Văn hóa doanh nghiệp – thực tiễn phát triển ở việt nam

Văn hóa doanh nghiệp – thực tiễn phát triển ở việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH



ĐỀ TÀI

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP – THỰC TIỄN

PHÁT TRIỂN Ở VIỆT NAM

Nhóm 6

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU

I LÝ LUẬN CHUNG

1.1 Khái niệm và các thành tố của văn hóa doanh nghiệp1.2 Các loại hình văn hóa của doanh nghiệp

1.3 Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp

1.4 Vấn đề thay đổi văn hóa

II THỰC TIỄN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA2.1 Đặc điểm tâm lý – tình cảm người Việt Nam

2.2 Tình hình văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay2.3 Thành tựu và hạn chế

III CÁC GIẢI PHÁP

3.1 Văn hóa doanh nghiệp tác động đến hoạt động quản trị3.2 Những biện pháp đề nghị

KẾT LUẬN

LỜI MỞ ĐẦU

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”,

“Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.

Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tếthế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợikhông chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác Thành tựu về công nghệthông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó

có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhómnhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng

Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khetrên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựachọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã kháctrước Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổchức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếmhướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức Thay đổi tổ chức chính là cách thức làmcho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay

Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giớinhững năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầuphải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp,

chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm vềkinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoá tổ chức với cách nhìn không máymóc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.

Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanhnghiệp theo mô hình nông nghiệp Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng:Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu

và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình Và doanh nghiệpmuốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điềunày lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp

Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả caohơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức

Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổchức Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóadoanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng và họ đã đo đếm được hiệuquả của phát triển doanh nghiệp Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chứcnói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lýthuyết lẫn thực tiễn Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóadoanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không

có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sửdụng nó Tuy nhiên vấn đề cốt lõi ở đây là chúng ta phải hiểu rõ về văn hoá doanhnghiệp, cách thức xây dựng nó và vận dụng vào thực tiễn ở Việt Nam như thế nào

Để làm rõ những điều này chúng ta sẽ đi vào nghiên cứu một đề tài nhỏ, đó là :

“Văn hoá doanh nghiệp - thực tiễn phát triển ở Việt Nam”

+ Theo Edgar Schein: Văn hoá doanh nghiệp là một mô thức về những giả

thiết nền tảng được sáng tạo, được phát hiện, hay được phát triển bởi một nhómngười nhất định khi họ học tập để đương đầu với những vấn đề khó khăn trongviệc thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập với môi trường bên trongcủa nhóm, mà mô hình này vận hành đủ tốt để được xem là đáng giá và vì thếđược sử dụng để giáo dục những thành viên mới như là một phương cách đúngđắn để nhận thức, để suy nghĩ và để cảm nhận liên quan tới những vấn đề khókhăn đó

+ Theo Hellriegel và Slogrum: Văn hoá doanh nghiệp là tính cách, cách

thức suy nghĩ và hành động trong doanh nghiệp đó và được chia sẻ bởi hầu hết cácthành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộtrong doanh nghiệp đó

+ Theo Deal và Kennedy: Văn hóa là cách mà những công việc được thực

hiện trong doanh nghiệp

b Các thành tố của Văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:

1 Những giá trị cốt lõi (core values) : là những giá trị trung tâm của văn hóadoanh nghiệp phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xãhội, một cộng đồng mà trong đó doanh nghiệp đang hoạt động

2 Những chuẩn mực (norms) : là những quy tằc không chính thức về nhữnghành vi ứng xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộcphải tuân thủ.

