Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần dầu khí đầu tư khai thác cảng phước an đến năm 2020

Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020, đó là: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạc

Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An, những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện phỏng vấn, khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này

Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 4 đã hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện

Tác giả luận văn

Hà Thanh Quyền

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ ĐẦU TƯ KHAI THÁC CẢNG PHƯỚC AN ĐẾN NĂM 2020”

Người thực hiện: Hà Thanh Quyền

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, Ngày 12 tháng 11 năm 2014

Người cam đoan

Hà Thanh Quyền

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Ngày nay, Quản trị nguồn nhân lực được coi là một trong những chiến lược giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An là một công ty còn non trẻ, mới đi vào hoạt động dựa trên sự hợp tác của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và

Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai với nhiệm vụ chính là đầu tư xây dựng dự án Cảng Phước An tuyến đường kết nối vào Cảng Phước An và khu dịch vụ hậu cần cảng Cảng Phước An có vị trí thuận lợi nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của khu vực phía Nam gồm: Thành phố Hồ Chí Minh – Đồng Nai – Bình Dương Cảng đang trong giai đoạn chuẩn bị các thủ tục đầu tư xây dựng Tổng số lao động của Công ty đến hết năm 2013

là 79 người, trong đó lao động có trình độ đại học và trên đại học là 54 người chiếm tỷ

lệ 68,75%, còn lại là lao động phổ thông và lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng

là 25 người chiếm tỷ lệ 31,25% Công ty có lực lượng lao động có trình độ khá cao đảm bảo mục tiêu triển khai dự án thành công

Trước tình hình biến động của nền kinh tế, nhu cầu xuất nhập khẩu cũng giảm và

có sự phân hóa lượng hàng hóa qua các khu vực cảng cũng khác nhau Cảng Phước An

có tổng vốn đầu tư lớn, diện tích đền bù giải phóng khoảng 800 ha và trải dài trên địa bàn nhiều xã huyện Nhơn Trạch Cảng đang trong giai đoạn đầu tư xây dựng và chuẩn

bị sẵn sàng đi vào vận hành khai thác nên có nhu cầu nguồn nhân lực có chất lượng cao khá lớn để đáp ứng với nhiệm vụ mục tiêu phát triển của Công ty Do đó, thách thức đặt ra cho công ty ngày càng lớn về nguồn nhân lực Đây thực sự là dấu hiệu đòi hỏi công ty cần phải đánh giá lại các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực, đảm bảo nguồn nhân lực cho nhu cầu đầu tư xây dựng cũng như vận hành khai thác sau này

Thực hiện tổng hợp và đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực từ năm 2011 đến năm 2013 thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát ý kiến đánh giá của 73 người lao động tại công ty, luận văn đã cho thấy bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn những mặt hạn chế nhất định cần hoàn thiện Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển

dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả công lao động

Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020, đó là: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích công việc; Nâng cao vai trò của hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp nhân viên; Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc; Chính sách tiền lương tiền thưởng; Mối quan hệ lao động; Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên; Xây dựng tốt mối quan

hệ cấp trên cấp dưới

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH ẢNH x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 11

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 13

1.3.1 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài 13

1.3.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong 15

1.4 Thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI ( Key Performance Indicators) 17

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành cảng 19

1.5.1 Đặc điểm về kinh doanh ngành cảng 19

1.5.2 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành cảng 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ ĐẦU TƯ KHAI THÁC CẢNG PHƯỚC AN 21

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An 21

2.1.1 Lịch sử hình thành 21

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 23

2.1.3 Đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.5 Thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay 26

2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An 26

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 26

2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực 29

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An 30

2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực 30

2.3.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 33

2.3.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực 36

2.3.4 Đánh giá ưu nhược điểm thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty 43

2.4 Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An 45

2.4.1 Các yếu tố môi trường bên trong 45

2.4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài 48

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ ĐẦU TƯ KHAI THÁC

CẢNG PHƯỚC AN ĐẾN NĂM 2020 55

3.1 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An đến năm 2020 55

3.1.1 Định hướng 55

3.1.2 Mục tiêu 56

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An đến năm 2020 56

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 56

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 61

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 68

3.2.4 Các giải pháp khác 81

3.3 Một số kiến nghị 83

3.3.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước liên quan về những chính sách ưu đãi phát triển nguồn nhân lực đối với Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An 83

3.3.2 Kiến nghị với Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

KPI : Key Performance Indicators – Chỉ số năng suất chủ yếu

PVN : Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

SXKD : Sản xuất kinh doanh

Sonadezi : Tổng công ty phát triển khu công nghiệp

TEU : Twenty-foot Equivalent Units – Đơn vị tính trong lĩnh vực vận

tải tương đương với 1 container 20 feed

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 23

Bảng 2 2: Thống kê về số lượng lao động năm 2013 27

Bảng 2 3: Thống kê về lao động theo độ tuổi đến 2013 27

Bảng 2 4: Thống kê về lao động theo trình độ qua các năm 28

Bảng 2 5: Thống kê về lao động theo thâm niên công tác đến năm 2013 29

Bảng 2 6: Thống kê về lao động theo tính chất hợp đồng năm 2013 29

Bảng 2 7: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực 33

Bảng 2 8: Quy mô đào tạo năm 2011 – 2013 35

Bảng 2 9: Thống kê ý kiến của CBCNV về đào tạo và phát triển 36

Bảng 2 10: Thống kê ý kiến của CBCNV về đánh giá thực hiện công việc 37

Bảng 2 11: Thống kê ý kiến của CBCNV về chính sách lương, phúc lợi 41

Bảng 2 12: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2013 của PAP 42

Bảng 2 13: Thống kê ý kiến của CBCNV về môi trường làm việc 42

Bảng 2 14: Cơ cấu lao động theo trình độ của PAP đến 31/12/2013 46

Bảng 3 1: Xác định hệ số hiệu quả công việc cá nhân 69

Bảng 3 2: Bảng mô tả công việc của Trưởng phòng Tổ chức hành chính 71

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 1: Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực 7

Sơ đồ 1 2: Sơ đồ phân tích công việc 8

Sơ đồ 1 3: Sơ đồ hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp 12

Sơ đồ 2 1: Sơ đồ tổ chức của Công ty PAP 25

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng công ty PAP 59

Sơ đồ 3 2: Sơ đồ quy trình đào tạo Công ty PAP 64

Quản trị nguồn nhân lực là việc không đơn giản, bởi tâm lý con người luôn ở trạng thái động và mỗi người mỗi khác Để phát huy tối đa hiệu quả làm việc của con người trong tổ chức thì nhà quản trị cần thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực bằng cả khoa học và cả nghệ thuật

Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An (PAP) là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), Công ty PAP đang triển khai đầu tư xây dựng dự án Cảng Phước An và chuẩn bị sẵn sàng đi vào vận hành, khai thác Cảng Phước An Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty PAP đang được Ban lãnh đạo Công ty PAP quan tâm

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết, nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An đến năm 2020” Qua quá trình đánh giá và phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty PAP tác giả hy vọng sẽ đưa ra những kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện hơn trong việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty PAP phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty PAP trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty PAP chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong những năm vừa qua

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty PAP

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An

- Đối tượng khảo sát là: Cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện bằng các phương pháp nghiên cứu phù hợp dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do chính tác giả thực hiện khảo sát, thu thập

Về dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các

lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài Thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An giai đoạn 2011 – 2013, từ đó đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn sáu chuyên gia bao gồm: Phó Giám đốc, Trưởng Ban kiểm soát và trưởng các phòng ban khác nhau Mục tiêu để xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động

đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty Các vấn đề được thảo luận như sau:

+ Tác giả gửi một bản thảo bảng câu hỏi khảo sát cho sáu chuyên gia để thu thập các ý kiến về các vấn đề nào là quan trọng cần giữ lại, các vấn đề nào nên bỏ

đi, nội dung nào cần bổ sung, điều chỉnh

+ Thống nhất ý kiến chuyên gia về đối tượng khảo sát

+ Thảo luận về phương pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hưởng đến công việc của CBCNV trong công ty

Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có được một bảng khảo sát sơ bộ và thống nhất được phương án tiến hành khảo sát

- Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi

Bảng khảo sát chính thức (Phụ lục 01) được dùng để khảo sát ý kiến của 73 người lao động được thống nhất Đối tượng khảo sát là CBCNV có trình độ , trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học đang làm việc trực tiếp tại công ty

5 Kết quả đạt được của đề tài

- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An để thấy được những ưu điểm, những tồn tại

và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An đến năm 2020

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có bố cục làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty Công ty Cổ phần

Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An đến năm

2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do

sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn

và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (SXKD)

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất

cả các quản trị gia Việc đặt đúng người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp Có thể khái

niệm quản trị nguồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn

đề quan trọng và thiết thực Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị giỏi cần nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo ý của mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm ra được tiếng nói chung, hiểu được nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)

Như vậy, quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong các quá trình điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh

Về mặt kinh tế: Quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực

Về mặt xã hội: Quản trị NNL thể hiện sự quan tâm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động (Trần Kim Dung, 2011)

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp ( Trần Kim Dung, 2011)

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác biệt Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như sau:

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nguồn nhân lực Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự

Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới

và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được mô tả như sơ đồ 1.1:

Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp

HCM, Trang 44

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.2 Phân tích công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân,… mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và

là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích

Dự báo /Phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

Chương trình

Thực hiện:

Thu hút Đào tạo và phát triển

Trả công

và kích thích Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải

có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó

Quá trình phân tích công việc được mô tả như sơ đồ 1.2:

Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

Tp.HCM, trang 72

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc – đánh giá kết quả Mục tiêu chính

là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc

Xác định giá trị công việc

Trả công khen thưởng

Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên mới làm việc Giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen công việc của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay là: Nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng:

- Nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

và yêu cầu cạnh tranh của thị trường

- Đổi mới công nghệ là cần thiết do tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật, máy tính cho nhân viên để không bị lạc hậu

- Phục vụ khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện phân tích:

- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh gía được chỉ số

hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành

vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo

là xác định chương trình và phương pháp đào tạo

Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Gồm các hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính thức

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Gửi CBCNV tham gia đào tạo các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo ( Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, cao học, các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…)

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào

trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

- Phân tích thực nghiệm: Chọ hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện

công việc của mỗi nhóm trước lúc áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc

bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác định được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

- Đánh giá những thay đổi của học viên: Đánh giá những thay đổi của học viên

theo các tiêu thức, phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu

- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư,

giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư

Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng cho phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí - hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: Theo tổng giá trị hiện thời; theo

hệ số hoàn vốn nội tại (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, …

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức

và cá nhân Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến

Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: Tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan

hệ lao động…

1.2.3.2 Trả công lao động

Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi…là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp xem sơ đồ 1.3:

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

Tp.HCM, trang 279

Tiền lương tối thiểu là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi để tái sản xuất sức lao động

Tiền lương danh nghĩa là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền

Cơ cấu hệ thống

trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Tiền lương căn bản: Được xácđịnh trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những mối quan hệ hình thành giữa các bên trong quá trình hoạt động của tổ chức, liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: Người lao động và người sử dụng lao động

Trong quá trình lao động tập thể con người không những tác động vào giới tự nhiên mà tác động lẫn nhau, trao đổi hoạt động cho nhau, ràng buộc nhau bởi nhiều mối quan hệ mang tính chất xã hội Chính nhờ những quan hệ đó, con người đã cải tiến giới tự nhiên một cách hiệu quả, đồng thời có điều kiện ngày càng thỏa mãn đầy đủ cho các nhu cầu khác của mình

Trong quá trình hoạt động của con người, quan hệ lao động không những chịu

sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường như kinh tế, văn hóa, chính trị mà còn chi phối, tác động lẫn nhau, ràng buộc nhau Hoạt động của con người vô cùng đa dạng và phong phú, bao gồm nhiều lĩnh vực: Công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ quan hệ lao động ở từng lĩnh vực có những đặc điểm riêng

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân

tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố

có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.3.1 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt

và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội như: Lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu

dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ

nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn

vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các

doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường

kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản

trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.3.1.2 Mô trường vi mô

- Khách hàng: Là những người mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do

đó doanh nghiệp cần quản lý nhân viên sao cho tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng vị trí để có thể phục vụ, chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn

nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải có những chính sách hiệu quả về thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ Ngoài ra, doanh nghiệp cần thúc đẩy tính năng động sáng tạo của nhân viên Có những chính sách khuyến khích, phúc lợi, tâm lý để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra

- Đối thủ tiềm ẩn: Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân

lực Cạnh tranh càng gay gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình

độ tay nghề cho đội ngũ nhân sự của mình Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo rao và quyết định chất lượng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu

tố sống còn đối với một doanh nghiệp

- Nhà cung ứng: Với nhu cầu sử dụng lao động chất lượng cao ngày càng

tăng từ các doanh nghiệp trong thời gian gần đây đã xuất hiện ngày càng nhiều nhà cung ứng nguồn lao động Đây là những nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khả năng cung cấp của các nhà cung ứng ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị

nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua việc

áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật

lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó

họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc,

mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong

doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa Công

ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực

trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.4 Thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI ( Key Performance Indicators)

Việc đo lường, đánh giá kết quả quản trị NNL thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực,…hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định

vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL

Một số chỉ số KPI trong đánh giá quản trị nguồn nhân lực:

 KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên

- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

- Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên

- Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

Số lượng ứng viên được ký hợp đồng

Tổng số nhu cầu tuyển

- Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển

 KPI trong đào tạo nguồn nhân lực

- Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên

Tổng chi phí đào tạo, huấn luyệnTổng số nhân viên trung bình

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tổng số nhân viên được đào tạo, huấn luyện

Tổng số nhân viên cần đào tạo

- Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương

- Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm

Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng chi phí

- Kết quả đào tạo: Có thể được đo lường theo nhiều cách như tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo, mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo, tỷ lệ nhân viên

áp dụng được kiến thức đã đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo

 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi

- Thu nhập bình quân theo chức danh

- Tỷ lệ lương/tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên

- Chi phí nhân sự bình quân theo từng nhóm chức danh:

Tổng (lương+thưởng+phúc lợi+phụ cấp+đào tạo)Tổng số nhân sự bình quân từng nhóm chức danh

- Chi phí tăng ca do làm thêm giờ

 KPI về tỷ lệ nghỉ việc

Số lượng nhân viên nghỉ việc

Số lượng nhân viên trung bìnhNgoài ra còn rất nhiều chỉ số KPI khác về nguồn nhân lực như: KPI về đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên; KPI về thời gian làm việc; KPI về an toàn lao động; KPI về quan hệ lao động; KPI về hoạt động cải tiến, sáng tạo; KPI về chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nhân lực; Các KPI đánh giá tổng hợp

về kết quả quản trị nguồn nhân lực…

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, thông qua đó giúp cho việc đánh giá trở lên công bằng và minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các chức trách trong bảng mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể

Những ưu điểm chính khi thực hiện tốt công tác đánh giá kết quả công việc qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI):

- Đánh giá năng lực, khả năng và mức độ hoàn thành công việc trên cơ sở khoa học theo KPI, sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể sử dụng và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiến lược của công ty theo từng thời điểm

- Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính) và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân

- Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình Khi đánh giá đúng năng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chân được người tài Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hiệu quả SXKD của công ty

- Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự chính xác hơn, đồng thời giúp công ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng, chính xác

- Giúp công ty có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao

- Giúp phân tích công ty một cách chính xác

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành cảng

1.5.1 Đặc điểm về kinh doanh ngành cảng

Cảng thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, là nơi ra vào neo đậu của tàu, là nơi phục vụ tàu bè, hàng hóa, là đầu mối giao thông quan trọng Cảng được phân phối quản lý các chức năng như sau:

- Quản lý và khai thác cơ sở hạ tầng cảng

- Kinh doanh dịch vụ bốc dỡ tại cảng

- Các kinh doanh khai thác dịch vụ khác

Cảng phục vụ các công cụ vận tải đường thủy, đảm bảo cho tàu bè ra vào và neo đậu an toàn Từ đó cảng có nhiệm vụ phục vụ các công việc cụ thể: Đưa đón tàu bè

ra vào, bố trí nơi neo đậu, làm vệ sinh tàu, sửa chữa tàu, cung ứng các nhu cầu cần thiết cho tàu…Vì vậy, hoạt động của cảng thường vượt ra ngoài địa giới của cảng Cảng có chức năng phục vụ hàng hóa Tại cảng, quá trình chuyên chở hàng hóa

có thể được bắt đầu, kết thúc hoặc tiếp tục hành trình Chức năng này được thực hiện nhiệm vụ bốc dỡ hàng hóa lên xuống các công cụ vận tải Ngoài ra cảng còn phục vụ nhiều nhiệm vụ khác liên quan đến hàng hóa như: Bảo quản hàng hóa tại kho bãi, phân loại hàng, sửa chữa bao bì, kẻ mã ký hiệu, kiểm tra số lượng chất lượng, thủ tục giao nhận hàng hóa

1.5.2 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành cảng

Đối với ngành kinh doanh cảng, do đặc điểm sử dụng nhân lực với số lượng lớn, cùng với hệ thống dây chuyền thiết bị bốc dỡ và vận chuyển hàng hóa hiện đại, đòi hỏi số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cao, kỹ năng quản trị của đội ngũ cán bộ quản lý cần không ngừng được nâng cao để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc

Nguồn cung lao động có chuyên môn kỹ thuật cao có khả năng làm chủ thiết

bị như: Cẩu giàn, cẩu khung, cẩu xoay, xe nâng, cẩu bánh lốp …thấp và nhu cầu của thị trường cao, dẫn đến nhiều khó khăn khi doanh nghiệp cần tuyển dụng

Chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cảng không đồng đều, một

bộ phân nguồn nhân lực mang nặng tác phong bao cấp, kinh nghiệm làm việc theo lối mòn Trong các doanh nghiệp cảng, thường tồn tại một số lượng đáng kể nguồn nhân lực có chất lượng thấp về văn hóa, trình độ tay nghề, do chính sách tuyển dụng nội bộ, thiếu chặt chẽ, đối tượng tuyển dụng chủ yếu là con em và các mối quan hệ quen biết với cán bộ công nhân viên (CBCNV)

Biến động nhân sự trong ngành khá lớn do đối tượng lao động này chưa có sự cam kết làm việc lâu dài yếu do đặc điểm về: Điều kiện nhà ở, điều kiện xã hội, quê quán, ít bị ràng buộc với doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực , Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ

sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường ngành cảng nói chung cũng như Công ty Cổ phần Dầu Khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ ĐẦU TƯ KHAI THÁC CẢNG PHƯỚC AN 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An 2.1.1 Lịch sử hình thành

Theo thỏa thuận nguyên tắc hợp tác đầu tư giữa Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) và UBND tỉnh Đồng Nai, ngày 29/04/2008, Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu

tư Khai thác Cảng Phước An (PAP) được thành lập để làm Chủ đầu tư xây dựng và quản lý Cảng Phước An, Tuyến đường kết nối vào Cảng Phước An và Khu dịch vụ hậu cần cảng

Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An được sáng lập với 2

Cổ đông chính đó là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tổng Công ty Sonadezi, thành phần Cổ đông Công ty hiện tại như sau:

- Về phía Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: 79,54%

- Về phía tỉnh Đồng Nai: Tổng Công ty Sonadezi: 17,05%

- Các cổ đông cá nhân: 3,41%

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác cảng Phước An

Tên viết tắt: PAP

Trụ sở chính: Tòa nhà Tín Nghĩa - KCN Nhơn Trạch III - Tỉnh lộ 25B - Xã Hiệp

Phước - Huyện Nhơn Trạch - Tỉnh Đồng Nai

Nhiệm vụ của công ty

- Thực hiện đầu tư xây dựng Cảng Phước An, tuyến đường kết nối vào Cảng Phước An và khu dịch vụ hậu cần cảng

- Vận hành, khai thác Cảng Phước An và khu dịch vụ hậu cần cảng

Ngành nghề kinh doanh

Ngành chính: Khai thác cảng và khu dịch vụ hậu cần

Các ngành nghề kinh doanh khác:

- Vận tải hàng hoá ven biển và viễn dương

- Vận tải hàng hoá bằng đường biển

- Vận tải hàng hoá đường thuỷ nội địa

- Cho thuê xe có động cơ

- Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác

- Cho thuê máy móc, dụng cụ, phục vụ các ngành công nghiệp

- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá

Giá trị cốt lõi

Tính chuyên nghiệp: Công ty luôn duy trì sự chuyên nghiệp trong mọi công

việc Công ty PAP có năng lực, sự thành thạo và sự hợp tác tốt trong việc cung cấp các dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Sự tin cậy: Đội ngũ cán bộ đáng tin cậy, làm việc trên nguyên tắc tôn trọng lẫn

nhau gắn với trách nhiệm của từng cá nhân

Tinh thần trách nhiệm: Đội ngũ cán bộ làm việc tận tụy và có trách nhiệm với

những gì đã cam kết

Tính minh bạch và chuẩn mực đạo đức: Chính sách tài chính minh bạch, nền

tảng nguồn lực vững chắc, luôn công bằng và nhất quán trong việc áp dụng những chính sách và giá cả Chúng tôi có trách nhiệm với xã hội và thông tin một cách trung thực với các bên liên quan

Quy mô cảng Phước An

Theo quy hoạch Cảng Phước An có tổng diện tích khoảng 800ha, trong đó: + Diện tích khu cảng: 183 ha với 10 bến (6 bến container và 4 bến hàng tổng hợp) có khả năng tiếp nhận tàu 60.000 Deadweight tonnage (DWT) ra vào cảng + Khu dịch vụ hậu cần cảng: Có diện tích khoảng 555.24 ha với rất nhiều hạng mục công trình hỗ trợ cho khai thác cảng biển hiện đại

+ Tuyến đường kết nối vào cảng Phước An có tổng chiều dài tuyến khoảng 9.84km, quy mô mặt cắt ngang đường là 61m với tổng diện tích chiếm đất của đường kết nối vào cảng khoảng 61.58ha Tuyến đường sẽ đảm bảo khả năng lưu thông hàng hoá từ cảng đến các khu công nghiệp (KCN) lân cận trong vùng, cũng như khả năng kết nối giữa khu cảng và khu dịch vụ hậu cần

Vai trò của Cảng Phước An đối với sự phát triển của tỉnh Đồng Nai

Cho đến thời điểm này, Cảng Phước An là cảng duy nhất nằm trên địa bàn tỉnh Đồng Nai được quy hoạch cho cỡ tàu dự kiến lên đến 60,000 DWT, trong khi đó các cảng biển còn lại trong tỉnh chỉ quy hoạch cho tàu cỡ tàu lớn nhất là 30,000 DWT do điều kiện hạn chế của tuyến luồng vào cảng Do đó, Cảng Phước An khi được xây dựng sẽ có khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ vận tải, bốc xếp hàng hóa qua cảng biển phục vụ nhu cầu sản xuất, xuất nhập khẩu và tiêu dùng của tỉnh Đồng Nai

nói riêng và khu vực phía Nam nói chung Đối với Khu dịch vụ hậu cần Cảng Phước An, ngoài việc hỗ trợ, phục vụ cho Cảng Phước An thì cũng có vị trí thuận lợi trong việc phục vụ chung khu cảng Cái Mép - Thị Vải sau khi xây dựng cầu Phước An nối tuyến đường vào Cảng Phước An với đường liên cảng Cái Mép - Thị Vải

Về lâu dài, Cảng Phước An và Khu dịch vụ hậu cần cảng là hạ tầng cơ sở ban đầu quan trọng, tạo nền tảng để phát triển thành hình thức kinh doanh vận tải đa phương thức, với dòng chu chuyển khép kín nhằm đảm bảo chuỗi cung ứng dịch vụ

Sự kết hợp của một cảng biển với một khu dịch vụ hậu cần sau cảng có quy mô lớn, kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ sẽ góp một phần quan trọng nhằm đáp ứng xu thế vận chuyển hàng hóa

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2011-2013

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PAP các năm

6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 24.114 38.977 28.862

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty PAP (2011,2012,2013)

Ngoài việc tập trung triển khai Dự án Cảng Phước An, Công ty đã triển khai các hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu hàng hóa, cung cấp dịch vụ cho các khách hàng trong và ngoài ngành Dầu khí với mục đích phát triển thương hiệu của Công

ty cũng như tạo tiền đề cho việc kinh doanh, khai thác khi cảng đi vào hoạt động

Theo số liệu Báo cáo tài chính năm 2011, 2012, 2013 của Công ty đã được

kiểm toán, các chỉ tiêu tài chính cơ bản của PAP qua các năm được mô tả trong

bảng 2.1

Nhận xét khái quát về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty giảm dần qua các năm, nguyên nhân chủ yếu là do các đơn vị trong Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phải thực hiện việc tái cấu trúc nên việc mở rộng sản xuất kinh doanh của một số đơn vị bị tạm dừng vì vậy các hợp đồng cung cấp thiết bị, máy móc giảm đi dẫn đến doanh thu giảm Hiện tại, lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là cung cấp dịch vụ cảng

và dịch vụ hậu cần vẫn chưa hoạt động nên nguồn thu chủ yếu của Công ty vẫn là từ hoạt động tài chính (lãi suất từ nguồn vốn của công ty), năm 2012, công ty tiến hành tăng vốn điều lệ từ 300 tỷ lên 440 tỷ dẫn đến nguồn thu từ lãi suất ngân hàng tăng đột biến so với năm 2011, đến năm 2013 công ty đã chi trả tiền bồi thường cho 63,4

ha diện tích đất để thi công phân kỳ 1 Nhìn chung, với nguồn vốn hiện tại Công ty vẫn hoạt động tương đối hiệu quả, tuy nhiên trong thời gian sắp tới, khi Công ty triển khai thi công xây dựng thì Công ty phải tăng vốn điều lệ mới có thể đủ tài chính hoàn thành các hạng mục công trình theo thiết kế phân kỳ 1 của Công ty

2.1.3 Đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần

Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Là một doanh nghiệp Nhà nước nắm cổ phần chi phối, với sự lãnh đạo của chi

bộ Công ty và hoạt động mạnh mẽ của các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên đã tạo nên phong cách quản lý “tôn trọng lẫn nhau”, bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái, ý thức tổ chức kỷ luật cao, CBCNV nể trọng lãnh đạo Nhân viên hòa đồng, sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ nhau trong công việc

Với số lượng CBCNV là 79 người, trong đó hơn 50% cán bộ công nhân viên trực tiếp ra công trường triển khai dự án thường xuyên làm việc trong điều kiện khó khăn như vào công trường trong khu vực nguy hiểm, rừng rậm, tuần tra đất đai, bảo vệ đất dự án trong điều kiện rừng rậm, ngập nên công tác đảm bảo an toàn trong thi công là một trong những mục tiêu không thể thiếu trong nhiệm vụ của Công ty

Cùng với việc áp dụng các công nghệ mới vào đầu tư xây dựng Công ty PAP

đã triển khai một số biện pháp nhằm hạn chế tai nạn lao động, nâng cao trình độ hiểu biết về kỹ thuật an toàn lao động, kỹ thuật phòng chống cháy nổ Cứ 6 tháng một lần, Công ty đều tổ chức tập huấn về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cho CBCNV Công ty còn có một đoàn kiểm tra thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra tại từng đơn vị để kiểm tra điều kiện an toàn, môi trường làm việc Công

ty thường xuyên tổ chức các cuộc thi, các buổi diễn tập phòng cháy chữa cháy tại đơn vị và tham gia những cuộc vận động do tỉnh, ngành tổ chức…

Ngoài ra, Công ty PAP còn đầu tư một số lượng lớn các trang thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm cải thiện điều kiện làm việc tạo cho công nhân việc làm nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảm nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Công ty luôn quan tâm đến tình hình sức khỏe của CBCNV, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên 2 lần/năm, riêng chị em phụ nữ thường được mời những đoàn y tế khám sức khỏe thêm vào những ngày 8/3 hay 20/10

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty xem sơ đồ 2.1:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty PAP Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty PAP

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG HỢP TÁC ĐẦU TƯ KINH DOANH

PHÒNG

KẾ HOẠCH QUẢN LÝ

DỰ ÁN

PHÒNG

KỸ THUẬT

PHÒNG QUẢN LÝ ĐẤT ĐAI

BAN QUẢN

LÝ DỰ

ÁN

2.1.5 Thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay

2.1.5.1 Thuận lợi

Ban lãnh đạo của Công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong quản trị và điều hành khai thác cảng và triển khai dự án trong cả nước Năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao được đào tạo bài bản trong và ngoài nước Vị trí của dự án có nhiều điều kiện thuận lợi trong khu vực kinh tế trọng điểm phía nam và gần các khu công nghiệp hiện hữu Công ty được thành lập bởi các cổ đông có nguồn lực về tài chính và có khả năng thu hút được nguồn hàng lớn từ sự

hỗ trợ của 2 cổ đông lớn là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tổng công ty Sonadezi Khu dịch vụ hậu cần với diện tích lớn nhất nước phục vụ tốt cho hoạt động Logistic với chu trình khép kín đảm bảo chuỗi cung ứng Ngoài ra Cảng Phước An là cảng biển nước sâu duy nhất của Đồng Nai quy hoạch cho cỡ tàu 60,000DWT Và có chi phí đền bù giải tỏa thấp Khu cảng và khu dịch vụ hậu cần (DVHC) sẽ được trang bị các thiết bị tiên tiến, ứng dụng khoa học và máy móc hiện đại

2.1.5.2 Khó khăn

Dự án Cảng Phước An có tổng vốn đầu tư lớn, dự án chia làm nhiều giai đoạn nên thời gian xây dựng kéo dài dẫn tới thời gian thu hồi vốn lâu Cảng Phước An có tổng diện tích đất đền bù giải tỏa khoảng 800 ha, đây là một khó khăn khác của Công ty trong việc đền bù giải phóng mặt bằng, vì diện tích đền bù giải phóng mặt bằng lớn nên quá trình thu hồi đất gặp rất nhiều khó khăn, bên cạnh đó do cảng đang trong quá trình đầu tư xây dựng chưa đi vào hoạt động nên chưa thiết lập quan

Tính đến 2013 tổng số lao động của công ty là 79 người, trong đó lao động nam

là 62 người (chiếm 78,48%), lao động nữ 17 người (chiếm 21,52%), được phân bổ

ở 7 phòng ban nghiệp vụ Trong đó do đặc điểm tổ lái xe thuộc phòng Tổ chức hành chính nên phòng có số lượng lao động nhiều nhất là 22 người chiếm 27,48% Tiếp đến là phòng Kế hoạch – Quản lý dự án là 16 người chiếm 20,25% Phòng Kỹ thuật

12 người chiếm 15,18%, Phòng Quản lý Đất đai 11 người chiếm tỷ lệ 13,92% Còn

lại các phòng khác có số lượng người ít hơn chỉ từ 1 đến 7 người Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực cho công ty để hướng đến các mục tiêu chiến lược

là rất lớn, đó là mục tiêu xây dựng và triển khai dự án sớm đưa vào vận hành khai thác Vì vậy vấn đề về củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo công ty hiện nay Cơ cấu lao động của công ty đến năm

2013 được mô tả như bảng 2.2:

Bảng 2.2: Thống kê về số lượng lao động năm 2013

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty PAP

2.2.1.2 Thống kê về lao động theo độ tuổi

Bảng 2.3: Thống kê về lao động theo độ tuổi đến năm 2013

Thống kê về độ tuổi cho thấy độ tuổi trung bình của Công ty khá trẻ tập trung chủ yếu từ 26-40 tuổi Dưới 30 tuổi chiếm 32,91% Độ tuổi từ 30-40 chiếm 48,1% Lực lượng lao động trẻ cũng là điểm mạnh nguồn nhân lực của công ty nhằm giúp công ty nhanh thích ứng với môi trường hoạt động năng động trong nền kinh tế thị trường, phù hợp công việc triển khai đầu tư xây dựng dự án và sẵn sàng đi vào vận hành khai thác cảng Do đó Công ty cần có những chính sách phù hợp duy trì và phát huy những điểm mạnh về ưu điểm của đội ngũ cán bộ trẻ

2.2.1.3 Thống kê về lao động theo trình độ

Bảng 2.4: Thống kê về lao động theo trình độ qua các năm

Trình độ Đại học

Trình độ Cao đẳng, trung cấp

Công nhân

kỷ thuật

Chưa đào tạo Người Tỷ lệ

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty PAP

Qua bảng 2.4 cho thấy đội ngũ CBCNV của Công ty có trình độ khá cao Tính đến năm 2013, số người có trình độ trên đại học là 5 người, chiếm 6,32%; số người

có trình độ đại học là 48 người, chiếm 60,75%; số người có trình độ cao đẳng và trung cấp là 12 người, chiếm 15,18%; số lao động là công nhân kỹ thuật là 13 người, chiếm 16,45%; còn lại lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 1 người, chiếm 1,26% đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại của đơn vị trong quá trình triển khai dự án và sẵn sàng đi vào vận hành khai thác

2.2.1.4 Thống kê lao động theo thâm niên công tác

Từ số liệu thống kê mô tả trong Bảng 2.5 chúng ta thấy số người có thâm niên công tác trên 5 năm tại công ty là 10 người, chiếm 12,66%; kế tiếp số người có thâm niên công tác tại công ty từ 4 đến 5 năm là 37 người, chiếm 46,83%; từ 2 đến

4 năm là 24 người, chiếm 30,38%; còn lại dưới 2 năm là 8 người, chiếm 10,13% Trong gần hơn 6 năm đi vào hoạt động Công ty đã có sự thay đổi 47 người so với

79 người năm 2013

Bảng 2.5: Thống kê về lao động theo thâm niên công tác đến năm 2013

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty PAP

2.2.1.5 Thống kê lao động theo tính chất hợp đồng lao động

Bảng 2.6: Thống kê về lao động theo tính chất hợp đồng năm 2013

Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính Công ty PAP

Công ty có tỷ lệ hợp đồng lao động không xác định thời hạn cao chiếm 41,25%, điều này thể hiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đã có thời gian gắn bó lâu dài với công ty, và để tạo điều kiện cho đội ngũ lao động yên tâm công tác, hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty Bên cạnh đó lực lượng lao động có hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 12 – 36 tháng là 47 người chiếm 58,7% Vì công ty đang trong giai đoạn triển khai đầu tư xây dựng dự án chưa đi vào vận hành khai thác nên công ty chưa có nhu cầu sử dụng lao động thời vụ

2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực

Tính đến 2013 tổng số lao động của công ty là 79 người, trong đó lao động nam

là 62 người (chiếm 78,48%), lao động nữ 17 người (chiếm 21,52%) Nguồn nhân lực công ty có độ tuổi trung bình khá trẻ, với độ tuổi dưới 40 tuổi chiếm tỷ lệ 81%,

số lượng lao động có trình độ đại học, trở lên chiếm tỷ lệ khá cao 67%, số lượng lao động có trình độ cao đẳng trung cấp chiếm tỷ lệ 15,18% Đây là những ưu điểm và

- Lao động thực hiện HĐLĐ không xác định thời hạn 32 41,25%

- Lao động thực hiện HĐLĐ xác định thời hạn 47 58,75%

lợi thế khá cơ bản của nguồn nhân lực tại công ty, công ty phải biết tận dụng, phát

huy nguồn lợi thế quý báu này để xây dựng và phát triển

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu

tư Khai thác Cảng Phước An

2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực

2.3.1.1 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hơn 5 năm qua, công tác lập

kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập đến Theo chủ trương, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty

có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được

Công tác hoạch định nguồn lực của Công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều này mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân công bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng công việc Trong khi đó một bộ phận người lao động không nhỏ của Công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí công việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời