Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP sài gòn – hà nội chi nhánh đồng nai đến năm 2020

Trong đó tác giả tập trung phân tích và đánh giá các chính sách đang thực hiện về Công tác QTNNL hiện tại ngân hàng đồng thời kết hợp với khảo sát ý kiến của người lao động đang làm việc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học

TS Nguyễn Văn Nam

Đồng Nai, Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy Cô Phòng Sau Đại học Trường Đại Học Lạc Hồng đã trang bị cho tôi những kiến thức quý giá trong thời gian qua

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô, đặc biệt là người hướng dẫn khoa học thầy TS.Nguyễn Văn Nam đã tận tình hướng dẫn và đưa ra những đánh giá xác đáng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân trong gia đình cũng như bạn

bè đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Sau cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV Ngân Hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai đã nhiệt tình hỗ trợ cung cấp những tài liệu, thông tin và trả lời phiếu khảo sát để tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn

Phạm Ngọc Ất

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Văn Nam

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu khoa học của mình

Người cam đoan

Phạm Ngọc Ất

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn thực hiện nhằm đạt được mục tiêu là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu trên tác giả đã chia bố cục luận văn như sau: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương

Chương 1: Tác giả trình bày tổng quan về QTNNL trong đó tác giả tập trung

trình bày các nội dung chính như: Khái niệm QTNNL, các chức năng cơ bản của QTNNL, những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác QTNNL

Chương 2: Tác giả trình bày tổng quan về thực trạng QTNNL tại ngân hàng

TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn 2011-2013 Trong đó tác giả tập trung phân tích

và đánh giá các chính sách đang thực hiện về Công tác QTNNL hiện tại ngân hàng đồng thời kết hợp với khảo sát ý kiến của người lao động đang làm việc tại Ngân hàng về các chính sách nhân sự đang thực hiện, ngoài ra tác giả còn phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

Để phân tích và đánh giá thực trạng QTNNL tại ngân hàng tác giả sử dụng các phương pháp như: Phương pháp thống kê mô tả, Phương pháp so sánh, Qua quá trình phân tích, đánh giá kết hợp với kết quả khảo sát ý kiến của người lao động đang làm việc tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội tác giả đã đánh giá được những ưu và nhược điểm như sau:

Ưu điểm của công tác QTNNL:

- Nguồn nhân lực của ngân hàng có nhiều kinh nghiệm và cán bộ công nhân viên luôn hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

- Cơ cấu bộ máy quản trị nguồn nhân lực được tổ chức một cách hệ thống, tham gia đầy đủ các chính sách như: bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe…

- Qui trình tuyển dụng hiện nay của ngân hàng được đánh giá tốt của người tham gia ứng tuyển

- Mức lương của cán bộ công nhân viên hiện nay đảm bảo cuộc sống ổn định

- Nhìn chung lực lượng lao động của ngân hàng đa phần là còn trẻ chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động qua các năm Năm 2012 chiếm 52,86% và năm 2013

chiếm 50,45%, điều này cho thấy nguồn nhân lực phù hợp với đặc điểm của ngành

là sức trẻ, năng động, nhiệt huyết Ban Lãnh đạo ngân hàng đã nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng nên ngân hàng đã luôn quan tâm đến công tác phát triển nguồn nhân lực cũng như công tác duy trì nguồn nhân lực

Nhược điểm của công tác QTNNL:

- Ngân hàng chưa thực hiện hoạch định nguồn nhân lực trung và dài hạn, do

đó thiếu cơ sở cho việc phân công và bố trí nhân lực

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được đánh giá cao,chưa được được quan tâm đúng mức Ngân hàng chưa đánh giá hiệu quả sau mỗi chương trình đào tạo Do đó chưa thấy được công tác đào tạo có đáp ứng nhu cầu công việc hay mục tiêu mà ngân hàng đề ra

Chương 3: Dựa trên những định hướng phát triển của ngân hàng đến năm

2020 và những hạn chế về công tác QTNNL ở chương 2 Trong chương này tác giả

tập trung đưa ra “Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn – Hà Nội đến năm 2020” nhằm hoàn thiện công tác QTNNL

cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho ngân hàng trong thời gian tới Đồng thời tác giả cũng kiến nghị đến các ban ngành liên quan để giải pháp trên được thực hiện một cách hiệu quả nhất