3 Những niềm tin (beliefs) : những điều mà người ta tin là đúng, trung thực…

và thông thường nó đến từ bên ngoài của doanh nghiệp như từ tôn giáo, và

nó có tác động đến những giá trị chung

4 Những huyền thoại (legends/myths) : là những câu chuyện liên quan đếncác sự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên và thông thường nóđược hư cấu từ những câu chuyện có thật để tạo thành những hình ảnh lýtưởng

5 Những nghi thức tập thể (collection rites) : là những hoạt động tinh thầncủa tập thể như lễ hội… được lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng tâm hiệp lựcgiữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thấy họ là một bộ phậncủa doanh nghiệp

6 Những điều cấm kỵ (taboos) : là những tập quán văn hóa của doanh nghiệp ngăn cấm các thành viên trong doanh nghiệp không được phép làm, hay nói

về điều gì đó; thí dụ cấm hút thuốc nơi làm việc, cấm mặc quấn jean trong công sở

1.2 Các loại hình văn hóa của tổ chức:

a Dựa vào yếu tố hình thành, văn hoá doanh nghiệp có thể nhận biết

dưới ba dạng :

Thứ nhất, văn hoá doanh nghiệp hướng vào cá tính của nhà lãnh đạo hoặc

tập thể những nhà lãnh đạo mà những người này biết làm cho mình nổi bật lên vàtất cả hoạt động của doanh nghiệp hình như được thực hiện qua vai trò một ngườilãnh đạo đó; thí dụ như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công tyMatsushita và bản lĩnh của Matsushita, Công ty Honda và nghị lực của SolchinoHonda…

Thứ hai, loại văn hoá doanh nghiệp hướng vào một hoạt động hay một

nghề nghiệp; thí dụ các công ty hàng không đã sử dụng hình ảnh tôn cao về hoạtđộng của họ như hình ảnh của những chiếc máy bay

Cuối cùng, loại văn hoá tập trung vào cung cách ứng xử và cách cư xử

mang tính chất cộng đồng, mang tính gia đình Loại hình văn hoá này dựa trên cơ

sở một sự xã hội hoá sâu rộng những giá trị, chuẩn mực được chia sẻ rộng rãi; thí

dụ : văn hoá phổ biến ở các công ty Nhật Bản, văn hoá của các công ty tuyệt hảonhư IBM, P&G…

b Dựa vào cơ sở xác lập các mối quan hệ và liên hệ trong hệ thống

văn hoá doanh nghiệp người ta còn có thể chia văn hoá của các doanh nghiệp thành hai loại hình là :

Văn hoá cộng đồng (clan culture) : Với loại hình này, các thành viên như

là một nhóm có tình cảm anh em, mọi người nhận biết trách nhiệm không phải vìmột sự trao đổi đơn giản về lao động và lương bổng và những đòi hỏi đóng gópcho tổ chức vượt ra khỏi những thoả thuận được xác lập thành hợp đồng; cácthành viên và doanh nghiệp có sự cam kết lẫn nhau lâu dài và dựa vào nhữngquuyền lợi hỗ tương; những thành viên lâu năm sẽ là những người giúp đỡ tinhthần và đóng vai trò mẫu mực cho các thành viên mới, thông qua các mối quan hệtrên, những giá trị và chuẩm mực của doanh nghiệp được duy trì qua các thế hệkhác nhau, các thành viên của loại hình văn hoá đại gia đình biết được văn hoáthuần nhất của mình và thường ghi nhận lại những nguồn gốc và thường tổ chứcnhững lễ hội truyền thống của nó; tất cả các thành viên và các nhóm có chung mộthình ảnh về kiểu cách của doanh nghiệp, cách ứng xử và chia sẻ niềm tự hào vìmình là thành viên của doanh nghiệp; mô hình thăng chức là từ dưới lên trên vàđược thực hiện trong mối liên kết rộng rãi với các đồng nghiệp là những người đãcùng trải qua và cùng nhau chia sẻ những kinh nghiệm Loại hình văn hoá này cóthể tìm thấy ở các công ty Nhật Bản, hoặc nhiều nước khác ở châu Á, và trong các

công ty tuyệt hảo của Mỹ như Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, 3M,Procter&Gamble,…

