Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV đường bộ

Yếu tố vật chất:...16 Công ty áp dụng 02 hình thức trả lương : trả lương theo thời gian, chức danh công việc và hình thức trả lương theo sản lượng tác nghiệp phù hợp với đặc thù của các

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sửdụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu vàthông tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn.Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau được liệt kêtrong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn nguyên vănhoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng.Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và cũng chưa được nộp cho mộthội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có quantâm đến nội dung luận văn này

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thiện luận văn này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡtận tình của rất nhiều người Qua đây tác giả muốn gửi lời cám ơn chân thành tớitừng cá nhân và tập thể sau:

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn HoàiNam - Viện trưởng Viện Sau Đại học, Đại học Hải Phòng vì sự hướng dẫn nhiệttình, chi tiết và những ý kiến đóng góp sâu sắc giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nhất.Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo tại Viện Sau Đại Học- Đạihọc Hàng Hải đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc, Lãnh đạo các Phòng, Ban, Bộphận thuộc Công ty TNHH MTV Đường bộ đã cung cấp cho tôi các số liệu cầnthiết cho việc phân tích trong luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 5

LỜI NÓI ĐẦU 6

CHƯƠNG 1 9

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) 9

1.1.1 Nguồn nhân lực 9

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực 11

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 11

1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc 11

1.2.3 Tuyển dụng 12

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 17

1.2.6 Trả công người lao động 18

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL tại doanh nghiệp 21

1.3.1 Môi trường bên ngoài 21

1.3.2 Môi trường bên trong 22

CHƯƠNG 2 23

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ 23

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đường bộ 23

2.1.1 Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đường bộ Hải Phòng 23

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính: 24

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển: 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đường bộ: 25

2.1.5 Nhiệm vụ các phòng ban: 27

2.1.6 Tình hình chung, kết quả thực hiện các khối nhiệm vụ của công ty trong những năm gần đây (2010-2015) 29

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Đường bộ 5

2.2.1 Quy mô và cơ cấu tổ chức lao động của Công ty 5

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 3

2.2.2 Phân tích, thiết kế công việc 6

2.2.3 Công tác tuyển dụng 11

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đường bộ 5

2.2.4.1.Tiến trình đào tạo tại Công ty TNHH MTV Đường bộ 6

2.2.4.4.Đánh giá đào tạo 11

2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 12

2.2.6.1 Yếu tố vật chất: 16

Công ty áp dụng 02 hình thức trả lương : trả lương theo thời gian, chức danh công việc và hình thức trả lương theo sản lượng tác nghiệp phù hợp với đặc thù của các bộ phận (Chi tiết Bảng thanh toán lương tháng 9/2015 của các Bộ phận trong Công ty như các Phụ lục đính kèm): 16

2.2.6.2.Yếu tố phi vật chất 20

- Chế độ trả lương cho một số bộ phận đặc thù chưa phân định rõ được trách nhiệm của người lao động khi không hoàn thành công việc của mình: ví dụ lương bảo quản hàng hóa được thanh toán dàn trải cho nhiều bộ phận, khó quy được trách nhiệm thực tế để khấu trừ khoản lương này khi có vi phạm trong khâu bảo quản hàng hóa 21

2.3 Đánh giá tổng quan năng lực đội ngũ cán bộ quản lý và CBCNV Công ty TNHH MTV Đường bộ 22

2.4 Tồn tại về công tác quản lý cán bộ của Công ty TNHH MTV Đường bộ 24

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ 25

3.1 Định hướng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm nhìn đến 2020 25

3.1.1 Kết quả thực hiện của công ty năm 2010 -2015 25

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm nhìn đến 2020 26

3.2 Các nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Đường bộ 27

3.2.1 Yêu cầu đối với các biện pháp quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đường bộ 28

3.2.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo 28

Các hình thức tổ chức đào tạo 30

Bảng 3 1 Đề xuất các khóa đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLTTC 32

3.2.3 Giải pháp mang tính tổ chức 32

a, Chính sách tuyển dụng cán bộ 33

b, Đổi mới chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực 34

c, Chính sách quy hoạch và đề bạt cán bộ trên cơ sở năng lực 36

d, Chính sách lương, thưởng trên cơ sở năng lực 37

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 39

KẾT LUẬN 39

KIẾN NGHỊ 40

Bảng 2.2 Quy mô lao động của Công ty TNHH

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lời nói đầu và lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu đối với sựphát triển của mỗi quốc gia Đất nước ta đang trong tiến trình đẩy mạnh côngnghiệp hoá, hiện đại hoá theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nguồn lực con ngườiđược xem là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững Mục tiêu và động

lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của Đảng Cộng sản Việt Nam đã nêu rõ quan điểm “đặt

con người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc… Lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp”[1]

Theo đó, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng như các chính sách thànhphần khác là một bộ phận hữu cơ của chính sách phát triển của các tổ chức, cácngành và các địa phương phải được xây dựng theo quan điểm phát triển nói trên.Hơn nữa, hiện nay nhân tố con người trong phát triển khoa học và công nghệ, giáodục và đào tạo lại càng được quan tâm hơn bao giờ hết, hơn bất cứ một lĩnh vực hoạt

động nào khác trước những đòi hỏi to lớn của của giai đoạn phát triển: “Cùng với

giáo dục – đào tạo, khoa học và công nghệ là quốc sách hàng đầu, là động lực phát triển kinh tế - xã hội, là điều kiện cần thiết để giữ vững độc lập dân tộc và xây dựng thành công chủ nghĩa xã hội Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước phải bằng và dựa vào khoa học và công nghệ ”[1].

Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng được thành lập theo quyết định số692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hải Phòng, trải quahơn 50 năm xây dựng và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu bảodưỡng nhiều công trình, tuyến đường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã đượcNhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất Tuy nhiên trong nhữngnăm gần đây, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nhân lực nói chung

của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ Người laođộng trong công ty làm việc chưa thật sự hiệu quả và còn lãng phí người tài trẻ đếnrồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty Vì vậy việcxây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiếnlược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty rất quan tâm.

Qua nghiên cứu thực tiễn, một trong những nguyên nhân dẫn đến những bấtcập của đội ngũ cán bộ Công ty TNHH MTV Đường bộ là công tác tuyển dụng,quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức, chậm đổi mới cơchế, chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Trước tình hình thực tiễn đó, căn cứvào nhu cầu đổi mới, nhu cầu phát triển của ngành, cần nghiêm túc đánh giá đúngthực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường bộ , đề ra cácgiải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực quản lý để phục vụ đắc lựccho sự phát triển của đơn vị là vấn đề cấp thiết

Chính vì những lý do đó, tôi chọn đề tài:

“ Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đường bộ.” ” làm luận văn Thạc sỹ, hoàn thành chương trình Cao học của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên(CBCNV) nhằm giúp cho Công ty TNHH MTV Đường bộ đạt được các mục tiêuchiến lược đến năm 2016

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV tại Công tyTNHH MTV Đường bộ

Đề tài có ý nghĩ đối với Công ty TNHH MTV Đường bộ như sau:

Đề tài nghiên cứu giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đường bộ thấy đượcthực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện nhữngmặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, đưa ra cácgiải pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự góp phần xây dựng và phát triểnnguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian

tới là cạnh tranh và hội nhập.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu năng lực đội ngũCBCNV của Công ty TNHH MTV Đường bộ

- Địa chỉ: Số 77 Nguyễn Đức Cảnh – Hải Phòng

- Thời gian thu thập số liệu: đến tháng 06/2015

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Cán bộ quản lý (CBQL) trong luận văn này bao gồm Giám đốc, Phó Giámđốc: Trưởng, Phó trưởng và các; Đội trưởng, đội phó các Đội đường

+ Cán bộ công nhân viên (CBCNV) bao gồm: Nhân viên các phòng nghiệp

vụ và công nhân tại các đội, xí nghiệp Tại thời điểm thu thập số liệu, số lượngCBQL là 21 người, CBCNV là 74 người

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu bằng nhiều phương pháp, cụ thể : phương pháp tổng hợp,Phương pháp phân tích, phương pháp khảo sát, điều tra thực tế và phương phápthống kê

5 Cấu trúc luận văn

Với vấn đề đã nêu như trên, luận văn được hình thành theo cấu trúc như sau:

Phần 1: Phần mở đầu

1 Lời nói đầu

2 Lý do lựa chọn tên đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của tên đề tài

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Cầu trúc luận văn

Phần 2: Nội dung

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV Đường bộ.

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Đường bộ.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)

1.1.1 Nguồn nhân lực

Để quản lý tốt nguồn nhân lực trong một tổ chức nhà quản trị phải làm rõđược những vấn đề sau: Làm thế nào để tuyển dụng được những con người tàinăng, trung thành và tận tụy? Làm sao có thể giữ được những người có tài năngthực sự cho trong doanh nghiệp? Làm sao để nhân sự trong doanh nghiệp phát huytốt năng lực thực sự của mình? Làm thế nào để xây dựng được nền văn hóa doanhnghiệp lành mạnh văn mình, lành mạnh và là một ưu thế của doanh nghiệp?

Việc nghiên cứu khoa học QTNNL và thực hành QTNNL từ việc rút kinhnghiệm từ những thử nghiệm thức tế, nhà quản trị sẽ hiểu rõ được thành công vàthất bại của tổ chức

“Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả các cá nhân (người laođộng cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực,…của họ) có vai tròkhác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham gia thựchiện các hoạt động của một tổ chức”[3]

Để xác định nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải làm rõ được nhiều nội dung

từ nghiều khía cạnh khác nhau Cụ thể doanh nghiệp ta phải xác định quy mô, lựclương, cơ cấu của tổ chức, từng đặc điểm khác nhau như trình độ học vấn, tuổi tác,chức năng nhiệm vụ, kỹ năng nghệp vụ….của người lao động

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

“QTNNL (Human Resource Management) là thành tố quan trọng của chứcnăng quản trị và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân

sự, cùng các thực tiễn và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động

QTNNL cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyểndụng, phân tích & thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, đãi ngộ, động viên,khen thưởng, đề bạt…” [3]

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp.Đối với một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiên nay,QTNNL rất quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của tổ chức

Việc nghiên cứu QTNNL giúp các nhà quản trị, động viên, thúc đẩy người laođộng làm việc và dựa vào đó đánh giá người lao động chính xác, nâng cao kỹ năngtrong công việc, đồng thời phối hợp hài hòa giữa mục tiêu của tổ chức và doanhnghiệp

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL được tập trung vào các mục tiêu cơ bản có liên quan tới doanhnghiệp, con người và xã hội

• Mục tiêu của doanh nghiệp

Tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động tinh nhuệ, trung thành và hiệuquả đap ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp

• Mục tiêu của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, mỗi bộ phận hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụriêng (tài chính – kế toán, sản xuất, kinh doanh, Marketing, quản trị nhân lực…)

Do vậy, mỗi bộ phận hay phòng, ban đều có trách nhiệm tham gia đóng góp hướngtới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp theo phạm vi chuyên môn của mình.Mục tiêu của QTNNL đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việc đảmbảo cho các đơn vị có nguồn nhân lực có chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảothực hiện tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung củadoanh nghiệp một cách hiệu quả

• Mục tiêu đối với cá nhân

Đáp ứng nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp trong xu thế hiệnnay, định hướng nghề nghiệp cho người lao động, phát triển năng lực cá nhân và

động viên người lao động làm việc nhiệt huyết, tận tụy.

• Mục tiêu đối với xã hội

Doanh nghiệp hoạt động không chỉ đáp ứng nhu cầu cho bản thân doanhnghiệp mà còn phải hoàn thành các nghĩa vụ đối với xã hội

1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL,đưa ra các chính sách và phướng hướng thực hiện các chương trình, hoạt động cóliên quan tới nhân lực Nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực cónăng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức phù hợp với công việc đề ra và mụctiêu phát triển chung của toàn doanh nghiệp.”[3]

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân

Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thứcQTNNL của mình Đồng thời giúp cho doanh nghiệp sắp xếp đúng người, đúng việc

và đúng thời điểm một cách linh hoạt và phù hợp với môi trường hiện tại

Hoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượngnhân viên cần thiết cho doanh nghiệp tại một thời điểm mà còn là quá trình nghiêncứu, xác định NNL, lập ra phương hướng thực hiện cho tổ chức cho thời gian tới.Lập ra các phương án để đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho tổ chức với kỹ năng,phẩm chất phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó, đồng thời hạn chếthấp nhất những rủi ro do biến đổi môi trường

1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc

1.2.2.1 Khái niệm

Khái niệm phân tích công việc: “Phân tích công việc là một tiến trình xácđịnh một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện cáccông việc trong một tổ chức Cụ thể hơn phân tích công việc là một quá trìnhnghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ,trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng người

lao động cần thiết phải có để thực hiện công việc” [3]

Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồnnhân lực, là công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổchức, thông qua các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giáthành tích, đãi ngộ…

1.2.2.2 Các nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc tập trung vào trả lời những câu hỏi sau đây:

 Người lao động thực hiện những tác nghiệp gì?