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cảm ơn i

Lời cam đoan ii

Tóm tắt luận văn iii

Mục lục v

Danh mục các từ viết tắt ix

Dang mục bảng x

Danh mục hình, sơ đồ và biểu đồ xi

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 1

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 2

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.1.2 Phân tích công việc 8

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 10

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn 11

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 12

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 12

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 13

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 14

1.2.3.2 Trả công lao động 15

1.2.3.3 Quan hệ lao động 15

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 17

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 17

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 17

1.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI - CN ĐỒNG NAI 21

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 21

2.1.1 Giới thiệu chung 21

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng SHB chi nhánh Đồng Nai trong các năm vừa qua 23

2.1.2.1 Công tác huy động vốn 25

2.1.2.2 Hoạt động cho vay tín dụng 27

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 30

2.2.1 Số lượng và cơ cấu nhân viên 30

2.2.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính 31

2.2.3 Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn 32

2.2.4 Cơ cấu nhân viên theo thâm niên công tác 34

2.2.5 Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 35

2.3 Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 36

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 36

2.3.2 Phân tích công việc 38

2.3.3 Tuyển dụng 39

2.4 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển 43

2.5 Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực 44

2.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 44

2.5.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi 46

2.6 Nhận xét chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 48

2.7 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 50

2.7.1 Các yếu tố môi trường bên trong 50

2.7.1.1 Mục tiêu của ngân hàng 50

2.7.1.2 Tài chính 50

2.7.1.3 Marketing 51

2.7.1.4 Văn hoá doanh nghiệp 51

2.7.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài 51

2.7.2.1 Môi trường vĩ mô 51

2.7.2.2 Môi trường vi mô 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 57

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định và thu hút nguồn nhân lực 57

3.2.1.1 Phân tích môi trường, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực 57

3.2.1.2 Xác định nguồn cung nhân sự 58

3.2.1.3 Lập dự toán ngân sách cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực 58

3.2.1.4 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực của ngân hàng 59

3.2.1.5 Hoàn thiện bảng mô tả, phân tích công việc 59

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 61

3.2.2.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 61

3.2.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 62

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại

ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 62

3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 62

3.2.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo 63

3.2.3.3 Đa dạng hoá hình thức đào tạo nguồn nhân lực 63

3.2.3.4 Đánh giá sau đào tạo cán bộ nhân viên 65

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện duy trì nguồn nhân lực 65

3.2.4.1 Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực 66

3.2.4.2 Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên 67

3.3 Kiến nghị 69

3.3.1 Kiến nghị với ngân hàng SHB chi nhánh Đồng Nai 69

3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng SHB Sài Gòn – Hà Nội 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 70

KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 7

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB Đồng Nai giai đoạn 2011-2013 23 Bảng 2.2: Tình hình HĐV tại SHB Đồng Nai năm 2011-2013 25

Bảng 2.3: Doanh số cho vay tại SHB Đồng Nai năm 2011-2013 27

Bảng 2.4: Cơ cấu dư nợ tại SHB Đồng Nai giai đoạn 2011-2013 28

Bảng 2.5: Phân loại dư nợ theo nhóm nợ giai đoạn 2011-2013 29

Bảng 2.6: Số lượng cơ cấu nhân viên 30

Bảng 2.7 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính ……31

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn 33

Bảng 2.9: Thâm niên làm việc của nhân viên 34

Bảng 2.10: Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng SHB chi nhánh Đồng Nai 35

Bảng 2.11: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 37

Bảng 2.12: Quy trình phân tích công việc tại ngân hàng SHB Đồng Nai ……… … 38

Bảng 2.13: Quy trình tuyển dụng nhân sự SHB Đồng Nai 40

Bảng 2.14: Đánh giá về công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 42

Bảng 2.15: Đánh giá về công tác đào tạo tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 43

Bảng 2.16: Đánh giá về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 45

Bảng 2.17: Đánh giá chế độ động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 47

Bảng 2.18: Đánh giá về môi trường làm việc tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 48

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội CN Đồng Nai 21

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SHB – CN Đồng Nai 23

Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại SHB Đồng Nai giai đoạn 2011-2013.24 Biểu đồ 2.2: Tình hình HĐV tại SHB Đồng Nai năm 2011-2013 26

Biểu đồ 2.3: Doanh số cho vay tại SHB Đồng Nai năm 2011-2013 28

Biểu đồ 2.6: Số lƣợng cơ cấu nhân viên SHB Đồng Nai 31

Biểu đồ 2.7: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính 32

Biểu đồ 2.8: Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn 33

Biểu đồ 2.9: Thâm niên công tác nhân viên 34

Biểu đồ 2.10: Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Đồng Nai 35

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt

[1] Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp TP

HCM

[2] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, Nxb Hồng Đức

[3] Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị

nhân lực, Nxb ĐH Kinh tế quốc dân

[4] Nguyễn Thanh Hội (2007), Giáo trình Quản trị nhân sự, Nxb ĐH Thống

kê Hà Nội

[5] Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới, NXB

Thống kê

[6] Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp.

[7] Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội chi nhánh Đồng Nai, Báo cáo kết

quả hoạt động kinh doanh của SHB năm 2011-2013, Phòng Hành

Chính-Nhân Sự

[8] Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nxb Lao động xã hội

[9] Nguyễn Quang Thu (2009), Quản trị tài chính căn bản, Nxb Thống kê,

Hà Nội

Tài liệu tiếng Anh

[10].Cushway, B (1994), Human Resource Management, London: Kogan

Page

[11] Cherrington, DJ (1995) The Management of Human Resources, 4 ed,

New Jersy: Prentice-Hall

PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÁC YẾU

TỐ CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

Kính chào quý Anh/Chị Ngân hàng SHB Đồng Nai

Tôi tên là Phạm Ngọc Ất là học viên cao học khoá 4 ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Lạc Hồng, Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn thạc sĩ kinh

tế với đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội đến năm 2020”

Xin quý Anh/Chị cho biết ý kiến riêng của mình về một số thông tin bên dưới bằng cách điền một số thông tin vào bảng câu hỏi khảo sát này, Các câu hỏi

này không có câu nào đúng hay sai và tất cả các câu trả lời đều có giá trị như nhau

Mọi thông tin thu thập được sẽ sử dụng hoàn toàn vào việc thực hiện luận văn thạc

sĩ kinh tế Các thông tin về ý kiến khảo sát người lao động tại ngân hàng được giữ

2 Anh/Chị thuộc nhóm tuổi

O Từ 18 đến 30 tuổi O Từ 30 đến 50 tuổi O Trên 50

3 Trình độ học vấn

O Sau Đại học O Đại học OCao Đẳng và Trung Cấp O Lao động phỗ thông

4 Kinh nghiệm làm việc

O Dưới 2 năm OTừ 2 đến dưới 3 năm O Từ 3 đến dưới 5 năm O Từ 5 năm trở lên

5 Anh chị thuộc nhóm nào?

O Lãnh đạo O Nhân Viên

B Trả lời bảng câu hỏi khảo sát

I Hướng dẫn trả lời câu hỏi

Anh (Chị) vui lòng cho biết mức độ thỏa mãn của mình đối với các câu hỏi và đánh

dấu X vào ô lựa chọn từ mức 1 đến mức 5

Ý nghĩa của các mức tương ứng như sau:

Hoàn toàn không

II Nội dung bảng câu hỏi khảo sát

1 Công tác tuyển dụng (Gồm 3 tiêu chí đánh giá)

2 Công tác đào tạo (Gồm 4 tiêu chí đánh giá)

2.1 Cán bộ nhân viên được tham gia các khóa đào tạo hàng năm

2.2 Cán bộ công nhân viên được hỗ trợ chi phí tự nâng cao trình độ

chuyên môn

2.3 Chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp với đối tượng đào tạo

2.4 Công tác đào tạo trong ngân hàng có hiệu quả tốt

3.Kết quả thực hiện công việc (Gồm 3 tiêu chí đánh

giá)

