THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LẬP TRÌNH VIÊN CHẤT LƯỢNG CAO Ở CÔNG TY TNHH

Nắm bắt thực tế về nhu cầu xây dựng phát triển đội ngũ, để có đượcnhiều hơn những lập trình viên có chất lượng cao trong thách thức cho sự phát triển của công ty giai đoạn tới, tác giả l

LỜI CẢM ƠN

Tôi gửi lời cảm ơn chân thành đến viện Quản trị kinh doanh đã cungcấp những kiến thức hữu ích cho cá nhân trong chương trình thạc sỹ Xin cảm

ơn giáo sư/ tiến sỹ Hoàng Ngọc Việt đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành

bản luận văn này

Trân trọng cảm ơn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

3 Đối tượng & phạm vi nghiên cứu 3

4 Tổng quan nghiên cứu 4

5 Khung nghiên cứu 5

6 Phương pháp nghiên cứu 7

7 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ & NHÂN SỰ CHẤT LƯỢNG CAO 10

1.1.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự & nhân sự chất lượng cao 10

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân sự 10

1.1.2.Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.1.3 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự 15

1.1.4 Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn 16

1.1.5 Chất lượng nguồn nhân lực 17

1.2.Quá trình tuyển dụng nhân sự 21

1.2.4 Xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp 21

1.2.5 Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển dụng 22

1.2.6 Tuyển mộ lao động 22

1.2.7 Quá trình tuyển chọn 24

1.2.8 Hội nhập nhân viên mới 28

1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 29

1.3.4 Kế hoạch hoá nhân lực 29

1.3.5 Qui trình tuyển dụng 29

1.3.6 Phương pháp thu hút 30

1.3.7 Bố trí sử dụng 30

1.3.8 Uy tín của doanh nghiệp 31

1.3.9 Môi trường làm việc, chính sách nhân sự của doanh nghiệp: 31

1.3.10.Nguồn cung và cầu trên thị trường lao động 32

1.4.Một số kinh nghiệm tuyển dụng nhân sự trong và ngoài nước 32

1.4.1 Fptsoftware & chương trình “giới thiệu ứng viên” 32

1.4.2 Samsung Vietnam và chương trình Tài năng Samsung 33

1.4.3 Câu chuyện tuyển dụng tại Zappo 35

1.4.4 Microsoft 37

1.4.5 Tuyển dụng tại Google 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LẬP TRÌNH VIÊN CHẤT LƯỢNG CAO Ở CÔNG TY TNHH SEPTENI-TECHNOLOGY 42

2.1 Khái quát về tổ chức và hoạt động của công ty 42

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển 42

2.1.2.Các bước hình thành và phát triển 43

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty 44

2.1.4.Tổ chức sản xuất 46

2.1.5.Kết quả hoạt động sản xuất 48

2.2.Yêu cầu đối với lập trình viên tại Septeni-Technology 50

2.2.1 Mô tả công việc của lập trình viên tại công ty 50

2.2.2 Tiêu chí về chất lượng chủ yếu của vị trí lập trình viên Septeni-Technology 51

2.3 Tình hình nhân sự và nhân sự lập trình của công ty 55

2.3.1 Tình hình chung 55

2.3.2 Số lượng & cơ cấu nguồn nhân lực lập trình 56

2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng lập trình viên 59

2.4.1.Nhu cầu nhân lực và tiêu chí tuyển dụng 59

2.4.2 Biện pháp thu hút 61

2.4.3 Quy trình tuyển dụng áp dụng tại công ty 63

2.4.4 Thực hiện quy trình tuyển dụng 68

2.4.5 Công tác bố trí và sử dụng nhân sự 69

2.5 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự lập trình của công ty 70

2.5.1 Số liệu kết quả tuyển dụng tại Septeni-Technology 70

2.5.2 Ưu điểm & Kết quả đạt được 71

2.5.3 Những hạn chế, nhược điểm 72

2.5.4 Các nguyên nhân dẫn đến các tồn tại trong tuyển dụng 75

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ LẬP TRÌNH CHO CÔNG TY SEPTENI-TECHNOLOGY 78

3.1 Các căn cứ nghiên cứu đề xuất giải pháp 78

3.1.1 Bối cảnh kinh doanh của công ty 78

3.1.2 Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới 79

3.1.3.Kết quả tuyển dụng lập trình viên chất lượng cao trong thời gian qua 80

3.1.4 Kinh nghiệm tuyển dụng lập trình viên chất lượng cao của các đơn vị trong ngành 80

3.2 Các giải pháp chủ yếu 81

3.2.1.Xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực lập trình viên ở công ty 81

3.2.2 Nhóm giải pháp thu hút 83

3.2.3.Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự lập trình viên92 3.2.4.Hoàn thiện công tác bố trí & sử dụng nhân sự sau khi có quyết định tuyển chọn và hợp đồng lao động 96

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 104

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Nhân tố con người ngày càng được quan tâm và đóng vai trò then chốttrong mối quan tâm của các doanh nghiệp hiện đại để tồn tại và phát triển.Điều đó càng được nhấn mạnh trong những ngành công nghệ cao như CNTT

Tại Việt Nam, CNTT là lĩnh vực được ưu tiên phát triển, được coi làđịnh hướng chiến lược của quốc gia Từ năm 2011, chính phủ đã thông qua đề

án “Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyềnthông”, và hàng loạt các chương trình hành động cụ thể tầm quốc gia đã đượctriển khai: Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng và áp dụng quy trình sảnxuất, quản lý chất lượng theo chuẩn quốc tế, ưu đãi thuế cho doanh nghiệp sảnxuất sản phẩm phần mềm; xây dựng và phát triển các trung tâm công nghệ caotrên cả 3 miền bắc, trung, nam; chỉ đạo và giao chỉ tiêu cho các trường đại họcđào tạo ngành CNTT, định hướng phát triển nguồn nhân lực CNTT theo nhucầu thị trường trong nước và quốc tế

Dù có sự chuẩn bị và nhiều nỗ lực từ nhiều đơn vị giáo dục, đào tạocũng như các doanh nghiệp, song thực tế chất lượng nguồn nhân lực CNTThiện không đồng đều, dẫn đến việc lao động thừa vẫn thừa thiếu vẫn thiếu:thừa những cử nhân tốt nghiệp và thiếu nhân lực làm được việc Như mộtkhảo sát của internet với 2.000 sinh viên năm cuối tại năm trường đại học lớnnhất TP HCM thì chỉ 40 sinh viên đủ khả năng làm việc cho tập đoàn này.Nên thực tế tại các doanh nghiệp CNTT, bài toán nhân lực vẫn luôn còn đó.Dẫn đến tình trạng cạnh tranh cho nguồn nhân lực có chất lượng trong ngànhdiễn ra gay gắt

Septeni-Technology là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (công ty

mẹ là tập đoàn Septeni tại Nhật Bản đã tham gia khảo sát thị trường Việt Nam

từ 3/2012) được thành lập tại Việt Nam từ 1-2013 Có công ty mẹ là mộttrong những doanh nghiệp dẫn đầu về quảng cáo trực tuyến tại Nhật Bản,Septeni-Technology được kì vọng phát triển các sản phẩm của tập đoànSepteni để cung cấp dịch vụ ra ngoài Nhật Bản với tham vọng dẫn đầu châu Átrong lĩnh vực của mình trong chiến lược 5 năm

Qua hơn hai năm ở Việt nam, công ty đã và đang phát triển với nhữngthành quả nhất định Có một chiến lược bài bản và tham vọng, có năng lực vàkinh nghiệm vững chắc trong kinh doanh, hiện một vướng mắc lớn nhất củacông ty tại Việt Nam là vấn đề tuyển dụng nhân sự Với đòi hỏi chất lượngkhắt khe từ Nhật Bản cùng tham vọng số 1, công ty không ngừng tìm kiếmứng viên giỏi cho nhu cầu phát triển của công ty, đặc biệt là vị trí lập trìnhviên – nhân tố chính cho sản xuất phần mềm, tuy nhiên kết quả đạt được vẫncòn hạn chế cả về chất lượng và số lượng

Nắm bắt thực tế về nhu cầu xây dựng phát triển đội ngũ, để có đượcnhiều hơn những lập trình viên có chất lượng cao trong thách thức cho sự phát

triển của công ty giai đoạn tới, tác giả lựa chọn đề tài “Tuyển dụng lập trình viên chất lượng cao cho công ty Septeni-Technology” với mong muốn làm

rõ và hệ thống hóa lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự và chất lượng nhân

sự lập trình có chất lượng cao, khảo sát, phân tích thực trạng quá tuyển dụnglập trình viên của công ty trong thời gian qua, từ đó đề xuất các giải phápmang tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đáp ứng mục tiêutuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới cả về chất và lượng

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

-Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực

và nhân lực chất lượng cao

-Làm rõ các tiêu chí về lập trình viên chất lượng cao cho công ty

-Phân tích đánh giá thực trạng tuyển dụng các lập trình viên chất lượngcao cho công ty Septeni-Technology

-Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng công táctuyển dụng lập trình viên chất lượng cao cho công ty Septeni-Technology

3 Đối tượng & phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề chủ yếu liên quan đếnviệc tuyển dụng lập trình viên chất lượng cao cho công ty Septeni-Technology

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt thời gian, đề tài nghiên cứu, khảo sát, thu thập dữ liệu về thựctrạng hoạt động tuyển dụng của công ty từ khi thành lập vào tháng 1/2013;tham khảo các thông tin về thị trường tuyển dụng, thực tiễn tuyển dụng củacác doanh nghiệp khác trong 5 năm gần đây; và đề xuất các giải pháp tuyểndụng cho công ty Septeni-Technology cho giai đoạn 2015-2020

Về nội dung, một số nội dung chủ yếu của nghiên cứu nhằm:

o Hệ thống quá lý thuyết về tuyển dụng nhân sự và đặc điểm chấtlượng nhân sự lập trình

o Khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự lập trình tại công tySepteni- Technology

o Các kiến nghị đề xuất nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác tuyểndụng nhân sự lập trình tại công ty nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vữngcủa công ty.

4 Tổng quan nghiên cứu

Trong quá trình tìm hiểu về đề tài, tác giả có tham khảo một số côngtrình nghiên cứu có liên quan sau:

1) “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 1”luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh của Nguyễn Sỹ Thắng - Viện Quản TrịKinh doanh, 2012

2) “Giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tạicông ty trách nhiệm hữu hạn phân phối CMC “ – Luận văn tốt nghiệp Tác giả:Nguyễn Thị Kim Ngân, Học viện Ngân hàng, 2011

3) “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bênngoài tại công ty cổ phần Viglacera Từ Liêm” – Luận văn tốt nghiệp của Ngô

Bá Trường - khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại, 2011

4) “Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tạiCông ty Tropidane Việt Nam” - Luận văn thạc sỹ của Đỗ Huy Hoàng, Đạihọc Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh, 2009

5) Nâng cao năng lực cán bộ phát triển phần mềm cho thị trường Nhậttại Công ty FSOFT giai đoạn 2005– 2010 luận văn thạc sỹ của Trần Thị ThuTrang, Viện Quản Trị Kinh Doanh, 2006

6) Đánh giá mức độ đáp ứng đối với công việc của sinh viên tốt nghiệpđại học ngành công nghệ thông tin từ phía nhà tuyển dụng (Nghiên cứu trênđịa bàn Thành phố Hồ Chí Minh) – luận văn thạc sỹ Trần Thị Vân Anh,chuyên ngành Đo lường và đánh giá trong giáo dục

7) "Phát triển nguồn nhân lực CNTT trong tiến trình CNH, HĐH ởTP.HCM đến năm 2020 ” – Luận án tiến sỹ , Đại học Kinh tế - Luật

Trong các nghiên cứu trên, một số vấn đề về lý luận đã được các tác giả

đề cập, có thể được kế thừa trong đề tài này:

o Lý luận về nguồn nhân lực, nhân lực công nghệ thông tin

o Năng lực của cán bộ lập trình

o Quy trình tuyển dụng

o Công tác thu hút nhân sự từ nguồn bên ngoài

o Năng lực sinh viên mới tốt nghiệp ngành công nghệ thông tin

Các nghiên cứu trên đã giúp tác giả bổ túc những kiến thức quý giá đểtổng hợp và ứng dụng phù hợp thực tế yêu cầu của đề tài Quá trình nghiêncứu cũng khẳng định chưa có công trình nào nghiên cứu về tuyển dụng nhân

sự lập trình tại công ty Septeni-Technology

Trong đề tài, tác giả kế thừa các nghiên cứu đã có, hệ thống hóa các lýluận cơ sở về tuyển dụng cũng như nghiên cứu về nguồn nhân lực lập trình cóchất lượng cao Từ đó kết hợp với thực trạng tuyển dụng của công ty Septeni-Technology, tác giả đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đápứng nhu cầu ngày càng tăng của công ty cho chiến lược phát triển trong nhữngnăm sắp tới

5 Khung nghiên cứu

Đề tài xây dựng trên cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự như là một phầncủa quản trị nhân lực, là những hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức nhằm thuhút, sàng lọc và lựa chọn ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc

Công tác tuyển dụng được tiến hành sau khi công ty đã có kế hoạchnguồn nhân lực và thiết kế mô tả công việc Công tác tuyển dụng bao gồm cả

việc tìm kiếm sắp xếp bố trí người lao động vào vị trí thích hợp cho hoạt độngcủa doanh nghiệp

Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, công ty đưa ra thông báo và tiếpnhận các đơn ứng tuyển, rồi tiến hành quá trình tuyển chọn để có được cácứng viên phù hợp với nhu cầu công việc, tuân theo các quy trình tuyển dụngcủa mỗi công ty cho mỗi vị trí; một cách tổng quan gồm các bước như sau:

Dựa trên cơ sở lý thuyết nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự nêu trên,tác giả lựa chọn khung nghiên cứu cho đề tài như sau:

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin

Nguồn dữ liệu thứ cấp

-Thu thập, tổng hợp dữ liệu từ báo chí, internet, công trình nghiên cứu vềthị trường nhân lực ngành CNTT nói chung, công nghệ phần mềm nói riêng

-Dữ liệu về tình hình tuyển dụng nhân sự lập trình tại các công ty trongngành, Thu thập thông tin, phỏng vấn người trong ngành về nhu cầu, đặcđiểm của nguồn nhân sự lập trình chất lượng cao.

-Số liệu sẵn có tại công ty Septeni-Technology: Số liệu về nhân sựđược tuyển dụng, số liệu về ứng viên tham gia tuyển dụng, sơ đồ tổ chứcdoanh nghiệp, bản mô tả công việc

Nguồn dữ liệu sơ cấp

 Điều tra thực tế qua phỏng vấn với lãnh đạo công ty về kế hoạchnhân sự, tình hình nhân sự, thu thập báo cáo thống kê nội bộ về nhân sự

 Phỏng vấn cán bộ nhân sự về thực tế công tác tuyển mộ và tuyểnchọn, những khó khăn, thách thức

 Phỏng vấn với các quản lý kỹ thuật về chất lượng lập trình viênnhằm xác định tiêu chí về chất lượng của lập trình viên

 Lập bảng hỏi, điều tra các lập trình viên của công ty về ý kiến đối vớithực trạng tuyển dụng của công ty: lý do chọn công ty khi ứng tuyển vào, đánhgiá về quy trình tuyển dụng của công ty, mức độ hài lòng với công việc (thực tế)

6.2 Phương pháp phân tích thông tin

Để phân tích các thông tin đã được lý nhằm đánh giá thực trạng côngtác tuyển dụng nhân sự và luận chứng giải pháp hoàn thiện công tác tuyểndụng tại công ty Septeni-Technology, đề tài sử dụng các Phương pháp chủyếu là: thống kê mô tả, so sánh, chuyên gia

7 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản tuyển dụng nhân sự &đặc

điểm nhân sự chất lượng cao

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng lập trình viên chất lượng

cao tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Septeni-Technology

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng

công tác tuyển dụng lập trình viên chất lượng cao cho công ty TNHH Technology

Septeni-CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ & NHÂN SỰ

CHẤT LƯỢNG CAO

Ngày nay các công ty đều có nhận thức cao về tầm quan trọng củatuyển dụng nhân sự để tìm được những nhân viên có năng lực chuyên mônđáp ứng yêu cầu công việc, có phẩm chất đạo đức tốt, có hành vi và thái độphù hợp với văn hóa tổ chức Phần này sẽ làm rõ khái niệm tuyển dụng nhân

sự và các vấn đề liên quan đến tuyển dụng, cũng như chia sẻ quan niệm vềnhân sự chất lượng

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự & nhân sự

chất lượng cao

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là một trong những hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực

nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng hoạtđộng tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở kế hoạch nhân sự với bản phântích thiết kế công việc cụ thể, nó bao gồm các hoạt động tuyển mộ, tuyểnchọn và bố trí sử dụng nhân sự

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động ngoài xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổchức cần có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao độngnhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rấtlớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động

có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết cácthông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn dự tuyển Chất lượngcủa quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay

hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn sốnhu cầu tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượnglượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việctuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồnnhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động: đàotạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động… Sự tác động củatruyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa theo hình 1.1

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử

dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ người được chấp nhận ảnh hưởng đến số

người cần phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì

thực hiện công việc tốt hơn

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể

cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động

có trình độ cao hơn

Tuyển chọn

Đánh giá thực hiện công việc

13

Hình 1.1 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của

quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: David J Cherington, The Management of Human Resources, Forth

Edition, Prentice Hall International, Inc, 1996 Trang 192

Tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau và dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đượcnhững người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của côngviệc đã được được đề ra theo bản mô tả các công việc và bản yêu cầu đối vớingười thực hiện công việc Qua trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêucầu dưới đây:

-Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực

-Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết chocông việc để đạt được tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt

-Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việcvới tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quảntrị nhân lực ra được quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyếtđịnh tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh vàđối với tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức cóđược những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển tổ chức trongtương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí dophải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong

Cung về cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hưon cho việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người lao động chưa có tay nghề.

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới

có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn

Hình ảnh của một công ty có ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí

Thù lao

Đào tạo và phát triển

Các mối quan hệ lao động

quá trình thực hiện công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cầnphải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tinchính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Bố trí sử dụng

Tiếp sau quá trình tuyển chọn, với ứng viên được nhận vào tổ chức,đơn vị tuyển dụng cần có chương trình định hướng giúp người lao độngnhanh chóng làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách cóhiệu suất

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điềukiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen công việc, nhanhchóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc Đồng thời, mộtchương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hòanhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môitrường lao động mới có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của ngườilao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển mộ và tuyển chọn là hai khâu của quá trình tuyển dụng nhân lực

vì vậy mà nó luôn có mối liên hệ với nhau tác động mạnh đến nhau.Tuyển mộ

là khâu đầu tiên vô cùng quan trọng vì không có tuyển mộ sẽ không có tuyểnchọn Tuyển mộ tập hợp các ứng viên lại sau đó tuyển chọn sẽ lựa chọn rangười phù hợp với tổ chức, công tác tuyển mộ đã khó nhưng công tác tuyểnchọn còn khó hơn nhiều

Nếu việc tuyển mộ hợp lý về nguồn, về số lượng sẽ tạo điều kiện thuậnlợi cho công việc tuyển chọn được diễn ra tốt đẹp, thành công và tiết kiệmđược chi phí lẫn thời gian Ngược lại quá trình tuyển chọn sẽ là thước đo đểkiểm chứng công tác tuyển mộ làm được đến đâu, làm có tốt không.

Như vậy tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn liên tục không thểtách rời, luôn bổ sung cho nhau phải làm tốt công tác tuyển mộ thì công táctuyển chọn mới đạt hiệu quả cao Ông cha ta thường nói: “ thiên thời, địa lợi,nhân hoà” Nhưng thiên thời không bằng địa lợi và địa lợi không bằng nhânhoà Muốn cho yếu tố “ nhân” được “ hoà” cần phải biết “ thuật dùng người”

Thuật dùng người được tóm gọn trong câu nói “đúng người, đúng chỗ,đúng lúc”- nghĩa là chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí và đúng thời điểmcần thiết Chính vì vậy mà công tác tuyển dụng và việc bố trí sử dụng nguồnnhân lực lại có mối liên hệ với nhau, nó gắn bó với nhau để cùng giúp tổ chứcthành công hơn, giúp cho yếu tố “nhân” được “ hoà” Khi một nhân viên mớiđược tuyển vào công ty thì họ còn bỡ ngỡ với môi trường, với công việc Khi

đó nhà quản trị nhân lực không những chỉ tuyển nhân viên mà còn phải giúp

họ làm quen với môi trường mới, sắp xếp, bố trí công việc mới cho họ để làmsao công tác tuyển dụng được thành công khi mà các lao động mới này làmviệc một cách hiệu quả

1.1.3 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự

Đối với doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh phụ thuộc phần lớn vàophẩm chất, trình độ và năng lực của đội ngũ lao động Như đã nói ở trên,tuyển dụng lại là quá trình chọn lựa đội ngũ lao động cho doanh nghiệp, sắpxếp lao động cho phù hợp Như vậy, tuyển dụng có vai trò quyết định tạo điều

kiện sử dụng nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Do đó vấn đề đặt ra là làm sao để tuyển dụng đạt được mục tiêu mà doanhnghiệp đặt ra, vì:

-Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những con người có kĩnăng phù hợp với sự phát triển trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

-Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được các chi phí

do phải đào tạo lại hay tuyển dụng lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi rotrong quá trình thực hiện công việc

-Việc coi nhẹ công tác tuyển dụng sẽ dẫn đến sự thất bại của tổ chức,bởi thông qua tuyển dụng mà hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức.Tuyển chọn tốt là điều kiện trung tâm cho thành công của tổ chức vì tuyểndụng đã góp phần nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực mà nguồn nhânlực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thấtbại của bất kỳ tổ chức nào

-Việc tuyển chọn tốt còn tránh được rủi ro trong sản xuất kinh doanh,

vì nếu tổ chức chọn nhân viên có năng lực kém vào làm việc sẽ làm cho côngviệc sản xuất kinh doanh kém hiệu quả thậm chí thiệt hại bởi rủi ro trong quátrình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, do các lao động kém taynghề, kém trình độ gây ra

-Làm tốt công tác tuyển dụng còn có vai trò giúp cho các hoạt độngquản lý khác được thuận lợi và có hiệu quả hơn như công tác bố trí sử dụngnhân lực, công tác đào tạo, đánh giá thực hiện công việc

-Tuyển dụng còn đóng vai trò rất quan trọng góp phân xây dựng nềnmóng vững chắc, tạo cơ sở thực hiện mục đích của tổ chức, đáp ứng đượccông việc

1.4.1 Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn

Để đạt mục đích của tuyển dụng nhân sự, công tác tuyển dụng phảiđảm bảo các yêu câu cơ bản sau:

-Việc tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinhdoanh, phải gắn liền với các kế hoạch về lao động của tổ chức chứ không thểtuyển dụng bừa bãi

-Công tác tuyển chọn phải đảm bảo nguyên tắc công bằng, không thiên

vị Bởi nếu trong quá trình tuyển chọn mà không công bằng sẽ gây cảm giác

lo ngại đối với các ứng viên về tổ chức, không thực sự tin tưởng vào tổ chức,

lo ngại về một môi trường làm việc thiếu công bằng

-Việc tuyển mộ phải đảm bảo đúng tiến độ về thời gian, tuyển mộ côngkhai trên phạm vi rộng để thu hút được nhiều ứng viên tham gia,

-Tuyển chọn phải chọn đúng người, chọn người có năng lực, trình độphù hợp nhất với yêu cầu của công việc

-Tuyển chọn được những người có sức khỏe , có kỷ luật, trách nhiệm,trung thực và gắn bó trong tổ chức

-Công tác tuyển mộ phải đảm bảo được quảng cáo rộng rãi, đa dạng vàđúng nguồn, phải được nhiều người biết đến

1.5.1 Chất lượng nguồn nhân lực

1.1.5.1 Khái niệm

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ

lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện cóthực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" [1]

Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơnnhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xãhội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên,kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ Mỗi người lao động làtập hợp của các năng lực bẩm sinh, cộng với các kỹ năng chuyên biệt tiếp thuđược từ giáo dục và đào tạo Mỗi người lao động đều có những đặc điểmriêng về khả năng, trình độ, tuổi tác, nguồn gốc, giới tính, nhu cầu, thể lực,động lực làm việc

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành

nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu chí:sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ học vấn và phẩm chất tâm lý xã hội Chấtlượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng về trạngthái trí lực, thể lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực.Chất lượng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu

tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quyết định [2, tr 55,56]

1.1.5.2 Nhân lực chất lượng cao

a) Khái niệm nhân lực chất lượng cao

"Chất lượng" là một phạm trù phức tạp và hiện có nhiều định nghĩa

khác nhau, có nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng Trong mỗi lĩnh vựckhác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan điểm về chất lượngkhác nhau Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ởphạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế Theođiều 3.1.1 của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa chất lượng là: "Mức độđáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có"

Do đó khái niệm về nhân lực chất lượng cao có khác nhau theo mỗi ngànhnghề, ở mỗi doanh nghiệp Vậy nhân lực chất lượng cao có đặc điểm gì chung?

Theo GS Chu Hảo thì “Nhân lực chất lượng cao trước hết phải đượcthừa nhận trên thực tế, không phải ở dạng tiềm năng Điều đó có nghĩa là nókhông đồng nghĩa với học vị cao NLCLC là những người có năng lực thực tếhoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và có đónggóp thực sự hữu ích cho công việc”

“Nguồn lực đó là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo,

có phẩm chất tốt đẹp được đào tạo bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáodục tiên tiến gắn liền với nền khoa học công nghệ hiện đại” [3]

Theo quan niệm của TS Đinh Sơn Hùng, Viện nghiên cứu phát triểnTP.HCM, để đưa ra những tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao,nên dựa trên góc độ của nhà tuyển dụng, sử dụng lao động Chính họ mớiđánh giá một cách chính xác nguồn nhân lực của họ thật sự có chất lượng caohay không Theo kết quả điều tra gần đây của Trung tâm dự báo nhu cầu nhânlực và Thông tin thị trường lao động TP.HCM, khi yêu cầu nhà tuyển dụngnêu ra các tiêu chí để đánh giá chất lượng của người lao động, kết quả thuđược cho thấy có 3 tiêu chí được nhiều sự đồng thuận nhất: trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, khả năng xử lý thực tế, kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm:30%; có kỷ luật, đạo đức: 20%; trình độ văn hóa và kiến thức cơ bản: 10%.[4]

Như vậy có thể khái quát lại, nhân lực chất lượng cao phải là nhân lựcvới 4 đặc trưng chính: có trí tuệ, nhân cách, tay nghề vượt trội và có năng lựcthực tế hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất so với mặtbằng chung

Khái niệm nhân lực chất lượng cao gần đồng nhất với khái niệm nhântài Nhưng có thể nói khái niệm nhân lực chất lượng cao rộng hơn khái niệmnhân tài Nhân lực chất lượng cao xem xét ở gốc độ lực lượng lao động Nhântài xét ở góc độ con người Nhân tài nhấn mạnh mặt năng lực trí lực tronghoạt động Khái niệm nhân lực chất lượng cao nhấn mạnh tính tổng hòa đạođức nghề nghiệp (nhân cách), thể lực, trình độ, ý chí, niềm đam mê và taynghề (độ lành nghề) như một sức sản xuất (vật chất và tinh thần) Nhân tài làhạt nhân, đỉnh cao của nguồn nhân lực chất lượng cao Theo nghĩa rộng, nhânlực chất lượng cao và nhân tài là đồng nhất, hay thực chất là một

b) Phân loại nhân lực chất lượng cao

Phân loại nhân lực chất lượng cao theo khả năng và hiện thức ta thấy:cũng như nhân tài, nhân lực chất lượng cao tồn tài dưới 2 dạng: tiềm năng(qua quá trình rèn luyện, đào tạo); và năng lực thể hiện qua kết quả hoạt độngthực tiễn Dạng một sẽ chuyển hóa sang dạng hai, tức khả năng thành hiện

thực Và hai mặt này, hai quá trình này cũng mang tính nhân -quả [TS, Hồ

Bá Thâm ]

Phân loại các nhân lực chất lượng cao theo chiều ngang, dựa trên kĩnăng của họ có thể là

i) Chuyên viên kỹ thuật trình độ cao, kỹ sư sản xuất

ii) Các chuyên gia

iii) Các nhà quản trị, lãnh đạo, quản lý, nhà thiết kế

Họ sẽ thuộc các vùng 1,2,4 như trong mô hình về phân loại nguồn lựclao động dựa trên kỹ năng dưới đây:

Hình 1.2: Mô hình phân loại lực lượng lao động theo kỹ năng [5]

Mô hình cho thấy, nhân lực chất lượng cao sẽ cần có những kĩ năng caođem lại các giá trị cho tổ chức như làm tăng doanh thu, phát triển sản phẩm,tăng lợi nhuận, hoặc/và có những kĩ năng chuyên sâu, độc đáo như là cácchuyên gia về lĩnh vực mà tổ chức cần

Nhận thức đúng những tiêu chí chung, cơ bản của nhân lực chất lượngcao có ý nghĩa cao cho công tác tuyển dụng, đánh giá, trọng dụng nhân sự

1.2 Quá trình tuyển dụng nhân sự

2.4.1 Xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp

Việc đầu tiên trước khi tuyển dụng lao động là các nhà quản trị phảixác định nhu cầu nhân sự của tổ chức, xem thiếu vị trí nào, số lượng baonhiêu, yêu cầu như thế nào, tiếp theo là tìm kiếm các giải pháp bù đắp Khicác giải pháp bù đắp không giải quyết được vấn đề nhân lực, cần tuyển dụngnhân viên theo hai hướng: hướng nội bộ và hướng bên ngoài.

2.5.1 Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển dụng

Trước khi tiến hành tuyển dụng phải xác định mục tiêu chiến lược củacông ty sau đó lập kế hoạch tuyển dụng với các khâu tuyển mộ, tuyển chọn,

bố trí sử dụng và trình lên ban giám đốc phê duyệt sau đó sẽ tiến hành cáckhâu theo quy trình tuyển dụng

Tuyển mộ nhân viên từ nội bộ có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian

và chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với công ty rồi Tuyển mộ từnguồn nội bộ tạo cho nhân viên thấy họ luôn có có hội thăng tiến trong côngviệc Tuy nhiên cách làm này chỉ phù hợp với những tổ chức có quy môlớn,và có nhược điểm: không đổi mới được nguồn lực, không tạo ra sự cạnhtranh giữa những người ở trong và ở ngoài tổ chức

Nguồn bên ngoài

-Tuyển mộ từ bạn bè con em nhân viên

-Tuyển mộ từ nhân viên cũ của công ty

-Ứng viên tự nộp đơn xin việc

-Tuyển mộ từ nhân viên của các doanh nghiệp/ tổ chức khác

-Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng

-Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp

Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài có ưu điểm lớn nhất là giúp tổ chức đổimới được chất lượng nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra động lực chonhững người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến sức ép vềviệc làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu không

sẽ bị sa thải

Mặt khác tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốnkém, mất thời gian, người lao động vào làm việc khó hoà nhập với môitrường cũng như vị trí mới

Do vậy mà tuyển từ nguồn nào còn phụ thuộc vào quy mô, đặc điểmsản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của tổ chức sao cho phù hợp vàmang lại hiệu quả kinh tế cao nhất

1.2.6.2 Phương thức tuyển mộ

Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nhân viên sau đây là một vàiphương pháp điển hình:

-Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như

ti vi, đài, báo chí, tờ rơi, internet

-Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc làm

-Cử chuyên viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo thu thập thông tin vềhọc viên, sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển dụng

-Thuê chuyên gia tuyển mộ nhân lực: các công ty có thể thuê chuyêngia chuyên về một lĩnh vực chuyên môn phức tạp nào đó để tuyển nhân viêncho công ty mình

-Phương pháp tuyển từ sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, tổ chức.Phương pháp này rất hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được ngườiphù hợp

Ngoài các phương pháp trên ra còn có một vài phương pháp cũng được

sử dụng như:

-Tuyển mộ thông qua dịch vụ của các công ty săn tìm nhân tài

-Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty

-Thông qua các hiệp hội nghề nghiệp

2.7.1 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước mỗi bước trongquá trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứngviên không đủ điều kiện đi tiếp các bước sau Số lượng các bước tuyển chọnkhông phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khituyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn để được nhậnvào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quátrình tuyển chọn đề ra

Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn Bước này nhằm xáclập một mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồngthời bước này cũng xác định được những cá nhân có đủ những tố chất và khảnăng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếptục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 2: sàng lọc qua đơn xin việc

Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thểđược coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn lao động, vì đơn xin việcgiúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứcũng như các kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm

lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sự cho ta các kết quả khách quan về các đặctrưng tâm lý của người như: Khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhânnày so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu các đặctrưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc cótính chất đặc thù

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn cácphương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người amhiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc, nhất là bản mô tả côngviệc hoặc yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Hiện nay có rất nhiềuloại trắc nghiệm do đó, việc sử dụng và lựa chọn loại trắc nghiệm nào là mộtvấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta thường sửdụng các bài trắc nghiệm của chính công việc mà sau này ứng viên phải làm

Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sauđây: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng, trắc nghiệmtính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câuhỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là mộttrong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyểnchọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phụcđược những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắmđược, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:

-Thu thập các thông tin về người xin việc

-Đề cao công ty

-Cung cấp thông tin về tổ chức cho người xin việc

Các hình thức phỏng vấn thường được áp dụng gồm:

o Phỏng vấn theo mẫu

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết

kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thứccác câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vẫn hỏi và các câu trả lờicủa người xin việc

o Phỏng vấn theo tình huống

Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viênphải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tìnhhuống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những ngườiphỏng vấn đặt ra

o Phỏng vấn theo mục tiêu

Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể

mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước.Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xácđịnh các mục tiêu cho các vị trí việc làm

o Phỏng vấn không có hướng dẫn

Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏngvấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên traođổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướngcho cuộc thảo luận

o Phỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏngvấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề mang nhiều nét của sự cật vấn,hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứngviên long vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp chúng tatìm ra được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng

o Phỏng vấn theo nhóm

Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùnglúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập đượcnhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều

có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một

o Phỏng vấn hội đồng

Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối vớimột ứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứngviên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người Nótránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tínhlinh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của ứng viên

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lựccần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyêngia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánhgiá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyểnchọn phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thôngtin Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyểndụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng

về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giảithích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về côngviệc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đốivới công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyểndụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn

sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Khi đã có quyết định

tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kếthợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động theo quy định của pháp luật.

2.8.1 Hội nhập nhân viên mới

Sau khi một nhân viên được tuyển dụng vào làm tại công ty, các cấpquản trị cần có chương trình định hướng giúp nhân viên mới hội nhập với môitrường làm việc Chương trình định hướng được thiết kế tốt sẽ tạo điều kiệngiúp nhân viên mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóngđạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc

Quá trình hội nhập cần cung cấp thông tin về chế độ làm việc, nội quy,quy chế, cách thức thực hiện công việc; hiểu biết về lịch sử, văn hóa, truyềnthống của doanh nghiệp; cũng như làm quen với đồng nghiệp, phòng ban,hiểu được kì vọng của cấp trên

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh

nghiệp

Hoạt động tuyển dụng chịu tác động của nhiều yếu tố Bao gồm nhữngyếu tố bên trong của từng doanh nghiệp và yếu tố bên ngoài của môi trườngkinh doanh Sau đây là các yếu tố chính yếu

3.4.1 Kế hoạch hoá nhân lực

Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kếhoạch lao động, kế hoạch tuyển dụng lao động để đáp ứng được các nhu cầu

đó Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác Đểtuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần là rõ: loại lao độngnào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Trả lời các câu hỏi này có liênquan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh

của tổ chức, doanh nghiệp Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sởcủa tuyển dụng, ảnh hưởng tới quy mô và yêu cầu chất lượng của tuyển dụng.

3.5.1 Qui trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng bao gồm nhiều bước và liên quan đến nhiềungười qua nhiều thời điểm: từ việc định danh công việc, thông báo tuyểndụng, thu nhận hồ sơ, tổ chức thi tuyển, đánh giá ứng viên, ra quyết địnhtuyển dụng đến việc giúp nhân viên mới hội nhập Bên cạnh đó, thực tế việccài đặt nội dung của quy trình tuyển dụng tại mỗi công ty sẽ có những khácbiệt tùy quy mô, mức độ yêu cầu về chất lượng, quan điểm của nhà quản trị

Sự thực thi quy trình cũng đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận và cá nhântham gia quy trình Một quy trình đã phù hợp hay chưa? Mỗi hoạt động trongquy trình đã được xem xét kiểm soát về hiệu quả chưa? Và tất cả đều có tácđộng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả của công tác tuyển dụng, đo đó đây làmột trong những yếu tố trung tâm

3.6.1 Phương pháp thu hút

Đăng tin quảng cáo tuyển dụng trên các Phương tiện thông tin đạichúng là biện pháp thu hút quan trọng: Với những người muốn tìm một côngviệc mới, việc đầu tiên ứng viên thường làm đó là truy cập vào internet và tìmkiếm trên các trang thông tin tuyển dụng như Vietnamworks.com haytimviec.com v…v Bên cạnh công tác quảng cáo thì các mối quan hệ xã hộicũng là một yếu tố cần được xem xét đến như một yếu tố thiết yếu có ảnhhưởng đến tuyển mộ Thông qua các mối quan hệ xã hội như giới thiệu bạn bè

và người thân của các nhân viên đang làm việc, thông qua các mối quan hệ

giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo cũng là một yếu tố tốt giúp cho côngtác tuyển dụng đạt hiệu quả cao

3.8.1 Uy tín của doanh nghiệp

Uy tín công ty sẽ giúp cho các ứng viên có thể nhận diện được sự tintưởng vào một tương lai công việc ổn định khi nộp đơn dự tuyển vào một tổchức nào đó

Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc vàảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng Bởi tên tuổi của nhà tuyểndụng có vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên Khi tổ chức thu hútđược nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp vớicông việc là cao hơn Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khiđăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chấtlượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vịtrí của một công ty bình thường khác

3.9.1 Môi trường làm việc, chính sách nhân sự của doanh nghiệp:

Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khítâm lý trong tập thể lao động cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tớituyển dụng nhân sự Trong những năm gần đây, người ta hay nhắc đến cụm từ

“Văn hóa doanh nghiệp” và rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư nhiều tiền đểxây dựng cho mình một môi trường văn hóa công ty Thông qua việc xâydựng được một mối quan hệ tốt giữa người lao động với công ty sẽ tạo đượchình ảnh tốt đẹp của công ty với các ứng viên và như vậy sẽ là một yếu tố ảnhhưởng tới việc thu hút ứng viên

3.10.1 Nguồn cung và cầu trên thị trường lao động

Cung và cầu trên thị trường lao động là khác nhau cho những ngànhnghề khác nhau ở những địa phương khác nhau và thuộc những phân khúc laođộng khác nhau Cơ hội tuyển dụng đúng và đủ số lao động của doanh nghiệpchẳng những phụ thuộc vào nguồn cung lao động trên thị trường mà còn phụthuộc vào cầu của ngành trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh

1.4 Một số kinh nghiệm tuyển dụng nhân sự trong và ngoài nước

1.4.1 Fptsoftware & chương trình “giới thiệu ứng viên”

o Giới thiệu về FptSoftware

Được thành lập từ năm 1999, đến nay FPT Software đang là đơn vị dẫnđầu toàn tập đoàn FPT về độ phủ với hàng trăm khách hàng từ 9 quốc gia,vùng lãnh thổ và đội ngũ nhân viên quốc tế đến từ 11 nước Đây cũng làdoanh nghiệp xuất khẩu dịch vụ phần mềm đầu tiên của Việt Nam cán mốcdoanh thu 100 triệu USD

Theo thông tin từ FPT, tính đến 31/12/2014 FPTsoftware có 7377 cán

bộ, nhân viên trong tổng số 22.016 người của toàn tập đoàn Năm 2015, để

đón đầu các dự án lớn, FPT Software cần tuyển 4.000 nhân sự mới, khoảng

500 - 1.000 nhân viên phục vụ cho định hướng phát triển các dịch vụ mới trênnền công nghệ S.M.A.C Dự kiến đến năm 2020, FPT Software sẽ có 30.000cán bộ, nhân viên làm việc trên toàn cầu

Trước đó, vào cuối tháng 12/2014, FPT đã được Ban tổ chức giảithưởng “Vietnam HR Awards 2014” trao 2 giải “Doanh nghiệp có môi trườnglàm việc tốt” và “Doanh nghiệp có chính sách đào tạo và phát triển nguồnnhân lực xuất sắc” Cũng trong tháng 12/2014, FPT lọt vào danh sách 5 nhà

JobStreet thực hiện vào quý 4/2014 với gần 3.100 người lao động tại ViệtNam về những nhà tuyển dụng mà họ muốn được làm việc cùng

o Chương trình giới thiệu ứng viên 2015

4/2015, FPT Software vừa ban hành chương trình “Giới thiệu ứng viên2015”, thưởng tiền từ 200.000 – 10 triệu đồng (với tổng tiền khoảng 2 tỷđồng) nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên công ty này tham gia quá trình bổsung nguồn nhân lực cho công ty

Theo FPT Software, việc chia mức thưởng được tính theo ngạch côngviệc (Job rank) Với mức thưởng 1, cán bộ nhân viên công ty này chỉ cần gửi

CV xin việc của ứng viên về cho FPT Software thỏa mãn các yêu cầu sẽ đượcnhận thưởng 200.000 đồng/CV Mức thưởng 2, 3 và 4 dành cho cán bộ nhânviên giới thiệu thành công ứng viên tùy thuộc vào công việc theo quy địnhcủa chương trình, tương ứng 2,5 triệu, 5 triệu và 10 triệu đồng

Bên cạnh tiền thưởng, FPT Software còn có chính sách tích lũy điểm,hàng quý tổ chức bốc thăm may mắn trúng iPhone 6, máy tính bảngSurface…

Việc trả tiền cho cán bộ nhân viên giới thiệu ứng viên được xem làcách làm “lạ” nhưng hiệu quả của FPT Software trong bối cảnh doanh nghiệpnày đang có nhu cầu nhân lực số lượng lớn [6]

1.4.2 Samsung Vietnam và chương trình Tài năng Samsung

Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Điện thoại di động Samsung tạiViệt Nam và Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã ký kết biên bảnghi nhớ về hợp tác tổ chức chương trình Samsung Talent Program (STP –Chương trình Tài năng Samsung) dành cho các sinh viên của học viện

Chương trình STP sẽ được thực hiện trong 3 năm, từ 2014 đến 2016với mục đích hỗ trợ các bạn sinh viên Việt Nam trong lĩnh vực phần mềmđiện thoại di động

Chương trình STP đã được SVMC triển khai tại Việt Nam từ năm

2012, dành cho các sinh viên công nghệ thông tin và điện tử viễn thông, bởiSamsung nhận thấy nguồn nhân lực trẻ Việt Nam trong hai ngành này rất tựtin, thông minh, chăm chỉ nhưng cần thêm nhiều cơ hội để phát triển khả năngcủa mình

Do đó, chương trình STP ra đời cung cấp kiến thức chuyên sâu cho các tàinăng trẻ, giúp trở thành những chuyên gia trong ngành công nghệ thôngtin.Chương trình bao gồm 4 hoạt động chính là học bổng STP, phòng học vàthực hành (STP Lab), các chương trình giảng dạy STP và các dự án nghiên cứu

Trong 3 năm thực hiện chương trình, 60 suất học bổng trị giá khoảng 3 tỷđồng sẽ được trao tặng Như vậy mỗi năm, sẽ có 20 sinh viên được nhận họcbổng này và các khóa đào tạo miễn phí về Java, Android và tiếng Hàn Quốc.

Đặc biệt, các bạn sinh viên giành được học bổng sẽ được thực tập tại SVMCtrong kỳ học cuối cùng và được làm việc tại SVMC ngay sau khi tốt nghiệp

o Nội dung chương trình Tài năng Samsung

CHƯƠNG TRÌNH HỌC BỔNG (Samsung Talent Program – STP): làchương trình hợp tác giữa SAMSUNG và các trường đại học: Đại học BáchKhoa Hà Nội (HUST), Đại học Công nghệ - ĐHQG Hà Nội (VNU-UET)nhằm góp phần thúc đẩy tạo nên nền tảng tri thức và kỹ năng vững chắc chocác Kỹ sư/ Cử nhân tương lai trên con đường đi đến thành công của mình

Quyền lợi của Sinh viên: Giá trị mỗi suất học bổng STP lên đến gần 50triệu VND Sinh viên sẽ được tham gia học và kết thúc các môn học: Java,Android (nếu như chưa học trước đó), tiếng Hàn trong học kỳ 7 đối với VNU-UET, học kỳ 9 đối với HUST (Samsung tài trợ 100% học phí)

Chúng tôi khuyến khích các bạn sinh viên tham gia các chương trìnhnày để được hưởng lợi và tiếp cận những kiến thức bổ ích; chuẩn bị hànhtrang trước khi ra trường cũng như có cơ hội tiếp cận với môi trường làm việcnăng động, chuyên nghiệp và hiện đại như ở SAMSUNG, một Công ty điện

tử hàng đầu Thế giới!

Sinh viên được học bổng SDT tham gia chương trình thực tập, làm đồ

án tốt nghiệp tại Samsung vào học kỳ cuối của khóa học, và làm việc tại sung ngay sau khi tốt nghiệp Thời gian làm việc tại Samsung tối thiểu là 12