 Khi nào công việc được hoàn tất?

 Công việc được thực hiện ở đâu?

 Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

 Tại sao phải thực hiện công việc đó?

 Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?

1.2.3 Tuyển dụng

1.2.3.1 Khái niệm:

Tuyển dụng được hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các nguồn khác nhauvàlựa chọn đúng người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào đúng vị trí công việc

mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực

1.2.3.2 Vai trò của tuyển dụng:

Một tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng cao, tinh nhuệ được xem làvốn quí nhất, còn là nguồn tài nguyên, là cơ sở để đánh giá năng lực của doanhnghiệp Doanh nghiệp càng có nhiều những nhân viên sáng giá thì doanh nghiệp ấycàng được đánh giá cao

Bởi vì, trong một doanh nghiệp, hiệu quả công việc có đạt yêu cầu haykhông phục thuộc vào chất lượng của người lao động, nhân lực trong doanh nghiệpảnh hưởng lớn tới việc thành hay bại của doanh nghiệp

Tuyển dụng đóng vai trò lớn trong việc lựa chọn được những cá nhân ưu tú,

có năng lực tác nghiệp cao phù hợp với mục đích của doanh nghiệp, đó cũng chính

là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.

1.2.3.3 Các nguồn ứng viên cho tuyển dụng

a, Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viêntrong nội bộ doanh nghiệp

Ưu điểm: đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung

thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thựchiện công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới tạo ra sự thiđua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích làm việc tốt hơn

Hạn chế: Thiếu sự sáng tạo do các nhân viên đã quen với cách thức làm việc

của lãnh đạo cấp trên, đôi khi gây phản ứng ngược đối với những nhân viên ứng cửvào vị trí tuyển dụng nhưng không được đáp ứng mong muốn

b, Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: từ thị trường lao động, cáctrường đại học, đối thủ cạnh tranh…

Ưu điểm:

- Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ, lạc hậu của tổ chức

- Những người này thường có cách nhìn mới, sáng suốt hơn đối với tổ chức

- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống có quycủ

Nhược điểm:

- Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người ở bên ngoài thì sẽ hay gây tâm lýthất vọng cho những người hiện đang làm việc trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽmất đi cơ hội được thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiều vấn đề phức tạp, không haykhi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Mất thời gian đào tạo người mới để làm quen với công việc và môi trườnglàm việc

báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cảcác nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụthuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong

tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có nănglực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹnăng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trongphần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tinnhư : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trảiquâ, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhânngười lao động cần tuyển mộ

b, Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây :

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp, dựavào sự quảng bá của mỗi nhân sự trong doanh nghiệp

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông tin đại chúng như ti vi, báo đài, internet Đối với phương pháp thuhút này trong nội dung quảng cáo cần chỉ rõ thời gian và hạn tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm Đây đang là phương pháp phổ biến ở nước ta, thông qua một trunggian để người tuyển dụng và người lao động có thể tìm đến để tìm ứng viên, vị trímình cần tìm

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây làphương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút nàycho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khảnăng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên vàcác nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xácđáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển dụng trực tiếp tạicác trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Tổ chức có thể đặt hàng với các nhàtrường và chọn ra được những sinh viên ưu tú đúng với nhu cầu của mình

c, Xác định nguồn và phương thức tuyển dụng

Để tuyển dụng được người lao động đủ về số lượng và chất lượng vào các vịtrí việc làm đang còn trống, nhà tuyển dụng cần phải cân nhắc nên luwcaj chon từnguồn nào, bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp Đi kèm vói đo là phương thứctuyển dụng phù hợp

Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấphơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải cân nhắc kỹ lưỡng

Nếu như tuyển dụng vị trí nhân sư từ những người đang làm việc trong tổchức, khi ta tuyển dụng những người đang làm những vị trí thấp vào làm tại các vịtrí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được cơ hội tốt cho tất cảnhững người làm việc trong tổ chức.Vì đây sẽ có cơ hội được đề bạt để họ làm tạinhững vị trí mới có điều kiện làm việc và thu nhập tốt hơn, họ sẽ làm việc với độnglực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đốivới công việc, quâ đó sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với

Chức năng đào tạo còn được gọi là phát triển nguồn nhân lực, là sự phối kếthợp giữa hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức Phát triển nguồn nhân lựccòn được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập trong hoặc ngoài doanh nghiệp,được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm cải thiện chất lượng

chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động trong tổ chức.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho nhân viện nắmđược thông tin và kỹ năng, hiểu rõ công việc của cá nhân và của tổ chức, vì mụctiêu phát triển của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trang bị kiến thức, kỹ năng, nâng cao taynghề, để họ đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức Đào tạo là tiến trình để tổ chức sửdụng một cách triệt để nguồn nhân lực sẵn có của mình để phù hợp với mục đích và xuhướng phát triển của doanh nghiệp Qua đó người lao động hiểu rõ công việc, nâng cao

kỹ năng, đóng góp, phát huy tối đa khả năng cho doanh nghiệp

1.2.4.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là giải pháp tìnhthế mà còn là cả một tương lai của đất nước Đây là một loại hình đầu tư thiết yếukhông chỉ của một tổ chức mà còn quyết định cho sự phát triển của xã hội

Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứngnhững nhu cầu hiện tại và trong tương lai của doanh nghiêp Thông qua giáo dục,doanh nghiệp định hướng được lực lượng lao động sẵn có phù hợp với mục đíchcủa mình

Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại những hiệu quả cho tổchức như sau:

 Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề của người lao động Từ

đó tăng hiệu quả công việc và năng suất sản xuất

 Cải thiện chất lượng công việc

 Do người lao động nẵm vững và hiểu rõ công việc đang đảm nhận nên họ

có trách nhiệm và nhiệt huyết hưn, giảm thiểu tai nạn lao động và thất thoát trongsản xuất

 Tinh giảm một số công đoạn, các khâu sản xuất Do người lao động đượcđào tạo sẽ linh hoát hơn, nắm vững quy trình sản xuất nên họ có những kỹ năng

nhất định trong công việc.

 Việc đào tạo ở một góc độ nào đó cũng là một biện pháp để giữ chânngười lao động Do họ được học những khóa huấn luyện để phù hợp với công viêccua tổ chức, nên công việc ổn định hơn

1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.2.5.1 Khái niệm

“Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dàihạn là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của người lao động trong tổchức Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình nhằm đảm bảo để người lao độngđạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc trong quátrình làm việc trong doanh nghiệp.” [3]

Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thựchiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyênnhân Trước hết, do mỗi cá nhân có xu hướng chung không muốn người khác đánhgiá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ.Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và trong thực tếkhông phải ai cũng làm được điều này một cách thật khách quan Đối với nhà quảntrị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cách khách quan, đúng mức

về từng cá nhân trong doanh nghiệp

1.2.5.2 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau,song có thể tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dưới đây:

a, Mục tiêu phát triển cá nhân:

 Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;

 Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;

 Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;

 Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

b, Mục tiêu cho các quyết định hành chính

 Lương;

 Thăng tiến;

 Duy trì hoặc sa thải;

 Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;

 Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);

 Xác định các nhân viên yếu kém

c, Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức

 Hoạch định nguồn nhân lực;

 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;

 Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức;

 Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;

 Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;

 Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;

 Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

d, Mục tiêu cung cấp tài liệu

 Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;

 Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

1.2.6 Trả công người lao động

1.2.6.1 Khái niệm trả công

Đối với mỗi doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải đảmbảo một lực lượng lao động cụ thể, nhất định để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra

Vì vậy, lao động làm việc cho doanh nghiệp đó cũng cần có những nhu cầu đê đảmbảo các hoạt động cá nhân và mục tiêu của bản thân họ Trong những vấn đề đó,nhà quản trị cần phải cân nhắc việc trả công cho người lao động sao cho xứngđáng, hợp lý Bởi, người lao động ứng tuyển và đi làm thuê cho một cá nhân haymột tổ chức nào đó, phần lớn là để đảm bảo các mục tiêu cá nhân và có thu nhậpnhất định để chi trả cho các chi phí cho cuộc sống

Do đó việc trả công cho người lao động không chỉ là việc trả những giá trị sảnxuất bằng vật ngang giá mà còn là trách nhiệm của những người sử dụng lao độngđối với người lao động Có nhiều hình thức trả công cho người lao động, được thể

hiện qua lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và các chế độ làm việc.

Phúc lợi: Tùy vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất

kinh doanh mà các loại phúc lợi trả cho người lao động rất đa dạng Bên cạnh đó

nó còn phụ thuộc bởi các yếu tố như Quy định của nhà nước, mức độ phát triểnkinh tế và xu thế chung

Phúc lợi không chỉ là những khoản ưu đãi mà người lao động được hưởng từdoanh nghiệp, mà còn thể hiện sự quan tâm, ưu đãi mà doanh nghiệp danh chonhân viên của mình Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

Các khoản tính theo quy định của Nhà nước: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y

tế, hưu trí, chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ

Các khoản linh động theo từng doanh nghiệp: các loại hỗ trợ ăn ca, ăntrưa,Các loại trợ cấp đối với hoàn cảnh từng cá nhân, quà tạng trong các dịp đặcbiệt: sinh nhật, cưới hỏi, ngày lễ 8/3, 20/10

Đây là các khoản tính không phụ thuộc vào lương, thường được tính trên cơ

sở đánh giá các yếu tố môi trường làm việc cũng như hoàn cảnh từng cá nhân, đơnvị

Các khoản phúc lợi này động viên người lao động trong công ty, giúp họ gắn

bó và tâm huyết với doanh nghiệp hơn

Thưởng sáng kiến: thưởng khi người lao động có những sáng kiến, ý tưởng

giúp nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc, giảm giá thành nhưng chấ lượngkhông đổi.

Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp:Dựa vào lợi nhuận của doanh nghiệp tổng kết theo quý, năm Đây là khi doanhnghiệp làm ăn có lời thì tiền thưởng dưới một hình thức ăn chia lợi nhuận

Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: Đối với nhữngnhân viên, cá nhân giới thiệu được nơi cung cấp, ký kết hợp đồng giá tốt, mang lạilợi nhuận cho doanh nghiệp Hay các nhân viên tìm them được mối hàng, giớithiệu khách hàng…

Thưởng bảo đảm ngày công: khi người lao động làm tăng thời gian vượt mứcquy định

Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: Áp dụng đối vớinhững cá nhân có đóng góp lớn cho doanh nghiệp, hay hoạt dộng lâu lăm, đạtnhiều thành tích

Có rất nhiều cách để tính thưởng cho người lao động cho doanh nghiệp,thường được tính bằng phần trăm lợi nhuận, lợi ích mà người lao động mang lạicho doanh nghiệp Tùy từng đơn vị sẽ có khung tính riêng Đôi khi các mứcthưởng này tại các doanh nghiệp cũng dựa cảm quan của người quản lý

Ví dụ, để khuyến khích nhân viên tự nguyện làm ca đêm, nhà quản lý có thểthưởng mức một ca đêm = 4 lần ca ngày cho những nhân viên tự nguyện làm cađêm

Tiền lương cơ bản

Tiền lương có bản là mức lương được tính trên cơ sở tổng hợp các nhu cầu cơbản của con người, xã hội, về mức độ khó của công việc, ngành nghề, công việc

Ở Việt Nam hiện này, hệ thống lương cơ bản được quy định chi tiết và rõràng theo các quy dịnh khung bảng lương từng ngành nghề, cấp bậc của Nhà nước.Các doanh nghiệp sẽ dựa vào đây để tính mức lương cơ bản cho người lao động.Đây cũng là cơ sở để đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao động

Phụ cấp: Là những khoản ngoài lương trả cho người lao động để hỗ trợ cho

người lao động làm việc như do các yếu tố môi trường làm việc, điều kiện làmviệc, thời gian làm việc Ví dụ như các loại phụ cấp độc hãi, trực ca, đi lại, điệnthoại Đối với khung bảng lương của Nhà nước các loại phụ cấp này được tínhtheo % hệ số lương Còn đối với doanh nghiệp các loại phụ cấp này có tiêu chuẩntính riêng đối với từng doanh nghiệp.

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL tại doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến việc thực thichiến lược quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp Khi kinh tế biến động thì doanhnghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi vàphát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới

sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sangmặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

- Tình hình phát triển dân số với LLLĐ tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiềuviệc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm NNL

- Luật pháp cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quảntrị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người laođộng: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng khôngnhỏ đến công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp với nấc thang giá trị khácnhau (giới tính, đẳng cấp )

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức đối với quản trịnhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lựclượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến việc quản trịnhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng quan trọng của DN, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng kháchhàng là yêu cầu sống còn của DN Không có khách hàng tức là không có việc làm,

doanh thu quyết định tiền lương, phúc lợi Phải bố trí và đào tạo nhân viên mộtcách bài bản nhất để có thể cung cấp cho khách hàng những dịch vụ, sản phẩm tốtnhất.

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản

lý nhân lực trong doanh nghiệp Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanhnghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mấtnhân tài vào tay đối thủ

1.3.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồmquản lý nhân lực Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề

ra mục tiêu cụ thể của mình

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triểnnhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tàinăng của họ

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanhnghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻtrong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cảquyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đường bộ

2.1.1 Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đường bộ Hải Phòng

- Địa chỉ trụ sở chính: 77 Nguyễn Đức Cảnh – quận Lê Chân – thành phố Hải

Phòng

Tài khoản: 0751 002519 688 Tại Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình Hải Phòng

Mã số thuế: 0200.171838

- Điện thoại: 0313.700555 Fax : 0313.700408

- Thành lập theo quyết định số 692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhândân thành phố Hải Phòng

- Quyết định 1010/QĐ-UBND ngày 29/6/2010 của Ủy ban nhân dân thànhphố Hải Phòng về việc chuyển công ty Đường bộ Hải Phòng thành Công ty TNHHMTV Đường bộ Hải Phòng

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính:

Đăng ký kinh doanh số 0200171838, đăng ký lần đầu ngày 02/7/2010 do Sở

Kế hoạch và Đầu tư cấp

Ngành nghề kinh doanh:

- Xây dựng, nâng cấp, sửa chữa, bảo trì các công trình kỹ thuật dân dụng,công nghiệp, giao thông;

- Vận tải bằng xe buýt, vận tải hành khách bằng xe buýt nội tỉnh, liên tỉnh;

- Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; vận tải hàng hoá, hành khách bằng đườngthuỷ nội địa;

- Xây dựng nhà các loại;

- Cho thuê ô tô, phương tiện vận tải thuỷ, máy móc thiết bị xây dựng;

- Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; sửa chữa máy móc, thiết bị;

- Phá dỡ; chuẩn bị mặt bằng, san lấp mặt bằng;

- Bán buôn xăng dầu, khí đốt và các sản phẩm liên quan;

- Thiết kế kết cấu các công trình giao thông đường bộ, cầu, hầm; vv

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng trải qua hơn 50 năm xây dựng vàphát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu bảo dưỡng nhiều công trình, tuyếnđường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã được Nhà nước tặng thưởng Huânchương lao động hạng nhất

Công ty hiện đang quản lý các tuyến Quốc lộ 5, Quốc lộ 37 và các tuyến tỉnh

lộ 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358,359,360, 361, 362, 363 các cầu trêntuyến như cầu Rào, cầu Niệm, cầu An Dương, cầu An Đồng, cầu Kiến An, cầuKhuể

Đơn vị có lực lượng cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật đầy đủ nănglực, giàu kinh nghiệm, công nhân lành nghề, đủ năng lực để thực hiện các nhiệm

vụ: Lập dự án, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, quản lý tổ chức thi công các côngtrình nhóm B Đội ngũ cán bộ, công nhân công ty đã trực tiếp tham gia quản lý dự

án, xây dựng và giám sát các công trình trọng điểm của thành phố: Các cầu lớnnhư cầu Tiên Cựu, cầu Kiến An, cầu Thượng Lý

Đơn vị được giao nhiệm vụ làm chủ đầu tư các dự án lớn như: Dự án cầu TiênCựu, Dự án cầu Kiến An, Dự án thoát nước 2B tuyến nhánh Cát Hải, Dự án đường

356, Dự án thoát nước tạm Đình Vũ, Dự án đường xuyên đảo đoạn Cái Viềng –Mốc Trắng, Dự án quy hoạch giao thông nông thôn, Dự án quy hoạch mạng lưới

xe buýt thành phố Hải Phòng, Dự án mua sắm thiết bị và phương tiện phát triểnmạng lưới xe buýt thành phố bằng nguồn vốn ODA Hàn Quốc

Là đơn vị chuyên ngành giao thông vận tải, Công ty đã tham gia cải tạo nângcấp nền và mặt đường tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355 rải thảm các mặt đườngquốc lộ 5, quốc lộ 10, mặt cầu và đường dẫn các cầu Tiên Cựu, Thượng lý, Kiến

An, đường nội bộ khu công nghiệp Nomura, khu nhà thu nhập thấp , mặt bãi vàđường nội bộ Total Gas, nhựa đường Caltex và hoàn trả mặt đường thoát nước 1B.Đơn vị có nhiều kinh nghiêm trong thi công các công trình bến phà, cầu phao,cầu tầu, xây dựng các triền đà, bến bãi, các công trình dân dụng, các công trình phụtrợ phục vụ bến phà Đã thực hiện xây dựng mới, nâng cấp và cải tạo các bến phàBính, bến phà Khuể, bến phà Dương Áo, bến phà Quang Thanh, bến phà Lại Xuân,cầu phao Hàn, triền đà cầu Rào, bãi containner Sao đỏ

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đường bộ:

Phó TGĐ phụ trách khối vận tải

Đội

đường

1

Xí nghiệp

xe buýt

Phó TGĐ phụ trách

khối cầu đường Các phòng nghiệp vụ:Phòng Kế hoạch kỹ thuật

Phòng Tổ chức hành chính Phòng Kế toán tài chính Ban QLDA các CTGT Phòng vật tư

Đội pháp chế giao thông

Đội

đường

2

Đội đường 3

Đội đường 5

Đội đường 4

Xưởn

g cơ khí công trình

Bến phà Bính

Bến phà Dương Áo

Bến phà Quang Thanh

Đội cầu phao Hàn

Bến phà Lại Xuân

2.1.5 Nhiệm vụ các phòng ban:

- Phòng tổ chức lao động - hành chính

Phòng có nhiệm vụ bố trí sắp xếp, tuyển dụng cán bộ và tham mưu cho lãnh đạotrong việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất Tổ chức huấnluyện nâng cao tay nghề, thi nâng bậc hàng năm Quản lý, phân phối sử dụng trangthiết bị phương tiện, dụng cụ làm việc của văn phòng và công xưởng Thực hiện côngtác chăm sóc sức khoẻ người lao động giải quyết các chế độ chính sách xã hội và cácchính sách khác có liên quan tới người lao động

- Phòng vật tư -thiết bị

Nhiệm vụ là nắm chắc tiến độ sản xuất và trình tự sử dụng vật tư, nguyên liệucủa các công trình thi công để có kế hoạch cung cấp vật tư, nhiên liệu kịp thời chosản xuất

Chủ động lập kế hoạch kiểm tra thống kê, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, máymóc, các loại xe, mua sắm phụ tùng thay thế và các thiết bị mới

Nhiệm vụ này đã được công ty CTGT 124 thực hiện tốt Mỗi đơn vị thườngđược bố trí một tổ sửa chữa từ một đến ba thợ (trong đó có một thợ bậc cao) để xử

lý toàn bộ các sự cố kỹ thuật theo định kỳ Công tác báo cáo thống kê, theo dõichất lượng xe máy, hoạt động của các đơn vị được quan tâm và có sự chỉ đạo sátsao, là cơ sở cho việc tính khấu hao và xác định ngạch cấp bảo dưỡng và cấp phátphụ tùng thay thế

- Phòng kế hoạch kỹ thuật

Phòng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, nămcho các đội sản xuất và cho công ty Giao kế hoạch tác nghiệp tháng, quý, năm chođơn vị và điều chỉnh bổ sung kế hoạch cho phù hợp với tình hình thực tế Chỉnh lý

dự toán, tham gia nghiệm thu bàn giao thanh toán các công trình dự án

Đối với nhiệm vụ này, công ty con một số hạn chế Công tác kế hoạch chưađược sát thực, thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng kỹ thuật, kế hoạch, vật tưthiết bị với đơn vị Chưa có phương án phân giao nhiệm vụ cụ thể cho từng đơn vịkịp thời để tránh ảnh hưởng đến tiến độ triển khai và thi công công trình

Nhiệm vụ là xây dựng quá trình quy phạm kỹ thuật và giám sát chất lượngcác công trình, thi công các dự án Nắm vững kế hoạch sản xuất của công ty đểđiều động thiết bị, máy móc phục vụ cho sản xuất Soạn thảo, biên định các quyđịnh, quy phạm của thiết bị, máy móc và hướng dẫn thực hiện Chủ động kiểm tra,xác định, nghiệm thu kỹ thuật Xây dựng và sửa đổi các định mức tiêu hao nhiênliệu nội bộ.

Cũng như các nhiệm vụ khác, nhiệm vụ về kỹ thuật luôn được công ty quantâm, song vẫn còn một số hạn chế Công ty còn thiếu các cuộc hội thảo về chuyên

đề quản lý kỹ thuật thi công, chưa có những biện pháp hữu hiệu hơn để kiểm soátkhối lượng thi công của đơn vị

- Ban Quản lý dự án các công trình đường bộ:

Ban Quản lý dự án các công trình đường bộ Hải Phòng tiền thân là Ban Quản lý

dự án cầu Tiên Cựu, trực thuộc Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng đượcthành lập từ năm 1995 theo quyết định 472/QĐ-TCCQ ngày 20/4/1995 của Uỷ bannhân dân thành phố Hải Phòng Ngày 31/12/2001 Uỷ ban nhân dân thành phố cóquyết định số 3915/QĐ-UB đổi tên Ban Quản lý dự án cầu Tiên Cựu thành Ban Quản

lý dự án các công trình đường bộ Hải Phòng

Trong qua trình hình thành và phát triển, Ban được giao nhiệm vụ quản lýcác dự án lớn như: Dự án cầu Tiên Cựu, Dự án cầu Kiến An, Dự án thoát nước

2B tuyến nhành Cát Hải, Dự án đường 356, Dự án thoát nước tạm Đình Vũ,

Dự án đường xuyên đảo đoạn Cái Viềng – Mốc Trắng, Dự án quy hoạch giaothông nông thôn, Dự án quy hoạch mạng lưới xe buýt thành phố Hải Phòng,

Dự án mua sắm thiết bị và phương tiện phát triển mạng lưới xe buýt thành phốbằng nguồn vốn ODA Hàn Quốc

2.1.6 Tình hình chung, kết quả thực hiện các khối nhiệm vụ của công ty trong những năm gần đây (2010-2015)

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu sản phẩm theo doanh thu năm 2011 – 2015

Đơn vị tính: Triệu đồng

2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

So sánh (%) 2012/2011 2013/2012 2014/213 2015/2014

2.1.4.1- Khối vượt sông

Hệ thống biển báo đường bộ, đường thuỷ tại khu vực các bến phà, cầu phaođược trang bị đầy đủ Phối hợp các tổ an ninh, cụm an ninh giữa bến phà với chínhquyền địa phương, các trạm công an giữ gìn trật tự an toàn giao thông, phục vụ sự

đi lại của hành khách thuận tiện nhanh chóng

Công ty thường xuyên tổ chức kiểm tra các phương tiện phà, ca nô, đò ngang

về chất lượng kỹ thuật, đăng ký, đăng kiểm; kiểm tra hệ thống tín hiệu đèn còi,phao cứu sinh

Các bến phà cầu phao duy trì tốt chế độ chạy phà và chú trọng công tác antoàn, quản lý tốt phương tiện và trang thiết bị kỹ thuật Thực hiện nghiêm các quyđịnh trong phục vụ ĐBGT và quản lý tài chính

Chất lượng phục vụ của các bến phà tiếp tục được duy trì tốt, đảm bảo an toàntuyệt đối cho người và xe qua lại

Trong 05 năm 2010- 2015 đã thực hiện trên 9,29 triệu lượt người và 371.281lượt xe cơ giới qua sông an toàn Doanh thu đạt 42,05 tỷ đồng bằng 101,06 % kếhoạch

Bến tầu khách du lịch- bến Bính: Công ty đã tổ chức khai thác tốt bến tầu,phục vụ nhu cầu vận tải thủy Bến Bính - Cát Bà đặc biệt trong dịp Tết và các ngàydiễn ra lễ hội đặc biệt là lễ hội hoa phượng đỏ và mùa du lịch Tình hình trật tự anninh, an toàn giao thông, vệ sinh môi trường trong khu vực bến luôn được duy trì

nề nếp

2.1.4.2 - Khối quản lý - duy tu thường xuyên cầu đường bộ

Đảm bảo giữ loại 250 km đường tỉnh, 3400 mét cầu Quản lý khai thác cóhiệu quả tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 359, 360, 361, 362, 363 quốc lộ

5, quốc lộ 37 Kịp thời ứng cứu đảm bảo an toàn giao thông đường qua khu côngnghiệp Đình Vũ, Ngăn chặn, báo cáo kịp thời tình trạng xâm hại kết cấu hạ tầnggiao thông đường bộ, lấn chiếm hành lang an toàn giao thong đường bộ Chuẩn bịphương án sẵn sàng ứng phó với sự cố do thời tiết bất thường gây nên

Bổ sung các biển báo hiệu, lắp đặt gương cầu trên đường xuyên đảo HảiPhòng- Cát Bà; Xử lý khắc phục sự cố các điểm đen hay xảy ra tai nan giao thôngbằng sơn giảm tốc, vá láng sửa chữa vừa, thảm asphalt quốc lộ, tỉnh lộ Sơn kẻvạch báo hiệu đường bộ, sơn giảm tốc Tháo thanh rào ray, tôn lượn sóng trênQuốc lộ 5 Hoàn thành thi công dự án công trình thoát nước tạm đường Đình Vũ,Đoạn ngã ba khu công nghiệp Đình Vũ, quyết toán dứt điểm dự án cầu Kiến An.

Sản lượng duy tu sửa chữa cầu đường bộ 05 năm đạt 104 tỷ 474 triệu đồngbằng 106,28% kế hoạch

2.1.4.3 - Xí nghiệp Xe buýt

Hai tuyến xe buýt số 1 từ Cầu Rào - Nomura - Dụ Nghĩa và tuyến xe buýt số

2 từ Bến Bính- chợ Kênh –Thị trấn Vĩnh Bảo đã phát huy tác dụng tốt đáp ứng sự

đi lại của nhân dân Thành phố Từng bước củng cố và nâng cao chất lượng phục vụhành khách, đã thực hiện nghiêm lịch trình chạy xe, tốc độ, dừng đỗ đúng điểmquy định, kiểm tra thường xuyên chất lượng kỹ thuật và các tiêu chí an toàn chạy

xe Do làm tốt công tác kiểm tra kỹ thuật và chuẩn bị phụ tùng thay thế nên các hưhỏng đột xuất đã được giải quyết kịp thời Bổ sung đầy đủ thiết bị theo dõi hànhtrình chạy xe, 100% số xe đã được kiểm định, bảo dưỡng sửa chữa, đảm bảo yêucầu chạy xe Công tác quản lý nhiên liệu, chi phí vật tư phụ tùng đã được tăngcường và đạt hiệu quả Từ năm 2010- 2015 vận chuyển 376.099 lượt xe, 8.39 triệulượt khách, 7.560.438.km an toàn, doanh thu của 2 tuyến xe buýt: năm 2010 đạt9,36 tỷ đồng; năm 2011 đạt 8,96 tỷ đồng, năm 2012 đạt 9,35 tỷ đồng, năm 2013đạt 10,85 tỷ đồng và năm 2014 đạt 11,73 tỷ đồng Với doanh thu trên, Xí nghiệp xebuýt cũng tạm thời trang trải chi phí nhiên liệu, sửa chữa thường xuyên và chi phítiền lương cho CBCNV xí nghiệp

2.1.4.4- Công ty cổ phần Xây dựng Đường bộ HP

Năm 2007, Công ty tiến hành cổ phần hoá một bộ phận là xí nghiệp cơkhí công trình thành Công ty cổ phần xây dựng công trình đường bộ Hải Phòng

Từ tháng 9/2007 Công ty cổ phần đi vào hoạt động; cán bộ, đảng viên, CNV Công

ty thực hiện tốt nhiệm vụ; sản xuất kinh doanh có hiệu quả, thu nhập của người laođộng hàng năm được nâng cao.

- Giá trị sản lượng 5 năm 2010 - 2015 đạt: 300 tỉ đồng;

- Thu nhập bình quân năm 2010: 2.500.000 đ/ng/tháng; năm 2011:3.000.000đ/ng/thg, năm 2012: 3.500.000đ/ng/thg, năm 2013: 3.700.000đ/ng/thg,năm 2014: 4.200.000đ/ng/thg

2.1.4.5- Về công tác quản lý ở các phòng nghiệp vụ.

Các phòng nghiệp vụ luôn hướng về cơ sở, cùng với cơ sở giải quyết tháo gỡkhó khăn, đồng thời rà soát bổ sung nội quy, quy chế quản lý xí nghiệp, chức năngnhiệm vụ của phòng ban nghiệp vụ, điều chỉnh các định mức kinh tế kỹ thuật, banhành quy chế giao thầu nội bộ làm cơ sở cho việc quản lý tổ chức thi công

Hệ thống quản lý tài chính doanh nghiệp tiếp tục được củng cố, thực hiệnđúng chế độ thu chi ngân sách, xây dựng nền tài chính lành mạnh, tăng cường cáchình thức khoán quản cho cơ sở đảm bảo hài hoà lợi ích nhà nước, doanh nghiệp

Tóm lại Qua bảng 2.1 thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHHMTV Đường bộ cũng tương đối ổn đinh và có bước tăng trưởng Cụ thể:

Năm 2012 doanh thu của công ty tăng hơn 7% so với năm 2011, tới năm 2013doanh thu tuy có giảm 3% nhưng lợi nhuận vẫn không giảm Chứng tỏ công ty đã

có những biện pháp tiết kiệm chi phí nên lợi nhuận trên doanh thu trong năm 2013vẫn tăng

Năm 2014 doanh thu của công ty tăng lên đáng kể, đạt 48% Trong đó có mộtphần doanh thu từ mảng xây dựng công trình của công ty Do trong năm này công

ty hoàn thành một số công trình lớn như công trình Cải tạo Quốc lộ 5 kéo dài, cảitạo nâng cấp một số tuyến đường tỉnh Có thể nói uy tín mà Ban lãnh đạo cùng độingũ cán bộ công ty có những nỗ lực không nhỏ để được có được năng lực đấu thầucác công trình lớn như hiện nay Cùng với đó, thu nhập bình quân của người laođộng cũng được cải thiện đáng kể, đạt bình quân 3.7 triệu đồng/1 người trong năm2014.

Năm 2015 có thể nói là một năm khó khăn với công ty, doanh thu cũng giảmxuống đáng kể so với năm trước, do sản lượng xây dựng giảm đi đáng kể Mộtphần do các khoản mục đầu tư các công trình thiết yếu từ ngân sách Thành phố cắtgiảm để tập trung các mục khác, do đó chế độ đặt hàng sản phẩm công ích đối vớicông ty giảm so với năm trước Sản lượng từ mảng xây dựng giảm là do lý dokhách quan, tuy nhiên thu nhập bình quân của người lao động vẫn tăng so với năm

2014 (0.5 triệu đồng/1 người) Đây là nhân tố khuyến khích, động viện CBCNVtrong công ty có nhiều cố gắng, tích cực xây dựng và phát triển công ty ngày mộtbền vững, phát triển

Với đặc thù là một đơn vị quản lý trực tiếp các tuyến đường tỉnh, quốc lộthuộc Thành phố Hải Phòng Công ty thực hiện công việc dưới chế độ đặt hàng từ

cơ quan quản lý chuyên môn là Sở Giao thông vận tải, ngoài ra công ty sản xuấtkinh doanh những công việc khác đấu thầu được Do vậy sản lượng và doanh thucủa công ty biến đổi qua các năm cũng không nhiều, phụ thuộc phần lớn vào cáccông việc được giao

Qua phân tích tình hình sản xuất, kinh doan của Công ty TNHH MTV Đường

bộ, cho thấy các chỉ số doanh thu, lợi nhuận và thu nhập người lao động trong công

ty công ty tương đối ổn địnhh

Đối với một tổ chức hay doanh nghiệp, để đánh giá hiệu quả của quản trị nhânlực là sự phản ánh kết quả của việc thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà đơn vịđặt ra trong một thời gian nhất định Các mục tiêu đó thông qua các chỉ tiêu vềdoanh thu, về lợi nhuận, về năng suất lao động và lương bình quân như đã đánh giá

ở trên

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV Đường bộ 2.2.1 Quy mô và cơ cấu tổ chức lao động của Công ty.

a, Quy mô lao động qua các năm

Bảng 2.2 Quy mô lao động của Công ty TNHH MTV Đường bộ qua các năm

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo chuyên môn nghiệp vụ của Công ty TNHH MTV Đường bộ từ 2011 đến 2015

Căn cứ vào nhiệm vụ chính của từng loại lao động đối với quá trình sản xuấtkinh doanh, lao động của công ty được phân ra từng loại như sau:

+ Lao động trực tiếp: Là công nhân thuộc các đội quản lý đường, công nhânthi công cầu đường và lái, phụ xe và công nhân lái phà

+ Lao động gián tiếp: Là cán bộ, nhân viên thuộc các phòng ban nghiệp vụ,cán bộ quản lý đường, xe buýt, bến phà

+ Cán bộ quản lý: Bao gồm tổng giám đốc, phó giám đốc, trường, phó cácphòng nghiệp vụ và các đội đường, xí nghiệp, bến phà

Qua bảng trên ta thấy các loại lao động có tăng, giảm qua các năm Tổng sốlao động qua các năm cho thấy công ty ngày càng nhiều nhân sự Lao động trựctiếp có tăng từ năm 2011 đến 2013 nhằm phục vụ tốt hơn cho như cầu sản xuấtkinh doanh của công ty Tuy nhiên đến năm 2014 và 2015 lượng lao động nàygiảm nhưng lao động gián tiếp lại tăng (6%) Dựa vào doanh thu ở trên ta thấy,lượng công việc trong những năm gần đây không tăng nhưng lao động gián tiếp vàcán bộ quản lý lại tăng Đây cũng là một thực trạng với những doanh nghiệp cóvôn nhà nước chiếm phần lớn hiện nay, đó là bộ máy quản lý cồng kềnh, hoạt độnggây tốn kém và lãng phí

Bảng 2 3 Bảng phân loại lao động của Công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Đường bộ)

Như vậy, đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Đường bộ có tuổi đờibình quân là 35,93 tuổi, trong đó chủ yếu là độ tuổi từ 26 đến 55 tuổi, chiếm82,59% lực lượng lao động của đơn vị Độ tuổi này nói chung là không quá trẻ vàcũng không quá già, đang ở độ tuổi cống hiến được nhiều nhất cho đơn vị

Nếu xét theo tiêu thức trình độ thì lực lượng lao động có trình độ trung cấp làchủ yếu, điều này được lý giải là do đặc thù của lực lượng công nhân cầu đường,đây là lực lượng lao động nghề chủ yếu được đào tạo ở trình độ trung cấp nghề.Lực lượng lao động làm tại các phòng ban chuyên môn 100% có trình độ từ caođẳng trở lên

Xét theo giới tính thì lực lượng lao động Nam chiếm đa số Điều này cũngđược lý giải do đặc thù của ngành giao thông, cầu đường là lao động nặng nhọc,độc hại, nguy hiểm không phù hợp với lực lượng lao động Nữ Lao động nữ hầuhết ở các bộ phận văn phòng và lao động bán vé xe buýt, bến phà

Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường bộ hiện có 23người, được phân loại theo bảng dưới đây:

Bảng 2 4 Phân loại đội ngũ bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường bộ