3.1 Hoạt động đánh giá nhân viên là công bằng,chính xác

3.2 Phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý

3.3 Công tác đánh giá được lãnh đạo quan tâm và thực hiện tốt

4 Chế độ động viên trong công việc (Gồm 6 tiêu chí

4.2 Chế độ tiền lương của ngân hàng tương xứng với kết quả làm việc

của nhân viên

4.3 Tiền lương và phân phối thu nhập trong trong ngân hàng là công

bằng

4.4 Chế độ phúc lợi trong ngân hàng đa dạng,hấp dẫn

4.5 Chính sách thăng tiến luôn được ngân hàng công khai,dân

chủ,công bằng

4.6 Công nhân viên biết rõ các điều kiện để thăng tiến trong công việc

5 Đánh giá môi trường làm việc (Gồm 4 tiêu chí đánh

giá)

1 2 3 4 5 5.1 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

5.2 Nhân viên được tôn trọng và tạo điều kiện để hoàn thành công việc

5.3 Công nhân viên đoàn kết trong thực hiện công việc

5.4 Ngân hàng tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực, sở trường

PHỤ LỤC 2 BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

(Nguồn do tác giả đề xuất)

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN-HÀ NỘI

Đơn vị: ………

Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc

2- YÊU CẦU TIÊU CHUẨN:

3- MÔ TẢ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC (YÊU CẦU VỀ CHUYÊN MÔN VÀ CÁC KỸ NĂNG):

3.1 Yêu cầu trình độ học vấn:

3.2 Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi:

3.3 Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc:

3.4 Yêu cầu về thể chất và điều kiện làm việc:

4- ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC:

PHỤ LỤC 3 PHIẾU ĐÁNH GIÁ SAU ĐÀO TẠO

PHIẾU ĐÁNH GIÁ SAU ĐÀO TẠO

Họ tên CBNV được đào tạo Vị trí công tác hiện nay

Họ tên Cán bộ quản lý trực tiếp Chức vụ Đánh giá theo khóa học Ngày kết thúc khóa học Ngày đánh giá Thời hạn đánh giá kể từ ngày kết thúc khóa học tháng Anh/Chị vui lòng đánh giá theo các tiêu chuẩn hướng dẫn bên dưới Những ý kiến đóng góp của Anh/Chị sẽ giúp Bộ phận đào tạo & các phòng/ban có liên quan ngày càng xây dựng các chương trình học thiết thực hơn, đào tạo được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc của đơn vị

I ĐÁNH GIÁ SỰ VẬN DỤNG KIẾN THỨC ĐÃ HỌC VÀO THỰC TIỄN CÔNG VIỆC

1 Tiêu chuẩn đánh giá Điểm Diễn giải nội dung

5 Vận dụng tốt và hiệu quả công việc được nâng cao

4 Vận dụng đầy đủ nhưng hiệu quả công việc chưa cao

3 Vận dụng chỉ một phần và hiệu quả công việc vẫn như cũ

2 Không vận dụng kiến thức đã học và hiệu quả công việc không cải thiện

1 Hiệu quả công việc thấp hơn trước khi được đào tạo

2 Đánh giá

STT Nội dung chương trình đào tạo

CBNV tự đánh giá

Quản lý đánh giá

Đề nghị hình thức đào tạo lại (nếu cần)

1

2

3

Tổng cộng Điểm trung bình

II ĐÁNH GIÁ SỰ GIA TĂNG CÁC KỸ NĂNG/ KHẢ NĂNG SAU KHI ĐÀO TẠO

1 Tiêu chuẩn đánh giá

4 Nâng cao rõ rệt Thông qua sự ghi nhận của quá trình công tác và trên

cơ sở hiệu quả công việc được giao

Căn cứ vào hành vi thực hiện, thái độ thể hiện và ý thức/ nhận thức của CBNV

3 Có tiến triển so với trước

2 Vẫn như cũ

1 Thấp hơn trước

2 Đánh giá

1 Lập và triển khai đúng kế hoạch công việc đề ra

hoặc đúng tiến độ công việc được yêu cầu

2 Khả năng nắm bắt và giải quyết công việc trong

mọi tình huống

3 Tính sáng tạo, cải tiến trong công việc

4 Sự tự tin trong công việc và sẵn sàng đón nhận

nhiệm vụ mới

Tổng cộng Điểm bình quân (tổng điểm / 4) IIIII Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN (NGƯỜI ĐƯỢC ĐÀO TẠO)

IV.NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRỰC TIẾP

1 Vui lòng liệt kê những công việc nhân viên phải làm thực tế nhưng chưa có trong nội dung chương trình đào tạo:

2 Anh/Chị có đóng góp về chương trình đào tạo (nội dung, thời gian, hình thức,…):

3 Nhận xét của cán bộ quản lý trực tiếp về những điều nhân viên đã áp dụng:

V NHẬN XÉT & ĐÁNH GIÁ CỦA TRƯỞNG ĐƠN VỊ

Chuyển về Bp Đào tạo: ngày …… tháng …… năm ………

(Nguồn do tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC 4 PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

( Định kỳ hàng quý )

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

- Họ, tên nhân viên:……….………

- Bộ phận, phòng ban :… ………Chức vụ:

Các yếu tố Điểm đánh giá Chú thích  Khối lượng công việc hoàn thành □ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Yếu ………

………

………

………

 Chất lượng thực hiện công việc □ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Yếu ………

………

………

………

 Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong □ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Yếu ………

………

………

………

 Tổng hợp kết quả □ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Yếu ………

………

………

………

- Loại A tương ứng Tốt: Hoàn thành xuất sắc các công việc được giao

- Loại B tương ứng Khá: Hoàn thành các công việc được giao.

- Loại C tương ứng Trung bình: Không hoàn thành một trong các cv được giao.

- Loại D tương ứng Yếu: Không hoàn thành các cv được giao làm ảnh hưởng đến NH.

(Nguồn: Do tác giả đề xuất)

PHỤ LỤC 5 BẢNG ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC

Đáp ứng đƣợc các yêu cầu công việc

Đáp ứng hoàn toàn các yêu cầu công việc

và làm tốt hơn yêu cầu

Xuất sắc Luôn vƣợt trội các yêu cầu công việc

II Tiêu chí đánh giá:

1 Kiến thức công việc và kỹ năng nghiệp vụ:

- Khả năng hiểu biết rõ ràng về những khía cạnh chuyên

môn của công việc

- Khả năng phối hợp kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để

thực hiện công việc có hiệu quả

2 Chất lƣợng dịch vụ khách hàng:

- Khả năng thể hiện nhất quán về nhận thức & cam kết đạt

đƣợc Duy trì mục đích công việc & cung cấp dịch vụ chất

lƣợng cao

- Khả năng cung cấp dịch vụ nhanh, hiệu quả, đáp ứng yêu

cầu riêng biệt của từng khác hàng, tự thay đổi cách làm việc của

mình nhằm đảm bảo thỏa mãn đƣợc nhu cầu khách hàng

3 Lập kế hoạch & tổ chức:

- Khả năng lập kế hoạch cho một nhiệm vụ, công việc một cách thực tế, cấu trúc lại công việc và uỷ thác những nhiệm vụ, phân phối thời gian và nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất

- Khả năng đặt ra những mục tiêu và đo lường kết quả thực hiện so với những tiêu chuẩn đã đề ra

4 Giải quyết vấn đề:

- Khả năng nhận diện các vấn đề, khả năng tìm và cân nhắc tất cả những thông tin liên quan cho việc giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định

- Khả năng đưa ra những phán đóan một cách có hệ thống

và hợp lý có thể áp dụng được ngắn và dài hạn

5 Sáng kiến & khả năng thích ứng:

- Khả năng phát triển các ý tưởng mới, giải pháp mới, tìm tòi thêm nhiều giải pháp cho các vấn đề và không bao giờ hài lòng với những kết quả có sẵn

- Khả năng cởi mở, tiếp thu, thích nghi với những nguồn thông tin mới, và điều chỉnh kết cấu thẩm quyền, chiến lược và chiến thuật khi nhu cầu và hoàn cảnh thay đổi nếu cần thiết

6 Tính độc lập & chịu áp lực:

- Khả năng giữ bình tĩnh, khách quan và tự kiểm soát trong những tình huống căng thẳng cũng như duy trì được hiệu quả làm việc ổn định dưới áp lực

- Thể hiện được khả năng duy trì cường độ làm việc cao trong thời gian dài

7 Giao tiếp:

- Khả năng gây ảnh hưởng tới thái độ và quan điểm của

người khác hay thuyết phục họ đi đến sự thỏa thuận hay cam kết cho một giải pháp hay một hành vi

- Khả năng diễn đạt ý tưởng rõ ràng, trôi chảy, súc tích và

có tính thuyết phục bằng văn bản & lời nói; khả năng sử dụng ngữ pháp và văn phong phù hợp với từng hòan cảnh khác nhau

8. Tinh thần đồng đội và hợp tác:

- Khả năng hợp tác và làm việc tốt với những người khác

để cùng đạt được mục đích chung của đội

- Khả năng thiết lập và duy trì mối quan hệ với mọi nhân

viên ở tất cả các cấp bậc

Tổng kết xếp loại III Nhận xét, đề xuất và xác nhận.

 Nhận xét:

………

………

□ Đạt tốt về yêu cầu công việc □ Đáp ứng được các yêu

cầu công việc

□ Không đạt yêu cầu công

Con người là nguồn nhân lực của quản trị nhân sự, con người giúp chúng ta thành công hơn Vì vậy chúng ta cần tận dụng tốt tối đa khả năng tư duy sáng tạo của con người để giúp tổ chức hay doanh nghiệp phát triển

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng, một thực tế được đặt ra cho ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (Viết tắt là SHB) đó là phải làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực và sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất để đem lại lợi nhuận cho ngân hàng

Từ những lý do trên, tác giả đã lực chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện

quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020” để nghiên cứu và từ đó đề xuất những giải pháp giúp

hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng ngày càng phát triển

2 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai những năm qua Từ đó, chỉ ra được những thành công, những tồn tại và tìm hiểu nguyên nhân của những tồn tại đó

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đồng Nai

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tƣợng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những vấn đề về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại SHB - Chi nhánh Đồng Nai

2

Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến

quản trị nguồn nhân lực tại SHB - Chi nhánh Đồng Nai những năm đã qua, hiện tại

và đến năm 2020

Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại SHB - Chi nhánh Đồng

Nai

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại SHB - Chi nhánh Đồng Nai

Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ

2011-2013

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài này gồm: Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường như: quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn

4.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn:

- Hệ thống hoá cở sở lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn

- Phân tích đánh giá các chính sách quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng

- Xử lý, phân tích các thông tin, số liệu thu được qua bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp

- Xây dựng các kết luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại SHB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020

- Xây dựng các định hướng, mục tiêu, các giải pháp và các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại SHB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế

4.2 Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ người lao động,

nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý

Mẫu khảo sát: Bảng câu hỏi gửi đến cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và

người lao động tại SHB

3

Tổ chức thực hiện khảo sát: Đáp viên tự trả lời trên phiếu khảo sát Sau khi thu

về các bản câu hỏi hoàn chỉnh và được dùng cho phân tích

Thời điểm khảo sát: Được thực hiện trong tháng 6 năm 2014

Xử lý kết quả khảo sát: Bằng bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng phần

mềm Excel để vẽ biểu đồ

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương như sau:

 Chương 1: Cơ sở l ý luận về quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Chi nhánh Đồng Nai

 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

- Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong

tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh

- Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

- Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người lao trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng, bố trí lực lượng lao động hiện thời của một tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và công việc cụ thể, để thực hiện các nhiệm vụ tương ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra một cách hiệu quả nhất

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được chiến lược và định hướng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm

5

các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu

mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn cho nhân viên, và tương quan lao động

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Do đó, nguồn lực này có những vai trò quan trọng cho quá trình phát triển của tổ chức:

- Nó giúp cho các nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ được giao và đạt mục tiêu thông qua người khác một cách có hiệu quả nhất

- Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện phát triển kỹ năng và nâng cao năng suất lao động ở mỗi nhân viên Mỗi con người là một thực thể sống có ý thức và là một thế giới riêng biệt rất khác nhau về tâm sinh lý, hoàn cảnh cá nhân, cá tính do

đó, muốn họ làm việc tốt trước hết phải hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ trong công việc để có phương pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động của họ cho tổ chức

- Chất lượng quản trị nguồn nhân lực quyết định hiệu quả và sự thành đạt của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn giản là sự bố trí con người phù hợp với một vị trí tương ứng nào đó của tổ chức Điều quan trọng là từ hoạt động quản trị những tố chất mới của lao động được sản sinh và chính điều này là nhân tố cơ bản, đảm bảo sự thắng lợi và phát triển liên tục của tổ chức trước môi trường không ngừng thay đổi

6

1.1.4 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể hơn các mục tiêu chủ yếu như sau:

- Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công việc thích hợp

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên

- Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể

- Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình Từ đó đánh giá tư cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên

- Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khích tinh thần đối với nhân viên nhằm phát triển tiềm năng và tư duy độc lập của các

cá nhân đem lại lơi ích cho tổ chức

1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các nhóm sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo

có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lượng lao động căn cứ trên các yếu tố:

- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức

7

- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại

- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của tổ chức

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm:

- Hoạch định nguồn nhân lực;

- Phân tích công việc;

- Quá trình tuyển dụng;

- Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau đây:

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3 Dự báo / phân tích công việc

Bước 4 Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5 Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bước 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: Trần Kim Dung( 2013))

8

- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.2 Phân tích công việc

Theo Trần Kim Dung (2013), Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

- Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, thẩm quyền của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…

10

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

Theo Trần Kim Dung (2013), Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển

Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên khi tuyển dụng như sau:

- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: là tuyển các nhân viên đang làm việc cho ngân hàng sang một vị trí khác Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Buớc 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các “yếu tố có thể làm tốt” và

“muốn làm tốt” của ứng viên cần được xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng và cho điểm

11

một cách hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách quan và chính xác

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Trong tuyển dụng có 2 phương pháp được sử dụng là kiểm tra, trắc nghiệm

và phỏng vấn

Trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng

để tuyển ứng viên là:

- Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết,

- Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực,

- Trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá nhân và sở thích,

- Trắc nghiệm thành tích,

- Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước:

- Phân tích công việc

- Lựa chọn bài trắc nghiệm

- Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm

- Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Các hình thức phỏng vấn chủ yếu thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có:

- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn

- Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

- Thực hiện phỏng vấn

12

Các yếu tố tác động đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân thành các nhóm yếu tố:

- Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên,

- Các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn,

- Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống

- Điều kiện ra phỏng vấn

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc trong đơn

vị để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân

Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng và phát triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần:

- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc

Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra

sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ chức

13

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con người, đáp ứng cung cấp cho người lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc

Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lượng sản phẩm đạt giá trị cao nhất

Các hình thức đào tạo đa dạng, được phân loại theo: định hướng nội dung đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại) Phương pháp đào tạo

có thể phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các công cụ sử dụng trong quá trình đào tạo Hiện nay đào tạo và phát triển là chú trọng vào các quá trình nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng

Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung cấp thông tin phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự Phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo lao động kỹ thuật như phương pháp trực tiếp, các phương pháp tính toán

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho lãnh đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc Việc kích thích,

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là:

- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh

lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

- Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp

đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như hoạt động kinh doanh

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện kỹ năng đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải

có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình

Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động Trong khi đó tiền lương được hiểu là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường

Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những ứng viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Hiệu quả về mặt chi phí

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

- Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp

Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ thống thù lao của mình

1.2.3.3 Quan hệ lao động:

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo

vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động

16

Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao động tập thể, tranh chấp lao động, cán bộ nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên với mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp

Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo

- Công đoàn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi người lao động, tham gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động

- Thỏa ước lao động tập thể: là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong quan hệ lao động Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động, việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, bảo hiểm xã hội, điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động Các chiến lược áp dụng trong thỏa ước lao động phân thành hai loại chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp

Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thảo ước lao động tập thể và trong quá trình học nghề

Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và

tự dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ

sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật; có sự tham gia của đại diện công đoàn và người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp

Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản trị xây dựng được tổ chức vững mạnh, đáp ứng được những nhu cầu thay đổi phức tạp trước các yếu tố môi trường mà tổ chức đang hoạt động