Văn hoá thị trường (market culture) : Loại hình này mang tính trao đổi về

quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các thành viên và doanh nghiệp được xác lậpthành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền lợi của các bên được thỏa thuận trước,không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác định ban đầu; người laođộng không hứa hẹn đảm bảo đối với công ăn việc làm; thay vì thúc đẩy tinh thầnthành viên trong hệ thống xã hội, loại văn hoá này khuyến khích sự độc lập, khôngphụ thuộc và chủ nghĩa cá nhân, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chínhmình; các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của doanhnghiệp cũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ vàhành vi cụ thể; các thành viên không chia sẻ những kỳ vọng chung liên quan đếncách quản lý và các triết lý; người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểumẫu hoặc lãnh đạo tinh thần; các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt,

ít có sự phối hợp giữa các thành viên; và các nhà quản trị ít có những mối quan hệthường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình và không phát triểncác mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong doanh nghiệp Loại hình vănhóa này thường thấy trong các công ty ở Tây Âu và Bắc Mỹ; thí dụ ITT, GeneralElectric

oKhuyết điểm của loại hình văn hóa này là không có sự cam kết lâudài giữa các thành viên và doanh nghiệp nên quá trình xã hội hoá trong tổ chứcthường bị suy yếu, văn hoá không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và

sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng

oƯu điểm của loại hình này là nó thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thầntrách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động; thúc đẩy quan điểm tiếp cậnquản trị theo tinh thần doanh nhân; các cá nhân được tự do theo đuổi những mụctiêu với những hạn chế tối thiểu từ doanh nghiệp

1.3 Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp:

Văn hoá được hình thành và phát triển theo thời gian.

a Sự hình thành văn hoá doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp mới được thành lập, những thành viên ban đầu mang vàodoanh nghiệp những giá trị và những niềm tin, những tác phong và thái độ ứng xửđược chia sẻ bởi xã hội, cộng đồng, gia đình và các nhóm khác nhau mà họ lànhững thành viên trong đó Những yếu tố này là cốt lõi tạo nên cơ tầng văn hoácủa doanh nghiệp Trong giai đoạn hình thành, các nhà sáng lập và những ngườinòng cốt sẽ tạo nên nhóm nòng cốt, cùng chia sẻ những viễn cảnh, xác định lý dotồn tại (nhiệm vụ - mission) và các mục tiêu của doanh nghiệp Những yếu tố nàykết hợp với cơ tầng văn hoá dần dần xác lập nên bản sắc của công ty là cái giúpcho chúng ta nhận dạng được sự khác biệt của tổ chức trong cùng một môi trườnghoạt động như nhau Trong quá trình thích nghi với môi trường bên ngoài, thíchnghi với cộng đồng, thích nghi với những sinh hoạt tinh thần mang tính tập thể,doanh nghiệp sẽ hình thành cho mình một truyền thống văn hoá trên cơ sở bản sắccủa nó

Như thế, văn hoá của doanh nghiệp bao gồm phần cốt lõi là một bộ phậnvăn hoá của dân tộc và phần văn hoá mà các thành viên của doanh nghiệp đã tạolập nên trong quá trình tồn tại và phát triển của nó Xét trên tiếp cận hệ thống thìvăn hoá của doanh nghiêp là hệ thống con của hệ thống văn hóa của dân tộc, vàvăn hoá doanh nghiệp là tập hợp những hệ thống nhỏ hơn như văn hoá các nhóm,các bộ phận trong doanh nghiệp Tức, văn hóa của dân tộc có tác động lên văn hoácủa doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp tác động lên các văn hoá nhóm…Đếnlượt mình, văn hoá nhóm tác động ngược lại văn hoá doanh nghiêp, văn hoá doanhnghiệp ảnh hưởng đến văn hoá dân tộc; điều này thấy rõ nhất là ở Nhật Bản, Mỹ…

b Duy trì văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá của một doanh nghịêp được duy trì thông qua một quá trình xã hộihoá, tức là quá trình mà theo đó người ta học tập những giá trị và niềm tin của một

doanh nghiệp hay một cộng đồng rộng lớn hơn Các bước của quá trình xã hội hoágồm :

