Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn scansia pacific nhơn trạch đến năm 2020

Chương 2: Tập trung trình bày thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch: giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, kết quả

TS PHAN THỊ MINH CHÂU

Đồng Nai, năm 2015

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của

cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phan Thị Minh Châu Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây

TÁC GIẢ

Nguyễn Thành Long

Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy, cô Trường Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi suốt thời gian tham gia khoá Cao học tại Trường

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô TS Phan Thị Minh Châu, người

đã hết lòng hướng dẫn tận tình, động viên giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn ban Giám đốc Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch đã nhiệt tình giúp đỡ tôi về tài liệu, thông tin trong suốt thời gian viết

và thực hiện luận văn này

TRÂN TRỌNG CẢM ƠN

Ngày nay, xu hướng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Công tác Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên là những người tham gia tích cực vào sự thành công của doanh nghiệp Một trong những yêu cầu chính của Quản trị nguồn nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm

để thỏa mãn nhu cầu cả doanh nghiệp và nhân viên Để góp phần hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch, luận văn thực hiện với mục đích: Hệ thống lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch nhằm chỉ ra các hạn chế còn tồn tại Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch đến năm 2020

Nội dung của luận văn gồm có ba chương không kể phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các khái niệm, vai trò, các chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong đến công tác Quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Tập trung trình bày thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch: giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, qua đó phân tích đánh giá thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực, xác định được những ưu điểm, nhược điểm trong công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Chương 3: Từ kết quả phân tích thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch ở chương 2, tác giả đã trình bày một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch đến năm 2020 Đồng thời, tác giả cũng đưa ra những kiến nghị đối với nhà nước, kiến nghị đối với Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch nhằm hỗ trợ thực hiện một số giải pháp mà tác giả đã đề ra có hiệu quả

1 LỜI CẢM ƠN

2 LỜI CAM ĐOAN

3 TÓM TẮT LUẬN VĂN

4 MỤC LỤC

5 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

6 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

7 DANH MỤC CÁC BẢNG

8 PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 5

1.5 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

1.6 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.6.2 Phân tích công việc 9

1.6.3 Công tác tuyển dụng 14

1.6.4 Công tác đào tạo và phát triển 18

1.6.6 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) 22

1.6.7 Lương, thưởng và phúc lợi 23

1.6.8 Quan hệ lao động 24

1.6.9 Đặc điểm nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sản xuất gia công đồ gỗ 25

1.7 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực 25

1.7.2 Môi trường bên trong 27

Tóm tắt chương 1 29

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SCANSIA PACIFIC NHƠN TRẠCH 30

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Scansia Pacific Nhơn Trạch 30

2.1.1 Lịch sử hình thành 30

2.1.2 Quá trình phát triển 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 32

2.1.4 Sản phẩm của Công ty 33

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 34

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch 34

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực tại Công ty 35

2.2.2 Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch từ năm 2012-2014 39

2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 39

2.2.2.2 Công tác phân công và bố trí công việc 40

2.2.2.3 Công tác tuyển mộ, tuyển dụng 42

2.2.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 48

2.2.3.1 Phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 48

2.2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

2.2.3.3 Đánh giá về đào tạo 52

2.2.4 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 54

2.2.4.1 Công tác đánh gía thực hiện công việc của nhân viên 54

2.2.4.2 Cơ hội thăng tiến 57

2.2.4.3 Chính sách tiền lương, thưởng, trợ cấp và phúc lợi 58

2.2.4.4 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 62

2.2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 64

2.2.5.2 Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân 65

2.2.6 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác QTNNL của Công ty 67

2.2.6.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài 67

2.2.6.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong (các yếu tố nội tại) 69

Tóm tắt chương 2 70

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SCANSIA PACIFIC NHƠN TRẠCH ĐẾN NĂM 2020 71

3.1 Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020 71

3.1.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực 71

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 72

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch 73

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 73

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 73

3.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân công và bố trí công việc 76

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển dụng nhân sự 77

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 83 3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 85

