17: Đánh giá về làm việc nhóm 64

Bảng 4.18: Đánh giá về giao tiếp đồng nghiệp 66

Bảng 4.19: Đánh giá về yếu tố quan tâm của quản lý cấp cao 67

Bảng 4.20: Đánh giá về sự gắn kết 68

Bảng 4.21: Đánh giá về khen thưởng 69

viii

Bảng 4.22: Đánh giá về công nghệ thông tin 70 Bảng 4.23: Đánh giá về sự chia sẻ tri thức 71

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011) 18

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Javad và các cộng sự (2013) 18

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013) 20

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007) 22

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy & Trần Thị Lam Phương, (2011) 23 Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Thanh, (2014) 24

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề nghị 30

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 31

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 35

Hình 4.1: Biều đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 53

Hình 4.2: Đồ thị so sánh với phân phối chuẩn cảu phần dư chuẩn hóa 54

x

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Chia sẻ tri thức là một trong những yếu tố không thể tách rời, vô cùng quan trọng, đặc biệt với các trường Đại học, nơi xem tri thức là một tài sản vô hình Cho nên, công việc của người giảng viên làm việc tại nhà trường đòi hỏi luôn phải trao dồi kiến thức, kỹ năng chuyên môn để đảm bảo công tác giảng dạy hiệu quả Đi đôi với việc tự tìm hiểu, nghiên cứu là việc học hỏi từ đồng nghiệp Việc chia sẻ tri thức giữa các giảng viên với nhau rất quan trọng, nhất là đối với tri thức ngầm (những kiến thức

có được nhờ tự học, kinh nghiệm tích lũy mà người khác không có) Chẳng những vậy, trong môi trường cạnh tranh thay đổi liên tục và khắc nghiệt, chia sẻ tri thức giúp cho giảng viên có thể tái sử dụng tri thức đã có và làm mới tri thức bằng nhiều cách khác nhau Vì thế, các trường Đại học cần liên tục động viên giảng viên tại trường chia sẻ tri thức, thông tin có giá trị để trí tuệ của họ được sử dụng và giúp nhà trường phát triển nhanh chóng, bền vững

Các trường Đại học đã nhận ra rằng, trong quá trình quản lý tri thức, việc chia

sẻ tri thức là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho nhà trường thực hiện tốt hơn các chiến lược quản lý tri thức cũng như sự tồn tại của bất kỳ của một trường Đại học

nào trong môi trường cạnh tranh thách thức hiện nay Với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên tại trường Đại học Nguyễn Tất Thành”, mục đích của tác giả là để tìm hiểu những vấn đề trên

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS để phân tích, với cỡ mẫu gồm 350 giảng viên đang làm việc tại trường Phân tích hệ số Conbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy được sử dụng để đánh giá thang đo và kiểm định các giả thuyết được sử dụng

Kết quả nghiên cứu cho thấy hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại trường Đại học Nguyễn Tất Thành theo thứ tự mạnh đến yếu dần là làm việc nhóm, niềm tin,

sự gắn kết, công nghệ thông tin, sự ủng hộ của quản lý cấp cao và cuối cùng là hai yếu

tố giao tiếp với đồng nghiệp và khen thưởng là thấp nhất Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả phân tích một số thực trạng và đưa ra những kiến nghị với mong muốn lãnh đạo trường Đại học Nguyễn Tất Thành đặt nhiều quan tâm hơn nữa cho lĩnh vực quản trị tri thức cũng như coi trọng ý nghĩa của

xi

việc chia sẻ tri thức giữa các giảng viên tại trường, mang lại sự thành công cũng như tăng thương hiệu cho trường Đại học Nguyễn Tất Thành

1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Chia sẻ tri thức là sự trao đổi tri thức giữa các cá nhân trong một tổ chức về kinh nghiệm, sự hiểu biết, …Trong giai đoạn hiện nay, sự phát triển và khả năng tồn tại lâu dài trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của các trường ĐH phụ thuộc vào mức độ sử dụng giá trị tri thức vô hình của chính tổ chức của mình Cho nên, chia sẻ tri thức rất quan trọng đối với một trường ĐH Vì có nhiều giảng viên có chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm lâu năm về nội dung giảng dạy, phương pháp giảng dạy nên cần khuyến khích họ chia sẻ cho các giảng viên trẻ, mới vào nghề Vì chỉ có như thế nhà trường mới ngày càng phát triển, nâng cao thương hiệu ngày càng rộng lớn Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu trước đây cho rằng quản trị tri thức phụ thuộc hoàn toàn vào kỹ thuật

mà bỏ qua nhiều yếu tố quan trọng khác Mô hình quản lý tri thức mới cần sự làm việc, hợp tác giữa các giảng viên trong một trường ĐH, tạo môi trường tốt hơn cho việc chia

sẻ tri thức để các chiến lược quản lý tri thức thật sự có hiệu quả, khuyến khích nhân viên giúp tri thức trong tổ chức được sử dụng một cách tốt nhất

Trường ĐH Nguyễn Tất Thành là một trường tư nhân, có đa ngành, đa nghề, đa bậc học, đa cơ sở đào tạo Hiện nay trường có 423 giảng viên cơ hữu, có kinh nghiệm, chiếm khoảng 41% trong tổng số 1033 giảng viên bao gồm cả cơ hữu và thỉnh giảng Với số liệu giảng viên có kinh nghiệm chiếm tỷ lệ ít so với giảng viên thiếu kinh nghiệm thì việc chia sẻ tri thức cần được chú trọng nhiều hơn nữa Trong những năm vừa qua, Nhà trường rất ít và thiếu những buổi chia sẻ để những giảng viên có kinhnghiệm giảng dạy và năng lực chuyên môn giỏi chia sẻ những kiến thức, phương pháp giảng dạy cho những giảng viên khác Vì chúng ta cần phải chia sẻ những tri thức đó thì mới có thể cùng nhau phát triển Nhà trường ngày càng nâng cao hơn nữa Nếu giảng viên không cùng chia sẻ tri thức, chỉ giữ những hiểu biết cho riêng mình, thì khi những giảng viên lâu năm nghỉ việc sẽ mất đi tài sản quý giá cho Nhà trường Vì vậy, chia sẻ tri thức rất quan trọng mà giảng viên cần phải trao đổi với nhau trong môi trường trường học Ngoài ra, nhà trường trong những năm vừa qua chưa có bất kỳ chính sách nào khuyến khích các giảng viên chia sẻ tri thức với nhau cũng như chưa

2

có đề tài, hay nghiên cứu nào nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên tại trường

Do đó, trường ĐH Nguyễn Tất Thành cần có chính sách động viên, khuyến khích các thế hệ giảng viên có kinh nghiệm chia sẻ tri thức có giá trị để trí tuệ, kinh nghiệm của họ được sử dụng, giúp trường phát triển nhanh chóng và bền vững Vì tri thức chính là quá trình học hỏi, là những tinh hoa được chắt lọc đúc kết từ kinh nghiệm sống, những hiểu biết về tất cả mọi lĩnh vực và những điều có nền tảng chắc chắn nhất

Vì vậy, thông qua những hiện thực thực tế trong môi trường giáo dục, chia sẻ tri thức luôn tồn tại không đồng đều như một số giảng viên lớn tuổi muốn giữ những bí quyết, kinh nghiệm cho riêng mình không muốn truyền đạt chia sẻ kinh nghiệm cho những giảng viên trẻ tuổi; hay có giảng viên học hỏi kinh nghiệm từ đồng nghiệp thì lại che giấu vì sợ không được công nhận năng lực

Chính vì thế, tác giả quyết định chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên tại trường Đại học Nguyễn Tất Thành” làm đề tài

nghiên cứu

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Nghiên cứu này nhằm đẩy mạnh việc chia sẻ tri thức giữa các giảng viên ở trường ĐH Nguyễn Tất Thành để nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo Vì vậy, đề tài có ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau :

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các giảng viên

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các giảng viên tại trường ĐH Nguyễn Tất Thành

- Đề xuất những kiến nghị cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức để đẩy mạnh việc chia sẻ tri thức của các giảng viên tại trường ĐH Nguyễn Tất Thành nhằm nâng cao hiệu quả giảng dạy

 Tình hình nghiên cứu:

Thời gian tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài chỉ là khoảng thời gian ngắn để

đi sâu vào nghiên cứu và phân tích một đề tài khoa học Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã nghiên cứu được các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên tại trường ĐH Nguyễn Tất Thành Sau đó, qua phân tích, khảo sát và tìm hiểu về những nghiên cứu trước đây, tác giả đã rút ra được những yếu tố nào ảnh hưởng nhiều

3

đến hành vi chia sẻ tri thức Từ đó, tác giả đã đề xuất mô hình chính thức về những yếu tố này Tuy nhiên, tác giả nghiên cứu vẫn còn hạn chế vì chỉ nghiên cứu tại một trường ĐH Nguyễn Tất Thành, còn những trường khác tác giả vẫn chưa nghiên cứu hay khảo sát Ngoài ra, phạm vi và đối tượng nghiên cứu còn hạn hẹp Tác giả chưa nghiên cứu được hành vi chia sẻ tri thức tại các ngành nghề khác nhau, tại các trường

ĐH khác nhau và nghiên cứu chỉ thuộc phạm vi trong khu vực TP HCM Cho nên, sau nghiên cứu hành vi chia sẻ tri thức tại trường ĐH Nguyễn Tất Thành, tác giả sẽ tiếp nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với phạm vi rộng hơn

và nhiều đối tượng hơn nữa

 Câu hỏi nghiên cứu:

Để đạt được các mục tiêu trên, nghiên cứu cần tập trung trả lời các câu hỏi sau: (1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên trường Đại học Nguyễn Tất Thành?

(2) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên trường Đại học Nguyễn Tất Thành như thế nào?

(3) Những giải pháp nào giúp nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên trường Đại học Nguyễn Tất Thành?

1.3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu : nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại trường ĐH Nguyễn Tất

Thành Thời gian nghiên cứu từ tháng 03/2015 đến tháng 10/2015

- Đối tượng khảo sát: là những giảng viên của trường ĐH Nguyễn Tất Thành bao

gồm những giảng viên cơ hữu và thỉnh giảng

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng như sau:

Nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ

tri thức, hiệu chỉnh các thang đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất

4

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua 2 giai đoạn Giai đoạn một tác giả nghiên cứu tổng quan cơ sở lý thuyết để đưa ra các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm 7 giảng viên đang làm việc tại trường ĐH Nguyễn Tất Thành để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức, hiệu chỉnh các thang đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất Kết quả nghiên cứu định tính làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi thu thập thông tin để thực hiện nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng : Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đo lường mức

độ các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các giảng viên tại trường ĐH Nguyễn Tất Thành Cỡ mẫu để nghiên cứu dựa trên chọn mẫu thuận tiện 350 giảng viên đang làm việc tại các Khoa đào tạo của trường Tác giả sử dụng kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0, tiến hành kiểm định thông qua các bước: Đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng kiểm định Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA bằng kiểm định KMO và Factor loading, phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu với kiểm định F và Sig Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test và ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa về hành vi chia sẻ tri thức giữa các nhóm giảng viên

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn vì nghiên cứu này giúp cho Ban Giám Hiệu của trường ĐH Nguyễn Tất Thành nhận biết mức độ ảnh hưởng củacác yếu tố đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên Nghiên cứu này cũng đề xuất các kiến nghị cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức để Ban Giám Hiệu Nhà trường tham khảo đẩy mạnh việc chia sẻ tri thức của các giảng viên, để tăng hiệu quả giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên

1.6 BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU

Nội dung của Luận văn này có bố cục được chia thành 5 chương, nội dung từng chương được mô tả tóm tắt dưới đây:

5

Chương 1 Giới thiệu về nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và bố cục của nghiên cứu

Chương 2 Tổng quan lý luận

Trình bày cơ sở lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức Chương này cũng trình bày tổng quan các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu, mô tả phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu định lượng, mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và xây dựng thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu để thu thập dữ liệu nghiên cứu

Chương 4 Phân tích dữ liệu

Trình bày kết quả phân tích dữ liệu gồm thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định độ tin cậy các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các giảng viên ở trường ĐH Nguyễn Tất Thành, kiểm định các vi phạm hồi quy và giả thuyết nghiên cứu

Chương 5 Kết luận và kiến nghị

Trình bày các kiến nghị nhằm cải thiện các yếu tố ảnh hưởng nhằm đẩy mạnh hành vi chia sẻ tri thức của các giảng viên ở trường ĐH Nguyễn Tất Thành Chương này cũng trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu, những hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên

cứu tiếp theo

6

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ LUẬN

2.1.1 Tri thức

2.1.1.1 Khái niệm về tri thức

Tri thức được Nonaka và Takeuchi (1995) định nghĩa “là tiến trình năng động của con người để chứng minh niềm tin cá nhân về cái mình cho là chân lý Với Davenport và Prusak (1998) cho rằng tri thức là tập hợp kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo hoàn cảnh và sự hiểu biết sâu sắc để cung cấp mô hình đánh giá, kết hợp tạo ra kinh nghiệm và thông tin mới Họ cho rằng tri thức bắt nguồn và được áp dụng ngay trong tâm trí của con người Trong các tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu mà còn trong thói quen, quá trình làm việc, thực tiễn và các chuẩn mực của tổ chức Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ liệu kết hợp cùng với những kỹ năng, ý tưởng, trực giác, cam kết và động lực của con người

Sự tiến hóa của nhận thức luận khoa học đã hình thành một cấu trúc thứ bậc của việc tạo ra: từ dữ liệu đến thông tin đến tri thức Dữ liệu là tập hợp các sự kiện,

sự việc khách quan, rời rạc được trình bày mà không có sự phán quyết hoặc không gắn với bối cảnh Dữ liệu trở thành thông tin khi nó được phân loại, phân tích, tổng hợp và đặt vào một bối cảnh, và trở nên có thể nhận thức được đối với người nhận

Thông tin là dữ liệu gắn với một sự liên hệ hoặc một mục đích và biến thành tri thức khi nó được sử dụng để so sánh, đánh giá những kết cục, thiết lập những liên hệ và tiến hành một sự đối thoại Thông tin là dữ liệu trong bối cảnh có thể sử dụng cho việc ta quyết định Dữ liệu luôn được sắp xếp để tạo ra ý nghĩa cho người nhận, có thể là văn bản, hình ảnh, đoạn phim, hoặc cuộc hội thoại với người khác

Tri thức có thể được xem như thông tin mà nó đạt tới sự sáng tỏ, sự phán quyết và những giá trị Trong nhiều trường hợp, tri thức thể hiện sự thật, vì vậy nó cung cấp, tạo ra những cơ sở đáng tin cậy cho hành động Tri thức là kho tàng của sự

7

hiểu biết và các kỹ năng được tạo ra từ trí tuệ của con người (đặc biệt từ những người khác)

Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng thực chất tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau (Grey, 2007) Thông tin tập hợp các dữ liệu cho mục đích xác định rõ ràng trong khi tri thức được xem là một quá trình, động lực, khả năng và chia sẻ sự hiểu biết Trong thực tế, con người có thể dễ dàng chia sẻ thông tin nhưng rất khó để chia sẻ tri thức đến người khác Tri thức là tài sản bên trong của con người, phụ thuộc vào hoàn cảnh nên hoàn toàn khác với thông tin hay dữ liệu chúng ta có Malhotra (2000) cho rằng có sự nhầm lẫn giữa tri thức và thông tin dẫn đến các nhà quản lý đã tiêu tốn rất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc vào việc đầu

tư hệ thống công nghệ thông tin (CÁ NHÂN TRI THỨC) nhưng không mang lại kết quả như mong đợi Tri thức được xác định rất rõ là tài sản bên trong của con người và được sử dụng để phản ứng khi có vấn đề xảy ra Nói một cách khác, tri thức là sự tổng hợp thông tin, dữ liệu và kinh nghiệm

Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, giúp tổ chức tạo

ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo với định nghĩa phổ biến nhất của tri thức là

“những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức là nguồn tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng Giá trị của tri thức có xu hướng phát triển, phổ biến và được rất nhiều tổ chức sử dụng Drucker (1994) kết luận tri thức là nguồn lực chính cho mỗi cá nhân nói riêng và cho tổ chức nói chung Các nhân

tố của quá trình sản xuất như đất đai, lao động, vốn không biến mất nhưng trong quá trình phát triển thì không còn quan trọng nữa Tri thức được xem là nguồn tài nguyên khó sao chép, đánh giá và lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy nhất Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc hay vật liệu vì tri thức rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế Trong nền kinh tế tri thức, không phải đất đai hay máy móc là tài sản chính, tri thức, chuyên môn và sự đổi mới thật sự là tài sản mang lại lợi nhuận cao và nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức vì thế tri thức phải được quản lý một cách hiệu

8

quả Jain và các công sự (2007) cho rằng tri thức là nguồn lực đầu vào quan trọng trong hầu hết các tổ chức vì nó cho phép các tổ chức phát triển và tạo ra các lợi thế cạnh tranh của mình, trong khi Hsu (2006) nhấn mạnh tri thức giúp tổ chức đánh giá nhân viên, giúp nhân viên thực hiện công việc và tạo ra lợi thế cạnh tranh cuối cùng của tổ chức Do đó, việc quản lý, khai thác sử dụng tri thức có hiệu quả giúp tổ chức

có thể duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh và là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của một tổ chức

Kothuri (2002) nhấn mạnh tri thức trong tổ chức được xem là vốn trí tuệ và tồn tại theo hai dạng chính là hiện hữu và ẩn đi Tri thức hiện hữu ít phụ thuộc vào con người, có thể hệ thống, đo lường, phổ biến và lưu trữ, bao gồm thông tin và kỹ năng giao tiếp và truyền tải dữ liệu đến người khác Tri thức ẩn đi phụ thuộc rất nhiều vào

cá nhân và có thể tạo ra bằng cách xử lý thông tin kết hợp cùng tri thức và kinh nghiệm Theo Zack (1999), phần lớn tri thức trong các tổ chức là ẩn đi nên rất khó kết nối với nhau Do tri thức luôn nằm trong bộ não của cá nhân, bao gồm rất nhiều kỹ năng nhận thức như niềm tin, hình ảnh, trực giác và kỹ năng, không phải tài liệu, chứng từ nên rất khó để diễn giải hoặc mô tả một cách rõ ràng

Dù ở dạng nào thì tri thức cũng được tích lũy qua kinh nghiệm hàng ngày nên có thể được chia sẻ trong quá trình tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức Một điểm lưu ý rằng, tri thức có thể bị mất đi hoặc rời khỏi tổ chức khi nhân viên sở hữu

đó không còn làm việc cho tổ chức, hay khi tổ chức quyết định thay đổi cơ cấu của các nhóm làm việc hoặc khi các tổ chức áp đặt tri thức khác vào quy trình làm việc Chính

vì vậy, tri thức ẩn đi có giá trị chiến lược hơn đối với tổ chức vì nó được sinh ra từ các tình huống và sự kiện cụ thể trong quá trình làm việc nên rất khó để sao chép

2.1.1.2 Phân loại tri thức

 Tri thức tổ chức

Theo Cabrera (2002), tri thức tổ chức ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và được định nghĩa bởi tổ chức, bao gồm tri thức bên ngoài và tri thức ẩn đi của tất cả nhân viên từ quá khứ đến hiện tại, được xem là chiến lược và tài sản không nhìn thấy được của tổ chức Xem tri thức là nguồn lực, tài nguyên vô giá, các tổ chức đầu tư thời gian và tiền bạc để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, đạt được năng lực cạnh

9

tranh cốt lõi Năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào mức độ chuyên nghiệp và kỹ năng của tất cả nhân viên trong tổ chức Để có thể duy trì và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi, tổ chức phải xây dựng một chiến lược va hệ thông để phát triển tri thức

Smith và Bollinger (2001) cho rằng tri thức chỉ có thể tích lũy khi nó được chính các nhân viên trong tổ chức chia sẻ cùng nhau và cần xác định rõ cần xây dựng hệ thống giao tiếp hiệu quả để đạt được mục tiêu chia sẻ tri thức, nâng cao tri thức của tổ chức Tri thức tổ chức bao gồm các đặc tính:

‐ Không thể sao chép: tri thức tổ chức là duy nhất

‐ Hiếm có: do phụ thuộc vào kinh nghiệm và kiến thức của nhân viên trong hiện tại và quá khứ

‐ Có giá trị: dựa vào khả năng gia tăng giá trị và đạt được năng lực cạnh tranh chiến lược

‐ Không thể thay thế: do sức mạnh tổng hợp của nhân viên nhưng không thế nhân rộng

 Tri thức cá nhân

Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được xây dựng từ chính cá nhân, dù là bên ngoài hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các sản phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá nhân không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó Một cá nhân không có khả năng tương tác với các nhóm làm việc trong tổ chức thì không thể chia sẻ tri thức (Ipe, 2003) Đối với tổ chức, để có thể tối đa hóa lợi ích từ tài sản tri thức, điều quan trọng cần phải thúc đẩy sự chia sẻ giữa từng nhân viên Nếu không có

sự tham gia của chính nhân viên, khả năng tối đa hóa tài sản tri thức của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng đáng kể (Cabrera, 2002)

“Biết ai đó”, “Biết cái gì” và tri thức sắp đặt là ba loại của tri thức cá nhân để có thể gia tăng giá trị cho tổ chức Tri thức sắp đặt được định nghĩa là những khả năng, tài năng và năng khiếu của từng cá nhân (Ipe, 2003) Chia sẻ tri thức cá nhân

có thể xảy ra trong nhiều hình thức như đào tạo bên ngoài, giáo dục, các tạp chí, nghiên cứu hay trong các hình thức nhỏ hơn như các cuộc họp trao đổi về công việc

10

trực tiếp Cá nhân là một phần của tổ chức và tri thức của cá nhân là nguồn lực tri thức quan trọng của tri thức tổ chức

Quản lý tri thức giúp tổ chức nâng cao lợi thế cạnh tranh Bất kỳ sáng kiến, kế hoạch, chương trình, hệ thống hay sự thay đổi nhu cầu đều đặn cần có chiến lược rõ ràng Theo Conley và Zheng (2009), chiến lược quản lý tri thức được lựa chọn bởi tổ chức, cần phải phù hợp và tích hợp tốt với chiến lược tổng thể của tổ chức

Quản lý tri thức thường được xảy ra theo hai hướng là cá nhân hóa và hệ thống hóa Trong chiến lược cá nhân hóa, chia sẻ tri thức phụ thuộc vào sự phát triển và chia

sẻ của chính cá nhân thông qua hoạt động tương tác với các nhân viên khác Với hình thức hệ thống hóa, tri thức được hệ thống và cất giữ trong dữ liệu của tổ chức và được cung cấp cho cá nhân trong tổ chức sử dụng Tùy vào đặc tính, tổ chức có thể sử dụng chiến lược có hiệu quả nhất, nếu nhân viên dựa vào tri thức bên ngoài, tài liệu hoặc các

dữ liệu hệ thống, tổ chức có thể sử dụng chiến lược các nhân hóa tri thức Bên cạnh đó, nếu tổ chức chuyên sản xuất ra cá sản phẩm đặc thù và đòi hỏi tính sáng tạo thì cần quan tâm đến cá nhân hóa (Hansen và các cộng sự, 1999)

Quản lý tri thức là một định nghĩa rộng với rất nhiều nhân tố như truyền tải tri thức (knowledge transfer), hội nhập tri thức (knowledge integration), chia sẻ tri thức (knowledge sharing) và sáng tạo tri thức (knowledge creation) Trong nghiên cứu này

11

chỉ tập trung khai thác yếu tố chia sẻ tri thức và các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

2.1.3 Chia sẻ tri thức

2.1.3.1 Khái niệm chia sẻ tri thức

Chia sẻ tri thức được định nghĩa là sự trao đổi tri thức (kỹ năng, kinh nghiệm và sự hiểu biết) giữa các cá nhân trong tổ chức (Tsui và các cộng sự, 2006) Geraint (1998) cho rằng chia sẻ tri thức có thể giúp nhân viên chia sẻ sự hiểu biết và kinh nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí Ngoài ra, chia sẻ tri thức liên quan đến từng cá nhân trong việc chia sẻ với tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất và sự thành thạo đến những người khác

Theo Maponya (2004) chỉ ra rằng chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm thu được trong quá trình làm việc trong và ngoài tổ chức Nếu tri thức có sẵn trong các thành viên, tổ chức sẽ giảm thiểu tối đa các quyết định trùng lặp và giải quyết vấn đề

sẽ nhanh hơn Các hoạt động chia sẻ tri thức hiệu quả sẽ giúp tái sử dụng tri thức của từng cá nhân và nâng cao tri thức lên một tầm cao mới

Tsui và các công sự (2006) đã định nghĩa được các cơ chế của chia sẻ tri thức trong tổ chức:

‐ Đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu của tổ chức

‐ Chia sẻ tri thức trong quá trình tương tác chính thức và không chính thức với các thành viên trong và ngoài đội/nhóm làm việc

‐ Chia sẻ tri thức trong các hoạt động cộng đồng

Cũng như tri thức, chia sẻ tri thức cũng có thể thấy được hoặc không thấy được Chia sẻ tri thức thấy được có thể nhận ra trong hoạt động giao tiếp bằng lời nói, tài liệu trong khi chia sẻ tri thức không nhìn thấy được có thể xảy ra trong các hoạt động xã hội, sự quan sát hoặc các hoạt động tư vấn

2.1.3.2 Phân loại chia sẻ tri thức

Hoof và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên bao gồm cống hiến tri thức (knowledge donating) là hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi người trong khi thu thập tri thức (knowledge collecting) là cách

12

thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức của mình Chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại

Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của một số ít

cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi người đó có nhu cầu Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi

cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như là hoạt động hàng ngày Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại rất nhiều lợi ích to lớn khác Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác để

có thể tối đa hóa hiệu quả làm việc cảu nhân viên và thúc đẩy thành công chung của tổ chức Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức

2.1.3.3 Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức

Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá trình, thông tin và ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nên kinh tế sản xuất Chia sẻ tri thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của nhân viên Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong cả một đời người Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng Chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, cho phép tất cả các bên bảo

vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức, mang đến cơ hội để thảo luận việc biết-cái-gì và biết-như-thế-nào, giúp tổ chức ngày càng phát triển trong tương lai Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức

13

Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội bộ cho phép nhân viên chia sẻ, trao đổi và truy cập tri thức Nhưng nếu không tồn tại nên văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích thu được cho tổ chức và cho từng cá nhân sẽ không cao Nhân viên trong tổ chức có thể cảm thấy các đồng nghiệp không thân thiện dẫn đến sự đề phòng trong việc chia sẻ hoặc đơn giản chỉ là quá phức tạp để tìm được tri thức mình muốn Khi thái độ dè chừng tồn tại, tổ chức cần quan tâm đến việc tiếp cận thực hiện áp dụng mô hình hành

vi trong các nhân viên (Mitchell, 2005)

Theo Nonaka và Takeuchi (1995), văn hóa chia sẻ tri thức bao gồm việc thu thập và kết hợp các mong muốn, kinh nghiệm chia sẻ, vai trò, tiêu chuẩn xã hội và các chuẩn mực để tạo nên thái độ và hành vi Ngoài ra, nó cũng hỗ trợ và động viên nhân viên chia sẻ tri thức trong các hoạt động tương tác cá nhân và xây dựng mối quan

hệ của mình Con người chia sẻ theo từng phần bởi họ muốn những người khác biết rằng họ đang biết Đó chính là mong muốn thích được người khác tôn trọng khi họ được học hỏi từ bạn Nếu có bất kỳ lý do nào khiến nhân viên che giấu tri thức của mình, lý do có thể là môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay hệ thống khen thưởng đã ngăn cản sự chia sẻ và hợp tác

2.1.3.4 Thách thức của chia sẻ tri thức trong tổ chức:

Chia sẻ tri thức là hệ thống giao tiếp hữu ích, là thách thức quan trọng trong lĩnh vực quản lý tri thức vì một số nhân viên không thích chia sẻ tri thức với người khác Một trong những ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của mục tiêu chia sẻ tri thức là tháo độ và cách thức tiếp cận của tất cả nhân viên, đó là lý do đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức của tổ chức có hiệu quả hay không Điều này dẫn đến một số vấn đề hành vi và tâm lý vô cùng phức tạp, cần được xem xét trong tất cả các nhân viên trong tổ chức trước khi các biện pháp hiệu quả có thể được áp dụng

Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong nhóm làm việc Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên

và có rất nhiều câu hỏi tại sao nhân viên không chia sẻ tri thức:

‐ Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và

sự hiểu biết Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi nhân viên được yêu

14

cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn biết càng nhiều, bạn càng quan trọng”

‐ Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ

gì đó, như sự thăng tiến, khen thưởng…

‐ Có một nỗi sợ hãi quan trọng tồn tại trong con người, chính là nỗi sợ bị cướp mất công việc và ý tưởng, dẫn đến cảm giác không tin cậy người khác Về nguyên tắc, tại sao con người phải từ bỏ những gì họ đã gầy dựng trong nhiều năm bằng kinh nghiệm và sự cố gắng làm việc cho những người chỉ biết nghe và làm theo

họ Chia sẻ tri thức có thể bị ngăn chặn từ chính quan điểm này

‐ Hội chứng “Không cần đầu tư ở đây”: Con người có niềm tự hào của riêng bản thân mình, họ không tìm kiếm lời khuyên từ những người khác và mong muốn để tự khám phá những điều mới cho riêng mình

‐ Không nhận giá trị hữu ích của tri thức của những người khác: Một cá nhân sử dụng tri thức trong một tình huống nhưng họ không biết rằng những người khác cũng có thể gặp những tình huống tương tự tại một nơi khác và một thời điểm khác

‐ Mất niềm tin: Nếu con người chia sẻ kinh nghiệm của họ, liệu những người khác có sử dụng không, có phạm sai lầm không, có đổ lỗi cho người khác và có xác nhận ai là người mang đến những kinh nghiệm đó không Khi bất kỳ thông tin được trao đổi và được người khác sử dụng, người sở hữu ý tưởng ban đầu đó có thể sẽ phải chịu trách nhiệm nếu có bất kỳ sai sót xảy ra

‐ Mất thời gian: sự mất thời gian là lý do chính ngăn cản chia sẻ tri thức trong tổ chức Áp lực phải hoàn thành công việc đúng hạn, năng suất tối ưu với nguyên tắc chung là bạn biết càng nhiều, bạn càng phải làm thêm nhiều việc Hầu hết mọi người đều cho rằng chia sẻ tri thức như là một sự ép buộc, lãng phí thời gian, giảm hiệu suất làm việc và ảnh hưởng đến lịch làm việc của người chia sẻ Với công việc hàng ngày phải đối mặt với thời hạn và báo cáo với cấp trên, con người rất miễn cưỡng khi phải dành thời gian để giải thích cho ai đó bất kỳ điều gì

15

‐ Thông tin và tri thức tuyệt mật: Không phải tất cả tri thức và thông tin có thể chia sẻ chung trong tổ chức và xã hội Trong tổ chức, có rất nhiều thông tin bí mật tuyệt đối không thể chia sẻ Tuyệt mật (Top Secrect) thông tin và tri thức được xem là hoạt động bảo vệ giá trị Chỉ có vài cá nhân biết những thông tin và tri thức tuyệt mật này để bảo vệ tổ chức và đất nước

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

Niềm tin được định nghĩa là trạng thái tích cực, tự tin trong việc kỳ vọng

về hành vi của đồng nghiệp trong bất kỳ tình huống nào (mang tính chất chủ quan, đối mặt với rủi ro từ người đối diện) (M Baba, 1999)

Giao tiếp với đồng nghiệp được định nghĩa là sự tương tác của giảng viên thông qua các cuộc trao đổi trực tiếp và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp Tương tác giữa các giảng viên được hỗ trợ bởi hệ thống mạng xã hội của tổ chức (Al-Alawi và các cộng sự, 2007)

Sự ủng hộ của quản lý cấp cao đề cập đến quá trình tác động, ảnh hưởng đến những người khác để đạt được mục đích mong muốn Họ đóng vai trò hướng dẫn trong quá trình chia sẻ tri thức (Zahidul và các cộng sự, 2011)

Hệ thống khen thưởng là quá trình thúc đẩy để công việc có thể diễn ra một cách thuận lợi, là công cụ quan trọng trong việc đánh giá hành vi và tạo ra động lực chọn (Wei và các cộng sự, 2012)

Công nghệ thông tin được xem là công cụ cho phép nhân viên tìm kiếm, truy cập và thu hồi một cách nhanh chóng và có thể hỗ trợ thông tin liên lạc và hợp tác các nhân viên trong tổ chức (Mansor và Kenny, 2013)

Sự gắn kết sẽ ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức thông qua các hành động của nhân viên dành cho tổ chức của mình Nếu mức độ gắn kết của lực lượng lao động cao, điều đó có nghĩa nhân viên sẽ háo hức làm việc và thái độ làm việc trong tổ chức cũng sẽ vô cùng chuyên nghiệp (Nyaga và các cộng sự, 2010)

16

Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố từ các nghiên cứu trước đây

1 Tin cậy/

Niềm tin

Von Krogh (1998); McEvily và các cộng sự (2003); Ching (2003); Zahidul và các cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013); Mansor và Kenny (2013)

2 Giao tiếp Davenport và Prusak (1998); Smith và Rupp (2002); Zahidul và

5 Công nghệ

thông tin

DeSouza và Awazu (2003); Akamavi và Kimble (2005); Bock

và các cộng sự (2006); Mansor và Kenny (2013)

6 Sự gắn kết Lee (2001); Hislop (2002); Wuyts và Geyskens (2005); Nyaga

và các cộng sự (2010); Hassan và AL-Hakim (2011); Mansor và Kenny (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

‐

2.2 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC

2.2.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

2.2.1.1 Nghiên cứucủa Zahidul và các cộng sự (2011)

Theo nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011) về mối quan hệ giữa các yếu tố tác động và chia sẻ tri thức tại các tổ chức dịch vụ của Banglades Sau khi phỏng vấn các giảng viên, đặc biệt là các giám đốc điều hành, quản lý cấp cao, quản lý tầm trung và quản lý nhóm - những người có vai trò quan trọng trong việc quyết định chia sẻ tri thức trong tổ chức Bảng câu hỏi được phát đến 350 giảng viên nhà trường,

17

kết quả kiểm định của các giả thuyết mối quan hệ tích cực tin cậy, giao tiếp (giữa các giảng viên) và lãnh đạo đến với chia sẻ tri thức được chấp nhận Hệ thống khen thưởng không có mối quan hệ tích cực đến chia sẻ tri thức

Lượng tri thức đang được truyền tải một cách tự nhiên nhất giữa các giảng viên và từ giảng viên vào dữ liệu tri thức của nhà trường hoàn toàn phụ thuộc vào mức

độ tin tưởng lẫn nhau của các giảng viên trong nhà trường Nghiên cứu này tập trung vào các công ty viễn thông, ngân hàng, tổ chức phi chính phủ nên các quản lý bậc trung luôn có tầm ảnh hưởng đến các giảng viên của mình trong việc chia sẻ thông tin

về các dự án liên quan thông qua các buổi hội thảo, họp nhóm và CÁ NHÂN TRI THỨC Chính vì vậy, đã hình thành nên văn hóa đặc thù riêng của tổ chức, nơi mọi người có thể thoải mái và tin tưởng nhau để chia sẻ những tri thức mà mình có

Trong giai đoạn toàn cầu hóa của nền kinh tế, thông qua hệ thống hạ tầng

CÁ NHÂN TRI THỨC, thông tin có thể đi từ nơi này đến nơi khác chỉ trong vài giây

Vì thế, giao tiếp giữa các giảng viên chính là khía cạnh quan trọng thúc đẩy chia sẻ tri thức Nhà trường phải tạo ra một môi trường thảo luận cởi mở và tranh luận tích cực

để tạo động lực cho các giảng viên ở bất kỳ cấp độ nào cũng có thể tự do đưa ra ý kiến

và quan điểm của riêng họ

Vai trò thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức của các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp quản lý đã thể hiện rõ trong việc họ cho phép tri thức được chia sẻ trong nội bộ

và bên ngoài như thế nào Các nhà quản lý đóng vai trò hình mẫu trong việc xây dựng

mô hình và cách thức chia sẻ tri thức như một nền văn hóa

Tuy nhiên, nghiên cứu đã không tìm thấy mối quan hệ giữa nhân tố “Hệ thống khen thưởng” và chia sẻ tri thức Điều này có thể do trong các tổ chức dịch vụ, bất chấp việc có được khen thưởng hay không, phần lớn các nhân viên có thể không có động lực chia sẻ tri thức do sợ hãi mất đi vai trò quan trọng của mình trong tổ chức hoặc nỗi sợ bị người khác thay thế vị trí của mình Đặc biệt, họ hoàn toàn không tin tưởng đồng nghiệp nếu như đó là các thông tin tuyệt mật vì nỗi sợ đồng nghiệp sẽ tìm cách hãm hại mình Mặt khác, các tổ chức không thể bỏ qua việc xây dựng hệ thống khen thưởng hoàn chỉnh (phù hợp với nhu cầu và nhận thức của nhân viên trong tổ

18

chức) để truyền cảm hứng chia sẻ tri thức đến từng nhân viên để đạt được mục tiêu chung

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

(Nguồn: Zahidul và các cộng sự, 2011)

2.2.1.2 Nghiên cứu của Javad và các cộng sự (2013)

Nghiên cứu của Javad và các công sự (2013) về các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức trong 38 tổ chức tại tỉnh Guilan, Iran cũng cho kết quả gần như tương

tự

Trong 4 nhân tố tác động, 3 nhân tố “Lòng tin”, “Giao tiếp” và “Lãnh đạo” đều có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức Tuy nhiên, nhân tố “hệ thống khen thưởng” cũng là nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức trong tổ chức Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và các cộng sự (2007); Oliver và Kandadi (2006) khi kết luận rằng thưởng và khuyến khích có tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức Giảng viên hoàn toàn chia sẻ nếu có một cơ chế khen thưởng, động lực khích lệ họ Họ sẽ làm như vậy khi họ tin rằng nếu chia sẻ tri thức trong tổ chức, họ sẽ nhận phần thưởng vật chất hoặc tinh thần nào đó

Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

Hệ thống khen thưởng

19

2.2.1.3 Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)

Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013) đã xây dựng mô hình các nhân

tố tác động đến chia sẻ tri thức trong tổ chức Theo đề xuất của tác giả, các nhân tố về nhân khẩu học của nhân viên (giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, nơi làm việc, nhiệm kỳ công tác) cũng là nhân tố quan trọng tác động đến chia sẻ tri thức và truyền tải tri thức trong nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất các nhân tố khác tác động đến chia sẻ tri thức đó là văn hóa tổ chức (bao gồm niềm tin, sự học hỏi, động lực), hỗ trợ của đồng nghiệp, hệ thống khen thưởng (bao gồm hiện vật và tinh thần),

CÁ NHÂN TRI THỨC và sự gắn kết

Kết quả của nghiên cứu cho thấy, ngoại trừ yếu tố về nhân khẩu học, các nhân tố còn lại đều đóng vai trò quan trọng tác động đến chia sẻ tri thức

Đầu tiên, nhân tố “Học hỏi” được xem là cơ hội mở rộng giúp các tổ chức

có thể phát triển vì mang đến sự giao tiếp trong chính tổ chức (dưới hình thức chính thức hoặc không chính thức), do đó, nhân tố này cần được quan sát trong tổ chức (Ismail và Yusof, 2009) Điều đó cho thấy rằng việc thúc đẩy học hỏi trong tổ chức trong nền văn hóa chia sẻ tri thức sẽ hỗ trợ rất lớn trong việc truyền tải tri thức

Nhân tổ “Đổi mới” được xem là nhiệm vụ quan trọng cho các nhà quản lý trong việc chia sẻ tri thức để đa dạng hóa văn hóa của tổ chức Điều này cho phép các nhà tuyển quản lý dễ dàng xây dựng chương trình dành cho tất cả nhân viên dựa vào các đặc tính thói quen để duy trì được sự quan tâm nhất định để đáp ứng mục tiêu chung là chia sẻ tri thức (Ju và các cộng sự,2006) Các chiến lược quản lý tri thức để đổi mới chủ yếu dựa vào các thủ tục hành chính, do đó, cần quan tâm đến vấn đề về tiền, kỹ thuật, môi trường làm việc, sự cải tiến trong hiệu suất làm việc, kế hoạch phát triển, phản hồi, các chương trình ngoại khóa và sự thỏa mãn trong công việc

Nhân tố “Hỗ trợ đồng nghiệp” cũng đã được Wei và các cộng sự (2012) đồng ý trong nghiên cứu về sự tương tác tồn tại giữa các nhân viên với nhau có thể sẽ

là khía cạnh tích cực tác động đến chia sẻ tri thức.Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải quan sát và thúc đẩy suy nghĩ của nhân viên để họ hình thành thái độ chia sẻ một cách

tự nguyện và tư duy tích cực khi xem chia sẻ tri thức là một văn hóa của tổ chức Bởi

20

khi nhân viên xem đồng nghiệp là đồng đội, họ sẽ cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ cũng như xem việc chia sẻ tri thức là niềm vui (Ju và các cộng sự,2006)

Nhân tố “Gắn kết” cũng đóng vai trò quan trọng khi sự cống hiến của người lao động cho tổ chức chính là vấn đề cốt lõi để hình thành chia sẻ tri thức trong lực lượng lao động (Hassan và AL-Hakim, 2011) Trong quá trình thực hiện việc chia

sẻ tri thức, cần tạo ra sự gắn kết cao và khả năng thu hút người khác thúc đẩy chia sẻ tri thức Nếu mức độ gắn kết cao, có nghĩa người lao động sẽ có nhu cầu làm việc lâu dài và chuyên nghiệp trong tổ chức Khi đó, việc chia sẻ tri thức trong tổ chức sẽ dễ dàng và thành công hơn do lực lượng lao động có trình độ tri thức cao cam kết sẽ không rời bỏ tổ chức Ngoài ra, họ dự kiến sẽ mang đến hiệu quả làm việc rất cao cùng những nỗ lực vững chắc của mình để chia sẻ tri thức với tổ chức (Hislop, 2002) Như vậy, cam kết được xem là một khía cạnh quan trọng trong việc xem xét đến hành vi chia sẻ tri thức

Các nhân tố đề tài nghiên cứu đã chỉ ra tác động tích cực của hành vi chia

sẻ tri thức trong các tổ chức dịch vụ tại Malaysia đến với việc quản lý tri thức có hiệu quả và thật sự là công cụ tích cực giúp các tổ chức thành công Tuy nhiên, các tổ chức cũng đối mặt với hành vi của nhân viên trong quá trình chia sẻ tri thức Vì vậy, tổ chức luôn phải xem xét đến các yếu tố này trong quá trình chia sẻ tri thức

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

(Nguồn: Mansor và Kenny, 2013)

Nhân khẩu học của nhân viên

21

2.2.1.4 Nghiên cứu của Lin (2007)

Theo nghiên cứu của Lin (2007) tại 50 tổ chức của Đài Loan, nhân tố chia

sẻ tri thức gồm hai thành phần là cống hiến và thu thập tri thức, tác giả tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự chia sẻ tri thức

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Thích thú khi được giúp đỡ người khác” và “Tự hiệu quả tri thức” có mối quan hệ đến việc nhân viên sẵn sàng chia sẻ tri thức dù trong điều kiện bị áp lực, sự cạnh tranh và tự tin của nhân viên cũng tác động đến việc chia sẻ tri thức Điều đó có nghĩa khi nhân viên tự tin với khả năng chia sẻ những tri thức hữu ích cho tổ chức sẽ có tác động mạnh mẽ hơn trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp

Nhân tố “Ủng hộ của quản lý cấp cao” trong việc thúc đẩy chia sẻ tri thức cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên Do đó, các nhà quản lý nên nhận ra rằng phần thưởng của tổ chức chỉ có giá trị tạm thời trong thời gian ngắn

để thúc đẩy các hoạt động chia sẻ tri thức, ngoài việc tác động đến nhân viên thông qua các khoản khen thưởng, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tương tác thuận lợi cho nhân viên

Hầu hết nhân viên đều đồng ý các công cụ của “Công nghệ thông tin” giúp

họ rất nhiều trong việc nhận tri thức nhưng nhân tố không tác động hoàn toàn đến việc chia sẻ tri thức Điều này có thể lý giải do tổ chức có xu hướng chon v sử dụng tri thức cho mục đích cá nhân hơn là xây dựng nguồn tài nguyên cho tổ chức và tri thức không đơn giản có thể sử dụng Internet hoặc mạng nội bộ để truyền tải Đầu tư duy nhất vào

CÁ NHÂN TRI THỨC là chưa đủ để tạo thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức bởi CÁ NHÂN TRI THỨC có thể cung cấp quyền truy cập tri thức nhưng không đồng nghĩa với việc sử dụng hay tiếp cận tri thức Một cách khác, chia sẻ tri thức liên quan đến tương tác giữa con người và xã hội, không chỉ đơn giản là sử dụng CÁ NHÂN TRI THỨC

Do nghiên cứu tập trung vào các học thuyết liên quan đến chia sẻ tri thức

và năng lực đổi mới của tổ chức nên đã bỏ qua các nhân tố khác như môi trường giao tiếp, gắn kết của nhân viên, mức độ học hỏi, niềm tin tác động đến chia sẻ tri thức

22

Hình 2.4: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

(Nguồn: Lin, 2007)

2.2.2 Các nghiên cứu ở trong nước

2.2.2.1 Nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương, (2011)

Các tác giả nghiên cứu yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của bác

sĩ trong bệnh viện, tiếp cận bằng Thuyết hành vi hoạch định TPB và mô hình được bổ sung các tiền tố của Thái độ đối với chia sẻ tri thức là Tin tưởng vào đồng nghiệp, Tự tin vào tri thức cá nhân, Ý muốn tạo dựng mối quan hệ để xem xét ảnh hưởng của chúng đến Thái độ đối với chia sẻ tri thức của các bác sĩ trong bệnh viện

Nghiên cứu đã xác định được mức tác động của các yếu tố lên hành vi chia sẻ tri thức của các bác sĩ tại các bệnh viện Thái độ đối với việc chia sẻ tri thức có tác động mạnh nhất, kế đến là kiểm soát hành vi và cuối cùng là yếu tố chuẩn chủ quan Tuy nhiên khi xét các yếu tố này theo hai nhóm nam và nữ thì có sự khác biệt, kết quả nghiên cứu này cho thấy nhóm nam không bị tác động bởi yếu tố chuẩn chủ quan, của nhóm nữ thì có

Để tăng cường việc chia sẻ tri thức giữa các bác sĩ thì các nhà quản lý bệnh viện cần quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các bác sĩ nhằm tạo điều kiện thuận lợi để các bác sĩ trong bệnh viện có thể chia sẻ tri thức với các đồng nghiệp Đối với hai nhóm bác sĩ nam và nữ có sự khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi Do đó, các nhà quản lý bệnh viện cũng cần quan tâm đến sự

23

khác biệt này để quản lý nguồn tài sản tri thức hiệu quả hơn, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho bệnh viện trong bối cảnh nam và nữ bác sĩ hầu như tương đương

Hình 2.5: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

(Nguồn: Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương, 2011)

2.2.2.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh, (2014)

Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của giảng viên trong các trường đại học Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 422 giảng viên của 6 trường đại học trên địa bàn Tp HCM Mô hình nghiên cứu đề xuất dựa vào lý thuyết: Trao đổi xã hội (Homans 1958; Blau 1964); Nhận thức xã hội (Bandura 1989); Phát triển nhận thức (Piaget 1965); Kiến tạo xã hội (Jonassen & ctg 1995) và các nghiên cứu trước Độ tin cậy và giá trị của thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên trong các trường đại học gồm 5 thành phần xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần như sau: hệ thống khen thưởng; văn hoá tổ chức; công nghệ thông tin;

sự tin tưởng và định hướng học hỏi

Tin tưởng vào

Chuẩn chủ quan về chia sẻ tri thức:

Đồng nghiệp Lãnh đạo

CHIA SẺ TRI THỨC

24

Hình 2.6: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

(Nguồn: Bùi Thị Thanh, 2014)

2.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giảng viên đa ̣i ho ̣c là một nhà khoa ho ̣c chân chı́nh.Cho nên, phẩm chất trı́ tuệ là yêu cầu rất cao đối với người giảng viên Từ chất sáng ta ̣o đó biểu hiện trong năng lực hoa ̣t động giảng da ̣y, trong hoa ̣t động nghiên cứu khoa ho ̣c và trong toàn bộ quá trı̀nh sáng ta ̣o để hı̀nh thành nên toàn bộ nhân cách sáng ta ̣o của một con người – sản phẩm cần thiết và tất yếu của quá trı̀nh da ̣y ho ̣c Bởi vậy, hơn bất cứ một nghề nghiệp nào khác, nghề giảng da ̣y đa ̣i ho ̣c đòi hỏi mỗi giảng viên phải phát huy năng lực sáng ta ̣o của mı̀nh một cách cao nhất Một đặc điểm nữa là trong thời đại ngày nay, người giảng viên phải là tấm gương sáng về đạo đức và tinh thần tự học, tự vươn lên để hoàn thiện mình.Mỗi giảng viên là một mẫu mực về ý chí học, về tinh thần nhân ái, nhân văn yêu thương con người, quý trọng con người

2.3.1 Các giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở đặc thù công việc giảng dạy của giảng viên, cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây đã được đề cập, tác giả tập trung vào việc xác định các nhân

tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại trường ĐH Nguyễn Tất Thành Một giảng

25

viên có quyền được sử dụng các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu khoa học và công nghệ

và dịch vụ công cộng của nhà trường; Được quyền lựa chọn giáo trình tài liệu tham khảo và phương tiện giảng dạy; Được ký hợp đồng giảng dạy, khoa học và công nghệ với các cơ sở đào tạo, cơ sở nghiên cứu, cơ sở sản xuất; Được đăng ký công nhận, bổ nhiệm chức danh Giáo sư, Phó giáo sư theo quy định Nhà nước; Được bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm; Được tham dự các hội nghị, hội thảo khoa học trong

và ngoài nước;… Mức độ tin tưởng về sự lo lắng tính chính xác của tri thức được chia

sẻ phụ thuộc hoàn toàn vào thái độ và khả năng của người chia sẻ Mức độ tin tưởng càng cao, sự nghi ngờ về tính chính xác của tri thức sẽ được giảm xuống Chính vì vậy, mức độ tin tưởng hay còn gọi là niềm tin sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến thái độ chia sẻ tri thức (McEvily và các cộng sự, 2003)

Niềm tin càng cao, chúng ta càng dễ dàng chấp nhận tri thức từ đồng nghiệp mang lại vì chúng ta tin tưởng rằng tri thức đó có lợi cho bản thân chúng ta (Ching, 2003) Theo Von Krogh (1998), niềm tin và sự cởi mở trong tổ chức thúc đẩy các hành vi chia sẻ tri thức giảng dạy của giảng viên Trong giao tiếp, nói chuyện và tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm, động viên và thúc đẩy các giảng viên tham gia vào các hoạt động về tri thức là rất quan trọng.Mối quan hệ chính thức, xã giao rất quan trọng trong việc chia sẻ những quan điểm và tri thức khác nhau trong nhà trường Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết đầu tiên của nghiên cứu:

‐ Giả thuyết H1: Nếu giảng viên nhận được niềm tin từ đồng nghiệp hành

vi chia sẻ tri thức càng nhiều

Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ bản trong việc khích lệ chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002) Tổ chức khuyến khích chia sẻ tri thức

và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy các cuộc thảo luận cởi

mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho các cá nhân dù ở vị trí công việc nào cũng

có thể tự do trình bày ý kiến và quan điểm của bản thân về nhiều vấn đề khác nhau (Davenport và Prusak, 1998) Thông qua các hoạt động thực tiễn, cá nhân có thể thu thập thông tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan điểm của mình,

từ đó có thể chuyển đổi dữ liệu và thông tin để tạo ra tri thức mới cho bản thân Chính

vì vậy, các tổ chức khuyến khích mở các buổi trao đổi, thảo luận giữa các giảng viênđể

26

có thể thúc đẩy việc chia sẻ tri thức một cách dễ dàng và thành công, để tạo ra tri thức mới và giảm thiểu tối đa các chi phí cho việc thử nghiệm và khắc phục hậu quả Từ lý thuyết và dẫn chứng về ảnh hưởng tích cực giữa giao tiếp giữa các giảng viên và chia

sẻ tri thức, tác giả xây dựng giả thuyết thứ hai:

‐ Giả thuyết H2: Nếu giảng viên cùng nhau làm việc nhóm càng nhiều thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều

Do nhu cầu về việc đẩy mạnh trao đổi, chia sẻ và sáng tạo trong các nhóm giảng viên nên các giảng viên phải làm việc với nhau để trao dồi tri thức Hơn nữa, để phát triển nhà trường thì nhà trường rất cần những kế hoạch từ các nhóm giảng viên có thực lực cùng nhau phối hợp, cùng nhau thực hiện nhằm nâng cao tính đoàn kết từ các giảng viên thuộc trường Nói cách khác, thành viên của một nhóm làm việc phải từ các

bộ phận khác nhau, mà họ thường chỉ biết rõ về lĩnh vực chuyên môn của mình mà thiếu những hiểu biết cần thiết về các lĩnh vực khác Sự khác biệt về văn hóa cũng có thể gây khó khăn trong quá trình làm việc nhóm Vì vậy, việc tăng khả năng và hiệu quả làm việc nhóm, mà điển hình là việc chia sẻ và trao đổi, của các thành viên trong nhóm là vô cùng cần thiết Quản trị tri thức có thể trở thành lời giải tối ưu cho bài toán này, bởi vì nó thúc đẩy thảo luận và chia sẻ tri thức trong nhóm và nhà trường Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết H3:

‐ Giả thuyết H3: Giảng viên giao tiếp với đồng nghiệp nhiều thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều

Quản lý cấp cao là nhóm bao gồm các cá nhân ở cấp độ cao nhất của nhà trường có trách nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt động chung của Nhà trường Trong quá tình xây dựng những giá tri dựa trên định hướng tri thức mà Nhà trường đang xây dựng, các nhà quản lý cấp cao có thể ảnh hưởng đến nhân viên do mình quản lý bằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực của tổ chức (Lin, 2007) Theo Yu và các cộng sự (2004), sự ủng hộ

và quan tâm của các quản lý cấp cao sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên với chia sẻ tri thức Do đó, có thể dự đoán rằng sự quan tâm của quản lý cấp cao có vai trò quan trọng trong việc chia sẻ tri thức của giảng viên Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết thứ ba:

27

‐ Giả thuyết H4: Sự quan tâm của quản lý cấp cao đến chia sẻ tri thức nhiều thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều

Lee (2001) cho rằng chia sẻ tri thức là quá trình truyền tải hoặc phổ biến tri thức từ một người, nhóm hoặc một tổ chức đến những nơi khác.Tổ chức luôn khuyến khích tri thức và giao tiếp mở giữa các đơn vị trong tổ chức Mức độ gắn kết cao sẽ xây dựng được lòng tin từ các bộ phận và từng cá nhân (Wuyts và Geyskens, 2005) Sự gắn kết thúc đẩy quá trình giao tiếp và chia sẻ tri thức trong tổ chức Ngoài

ra, đó cũng là tín hiệu quan trọng cho các đối tác thấy được sự sẵn sàng giao tiếp và trao đổi thông tin cũng như tri thức để giúp cho việc nắm bắt tri thức dễ dàng hơn

Trong nghiên cứu của Nyaga và các cộng sự (2010) kết luận rằng khi một người chia sẻ tri thức quan trọng đến với người khác, đó là sự xác nhận gắn kết với người đó và thúc đẩy người đó chia sẻ tri thức trở lại Chính vì những lý do trên, tác giả xây dựng giả thuyết thứ tư:

‐ Giả thuyết H5: Sự gắn kết càng cao trong giảng viên thì hành vi chia sẻ tri thức càng nhiều

Phần thưởng, bao gồm tiền và các ưu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm của động lực của nhân viên để theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu trong công việc của mình, đặc biệt là trong trường ĐH nguyễn Tất Thành Trong bối cảnh của việc chia sẻ kiến thức, hệ thống khen thưởng có mối quan hệ “mật thiết, gắn bó chặt chẽ và ràng buộc với lòng tự ái và nghề nghiệp của nv” (Davenport và các cộng sự, 1998)

Mức độ cao hay thấp của chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc nv mong đợi phần thưởng mà họ nhận được là nhiều hay ít, như phần thưởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao dồi kiến thức.Tuy nhiên, việc sử dụng phần thưởng xem như yếu tố kích thích chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro khi nv quá xem trọng phần thưởng hơn là tri thức họ nhận được

Leonard (1995) cho rằng hệ thống khen thưởng trong tổ chức có thể xác định tri thức dẽ được truy cập thế nào và bằng cách nào nó truyền tải trong tổ chức Hệ thông khuyến khích nên được thực hiện để thúc đẩy động lực của nv đã dành thời gian