Thứ nhất, trong quá trình tiếp nhận những thành viên mới, doanh nghiệp

thường tổ chức việc tuyển chọn cẩn thận với chủ định lựa chọn những người màdoanh nghiệp cho rằng họ có những giá trị, niềm tin và phong cách ứng xử phùhợp với văn hoá của doanh nghiệp

Thứ hai, sau khi các thành viên mới được tiếp nhận, trong quá trình mới

hội nhập vào doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ khuyến khích sự cởi mở tíêp nhậnnhững giá trị chuẩn mực của doanh nghiệp

Thứ ba, các thành viên mớo trong doanh nghiệp được huấn luyện để hiểu

và nắm được các nguyên tắc cốt lõi của doanh nghiệp để điểu chỉnh hành vi củamình cho phù hợp với những chuẩn mực trong ứng xử của tổ chức

Thứ tư, các thành viên hội nhập vào các giá trị có thể hòa hợp cùng với quá

trình điều hoà liên quan đến việc từ bỏ những cái riêng để tiếp nhận những cáichung của doanh nghiệp

Thứ năm, là giai đoạn củng cố tất cả những niềm tin, những tập quán

truỵền thống, châm ngôn, tức cái cội rễ của văn hoá

Cuối cùng, ghi nhận và khích lệ những cá nhân nào thực hiện công việc tốt

đẹp và ai nêu được tấm gương mẫu mực cho các thành viên mới vào trong doanhnghiệp và dần dần những mô hình chức năng bền vững được xác lập để làm tiêuchuẩn cho việc tuyển lựa các thành viên mới

c Vai trò của nhà quản trị

Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì văn hoá

Từ khi doanh nghiệp được thành lập và có được một tiềm năng tồn tại thì nhữngniềm tin, những giá trị và những giả thiết nền tảng của nhà quản trị trở thànhnhững mẫu mực tinh thần cho cấp dưới Quá trình tạo dựng văn hoá thông qua nhàquản trị xảy ra bằng ba cách :

(1) Người đứng đầu doanh nghiệp chỉ chọn và tiếp nhận vào doanh

nghiệp những người nào suy nghĩ, cảm nhận được cách thức mà người đứng đầulàm

(2) Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình xã hội hoá cấp dưới của họ

theo cách mà nhà quản trị nghĩ, cảm nhận

(3) Hành vi ứng xử của các nhà quản trị đóng vai trò kiểu mẫu thúc đẩy,

động viên cấp dưới đồng nhất với họ và cấp dưới tiếp nhận những niềm tin, giá trị

và các giả thiết của họ

1.4 Vấn đề thay đổi văn hóa

Về vấn đề thay đổi văn hoá, có nhiều ý kiến khác nhau giữa các nhà lýthuyết cũng như các nhà thực hành quản trị

a) Các việc doanh nghiệp cần làm để thích ứng với vấn đề thay đổi văn hoá doanh nghiệp

Theo Peter Drucker, thay đổi văn hoá của một doanh nghiệp là một việc

làm khó khăn.Để thay đổi văn hoá trước nhất phải thay đổi hành vi và thói quenứng xử hằng ngày, phải thay đổi nhận thức và thay đổi hệ thống khen thưởng đểhướng các thành viên vào hệ thống giá trị mới

Theo Edgar H.Schein, do văn hoá doanh nghiệp là văn hoá động thái, các

nhà quản trị cần phải hiểu rằng không thể thay đổi văn hoá một cách tùy tiện màkhông lưu ý đến các yếu tố ngoài chức năng (dysfunctional) Việc thay đổi vănhóa không thể thực hiện được chỉ bằng một thông báo hay một chương trình thayđổi Nếu tổ chức thành công trong một hoạt động nào đó theo một phương pháphay cách thức nào đó và doanh nghiệp đã tạo ra những mẫu mực tinh thần, một môhình tinh thần dựa vào phương pháp và cách thức đó, thì doanh nghiệp sẽ không từ

bỏ cách thức này Tuy nhiên, các doanh nghiệp có thể mở rộng và làm cho phongphú thêm các mô hình tinh thần, tức các doanh nghiệp không nhất thiết phải từ bỏnhững thành tố văn hoá cũ khi học tập và tiếp thu những cái mới mà sẽ thêm vàonhững thành phần văn hoá hiện hữu

Theo Rred Luthans, việc thay đổi văn hoá thường gặp những khó khăn,

thường gặp những trở ngại xuất phát từ các vấn đề liên quan đến kỹ năng, đội ngũlãnh đạo, các mối quan hệ, các thế lực của những người có quyền lợi và các mốiquan tâm đến doanh nghiệp như công đoàn, giới quản lý, kể cả khách hàng cũng

có những ủng hộ văn hoá đang tồn tại của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cầnphải thận trọng và không nên xoá văn hoá gốc của mình và bắt chước không phântích văn hoá của doanh nghiệp khác

Theo Daneil Robey, mỗi doanh nghiệp nên tìm một mô hình văn hoá phù

hợp với các điều kiện về môi trường xã hội, môi trường ngành và môi trường kinhdoanh của mình Văn hoá có nhiều cấu trúc, có nhiều dạng và loại hình và có thểhọc tập tiếp thu Văn hoá có thể bị ảnh hưởng, thay đổi thông qua những tác động

có chủ định và tích cực của nhà quản trị

Nhìn chung , các nhà lý thuyết và quản lý thực tiễn đều thừa nhận việc thayđổi văn hoá là hoạt động khó khăn và phải có bước chuẩn bị chu đáo Theo EdgarH.Schein, để thay đổi văn hoá nào đó, cần phải thực hiện một quá trình “địnhnghĩa lại nhận thức” (cognitive redefinition) bao gồm :

1. Định nghĩa lại ngữ nghĩa mới (new semamtics) một cách chính thứcđối với các vấn đề cần thay đổi

2. Mở rộng nhận thức để phong phú hóa mô thức tinh thần (mentalmodel) đối với vấn đề cần thay đổi, bao gồm cả những chuẩn mực tương phản(nhưng không đối nghịch bằng lý giải)

3. Phát triển những chuẩn mực mới để đánh giá và phán xử nhằm tạonhững hành vi ứng xử mới mang tính cạnh tranh với loại hình văn hoá chúng tađang muốn thay đổi

4. Xây dựng một mô thức tinh thần mới cho việc phát triển văn hoámới

b) Các phản ứng gặp phải khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp

Tất nhiên, khi thay đổi văn hoá sẽ gặp phải những phản ứng Từng loại hìnhvăn hoá khác nhau sẽ có mức độ chống trả lại việc thay đổi văn hoá khác nhau.

Với loại hình văn hoá tập trung vào nhà quản trị - tức thuộc loại hình vănhoá mạnh, thì việc thay đổi văn hoá rất tuỳ thuộc vào khả năng thay đổi của nhàquản trị vì tất cả các giá trị, niềm tin của doanh nghiệp đều thông qua nhà quản trị.Nếu vào thời điểm nào đó, nhà quản trị không còn khả năng thay đổi thì doanhnghiệp sẽ có xu hướng đông cứng nhằm bảo vệ uy tín của nhà quản trị

Với loại hình văn hoá tập trung vào một nghề nghiệp hoặc một hoạt động,nếu việc thay đổi văn hoá dẫn đến thay đổi những giá trị liên quan đến nghềnghiệp hoặc hoạt động thì sẽ bị chống trả gay gắt

Đối với loại hình văn hoá gia đình hay cộng đồng, thì việc thay đổi văn hoá

sẽ rất khó khăn và gặp nhiều phản ứng vì đây là loại hình văn hoá mạnh (do tínhcùng chia sẻ và cường độ chia sẽ văn hoá của doanh nghiệp là cao) Và để thay đổivăn hoá, tất cả các thành viên của doanh nghiệp phải học tập tiếp thu những điềumới, cho nên đòi hỏi phải có quá trình chuẩn bị lâu dài và bằng một kế hoạch chuđáo

c) Các giai đoạn trải qua của thái độ phản ứng đối với những thay đổi

Giai đoạn 1 khi có thay đổi, các thành viên trong tập thể cảm thấy sốc.

Giai đoạn này mọi người bị “tê liệt” trước sự thay đổi, tức có tâm trạng ngỡ ngàng

Giai đoạn 2, mọi người bắt đầu hoài nghi, không tin tưởng ở sự thay đổi.

Trong giai đoạn này người ta hoài tưởng lại quá khứ, tìm những hình ảnh đẹp nhấtcủa quá khứ để nhớ lại như nuối tiếc thời kỳ vàng son nhất và cho rằng thời kỳ quákhứ tốt hơn hiện tại

Giai đoạn 3, là giai đoạn người ta phản ứng lại sự thay đổi nhưng một cách

thụ động hơn Trong giai đoạn này người ta cũng bắt đầu nhìn nhận đặc trưng của

sự thay đổi và xuất hiện một số ý kiến hưởng ứng

Giai đoạn 4, nếu mọi sự đều tốt, thì người ta nhận thức được sự cần thiết

phải thay đổi Đây là giai đoạn tiếp nhận đầy đủ ý nghĩa của sự thay đổi và mọingười bắt đầu chấp nhận Nhiệm vụ của người thực thi đổi mới là phải làm sao chodoanh nghiệp tiến đến giai đoạn 4 một cách nhanh nhất Nhằm giảm bớt sự chốngđối trong việc thay đổi văn hoá :

(1) Mọi sự thay đổi đều dẫn đến một sự mất mát, nên nhà quản trị

phải biết chấp nhận để cho mọi thành viên trong doanh nghiệp thể hiện cácmối hoài nghi, các cú sốc, những điều không tin tưởng và phải để một thờigian để mọi người bày tỏ tình cảm của họ, bàn bạc về gốc rễ cội nguồn của

sự thay đổi

(2) Đừng để mọi người suy nghĩ việc thay đổi này mang tính áp

đặt, phải dành thời gian để thảo luận, bàn bạc các vấn đề liên quan đến sựthay đổi

(3) Phải làm cho mọi người ý thức được rằng cần phải thay đổi,

nhưng việc thay đổi vẫn mang tính liên tục Vấn đề quan trọng là đừng đểcho doanh nghiệp có thái độ thờ ơ đối với thay đổi

2 THỰC TIỄN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA

2.1 Đặc điểm tâm lý tình cảm người Việt Nam:

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến Qua các thời kỳ lịch sửkhác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắchành vi và tinh thần cộng đồng mang đậm nét bản sắc Việt Nam Sự ảnh hưởngvăn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóaViệt Nam đa dạng, nhiều màu sắc Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nềnvăn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam

Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc Việt Nam là coi trọng tư tưởng nhânbản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây

là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trongthời hiện đại Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: ngườiViệt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui vớicảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tưtưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở khôngnhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn củanền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu vàtôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triểncủa các doanh nghiệp hiện đại…

Tổng thống Mĩ, tổng thống một nước cựu thù của Việt Nam cũng phải côngkhai thừa nhận: "Việt Nam là một nước có lịch sử lâu đời, bền vững Dân tộc ViệtNam chứng tỏ cho tất cả thế giới biết là người Việt Nam có toàn quyền tự quyết,định đoạt được tương lai của họ"

Người nước ngoài nhận xét chúng ta có 10 đặc điểm sau :