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 85

3.2.3.2 Hoàn thiện cơ hội thăng tiến 87

3.2.3.3 Hoàn thiện lương bổng và các chính sách đãi ngộ 88

3.2.3.4 Hoàn thiện môi trường và điều kiện làm việc 89

3.3 Kiến nghị 91

3.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước 91

3.3.2 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch 91

Tóm tắt chương 3 92

PHẦN KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

- CBCNV: Cán bộ công nhân viên

- HCNS: Hành chính nhân sự

- KT-CL: Kỹ thuật- chất lượng

- NC: Nghiên cứu

- PTTH và LĐPT: Trung học phổ thông và lao động phổ thông

- QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

- TCKT: Tài chính kế toán

- TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9

Sơ đồ 1.2 Lợi ích của phân tích công việc 11

Sơ đồ 1.3 Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng 17

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Scansia Pacific 32

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Scansia Pacific 44

Sơ đồ 2.3 Quy trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 50

Sơ đồ 3.1 Quy trình tuyển dụng tại Công ty (đề xuất) 79

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012-2014 34

Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu nhân viên năm 2014 35

Bảng 2.3 Cơ cấu theo độ tuổi 36

Bảng 2.4 Cơ cấu theo giới tính 36

Bảng 2.5 Cơ cấu theo trình độ lao động 37

Bảng 2.6 Cơ cấu theo thâm niên 37

Bảng 2.7 Biến động nhân sự 38

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của người lao động từ năm 2012-2014 38

Bảng 2.9 Nhận xét về việc phân công và bố trí công việc 42

Bảng 2.10 Tình hình tuyển dụng của Công ty từ năm 2012-2014 47

Bảng 2.11 Nhận xét về vấn đề tuyển dụng 48

Bảng 2.12 Tình hình đào tạo nhân lực của Công ty từ năm 2012-2014 52

Bảng 2.13 Nhận xét về vấn đề công tác đào tạo và phát triển 54

Bảng 2.14 Nhận xét về vấn đề công tác đánh giá thực hiện công việc 57

Bảng 2.15 Nhận xét về vấn đề cơ hội thăng tiến 58

Bảng 2.16 Nhận xét về vấn đề lương bổng và các chính sách đãi ngộ 61

Bảng 2.17 Nhận xét về vấn đề môi trường làm việc 64

Bảng 3.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty (đề xuất) 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xu hướng phát triển của quản trị nguồn nhân lực ngày càng cao cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm, tới các phương thức marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình quản lý nội

bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”

Công tác quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên tham gia tích cực vào sự thành công của doanh nghiệp Các doanh nghiệp trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt được hiệu quả

và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nguồn nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn doanh nghiệp đều có lợi

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Scansia Pacific Nhơn Trạch luôn coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực và đã đạt được thành công đáng kể trên nhiều mặt Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế, tồn tại cần giải quyết như: Làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Làm thế nào để có thể duy trì nguồn nhân lực? Vẫn là những trăn trở, khó khăn mà ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm hiện nay

Vì những lý do trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp

hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Scansia Pacific Nhơn Trạch đến năm 2020” để làm đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế

của mình với mong muốn tìm ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm nâng cao chất lượng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty để hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty đã đề ra, đề tài tập trung nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch nhằm chỉ ra những hạn chế còn tồn tại

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là tất cả các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch

Đối tượng khảo sát của đề tài này là người lao động đang làm việc tại Công

ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài gồm:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch từ năm 2012 đến 2014, từ đó

xử lý, phân tích hệ thống các thông tin, số liệu thu được từ khảo sát

- Phương pháp thống kê: Việc thu thập số liệu kết hợp giữa tài liệu và thực tế được tác giả thực hiện bằng phần mềm EXCEL

- Phương pháp điều tra khảo sát: Lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát trực tiếp

ý kiến của người lao động về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty

- Phương pháp tổng hợp: Từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng

Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch trong thời

gian từ năm 2012 đến năm 2014 và đề ra một số giải pháp cho đến năm 2020

5 Lược khảo một số công trình liên quan đến đề tài

- Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty cổ phần chăn nuôi C.P chi nhánh Bình Dương đến năm 2017” của tác

giả Nguyễn Thị Thuý Điểm (năm 2012), luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh,

Trường Đại học Lạc Hồng, Đồng nai Nội dung chính: Trên cơ sở lý luận về Quản

trị nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty và đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty CP chăn nuôi C.P chi nhánh Bình Dương đến năm 2017

- Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH Gạch Men Bách Thành đến năm 2020” của tác giả Đặng Thị

Ngọc Vân (năm 2013), luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Lạc

Hồng, Đồng nai Nội dung chính: Từ cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực,

đánh giá thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty và đề ra một số

giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Gạch

Men Bách Thành đến năm 2020

6 Kết cấu của đề tài

Nội dung của đề tài gồm có 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Scansia Pacific Nhơn Trạch

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị

nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm

có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân (người lao động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực của họ) có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham gia thực hiện các hoạt động của một tổ chức

Nguồn nhân lực là con người, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là con người trong doanh nghiệp, sẽ quyết định vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả Doanh nghiệp phải xác định được qui mô, cơ cấu, giới tính, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, tiềm năng của người lao động

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có thể được trình bày như sau:

- QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

- QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động

viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó (Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

- QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định

hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán

bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc

và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là “con người”, không có nguồn nhân lực tốt Công ty sẽ không thực hiện được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra QTNNL nghiên cứu các vấn đề

về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp, nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển bắt buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng công việc, đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Nghiên cứu về QTNNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa

tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Một Công ty dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao nếu muốn thành công thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người Vì thế, Công ty dù có nguồn lực

lớn, dù được tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô ích khi không biết quản trị con người Có thể thấy, QTNNL là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một Công ty nào

Tầm quan trọng của QTNNL tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu công việc ngày càng tăng; hầu hết Công ty đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

QTNNL tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp con người trong tập thể, từ đó hình thành nên bộ mặt văn hóa của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành đạt của tổ chức

1.5 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Công tác QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tế, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng sau:

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng cử viên tốt nhất như yêu cầu

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối

đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên, đồng thời cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi

có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nội dung chính của nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Ngoài ra, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, cơ hội thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Tạo ra bầu không khí tâm lý lao động tập thể thoải mái làm cho nhân viên sản xuất ra nhiều sản phẩm chất lượng tốt

Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.6 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị nghiên cứu, áp dụng những nội dung chủ yếu của công tác QTNNL như sau: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ lao động Các nội dung trên có mối quan hệ mật thiết với nhau

1.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực tiễn các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện

công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2011)

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo 7 bước sau đây:

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,

kinh doanh cho doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược

nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc

và tiến hành phân tích công việc

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân

lực

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của

doanh nghiệp trong bước 5

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 1.6.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm chỉ

rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích hiện trạng QTNNL

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

 Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Do đặc thù về qui mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc Tuy nhiên, các bảng mô tả công việc thường có những nội dung chủ yếu sau:

- Nhận diện công việc: tên, mã số, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện

công việc, cán bộ giám sát tình hình thực hiện công việc và người phê duyệt bảng

mô tả công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong

Công ty Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu

gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của

người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp Kết quả cần đạt được trong mối quan hệ này là gì

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng chính,

sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó

Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc

 Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc v.v…

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

Sơ đồ 1.2 Lợi ích của phân tích công việc

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động QTNNL được trình bày trong sơ đồ 1.2

Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt, phân tích công việc

là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần

có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Phân tích công việc sẽ làm cho doanh nghiệp có những lợi điểm sau

đây

- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng

nhân viên

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ

và trách nhiệm của công việc

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó

giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc

trình độ của họ

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Trả công, khen thưởng Xác định giá

trị công việc

 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm

6 bước như sau:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu

- Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần

thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà áp dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu nhập phân tích công việc như sau: phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin công việc có thể thực hiện trực

tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn

- Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông

tin phân tích công việc Nội dung chính của bảng câu hỏi chi tiết cần những vấn đề cần phân tích gồm: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, nhóm lao động, việc phân công và bố trí công việc, lương bổng và các chính sách đãi ngộ, thăng tiến, môi trường làm việc… phát cho từng nhân viên để điền các câu trả lời Sau đó tổng kết các câu trả lời của nhân viên để phân tích, đánh giá, từ đó đưa những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện so với hình thức phỏng vấn

Nhược điểm của phương pháp này là nhân viên không thích điền vào bảng câu hỏi chi tiết các vấn đề liên quan tới công việc đang làm, mức độ tin cậy của thông tin là không cao

- Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân

tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với các công việc đơn giản làm việc trực tiếp bằng tay (công nhân trực tiếp sản xuất), dễ quan sát thấy, dễ hiểu tính chất của công việc Nhược điểm của phương pháp phân tích này là không thể sử dụng để phân tích các công việc có tính phức tạp (lao động bằng trí óc) và có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do khi biết mình đang được quan sát thì phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả làm việc của nhân viên đó sẽ khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường

- Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện

ghi chép về các công việc đã làm trong ngày, và kết quả hoàn thành công việc Sử dụng nhật ký ngày làm việc khi phân tích có thể biết được hao phí thời gian thực hiện từng loại công việc, theo dõi sát tiến độ, đánh giá được thời gian trung bình hoàn thành công việc của từng nhân viên khác nhau đối với công việc đó và phương pháp này sử dụng rất hiệu qủa cho các công việc có tính phức tạp, khó quan sát đánh giá (lao động bằng trí óc) Nhược điểm của phương pháp này là người viết nhật ký không trung thực ghi chép lại các lỗi sai chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

Do tất cả các phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm nên trong công việc thực tế thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để thu thập

thông tin và phân tích công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất (Trần Kim Dung, 2011)

1.6.3 Công tác tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng nhân viên được chia làm 2 giai đoạn là tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên

 Tuyển mộ nhân viên

- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có

khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

- Mục tiêu: Sàng lọc các ứng viên để chọn người phù hợp với công việc

Người thích hợp là người có thái độ, trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm được liệt kê trong bảng mô tả công việc

- Tiến trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy

rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc

Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào

Xác định xem bên trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao

 Tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ, kết hợp với chính sách tiền lương đãi ngộ, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và

là động lực để phát triển doanh nghiệp

- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên và

quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm

việc cho doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

- Mục tiêu: Chọn lựa ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của

từng loại công việc Người phù hợp còn là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ

và tính cách được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc, hơn thế nữa một doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và có sáng kiến

 Nguồn tuyển dụng

Có hai nguồn tuyển dụng là nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng

bên ngoài doanh nghiệp:

- Nguồn tuyển dụng bên trong là tuyển các nhân viên đang làm việc tại Công

ty sang vị trí, công việc khác

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài

 Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng là một quy trình bao gồm nhiều bước, số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển Mỗi doanh nghiệp người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thường

được tiến hành theo các bước sau (Trần Kim Dung, 2011):

Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Dựa vào nhu cầu nhân sự của các bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

- Quảng cáo trên báo, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm

- Thông báo dán trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

- Thông báo tuyển tới các trường Đại học, Cao đẳng

Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng cử viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và trình trạng sức khoẻ của các ứng cử viên nhằm loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc

Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ ngay

những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm

và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Những bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về những kiến

thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù

Bước 7: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng

viên một cách tổng quát về những vấn đề liên quan tới vị trí công việc cần tuyển như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho vị trí công việc, doanh nghiệp v.v…

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

Sơ đồ 1.3 Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng

Bước 8: Xác minh, điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm

những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua việc tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo và với lãnh đạo cũ

Bước 9: Khám sức khỏe: Dù có đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về trình độ học

vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của công việc thì ứng viên đó vẫn không đạt Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng

Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển dụng

đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên đó có thể làm được

gì và muốn làm như thế nào

Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn như ra quyết định dựa trên kiểu đơn giản hoặc theo kiểu thống kê

Bước 11: Lập và lưu hồ sơ nhân sự: Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng

hợp hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như (lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật…)

1.6.4 Công tác đào tạo và phát triển

 Khái niệm

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng

thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)

 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm

- Trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân

viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc đối với những nhân viên mới

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành công với những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương

pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật

và môi trường kinh doanh

- Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề trong tổ chức và đề ra các chính

sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Các chương trình định hướng

công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp cho họ nhanh chóng thích hợp với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, để họ có được

những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản

lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, sẽ kích thích nhân viên thực

hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn

 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường được thực hiện

qua 4 bước

- Phân tích nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp Do đó, dựa vào các tiêu chí công việc

mà khi doanh nghiệp tuyển nhân viên mới và nhân viên cũ, biết rõ những nhân viên

đó còn thiếu những kỹ năng gì Từ đó định hướng nghề nghiệp cho nhân viên đáp ứng những thay đổi của công nghệ, kỹ thuật, máy móc thiết bị mới

- Phân tích nội dung chương trình, tài liệu đào tạo:

Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thông qua nội dung chương trình đào tạo, tài liệu đào tạo Mục tiêu như nâng cao kỹ năng quản trị cho tất cả các cấp quản trị gồm quản đốc, tổ trưởng, nhóm trưởng…

- Tiến hành đào tạo:

Trước khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp phải lựa chọn phương pháp đào tạo, giáo viên cho phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp Kết hợp giáo viên bên ngoài (hoặc giáo viên biên chế) và những người có tay nghề, kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp để người học được tiếp cận với kiến thức mới mà lại không xa rời với thực tế tại doanh nghiệp

- Đánh giá và kiểm tra:

Nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá và kiểm tra xem chương trình đào tạo đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa như nhân viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo và áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học được vào trong thực tế để thực hiện công việc

 Các hình thức đào tạo gồm

- Đào tạo tại nơi làm việc: Là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện

công việc ngay trong quá trình làm việc Việc đào tạo thường được phân công theo

kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các công nhân lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Hình thức đào tạo này bao gồm các phương pháp như sau: Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, đào tạo

theo kiểu học nghề, phương pháp luân phiên công tác

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là hình thức đào tạo trong đó doanh nghiệp gửi

người học được tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các

trung tâm tư vấn, đào tạo để cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị

1.6.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Khái niệm

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với

người lao động (Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

 Mục đích

Là chìa khoá giúp cho doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như phát triển nghề nghiệp QTNNL thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình thực hiện công việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực là cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc

lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động

nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên

và cấp dưới về vấn đề liên quan tới công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi có hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn,quan hệ tốt đẹp hơn

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thưởng và kỷ luật

- Hoàn thiện hệ thống QTNNL của doanh nghiệp dựa vào các thông tin đánh

giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…

 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm

các bước sau

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: Khi đánh giá nhà quản trị cần

xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên

hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART là S: chi tiết, cụ thể; M: đo lường được; A: phù hợp thực tiễn; R: có thể tin cậy được; T: thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh gía thực hiện công

việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản

lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia vào như cán bộ trực tiếp quản lý và cán bộ quản lý cấp trên bậc 2, đồng nghiệp của người được đánh giá, đánh giá bởi nhân viên cấp dưới, tự đánh giá

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Khi giao công

việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên: Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao (như trong bảng mô tả, bảng tiêu chuẩn công việc) để đánh giá Qua đó cần vạch ra các mục tiêu, cách thức, chương trình hành động và kế hoạch mới cho nhân viên

 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp bảng điểm

- Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ phận Vì vậy nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho bộ phận mình

 Đánh giá năng lực của nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện Đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt,

bổ nhiệm, thăng tiến Việc đánh giá năng lực tuỳ thuộc vào một công việc, một chức vụ nhất định thường dựa trên các tiêu chí như kiến thức chuyên môn, cách quản lý công việc, tính chủ động sáng tạo, phát triển con người

1.6.6 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI)

Việc đo lường, đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình và theo các chức năng thực hiện Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của Công ty, ngành, khu vực… hoặc khi cần so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Cách đo lường các chỉ số kết quả QTNNL:

- KPI trong tuyển dụng và bố trí

- KPI trong đào tạo

- KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi

- KPI về tỷ lệ nghỉ việc

- KPI về thời gian làm việc

- KPI về an toàn lao động

- KPI về quan hệ lao động

- KPI về hoạt động cải tiến, sáng tạo

- KPI về chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nhân lực

- Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả QTNNL

1.6.7 Lương, thưởng và phúc lợi

Tiền lương: Giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động

trong nền kinh tế thị trường (Trần Kim Dung, 2011)

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn là một trong

những vấn đề quan tâm và thách thức nhất của các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống tiền lương, nhưng nhìn chung chính sách tiền lương của các doanh nghiệp thường hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng các yêu cầu của Luật pháp

Các hình thức trả lương: Thông thường các doanh nghiệp có thể trả lương

theo 3 hình thức sau: trả lương thời gian, trả lương theo kết quả thực hiện công việc (lương sản phẩm), trả lương theo trình độ năng lực của nhân viên (trả lương cho các chức danh tại nơi làm việc)

Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để

thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Nó là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Hiện nay các doanh nghiệp đang áp dụng các loại thưởng như sau: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng chuyên cần, thưởng quý theo kết quả sản xuất kinh doanh…

Phúc lợi: Thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao

động, có tác dụng kích thích động viên nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ

phép, nghỉ lễ, ăn trưa, tặng quà sinh nhật, cưới hỏi, nghỉ mát…

1.6.8 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia qúa trình lao động (Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

Quan hệ lao động xuất hiện khi có hai chủ thể: Người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật Lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động

 Quan hệ lao động gồm có:

+ Công đoàn: Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Công đoàn duy nhất

+ Thoả ước lao động tập thể: Văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao

động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động

+ Tranh chấp lao động: Xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc giữa tập

thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác

+ Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp: Thông qua Đại hội công nhân

viên chức

+ Tìm hiểu quan điểm, mức độ thoả mãn của nhân viên về doanh nghiệp:

Thoả mãn với công việc, ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên như nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng làm việc, xem doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc, trung thành với doanh nghiệp

 Mục đích quan hệ lao động là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người sử dụng lao động

Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp cần phải có:

+ Luật pháp lao động

+ Nội qui lao động

+ Văn hoá doanh nghiệp

Mặc dù là một ngành sản xuất quan trọng đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam, nhưng ngành công nghiệp chế biến gỗ trong các doanh nghiệp sản xuất gia công đồ gỗ hiện tại cơ bản vẫn là ngành thu hút lao động giản đơn do cơ cấu sản phẩm chủ yếu là đồ gỗ trong nhà và ngoài trời Người lao động chỉ cần được hướng dẫn trong thời gian từ 1 đến 2 tháng đã có thể đáp ứng yêu cầu công việc Điều này hoàn toàn phù hợp với tính chất công việc làm theo dây truyền sản xuất

Lao động có trình độ đại học còn ít, chỉ đạt dưới 10% Thực tế số lao động

có trình độ, có tay nghề cao chỉ tập trung ở một số doanh nghiệp nhà nước và các Công ty lớn, còn ở các doanh nghiệp, cơ sở nhỏ, số lao động đã qua đào tạo rất thấp, có trường hợp cả Công ty không có ai có trình độ đại học trở lên và cũng chưa từng tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nào Tỷ lệ nữ giới thường cao hơn nam giới.

1.7 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực

Môi trường liên quan đến những thể chế hay lực lượng từ bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khó kiểm soát nhưng chúng lại ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác QTNNL Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến đổi không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi về Luật lao động…

1.7.1 Môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:

- Yếu tố kinh tế: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái,

tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, cán cân thanh toán…luôn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đương nhiên ảnh hưởng đến

công tác QTNNL tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách QTNNL tại

doanh nghiệp

- Môi trường tự nhiên: Sự lạm dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên đã gây

ra nhiều hậu quả nghiêm trọng như bị cạn kiệt, thảm thực vật rừng bị tàn phá nặng

nề, tầng Ôzone bị thủng, bão lụt xảy ra thường xuyên, môi trường sống bị ô

nhiễm…ảnh hưởng đến đời sống con người và công tác QTNNL của doanh nghiệp

- Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ

làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực để đáp ứng với công nghệ, máy

móc thiết bị mới

- Dân số: Là yếu tố cơ bản quyết định số lượng lao động, dân số tác động

trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Tình hình phát triển dân

số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hoá đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực có trình

độ học vấn, kỹ năng

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Những diễn biến chính trị trong nước, trong

khu vực và trên thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như ảnh hưởng đến công tác QTNNL, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển mộ, tuyển dụng, đãi ngộ người lao động như lương,

thưởng, phụ cấp

- Yếu tố văn hoá - xã hội: Do đặc thù văn hoá - xã hội của mỗi vùng, mỗi

nước khác nhau Một khi môi trường văn hoá xã hội thay đổi, sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về QTNNL với nấc

thang giá trị khác nhau về tuổi tác, giới tính, trình độ tay nghề…

 Môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh: Đó là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, doanh nghiệp

phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, để không mất nhân tài vào tay đối thủ

- Khách hàng hay người mua hàng: Doanh nghiệp quản lý nhân viên sao cho

sản xuất ra nhiều sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất đến tay người tiêu dùng, giữ uy

tín với khách hàng Bởi vì doanh thu giảm thì sẽ ảnh hưởng đến lương, thưởng, phúc lợi, do đó bố trí lao động trên dây chuyền sản xuất hợp lý là rất quan trọng

- Nhà cung cấp: Khả năng mặc cả của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng

giảm lợi nhuận, dẫn đến ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường, làm thay đổi chi phí mua hàng, chi phí kinh doanh ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực

- Sự đa dạng hóa sản phẩm: Nghiên cứu, cải tiến những ứng dụng công nghệ

mới vào sản phẩm và đưa ra những sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng Làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí nhân công dẫn đến tăng doanh số tất cả điều đó duy trì vị thế chắc chắn cho doanh nghiệp trong hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp hướng tới các vị trí cao hơn trong ngành, thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng tốt

- Đối thủ tiềm ẩn mới: Là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa

vào khai thác các năng lực sản xuất mới ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực

1.7.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh

hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nguồn nhân lực Đây là một yếu

tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nguồn nhân lực Định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến lược phát triển kinh doanh

- Đội ngũ lãnh đạo: Ảnh hưởng rất nhiều đến công tác QTNNL trong một

doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

- Cơ cấu nhân lực: Là cách sắp xếp bộ máy các phòng ban, các mối quan hệ,

cách truyền thông giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm

vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ

chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thỏa mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hòa đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ

- Kỹ thuật - công nghệ: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố kỹ

thuật - công nghệ luôn là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mọi doanh nghiệp Yếu tố kỹ thuật - công nghệ sẽ là yếu tố vô cùng quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực và chi phí sử dụng nguồn nhân lực

- Tài chính: Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển

của doanh nghiệp cũng như chính sách nguồn nhân lực Vì vậy, để xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần phải dựa trên yếu tố tài chính Yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp và chính sách lương thưởng đối với người lao động

- Nghiên cứu và phát triển: Kết quả nghiên cứu và phát triển giúp doanh

nghiệp giữ vững được vị trí đầu trong ngành Từ đó, đem lại kết quả sản xuất kinh doanh tốt nhất cho doanh nghiệp, cải thiện thu nhập cho người lao động

- Công đoàn: Là tổ chức đại diện cho giai cấp công nhân và người lao động,

chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Công đoàn là nhân

tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, điều chuyển nhân sự

Tóm tắt chương 1

Trong chương một, luận văn đã tập trung hệ thống hóa các nội dung có liên quan đến nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, một số điểm chính có thể tóm tắt như sau:

- Tìm hiểu khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân

lực, nêu vai trò của quản trị nguồn nhân lực, các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực

- Trình bày những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, lương thưởng phúc lợi và quan hệ lao động

- Trình bày ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân

lực gồm: Môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường bên trong

Các nội dung có tính lý luận đã đề cập ở chương một sẽ được dùng làm cơ sở

để phân tích, đánh giá rõ thực trạng công tác QTNNL tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch trong chương 2 và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty TNHH Scansia Pacific Nhơn Trạch tại chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SCANSIA PACIFIC NHƠN TRẠCH 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Scansia Pacific Nhơn Trạch

2.1.1 Lịch sử hình thành

Tập đoàn SC NSI bắt đầu mở nhà máy sản xuất đầu tiên cách đây hơn 20 năm, chế biến các sản phẩm từ mây, tre, nứa Hiện nay SC NSI có 5 Công ty (7 nhà máy) ở Việt Nam, 1 ở Myanmar, 1 ở Indonesia và 1 ở Campuchia

Tiền thân của Công ty TNHH SCANSIA PACIFIC là Công ty SCANVIWOOD bắt đầu đi vào sản xuất năm 1992, tại số 565, đường n Dương Vương, KP6, P n Lạc A, Quận Tân Bình, TPHCM Do tình hình sản xuất kinh doanh thuận lợi và nhu cầu cao nên Ban giám đốc quyết định mở thêm Công ty SCANSIA PACIFIC

Công ty TNHH SCANSIA PACIFIC (có vốn đầu tư nước ngoài Anh & Nauy) được thành lập năm 2001 chuyên về lĩnh vực sản xuất đồ gỗ & đồ gỗ kết hợp với nguyên phụ liệu khác gồm hàng ngoài trời và trong nhà Xuất khẩu trên 90% doanh số bán ra

Theo hợp đồng kinh doanh của các bên liên doanh, ngày 18/04/2001 Ban quản lý các khu chế xuất và công nghiệp thành phố đã ra giấy phép số 87-GB-KCN-HCM khai sinh ra Công ty SC NSI P CIFIC JOIN VENTURE ENTERPRISE, với tổng vốn đầu tư 3.000.000 USD

* Người đại diện: Ông Nguyễn Chiến Thắng

* Chức vụ: Giám Đốc Điều Hành

* Loại công ty: Liên Doanh

* Ngành nghề hoạt động: Đồ Gỗ-Nhà Sản Xuất, Gỗ Xuất Khẩu, Đồ Gỗ Ngoài Trời-Sản Xuất & Bán Buôn

* Địa chỉ doanh nghiệp: Khu Công Nghiệp Tân Tạo, Lô 24-30, Đường 1, Q Bình Tân, Tp Hồ Chí Minh

* Điện thoại: (84-8) 37507208, 37507519

* Fax: (84-8) 37507209, 37507518

* Email: scansiapacific@ scansiapacific.com