1 Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng

2 Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn,chủ động

3 Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùngcủa sản phẩm)

4 Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận

5 Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học "đến đầu đến đuôi"nên kiến thức không hệ thống, mất cơ bản Ngoài ra, học tập không phải là mụctiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn lên học vì sĩ diện, vìkiếm công ăn việc làm, ít vì chí khí, đam mê)

6 Xởi lởi, chiều khách, song không bền

7 Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoekhoang, đua đòi, thích hơn đời)

8 Có tinh thần đoàn kết, tương thân, tương ái, song hầu như chỉ trong những hoàncảnh, trường hợp khó khăn, bần hàn Còn trong điều kiện sống tốt hơn, giàu cóhơn thì tinh thần này rất ít xuất hiện

9 Yêu hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng vì những lý

1 "Giờ cao su":

Nhìn chung, ý thức giờ giấc của người Việt Nam rất kém Thậm chí nhiều

du học sinh du học ở các nước phát triển lúc đầu vẫn thường xuyên bị bỡ ngỡ và

2 Thiếu tự tin và óc phê phán:

Ðây cũng là nhược điểm của văn hoá phương Ðông có lối sống khép kín.Nhiều bạn sinh viên năm thứ ba, thứ tư Ðại học mà vẫn ngại phát biểu ý kiến hoặctrình bày vấn đề trước đám đông vì thiếu tự tin, thiếu thói quen suy nghĩ, đi họcchỉ biết "chép chính tả" Kiểu giáo dục thụ động luôn tỉ lệ thuận với sức ì của tưduy và tỉ lệ nghịch với óc phê phán (critical thinking) của thanh niên

3 Bệnh hình thức:

Hay chạy theo hình thức, có người đang làm việc chẳng đâu vào đâu thì lại

đi học master, có người tốt nghiệp chưa tìm được việc làm cũng đi học master, cácsinh viên thì thà vào đại 1 trường dân lập, học 1 ngành trước giờ chẳng bao giờ để chỉ vì không thích mang tiếng thi rớt ĐH Tư duy nặng về "điểm chác", bằng cấprất phổ biến Không xác định tư tưởng học để làm việc mà học để lấy bằng Người

Mỹ có quan điểm: to learn is to change Còn chúng ta ra sức theo học rất nhiều lớphọc nhưng rốt cuộc cách làm việc không thay đổi gì cả, điều khác là chúng ta cóthêm mấy cái bằng bổ sung vào hồ sơ cá nhân

4 Không tiết kiệm:

Tâm lí thích tiêu xài phung phí Ðây là virus đang rất phổ biến và rất dễ lâylan trong giới trẻ Họ quan tâm đặc biệt đến quảng cáo, thích xem các loại temnhãn quần áo, nhận xét, đánh giá người khác qua tài sản, thấy thèm muốn, thánphục nếu ai đó có nhiều quần áo, xe, điện thoại, nhà "xịn" hoặc tiêu xài sang hơnmình Chúng ta đang tiêu dùng nhiều hơn chúng ta kiếm được Đó là không tiếtkiệm, nếu không muốn nói trắng ra là có một bộ phận rất lớn thích đua đòi, tiêuxài phung phí

5 Thiếu trách nhiệm cá nhân, thừa trách nhiệm tập thể:

Nói chung trong những người bình thường, họ thường hay đùn đẩy tráchnhiệm, bất kỳ việc gì chuyển được sang cho người khác cũng đều thấy nhẹ cảngười Khi xảy ra sai phạm đó sẽ là lỗi chung của cả tập thể chứ không của riêng

cá nhân nào

6 Thể lực kém:

Xuất phát từ nhiều nguyên nhân như chế độ dinh dưỡng, chương trình họcquá tải, học lệch, tâm lí lười vận động Và hậu quả là khi làm việc với các đồngnghiệp nước ngoài, mặc dù rất cố gắng nhưng người Việt trẻ vẫn rất hay bị hụt hơi

và cảm thấy khó có thể theo được cường độ làm việc của họ

7 Thiếu thực tế:

Ông Kim Woo Choong - Chủ tịch Công ty Deawoo viết: "tuổi trẻ không cóước mơ thì không phải là tuổi trẻ lịch sử thuộc về những người biết ước mơ".Nhưng đó là những ước mơ hoàn toàn có thể trở thành hiện thực Chúng ta thườnghay suy nghĩ viển vông, thiếu suy nghĩ thực tế và chưa có suy nghĩ học là để làmviệc Những ý tưởng nêu lên trong kinh doanh, học tập… đôi khi hơi xa rời thực tếcũng như tính khả thi quá thấp

8 Tinh thần hợp tác làm việc theo team work còn hạn chế

Thế kỷ 21 là thế kỷ làm việc theo nhóm vì tất cả các lĩnh vực của đời sống

xã hội ngay cả văn học và nghệ thuật, một cá nhân cũng không thể đảm đương

quá quen với lối làm việc độc lập, ganh đua với nhau, cũng như việc thích nghi vớinhững đồng nghiệp mới quá chậm.

9 Tác phong không công nghiệp:

Ðây là điểm rất quan trọng, có thể bao hàm một vài điểm đã nêu trước Mộtnhà xã hội học Mỹ nói về nguồn gốc của cách làm việc tiểu nông như sau: "Anhnông dân sau khi gieo lúa xong có thể nhậu lai rai, ngủ dài dài và chờ đến thờiđiểm nhổ cỏ, bón phân mới làm tiếp Mà việc này có làm muộn vài ngày cũngchẳng sao, không ảnh hưởng gì đến hoà bình thế giới Nhưng một người côngnhân đứng máy luôn luôn phải đúng giờ, có thao tác chính xác tuyệt đối và tinhthần kỷ luật cao Một sơ suất nhỏ cũng có thể gây tác hại đến cả dây chuyền."Người Việt Nam hiện tuy đã có nhiều thay đổi, nhưng vẫn còn hiện hữu hình ảnhcủa “anh nông dân” Trong công việc chúng ta thường chưa có thức cao về việcphải hoàn thành đúng thời hạn, tác phong nhanh nhẹn, bất cứ lúc nào không bịkiểm soát thì ngay lập tức lại trở về là “anh nông dân”

2.2 Tình hình văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Ông FRANK DUCHOSAL, chuyên viên tư vấn công ty tư vấn và hõ trợchiến lược Win Win nhận xét:

“ Trong 4 năm làm công việc nghiên cứu, tư vấn, tôi tiếp xúc với nhiều DN VN, nhưng thấy ít DN trong nước quan tâm đến việc xây dựng VHDN”.

Như vậy, có thể thấy ở Việt Nam văn hóa doanh nghiệp ít được quan tâm,chú trọng, và nói không ngoa rằng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nayvừa thiếu lại vừa yếu

Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam là một nền văn hóa được xây dựng trênnền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường

làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúngđắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnhhưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giaothoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơchế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao.Mặt khác văn hóa doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: nềnsản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến

Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với vănhóa của các nước phương Tây phát triển Tại các nước này, mỗi cấp quản lý cóquyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thuthuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấpquản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng độnghơn và có hiệu năng cao Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng cóthêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mangtính vĩ mô của công ty Còn ở Việt Nam cũng giống các nước châu Á khác lại coitrọng phát triển theo chiều rộng, do đó ôm đồm nhiều thứ không thuộc phạm vicủa mình Vì vậy, khó đạt hiệu quả cao trong công việc

Một đặc điểm thường gặp nữa là các nhà lãnh đạo tại Việt Nam thườngquan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụngguồng máy nhân sự Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thuichột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi công ty.Đây là những chứng bệnh nan y khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều

Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới.Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có nhữngbước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt Vì vậy cần phải dựa trên cơ sở văn hóaViệt Nam và thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp