Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

1/ Lý do nghiên cứu đề tài Hiện nay, khi sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải vạch ra cho mình một hướng đi đúng đắn, những chiến lược cụ thể, đặc biệt là chiến lược về nguồn nhân lực vì nguồn nhân lực chính là yếu tố đầu vào quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp luôn phải quan tâm tới vấn đề làm thế nào để có thể duy trì một nguồn nhân lực chất lượng cao, luôn tích cực trong lao động và sáng tạo trong công việc. Điều này chính là tiền đề của một tổ chức thành công và vững mạnh do vậy động lực lao động của nhân viên là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải duy trì và nâng cao. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm một cách đúng mức, điều này dẫn tới tình trạng khá phổ biến là nhân viên nhảy việc, bỏ việc, hay việc bỏ mất nhân tài là không hiếm để bắt gặp. Bên cạnh đó, hiệu quả làm việc của người lao động chưa thực sự cao, thậm chí chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Nhận thấy hoạt động tạo động lực có vai trò vô cùng quan trọng trong các doanh nghiệp, qua thời gian thực tập tai Tổng kho xăng dầu Đức Giang em thấy Tổng kho chưa thực sự quan tâm đúng mức tới hoạt động tạo động lực cho người lao động vậy nên em xin chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang ” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình để vận dụng các lý thuyết, xem xét tình hình thực tế, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại đây.

LỜI MỞ ĐẦU 1/ Lý do nghiên cứu đề tài

Hiện nay, khi sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt và

quyết liệt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải vạch ra cho mình một hướng đi đúng đắn, những chiến lược cụ thể, đặc biệt là chiến lược về nguồn nhân lực vì nguồn nhân lực chính là yếu tố đầu vào quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp luôn phải quan tâm tới vấn đề làm thế nào để có thể duy trì một nguồn nhân lực chất lượng cao, luôn tích cực trong lao động và sáng tạo trong công việc Điều này chính là tiền đề của một tổ chức thành công và vững mạnh do vậy động lực lao động của nhân viên là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải duy trì và nâng cao

Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm một cách đúng mức, điều này dẫn tới tình trạng khá phổ biến là nhân viên nhảy việc, bỏ việc, hay việc bỏ mất nhân tài là không hiếm để bắt gặp Bên cạnh đó, hiệu quả làm việc của người lao động chưa thực sự cao, thậm chí chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của công việc

Nhận thấy hoạt động tạo động lực có vai trò vô cùng quan trọng trong các doanh nghiệp, qua thời gian thực tập tai Tổng kho xăng dầu Đức Giang em thấy Tổng kho chưa thực sự quan tâm đúng mức tới hoạt động tạo động lực cho người lao động

vậy nên em xin chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang ” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của

mình để vận dụng các lý thuyết, xem xét tình hình thực tế, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại đây

2/ Mục đích nghiên cứu

- Nắm rõ và hệ thống hóa các lý thuyết, lý luận đã học về động lực lao động và tạo

động lực cho người lao động

- Phân tích, đánh giá những ưu điểm và tồn tại của công tác tạo động lực tại Tổng

kho xăng dầu Đức Giang để từ đó tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

- Trên cơ sở nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động

lực cho người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang trong thời gian tới

3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao động tại

Tổng kho xăng dầu Đức Giang

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Tổng kho xăng dầu Đức Giang từ năm 2009 đến

2011

4/ Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu chính của đề tài là phương pháp thống kê, khảo sát qua

bảng hỏi, phân tích tổng hợp số liệu

- Số liệu thống kê được thu thập qua các báo cáo, tài liệu thống kê, internet và các

tài liệu thống kê khác

- Số liệu khảo sát được lấy thông qua điều tra bảng hỏi đối với một số lao động tại

Tổng kho xăng dầu Đức Giang : Với số phiếu khảo sát đã phát ra là 100 phiếu, số phiếu thu về là 94 phiếu, số phiếu hợp lệ là 89 phiếu

5/ Kết cấu đề tài

Nội dung chính của đề tài được chia làm 3 phần :

Chương I Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp

Chương II Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng

kho xăng dầu Đức Giang giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011

Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1Khái niệm động lực và tạo động lực

1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Dù ở thời kỳ nào thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng nhất quyết định

sức mạnh của một tổ chức bởi mọi của cải vật chất đều được làm ra từ bàn tay và trí

óc của con người

“ Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm toàn bộ những người lao động

đang làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực” [2, tr 7]

Vậy có thể nói rằng nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu theo nghĩa bao gồm tất cả những kỹ năng, kinh nghiệm , trình độ đào tạo, sự tận tâm hay bất cứ một đặc điểm nào của người lao động tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của người lao động

1.1.2 Động cơ và động lực

Động cơ là yếu tố vô cùng phức tạp, rất nhạy cảm và khó có thể đánh giá được

Không có khái niệm tuyệt đối nào của động cơ mà có thể nói rằng : Động cơ là những mục tiêu thôi thúc, thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ

Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ của cá nhân người lao động với chính hành vi của họ, nó giác định và giải thích cho hành vi

“Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của bản thân người lao động để tăng cường nỗ lực của bản thân nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra của

tổ chức” [2,tr 128]

“Động lực lao động là một tác động ý thức hoặc vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được những mục tiêu đã đề ra” [Theo từ điển tiếng Anh Longman]

Nói theo một cách khác, động lực lao động là những nhân tố bên trong thôi thúc con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để tạo ra năng suất hiệu quả cao.

Động lực lao động là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và điều kiện làm việc của người lao động Động lực lao động có vai trò vô cùng lớn đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động Do đó việc nghiên cứu về động lực lao động trong doanh nghiệp là một hoạt động không thể thiếu

1.1.3 Tạo động lực

“Tạo động lực là hệ thống các chính sách , biện pháp, thủ thuật quản lý tác

động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (5, tr 85)

Tạo động lực là quá trình người quản lý dẫn dắt và làm nảy sinh những mong muốn hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong mỗi cá nhân người lao động

Tạo động lực cho người lao động là một quá trình phức tạp Để tạo được động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần đảm bảo thực hiện tốt ba lĩnh vực then chốt :

- Xác định rõ ràng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên :

giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức cũng như những nhiệm

vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình Đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách công bằng, thường xuyên giúp người lao động làm việc tốt hơn

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ : cung

cấp đầy đủ thiết bị và điều kiện cần thiết, bố trí công việc phù hợp với khả năng,

- Kích thích người lao động bằng cách sử dụng các chính sách như : tiền

công/tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các chính sách khuyến khích phi tài chính khác một cách hợp lý

1.2Các học thuyết tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ Maslow cho rằng trong mỗi con người đều tồn tại

rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Tại mỗi thời điểm khác nhau thì nhu cầu của con người cũng thay đổi Maslow chia nhu cầu thành 5 cấp bập từ thấp đến cao theo thứ bậc sau:

Nhu cầu sinh lý là cấp bậc nhu cầu thấp nhất, nó bao gồm những điều kiện tối thiểu nhất để đảm bảo cuộc sống của con người như thức ăn, nước uống, quần áo mặc và nhà ở Đối với người lao động thì nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được mức lương hợp lý để đảm bảo cuộc sống và tái sản xuất sức lao động

Nhu cầu an toàn là những mong muốn về sự đảm bảo an toàn về thân thể, tránh xa các mối đe dọa Đối với người lao động thì nhu cầu này được thể hiện ở một công việc ổn định, điều kiện lao động được đảm bảo an toàn, các trang thiết bị bảo hộ được cung cấp một cách đầy đủ Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp cũng nằm trong mối quan tâm của người lao động

Nhu cầu xã hội của người lao động được thể hiện qua mong muốn được giao lưu, tiếp xúc và thiết lập các mối quan hệ với cá nhân khác trong lao động cũng như ngoài xã hội Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có những động nghiệp thân thiện, lãnh đạo tốt, giao lưu với nhiều bạn bè

Nhu cầu tôn trọng là mong muốn có một vị trí cao trong tổ chức, được người khác tôn trọng, thành tích lao động được thừa nhận đúng với khả năng Doanh

nghiệp cần có những chính sách khen thưởng, thăng tiến phù hợp để người lao động cảm thấy thoải mái và tự hào với vị trí mình đạt được.

Nhu cầu tự thể hiện là cấp bậc nhu cầu cao nhất của con người, ở cấp độ này người lao động có mong muốn một công việc có tính thách thức cao, muốn thể hiện tính sáng tạo của mình, muốn tự chủ trong công việc, muốn tự mình đạt được mục tiêu mà mình đề ra

Theo Maslow, khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở lên cấp thiết đối với người lao động Sự thỏa mãn của các nhu cầu sẽ đi theo thứ bậc như trên, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thảo mãn một cách hoàn toàn nhưng về cơ bản khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực nữa Do vậy, muốn tạo được động lực cho người lao động thì cần phải nắm rõ nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó đưa ra những biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu đó nhằm giúp người lao động hào hứng hơn trong công việc

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định của người lao động sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích

đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng cho người lao động Vroom

đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân cho người lao động như sau :

và phần thưởng người lao động sẽ nhận được, và các phần thưởng đó phải có đủ hấp dẫn với bản thân người lao động

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Con người luôn muốn được “đối xử công bằng”: Các cá nhân trong tổ chức có

xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và cá quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác và cũng so sánh với các cá nhân tại các tổ chức khác

Để tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra và duy trì sự công bằng Cần phải xem xét cả “công bằng bên trong” và “công bằng bên ngoài”

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Sự công bằng bên trong được thể hiện qua việc người lao động luôn mong muốn một sự đánh giá chính xác từ phía doanh nghiệp với những kết quả làm việc người lao động Nếu người lao động cảm thấy những gì mà người lao động nhận được không xứng đáng với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy chán nản, từ đó sẽ không còn muốn nỗ lực làm việc nữa dẫn đến kết quả làm việc giảm sút Nếu người lao động cảm thấy những phần thưởng mà họ nhận được xứng đáng với những gì đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và hưng phấn hơn trong công việc dẫn tới năng xuất lao động được cải thiện Tuy nhiên, giá trị của phần thưởng cũng dần có xu hướng giảm xuống do vậy doanh nghiệp cần có những biện pháp cải thiện phần thưởng sao cho phù hợp với điều kiện thực tế

Công bằng bên ngoài là mong muốn của người lao động được đối xử công bằng với người lao động ở doanh nghiệp khác hoạt động cùng lĩnh vực hoặc trong khu vực Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình với

tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của người lao động doanh nghiệp khác Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn khi các tỷ lệ này bằng nhau hoặc gần như nhau Nếu tỷ lên này khác nhau có thể dẫn đến sự bất mãn ở người lao động Do vậy, để thiết lập

và duy trì sự công bằng doanh nghiệp cần phải có một hệ thống đánh giá tốt với những tiêu thức đánh giá rõ ràng, phù hợp, đánh giá phải có sự công khai, công bằng, phản ánh đúng kết quả làm việc của người lao động Đồng thời việc chi trả

lương, xét thưởng cũng phải dựa trên kết quả thực hiện công việc, tránh sự phân biệt đối xử giúp người lao động thoải mái hơn trong thực hiện công việc.

1.2.4 Học thuyết hai nhân tố của HerzerBerg

HerzerBerg đã nghiên cứu và chỉ ra rằng : thái độ và sự thỏa mãn của người lao động trong công việc chịu sự tác động của hai nhóm yếu tố :

Nhóm yếu tố thứ nhất là nhóm yếu tố thuộc về chính bản thân công việc người lao động đảm nhận và bản thân người lao động như : cơ hội thăng tiến, trách nhiệm, nội dung công việc, thành tích được thừa nhận Đây là nhóm yếu tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định trong việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động

Nhóm yếu tố thứ hai là nhóm các yếu tố thuộc về môi trường như : các chính sách, chế độ lương, thưởng, phúc lợi, quan hệ trong lao động, điều kiện làm việc, người quản lý Nhóm yếu tố này sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thảo mãn của người lao động nếu được tổ chức quan tâm và làm tốt

Học thuyết này chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực hoặc tiêu cực Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì người quản lý cần có những biện pháp kết hợp tất cả các yếu

tố giúp người lao động tích cực hơn trong công việc

1.3Nội dung công tác tạo động lực

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu, và những nhóm nhu cầu này có thứ bậc từ thấp đến cao, tại một thời điểm nhất định, nhu cầu cấp thiết nhất sẽ chi phối và dẫn đến hành động của con người

Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không tạo ra động lực nữa mà ngay lúc đó sẽ xuất hiện một nhu cầu khác thay thế thúc đẩy con người hành động Hành

vi của người lao động cũng là để thỏa mãn nhu cầu hiện tại của mình Ví dụ như một mức lương cao khi người lao động đang cần tiền để nuôi sống cả gia đình hay một địa vị khi người lao động đã có nhiều đóng góp

Vì vậy, để tạo được động lực làm việc cho người lao động, trước tiên phải xác định được nhu cầu hiện tại của người lao động đối với công việc là gì, nhất là nhu

cầu cấp thiết nhất được ưu tiên hàng đầu của người lao động tại thời điểm đó nhằm

có những biện pháp thỏa mãn các nhu cầu một cách phù hợp

Mỗi cá nhân người lao động có những nhu cầu khác nhau do những đặc điểm cá nhân là khác nhau như giới tính, trình độ, tuổi tác, tôn giáo…và những nhu cầu đó lại khác nhau qua từng thời điểm phụ thuộc vào từng người lao động Nhu cầu của người lao động có thể được xác định thông qua phương pháp bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phỏng vấn trực tiếp người lao động Trên cơ sở những kết quả thu được cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu theo thứ

tự ưu tiên từ đó thiết kế những biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu đang được ưu tiên hàng đầu của người lao động Từ đó xây dựng một kế hoạch tạo động lực hợp lý, có những biện pháp gắn với nhu cầu của người lao động nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

1.3.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu, doanh nghiệp sẽ xây dựng các biện pháp tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Các biện pháp tạo động lực cho người lao động bao gồm :

1.3.2.1 Tạo động lực thông qua các kích thích vật chất

1.3.2.1.1 Tiền công, tiền lương

Tiền lương, tiền công là một trong những phần quan trọng nhất để tạo động lực cho người lao động Nó là phần cơ bản trong thu nhập của người lao động, giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất, theo Maslow thì đó chính là nhu cầu sinh lý, nhu cầu rất tự nhiên của con người Ngoài ra, lương còn phản ánh địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và cả ngoài xã hội

Để tạo động lực cho người lao động thì chính sách tiền công, tiền lương của tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu :

• Tuân thủ đúng các quy định của nhà nước như lương tối thiểu chung, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, làm thêm giờ, tăng ca, ngày nghỉ…

• Được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc người lao động đảm nhận, mức độ phức tạp trong thực hiện công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình

độ, kỹ năng, kỹ xảo của người thực hiện công việc

• Phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho phản ánh đúng với những đóng góp thực tế của người lao động nhằm đảm bảo

sự công bằng trong tiền lương Để có được điều này thì doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá thật chính xác và rõ ràng

1.3.2.1.2 Tiền thưởng, phần thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả cho sự thực hiện tốt công việc của người lao động Tiền thưởng chính là sự ghi nhận thành tích và sự đóng gớp của người lao động trong tổ chức, do đó, tiền thưởng không chỉ đem lại sự khuyến khích về mặt vật chất mà còn bao gồm cả sự khuyến khích về mặt tinh thần cho người được nhận thưởng Người lao động khi được thưởng xẽ cảm thấy tự hào trước đồng nghiệp do đó sẽ nỗ lực hơn trong lao động và cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Để tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách thưởng hợp lý Phải xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả như thế nào, mức chi trả ra sao và hình thức chi trả cho người lao động là gì Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phổ biến chon lao động nắm được điều này Hệ thống khen thưởng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau :

- Khen thưởng cần phải gắn với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc đánh giá phải chính xác, công bằng và công khai Người được khen thưởng phải là người xứng đáng và được công nhận bởi đông đảo người lao động trng doanh nghiệp

- Khen thưởng phải kịp thời, sau khi người lao động có thành tích thực hiện công việc tốt thì nên tổ chức phát thưởng sớm tránh tình trạng khen thưởng quá muộn khi thành tích tốt đã không còn được để ý nữa

- Mức thưởng phải đảm bảo sự hợp lý mới có thể đem lại hiệu quả kích thích sự phấn đấu cho người lao động Phần thưởng phải làm cho người được nhận thưởng cảm thấy xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra Hình thức thưởng phải đa dạng, thỏa mãn nhu cầu của người được nhận thưởng.

- Các tiêu chuẩn xét thưởng phải rõ ràng, hợp lý, tiêu chuẩn không nên quá khó khăn khiến người lao động chán nản nhưng cũng không được quá dễ dàng khiến người lao động không coi trọng, không phấn đấu mà vẫn được thưởng

1.3.2.1.3 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động nhằm hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động giúp người lao động yên tâm hơn khi tham gia công tác Do đó, trước hết doanh nghiệp cần thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm xã hội Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và thực hiện các chương trình phúc lợi khác nữa để có hỗ trợ tốt hơn cho người lao động

Để tạo động lực cho người lao động thì chương trình phúc lợi phải đảm bảo yêu cầu sau: Phải duy trì và nâng cao năng suất lao động, mang lại lợi ích thiết thực cho người lao động, được xây dựng rõ ràng, thực hiện công bằng, vô tư, được lấy ý kiến

từ người lao động, được người lao động tham gia và ủng hộ

1.3.2.2 Tạo động lực thông qua các kích thích tinh thần

1.3.2.2.1 Đào tạo và phát triển

Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển, môi trường kinh doanh cũng thay đổi một cách nhanh chóng, do vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết Người lao động có năng lực, trình độ mới có thể bắt kịp sự thay đổi của môi trường, đáp ứng mục tiêu của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả trong thực hiện công việc Do đó, doanh nghiệp muốn phát triển thì cần tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng người lao động giúp họ nâng cao sự hiểu biết

Một chương trình đào tạo có chất lượng, phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng

của người lao động, bù đắp được thiếu hụt về mặt kiến thức và kỹ năng cho người lao động sẽ giúp người lao động cố gắng học nâng cao kiến thức để hăng say làm việc Ngoài ra, việc sử dụng người lao động sau khi tham gia đào tạo cũng là vấn đề

mà doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm Doanh nghiệp cần sử dụng người lao động sao cho tận dụng được các kiến thức kỹ năng mà họ đã học được qua đào tạo sao cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.2.2.2 Cơ hội thăng tiến

Người lao động luôn khao khát sự thăng tiến trong công việc, vì được thăng tiến trong công việc chính là cách để người lao động thể hiện vị trí của mình trong xã hội, trước đồng nghiệp và cả trong gia đình Một vị trí công việc có chức vụ cao hơn, trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích rất lớn tới người lao động Thăng chức chính là sự công nhận đóng góp của người lao động với tổ chức

Việc xem xét thăng chức cần được tiến hành một cách nghiêm túc, công bằng, công khai dựa trên nhũng đóng góp của người lao động nhằm đề bạt đúng người, tránh gây sự đố kỵ trong nội bộ tổ chức

1.3.2.2.3 Điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới người lao động, vì người lao động hàng ngày đều tiếp xúc trực tiếp với môi trường và điều kiện làm việc Điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên tâm công tác Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến người lao động mệt mỏi, bất an, từ đó sẽ không còn hứng thú với công việc dẫn tới hiệu quả công việc kém

Vì vậy, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động, doanh nghiệp cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, thân thiện với đầy

đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc Nơi làm việc cần bố trí một cách khoa học nhằm tạo ra điều kiện tốt nhất cho người lao động thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất Bầu không khí làm việc thân thiện được xây dựng thông qua các hoạt động tập thể, các phong trào thi đua, giao lưu văn nghệ, tham quan Qua đó, người lao động có nhiều cơ hội tiếp xúc để hiểu về nhau hơn, trao

đổi và học hỏi các kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui nỗi buồn và những khó khăn trong cuộc sống cũng như trong công việc Hiểu nhau hơn thì người lao động sẽ có những mối quan hệ thân thiết, hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau trong thực hiện mục tiêu của tổ chức.

1.3.2.2.4 Bản thân công việc

Bản thân công việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc người lao động có hứng thú hay không hứng thú với công việc đang làm Do vậy, để tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm tới việc thiết kế công việc một cách khoa học Ngoài ra, hoạt động phân tích công việc cũng vô cùng quan trọng, nó giúp cho người lao động hiểu rõ công việc mình làm yêu cầu gì, phải làm như thế nào từ đó người lao động mới có thể cố gắng phấn đấu để làm tốt công việc được giao

Bên cạnh nội dung công việc thì bố trí và sắp xếp người lao động với công việc một cách hợp lý cũng có tác động vô cùng lớn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Người lao động làm việc đúng với chuyên môn sẽ phát huy được hết khả năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Đánh giá thực hiện công việc một các công bằng, chính xác cũng chính là cách thúc đẩy người lao động tích cực hơn trong công việc, vì đánh giá chính xác chính

là cách công nhận sự đóng góp của người lao động

1.4Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

- Nhu cầu cá nhân : Mọi hành vi của con người đều nhằm mục đích thỏa mãn

nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân tham gia lao động trong tổ chức thường mong muốn được thỏa mãn nhu cầu riêng của bản thân mình Các nhu cầu đó bao gồm cả những nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Khi nhu cầu được thỏa mãn họ

sẽ tích cực làm việc tạo hiệu quả lao động cao Khi nhu cầu không được thỏa mãn người lao động có xu hướng bất mãn, chống đối, làm việc không hiệu quả và có thể rời bỏ tổ chức Người quản lý cần nắm bắt rõ nhu cầu của người lao động để có những biện pháp tạo động lực hiệu quả

- Mục tiêu cá nhân : Mục tiêu cá nhân định hướng các hành vi, hành động của

mỗi cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó Song song tồn tại với mục tiêu cá nhân là mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, nhiều khi mục tiêu cá nhân lại có mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức do vậy người quản lý cần có những biện pháp để dung hòa để

cả hai bên đều đạt được mục tiêu của mình

- Khả năng, kinh nghiệm làm việc : khả năng và kinh nghiệm của người lao

động càng cao thì người lao động sẽ càng tự tin trong công việc và mong muốn được thể hiện bản thân mình thông qua kết quả làm việc của họ Nhu cầu của những người này thường là sự tôn trọng, đánh giá cao từ phía cấp trên và đồng nghiệp Người quản lý cần bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng của người lao động tạo điều kiện cho họ phát huy hết những sở trường của mình

- Đặc điểm cá nhân người lao động : giới tính, tuổi, trình độ đào tạo, tâm lý,

tính cách, tôn giáo…đều có ảnh hưởng tới hành vi của người lao động Mỗi người lao động là mỗi cá nhân khác biệt do đó các đặc điểm cá nhân cũng hoàn toàn khác biệt Người quản lý cần nắm bắt để hiểu rõ các đặc tính này từ đó mới có thể xây dựng được các chính sách phù hợp

- Mức sống của người lao động : Bất cứ người lao động nào cũng mong muốn

một mức lương cao trong công việc Tùy thuộc vào tình hình kinh tế của mỗi cá nhân người lao động mà yếu tố lương cao có tầm quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khó khăn, phải nuôi theo nhiều người thì lương cao chính là yếu tố quyết định tới sự tích cực của họ trong công việc Đối với những người có mức sống khá giả thì lương không còn là mục tiêu hàng đầu của họ, thay vào đó là các nhu cầu như : công việc thú vị, đồng nghiệp thoải mái, mọi người tôn trọng

1.4.2 Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức : cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định tới mọi hoạt động của

tổ chức Một cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được phân định rõ ràng, linh hoạt thì người lao động sẽ thấy rõ được vị trí của mình, giúp cho công việc được thực hiện một cách nhanh chóng và có hiệu quả cao

- Điều kiện làm việc : Điều kiện làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố về vệ

sinh môi trường, máy móc thiết bị, bố trí nơi làm việc, an toàn và bảo hộ lao động Điều kiện lao động tốt sẽ tạo tâm lý thoải mái, tự tin, yên tâm trong công việc, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tính sáng tạo

- Người lãnh đạo : người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người

lao động, do vậy, phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng tới kết quả làm việc của cấp dưới Người lãnh đạo độc đoán thường khiến người lao động cảm thấy căng thẳng và mất hết động lực làm việc

- Văn hóa doanh nghiệp : Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới

hành vi và thái độ làm việc của người lao động Doanh nghiệp có văn hóa mạnh thì những thành viên trong đó sẽ gắn bó và làm việc với tinh thần tự giác Doanh nghiệp có văn hóa yếu sẽ tạo ra một tập thể rời rạc, không có động lực làm việc

- Các chính sách nhân sự : Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về

tuyển dụng, đánh giá, tiền lương, đào tạo và phát triển, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng vô cùng lớn tới động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức Nếu các chính sách này được xây dựng một cách đúng đắn và hợp lý sẽ giúp người lãnh đạo điều hành tổ chức một cách có hiệu quả và giúp người lao động nỗ lực làm việc cống hiến cho tổ chức

1.4.3 Nhóm các yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận

Khi được bố trí một công việc phù hợp thì người lao động sẽ hứng thú với công việc vì khi đó công việc phù hợp với năng lực giúp họ có thể phát huy các kinh nghiệm, sở trường và thực hiện công việc đạt hiệu quả cao

Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc và phần thưởng xứng đáng khi người lao động hoàn thành tốt công việc sẽ là nguồn thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động, tạo nguồn động lực lớn giúp người lao động hoàn thành công việc một cách tốt hơn nữa

Tuy nhiên, một công việc lặp đi lặp lại trong một thời gian quá lâu cũng rất dễ gây sự nhàm chán cho người lao động vì vậy người quản lý cần phải có những biện pháp làm mới công việc cho người lao động như luân chuyển, thuyên chuyển công

tác hay giao thêm những nhiệm vụ mới khó hơn cho người lao động đảm nhận thêm.

1.5 Sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Động lực lao động có tác động rất lớn tới hiệu quả làm việc của người lao động Người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với công việc sẽ tạo ra một tâm lý thoải mái từ đó sẽ hăng say làm việc, không ngừng phấn đấu và sáng tạo để nâng cao hiệu quả công việc

Doanh nghiệp tồn tại và phát triển được đều cần có nguồn lực con người Chính người lao động kết hợp với các yếu tố đầu vào khác để tạo ra những sản phẩm đầu ra khác đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh khi có những người lao động sáng tạo và tích cực

Qua việc nghiên cứu hoạt động tạo động lực tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang nhận thấy Tổng kho chưa thực sự có những biện pháp tạo động lực có hiệu quả cho người lao động Điều này rất dễ dẫn tới sự không thỏa mãn của người lao động Qua việc nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức sẽ giúp tìm ra thực trạng của hoạt động để nhận thấy giải pháp nào đã tốt, giải pháp nào còn chưa tốt Từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu động lực làm việc của cán bộ công nhân viên, từ đó có những giải pháp thích hợp giải quyết những tồn tại nhằm tạo động lực cho người lao động, nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG KHO XĂNG DẦU ĐỨC GIANG 2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng kho xăng dầu Đức Giang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Tổng kho xăng dầu Đức Giang là một đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công

ty xăng dầu khu vực I - Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, có trụ sở chính tại số 51, phố Đức Giang, phường Đức Giang, quận Long Biên, Hà Nội Tổng kho xăng dầu Đức Giang được khởi công xây dựng từ đầu năm 1955, khánh thành năm 1956 và đến ngày 13/ 4/ 1956, Bộ trưởng Thương Nghiệp đã ký Quyết định thành lập Tổng kho xăng dầu Đức Giang Sự ra đời của Tổng kho là một tất yếu khách quan nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu về xăng dầu ngày một tăng của thủ đô nói riêng và các tỉnh phía Bắc nói chung

Sau nhiều năm đi vào hoạt động, cùng với sự phấn đấu nỗ lực hết mình của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên, Tổng kho xăng dầu Đức Giang đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc cung ứng xăng dầu cho tiêu dùng và sản xuất hiện nay, góp một phần không nhỏ vào sự đi lên của đất nước nói chung và toàn ngành xăng dầu nói riêng

Trong thời kỳ đế quốc Mỹ điên cuồng leo thang đánh phá miền Bắc, kho xăng dầu Đức Giang đã hai lần bị máy bay Mỹ đánh phá vào ngày 29/6/1966 và ngày 16/4/1972 nhưng với lòng quả cảm, cán bộ công nhân viên công ty không sợ nguy hiểm, không ngại hy sinh, xông vào lửa bom cứu xăng dầu góp phần để dòng xăng dầu liên tục tiếp sức cho quân dân ta đánh thắng giặc Mỹ ngay trên bầu trời Hà Nội

và trên các chiến trường

Hòa bình lập lại, vừa bước ra khỏi cuộc chiến tranh, Tổng kho xăng dầu Đức Giang được xây dựng lại với sức chứa trên 50 nghìn m3, sau nâng lên trên 80 nghìn m3 ; đảm bảo cung ứng đầy đủ xăng dầu cho đời sống và phát triển

2.1.2 Lĩnh vực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng kho xăng dầu Đức Giang trong một số năm gần đây

Tổng kho xăng dầu Đức Giang là một kho lớn, được trang bị kỹ thuật hiện đại

có thể tiếp nhận, giao hàng bằng đường ống, đường thủy, đường sắt và đường bộ thuận tiện, có hệ thống bơm công suất lớn, các thiết bị đo lường được tự động hóa

bố trí hợp lý nên việc giao, nhậnhàng được thực hiện nhanh chóng, chính xác và an toàn

Tổng kho là đầu mối trung tâm để tiếp nhận, dự trữ và cung cấp các loại xăng dầu cho khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, đảm bảo dự trữ phục vụ nhu cầu quốc phòng và an ninh quốc gia

Trong những năm gần đây, giá cả xăng dầu thế giới luôn tăng, giảm bất thường nhiều lần đã ảnh hưởng lớn đến thị trường xăng dầu trong nước Cùng với đó là sự suy thoái và giảm phát của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, lạm phát ở mức cao đã tác động rất lớn đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trên thị trường Tất cả những nguyên nhân trên dẫn đến việc kinh doanh của Công ty luôn ở trong điều kiện bất thường, việc tạo nguồn gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hưởng đến công tác xuất nhập hàng hoá của Tổng kho Tuy nhiên, với sự nỗ lực của toàn thể CBCNV trong toàn Tổng kho đã phấn đấu khắc phục mọi khó khăn, thách thức hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty giao

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Năng suất lao động BQ (trđ/ng/th ) 14,39 15,76 17.01

Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác.

Qua bảng ta thấy doanh thu của Tổng kho từ năm 2009 đến năm 2011 có xu hướng tăng dần từ 41.891 tỷ đồng lên đến 51.024 tỷ đồng Cùng với sự tăng của

doanh thu thì lợi nhuận cũng được gia tăng theo các năm từ 1.295 tỷ lên tới 1.853 tỷ đồng (tăng 43% so với năm 2009) mặc dù tình hình kinh tế những năm vừa qua có nhiều biến động không tốt cho ngành xăng dầu.

Cùng với sự phát triển của lợi nhuận, tiền lương bình quân của người lao động cũng được điều chỉnh tăng dần từ 3,5 triệu đồng năm 2009 lên 4,56 triệu đồng năm

2011, đây là mức tăng khá lớn so với mức tăng chung của xã hội

Năm 2010 lượng lao động bình quân tăng đột biến tuy nhiên Tổng kho vẫn đảm bảo lương bình quân của người lao động được nâng lên (tăng 15,71% so với năm 2009)

2.1.3 Đặc điểm của Tổng kho ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động

- Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

Tổng kho xăng dầu Đức Giang là một đơn vị thành viên trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực I, hoạt động theo mô hình trực tuyến – chức năng Công ty xăng dầu

khu vực I trực tiếp quản lý các hoạt động của Tổng kho ( Hình 2.2 )

Giám đốc Tổng kho :

Là người lãnh đạo cao nhất của Tổng kho, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công

ty về công tác tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động thuộc chức năng, nhiệm

vụ của Tổng kho theo qui định hiện hành, đồng thời hoàn thành các công việc khác

do Giám đốc Công ty phân công

Giám đốc Tổng kho có nhiệm vụ tổ chức, chỉ đạo xây dựng phương hướng, kế hoạch, mục tiêu của Tổng kho Giao kế hoạch sản xuất kinh doanh, cải tạo kỹ thuật…cho các đơn vị trực thuộc , đồng thời kiểm tra, giám sát việc thực hiện nhiệm vụ Tổng kết, đánh giá tình hình tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ, trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ, kế hoạch, tài chính đơn vị

•Các phòng chức năng :

Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ thực hiện chức năng tham mưu, quản lý nghiệp vụ và triển khai thực hiện công tác chuyên môn theo phân cấp quản lý và qui định của Công ty

•Các đơn vị sản xuất :

Thực hiện chức năng tiếp nhận, dự trữ và phân phối xăng dầu cho các tỉnh

phía Bắc Ngoài ra, các đơn vị sản xuất còn có nhiệm vụ lắp đặt, sửa chữa cơ sở vật chất, kiểm định chất lượng xăng dầu, bảo đảm an toàn tuyệt đối cho con người và tài sản

Với cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng Công ty có thể dễ dàng nắm bắt mọi tình hình đang diễn ra tại Tổng kho để có được những chỉ thị phù hợp nhất với điều kiện hiện tại

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Nguồn : Phòng tổ chức – hành chính Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Phòng tổ chức

hành chính

Phòng quản lý hàng hóa

Phòng quản lý

kỹ thuật

Phòng kế toán tài chính

Kho cảng H101

Xưởng DV

cơ khí xăng dầu

Trung tâm kiểm định chất lượng

đo lường

Qua Hình 2.3 ta thấy, qui mô lao động của Tổng kho gần như không có bất cứ

một sự thay đổi quá lớn nào Đây có thể là do nhiệm vụ sản xuất kinh doanh không

có yêu cầu tăng lao động

Tuy nhiên, năm 2009, lượng lao động của Tổng kho tăng nhiều so với năm

2008 là 41 người Lượng tăng này là do năm 2009, Công ty xăng dầu khu vực I đã

có quyết định chuyển giao Xưởng Cơ điện cho Tổng kho

Năm 2011, qui mô lao động giảm xuống do Tổng kho đã thực hiện bố trí và sắp xếp lại lao động sao cho phù hợp với tình hình thực tế sản xuất hiện tại Qui trình sản xuất được đầu tư tự động hóa, do vậy sẽ dẫn đến sự dư thừa lao động, Tổng kho

đã phối hợp cùng với Công ty để thực hiện luân chuyển lao động trên toàn Công ty giúp đảm bảo công việc cho người lao động

Hình 2.3 Quy mô nguồn nhân lực

lao động là nam Lao động nữ chỉ chiếm khoảng 30% chủ yếu là những lao động làm công tác quản lý, hành chính và cũng có một số rất ít làm công tác kỹ thuật Do vậy cơ cấu giới tính như trên là hoàn toàn hợp lý.

Bảng2.4 : Cơ cấu lao động theo giới tính

sự khác biệt của giới tính ảnh hưởng tới

Về độ tuổi : Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động tại Tổng kho xăng dầu

Đức Giang là 39,86, trong đó nhóm độ tuổi từ 30 – 39 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất

36,7 % ( Hình 2.5 ) Ở độ tuổi này, người lao động có sức khỏe và trí lực phát

triển ở mức hoàn thiện nhất, sự nghiệp và gia đình đã ổn định, kinh nghiệm trong công việc được tích lũy nên khả năng làm việc cao, các công việc được giải quyết một cách nhanh chóng Nhu cầu của người lao động ở lứa tuổi này thường là sự được công nhận thành tích và cơ hội được thăng tiến trong công việc

Hình 2.5 Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi của Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Nguồn : danh sách CBCNV 2011

Đối với nhũng người lao động trẻ mới vào làm việc có độ tuổi từ 20 – 30 tuổi thì nhu cầu của họ lại là sự được học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ và một mực lương xứng đáng, một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đồng nghiệp thoải mái và thân thiện

Đối với những người lao động già hơn có độ tuổi trên 40, đã có thâm niên công tác thì nhu cầu của họ chính là sự được tôn trọng vì sự cống hiến của họ trong thời gian dài trước đó Họ muốn được chủ động trong công việc của mình để phát huy được hết những khả năng và năng lực của họ

Về trình độ, theo bảng (Bảng 2.6) thì trình độ của người lao động tại Tổng kho

là rất đa dạng

Trình độ của người lao động tại Tổng kho là khác nhau do vậy, nhu cầu đối với

công việc của người lao động cũng khác nhau Ví dụ người lao động có trình độ cao thì họ có nhu cầu muốn tự khẳng định bản than mình qua kết quả công việc, do vậy, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải được thực hiện một cách công bằng và chính xác Còn đối với người lao động có trình độ thấp thì nhu cầu của họ chính là được tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề

Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo trình độ

Nguồn : danh sach CBCNV 2008 – 2011

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

2.2.1 Kết quả của công tác tạo động lực

Động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Từ năm 2009 đến 2011 hoạt động sản xuất kinh doanh của của Tổng kho có sự phát triển, do vậy không thể phủ nhận sự đóng góp của công tác tạo động lực trong thời gian vừa qua tại Tổng kho

Bên cạnh đó, để nghiên cứu kết quả của công tác tạo động lực trong thời gian vừa qua ta tiến hành điều tra mức độ hài lòng của người lao động với công việc thông qua bản khảo sát đối với người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Qua số liệu điều tra bằng bản khảo sát thì số người trả lời là hài lòng chiếm tỷ

lệ cao nhất tới 54,3% Tuy nhiên số lao động còn chưa hài lòng với công việc cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ, chiếm tới 19,1% Sự không hài lòng của người lao động trong công việc có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả thực hiện công việc, người lao động chỉ thực hiện công việc một cách chống đối, chỉ cần hoàn thành chứ không cần kết quả cao do vậy sẽ không thể có kết quả tốt

Hình 2.7: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động

Nguồn : kết quả khảo sát về tạo động lực cho người lao động tại Tổng kho xăng dầu

Đức Giang

2.2.2 Nhu cầu của người lao động với công việc

Theo Maslow, tại mỗi thời điểm khác nhau, con người có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của mỗi nhu cầu cũng sẽ khác nhau Như vậy, cần phải tiến hành xác định nhu cầu của người lao động đối với công việc để đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động

Qua thời gian thực tập tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang nhận thấy, Tổng kho chưa tiến hành hoạt động xác định nhu cầu của người lao động làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực, do đó Tổng kho chưa thực sự có được những biện pháp hiệu quả làm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Các biện pháp nhằm tạo động lực tại Tổng kho cũng rất chung chung, chỉ dựa trên các chính sách lương, thưởng, đãi ngộ….Nhu cầu của người lao động tại mỗi thời điểm là khác nhau, tuy nhiên các biện pháp tạo động lực tại Tổng kho lại chưa dựa trên nhu cầu của người lao động nên rất dễ dẫn đến sự không tạo được động lực

Trên cơ sở chỉ tiêu kế hoạch tiền lương do Công ty giao, Tổng kho sẽ giao đơn giá tiền lương kế hoạch cho các đơn vị, bộ phận trực thuộc Thời hạn chi trả lương cho người lao động được chia làm 2 kỳ :

- Kỳ 1 : tạm ứng tối đa 50% lương cứng của tháng, trả trước ngày 5 của tháng

- Kỳ 2 : thanh toán trước ngày 15 của tháng sau

Tại tổng kho hiện áp dụng hai hình thức chi trả lương:

Đối với lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và lao động phục vụ được trả lương dựa trên lương chức danh công việc do Công ty ban hành

Đối với lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh như : cơ khí, bơm rót…được áp dụng hình thức trả theo sản phẩm theo định mức lao động

•Đối với lao động quản lý, tiền lương được xác định theo công thức :

Ti = TCDCV + Thq + Tđn

Trong đó :

+ Ti là lương trả hàng tháng cho người lao động

+ TCDCV là phần lương cứng, hưởng theo chức danh đảm nhận Đối với cán bộ quản

lý TCDCV = 90% lương chức danh công việc, Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ TCDCV = 80% lương chức danh công việc

+ Thq là phần lương mềm, tính trên hiệu quả làm việc của người lao động

Tđn là phần lương được hưởng khi người lao động đảm nhận thêm công việc khác trong Tổng kho

•Đối với lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh :

Ti = TKH + Thq Cách chi trả lương đối với lao động quản lý và chuyên môn nghiệp vụ chưa thực

sự hợp lý trên cơ sở tạo động lực làm việc cho người lao động Phần lương hiệu quả làm việc chiếm tỷ lệ quá nhỏ trong lương của người lao động ( chiếm khoảng 10 – 20% ) Trong khi đó người lao động chỉ cần đi làm đầy đủ đã có thể nhận được 80 – 90% lương CDCV ( bảng mức lương CDCV phụ lục 1)

Ví dụ về bản đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng tổ chức – hành chính :

Bảng xếp hiệu quả làm việc của CBCNV

Ghi chú

2 Nguyễn Xuân Ngọc CMNV nhóm I B Hoàn thành NV

3 Trần Thị Kim Thoa CMNV nhóm II A Hoàn thành tốt NV

4 Đinh Thị Thanh Nga CMNV nhóm III B Hoàn thành NV

5 Phan Hùng Trọng Lái xe con VP A Hoàn thành tốt NV

6 Tô Thị Như Hà Thừa hành P.vụ A Hoàn thành tốt NV

Nguồn : Phòng tổ chức – hành chính Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Hàng tháng, việc đánh giá thực hiện công việc do các trưởng phòng tự làm rồi gửi lên phòng Tổ chức hành chính Phòng Tổ chức – hành chính căn cứ vào bản đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được gửi về từ các phòng làm căn cứ xếp lương hiệu quả công việc Hiệu quả làm việc trong tháng của từng người được đánh giá và xếp loại A, B, C tương ứng các hệ số 1,1; 1,0; 0,9 Nhìn chung việc đánh giá còn mang tính chất cào bằng Người lao động chỉ được thông báo về kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình mà không được tham gia đóng góp

Do vậy, lương hiệu quả công việc không thực sự tạo ra động lực làm việc cho người lao động

Kỳ lương 1 được trả sớm từ trước ngày 5 hàng tháng tuy nhiên kỳ lương 2 lại trả quá muộn, trước ngày 15 tháng sau, do vậy tạo ra sự bất hợp lý khi người lao động đã nhận tiền tạm ứng của tháng kế tiếp mà vẫn chưa nhận được tiền lương

tháng trước đó.

Bảng 2.8 Tiền lương và thu nhập

Đơn vị tính : Triệu đồng/người

Nguồn : Báo cáo tổng kết công tác.

Thu nhập của người lao động trong tháng ngoài tiền lương còn bao gồm : tiền

ăn ca, thưởng từ quỹ lương, thưởng thành tích, các phúc lợi, thưởng nghỉ lễ Do các khoản ngoài lương là khá lớn do vậy thu nhập của người lao động tăng đáng kể

so với lương thực tế mà người lao động nhận được

Tổng kho áp dụng các qui định về nâng lương cho người lao động như sau :

- Đối với cán bộ lãnh đạo, viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành, phục vụ:

• Có ít nhất 3 năm (36 tháng) giữ bậc đối với các đối tượng : Người giữ chức

vụ lãnh đạo và viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành, phục vụ có

hệ số lương khởi điểm (bậc 1) từ 2,34 trở lên

• Có ít nhất 2 năm (24 tháng) giữ bậc đối với: Các chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ; nhân viên thừa hành, phục vụ có hệ số lương khởi điểm (bậc 1) thấp hơn 2,34

- Đối với công nhân, nhân viên trực tiếp SXKD:

• Điều kiện trình độ văn hóa: Tốt nghiệp phổ thông trung học và tương đương

Trường hợp chưa tốt nghiệp PTTH thì nam từ 45 tuổi, nữ từ 40 tuổi trở lên, có đủ tiêu chuẩn và các điều kiện khác thì mới được xét nâng bậc lương Điều kiện về thời gian giữ bậc như sau :

I Bảng lương 4 bậc: Lái xe các loại,

1 Bậc 1 lên bậc 2 Ít nhất 48 tháng và trên 50.000km lái xe an toàn

2 Bậc 2 lên bậc 3 Ít nhất 60 tháng và trên 100.000km lái xe an

về tiền lương thông qua khảo sát :

Bảng 2.9 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương

toàn

Không hài

Không

có ý

Hài lòng

Hoàn toàn

Câu hỏi

không hài lòng

lòng một phần

lòng

Tiền lương được trả công bằng theo

Điều kiện xét tăng lương là phù hợp 2.5 3.1 18.8 48.7 26.9

Nguồn : kết quả khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Qua bảng 2.8 ta thấy mức độ hài lòng của người lao động tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang tập trung ở mức hài lòng Tuy nhiên, số người chưa đưa ra ý kiến và không hài lòng về tiền lương vẫn còn khá lớn, điều này chỉ ra rằng người lao động vẫn chưa thực sự hài lòng với tiền lương hiện đang thực hiện tại Tổng kho, do đó có thể nói rằng tác động tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương là chưa cao Cụ thể thông qua việc đánh giá của người lao động về khía cạnh công bằng của tiền lương thì chỉ có 42.1% số người được hỏi cho là hài lòng và có tới 33.1% cảm thấy không hài lòng, số còn lại không có ý kiến gì là 24.8%

Nguyên nhân người lao động giải thích cho sự không hài lòng với tính công bằng của tiền lương như sau:

- Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động chưa thực

sự hiệu quả, chưa phản ánh đúng sự cố gắng của người lao động do đó khiến cho người lao động không muốn cố gắng Đánh giá còn mang tính cào bằng, người làm nhiều cũng chỉ như người làm ít khiến người lao động không cảm nhận được sự công bằng trong đánh giá

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn rất chung chung nên không thể làm

cơ sở cho việc so sánh giá trị giữa các công việc, do vậy người lao động sẽ cảm thấy không công bằng trong tiền lương giữa các công việc

Qua thực tế nhận thấy Tổng kho đã có sự quan tâm tới tác động của tiền lương

đối với người lao động nên đã không ngừng cải thiện và nâng cao mức tiền lương

cho cán bộ công nhân viên của Tổng kho, cũng như đưa hiệu quả công việc vào tiền lương của người lao động với sự cố gắng của Tổng kho thì tiền lương bình quân của người lao động đã tăng từ 3.5 triệu đồng năm 2009 lên tới 4.6 triệu đồng năm

2011 Tuy nhiên hệ thống đánh giá kết quả công việc chưa hiệu quả chưa phản ánh đúng kết quả thực sự của người lao động Các tiêu chí đánh giá còn quá chung chung, định tính Tỷ lệ lương hiệu quả công việc trong lương của người lao động còn quá thấp do vậy chưa thể khiến người lao động cố gắng làm việc Do vậy, Tổng kho cần có những giải pháp nhằm điều chỉnh lại cách phân phối lương sao cho lương hiệu quả công việc có ý nghĩa hơn nữa với người lao động

Về phụ cấp, hiện nay Tổng kho áp dúng 6 mức hệ số phụ cấp từ 0.1 đến 0.6 và

mức phụ cấp được tính theo lương cơ bản là 830.000 đ

2.2.3.2 Công tác khen thưởng, phúc lợi

* Khen thưởng

Hàng năm, Tổng kho trích quỹ thưởng do Công ty giao để thực hiện khen thưởng cho những cá nhân, tập thể xuất sắc Ngoài ra, người lao động còn được hưởng một khoản thưởng hàng năm khác là tiền thưởng từ quĩ lương chưa chi hết của năm Tiền thưởng và phúc lợi được xem như một biện pháp khuyến khích người lao động về cả mặt vật chất và tinh thần

Tổng kho đang áp dụng các hình thức khen thưởng sau :

- Khen thưởng hàng năm dựa vào sự đánh giá và xét thành tích của hội đồng khen thưởng và đánh giá của lãnh đạo Tổng kho về các đơn vị :

• Cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc trong quý là cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao và có những sáng kiến nâng cao hiệu quả của công việc Mỗi cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao được thưởng 300.000đ

• Lao động tiên tiến (cá nhân/ tập thể) hoàn thành vượt chỉ tiêu công việc trên 5 %, không có vi phạm kỷ luật Mức thưởng tùy thuộc vào mức hoàn thành công việc Thấp nhất là 200.000đ và cao nhất là 500.000đ

• Chiến sỹ thi đua là lao động tiên tiến có những thành tích lớn được tập thể

lao động và lãnh đạo công nhận được thưởng ở mức 400.000đ đến 500.000đ và tặng bằng khen.

- Khen thưởng đột xuất cho cá nhân/ tập thể có sáng kiến, công trình, dự án, đồ

án, mang tính đột phá, có ý nghĩa lớn đối với Tổng kho, đem lại hiệu quả cao cho sản xuất Mức thưởng cho thành tích tùy thuộc vào mức độ đóng góp và hiệu quả của sắng kiến, công trình, dự án, đồ án đó

- Khen thưởng cuối năm (thưởng từ quĩ tiền lương): Cuối năm Tổng kho chi thưởng cho toàn bộ lao động trên cơ sở Quỹ lương kế hoạch và Quỹ thưởng Công

ty giao Người lao động được chia thưởng tỷ lệ với tổng tiền lương hàng tháng trong năm của người lao động Như vậy, người lao động có mức lương cao sẽ được chia thưởng nhiều hơn

- Thưởng tiết kiệm lao động cho đơn vị : Khi đơn vị có số lao động ít hơn lao động định biên đăng ký ít nhất 1 người mà vẫn làm việc hiệu quả thì sẽ được thưởng Mức thưởng được Công ty quy định riêng cho từng thời kỳ

- Khen thưởng cho cá nhân có năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao trong năm với mức thưởng 1.500.000đ

- Ngoài ra, tiền thưởng còn được chi vào các dịp như : Tết nguyên đán, tết dương lịch, ngày 30/4 và 1/5, ngày Quốc khánh 2/9

Qua số liệu thống kế và nghiên cứu thực tế ta nhận thấy rằng mức khen thưởng được áp dụng tại Tổng kho còn thấp Ví dụ như danh hiệu lao động tiên tiến năm cũng chỉ nhận được mức thưởng là 300.000đ còn với những lao động có năng suất lao động cao và hiệu quả làm việc cao cũng chỉ được thưởng 1.500.000đ Mức thưởng chưa thực sự hấp dẫn khiến cho người lao động không mấy cần thiết và không tạo được sự cố gắng làm việc đạt thành tích cho người lao động Điều này là

do qui chế khen thưởng đã được xây dựng từ khá lâu nên không bắt kịp được sự trượt giá của thì trường do vậy các mức thưởng còn chưa thực sự phù hợp với điều kiện hiện tại

Bảng 2.10 Tiền thưởng hàng năm

Nguồn : Tổng kết công tác khen thưởng hàng năm.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động được xem là căn cứ để xét thưởng Tuy nhiên, việc đánh giá còn có rất nhiều hạn chế, chưa thực sự phát huy được hiệu quả do đó chưa thực sự phản ánh đúng thành tích của người lao động dẫn đến sự không hài lòng của người lao động

Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động với tiền thưởng cho thấy, có 56.4% người lao động cảm thấy hài lòng với tiền thưởng mà mình nhận được, và 21.1% người lao động vẫn cảm thấy không hài lòng về tiền thưởng của mình Điều này cho thấy tiền thưởng đã phần nào có tác dụng khuyến khích đối với người lao động tuy nhiên, tác động này là chưa lớn và mới chỉ ảnh hưởng tới một

bộ phận lao động chứ chưa phải là hầu hết lao động

Bảng 2.11 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động với tiền thưởng

Trả lời

Câu hỏi

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý một phần

Không

có ý kiến

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hài lòng với tiền thưởng hiện tại 9.8 11.3 22.5 33.7 22.7

Khen thưởng kịp thời, đúng lúc 8.4 15.5 23.7 31.7 20.7

Tiêu chuẩn khen thưởng rõ ràng 5.9 16.8 30.1 33.1 14.1

Nguồn : kết quả khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Khi được hỏi về mức tiền thưởng, có tới 31.1% người lao động được hỏi cho rằng mức thưởng hiện tại là chưa hợp lý, chưa có tác dụng khuyến khích đối với người lao động 24.2% người lao động cho rằng việc xét thưởng là thiếu công bằng Điều này là một tồn tại rất lớn và có ảnh hưởng trực tiếp tới sự cố gắng làm việc của người lao động

* Phúc lợi

Tổng kho luôn có ý thức thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc cho người lao động như : bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp ốm đau, thai sản, hưu trí và tử tuất, các chế độ với người bị tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp Năm

2011, Tổng kho nhận được bằng khen từ Bảo hiểm xã hội thành phố Hà Nội vì thành tích tốt trong công tác bảo hiểm cho người lao động

Bên cạnh đó, để người lao động thêm gắn bó với Tổng kho, Tổng kho còn thực hiên một số phúc lợi tự nguyện như :

- Mỗi năm một lần, người lao động được khám sức khỏe, khám bệnh nghề nghiệp định kỳ Ngoài ra, nữ cán bộ công nhân viên còn được khám chuyên khoa

- Giành một phần quỹ tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, điều dưỡng

- Thăm hỏi, trợ cấp bằng tiền cho người nhà lao động có hiếu hỉ, ốm đau, người lao động có điều kiện gia đình khó khăn

- Bồi dưỡng độc hại cho cán bộ công nhân viên thường xuyên tiếp xúc với xăng dầu

- Xây dựng sân tenis, nhà trẻ phục vụ nhu cầu của cán bộ công nhân viên

Bảng 2.12 Các phúc lợi đang áp dụng tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Đơn vị tính : đồng

T

Mức hưởng

T

T Các phúc lợi

Mức hưởng

2 Ngày quốc khánh 2/9 200.000 8 Con cái ốm đau 300.000

3 Ngày thành lập Tổng kho 300.000 9 Người lao động cưới hỏi 300.000

4 Ngày 8/3 và 20/10 ( nữ ) 100.000 10 Người lao động mất 2.000.000

5 Ngày thương binh liệt sỹ 27/7 200.000 11 Bố, mẹ, vợ, chồng mất 500.000

Nguồn : Qui chế tiền lương Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Qua khảo sát thì có tới 74.6% số người lao động được hỏi hài lòng với chế độ phúc lợi của Tổng kho đang thực hiện Việc Tổng kho quan tâm chăm sóc tới sức khỏe của người lao động và quan tâm tới việc tạo môi trường vui chơi giải trí khiến

người lao động có trạng thái thoải mái hơn trong công việc Tuy nhiên, một bộ phận người lao động vẫn cảm thấy chưa hài lòng với phúc lợi do việc đóng bảo hiểm và bảo hiểm y tế cho người lao động không dựa trên lương thực tế người lao động nhận được mà tính theo hệ số lương theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ Với mức bảo hiểm này thì tiền hưu trí của người lao động sẽ thấp hơn so với mức lương hiện tại của người lao động rất nhiều.

Như vậy có thể thấy rằng tổng kho rất quan tâm tới vấn đề phúc lợi cho người lao động, tuy nhiên mức phúc lợi còn thấp, chưa có tính khuyến khích cao, Tổng kho cần có phương án xem xét điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tế để nâng cao hiệu quả tạo động lực của phúc lợi

2.2.3.3 Công tác phân tích công việc

Hiện nay bản phân tích công việc tại Tổng kho chỉ là bản phân công nhiệm vụ cho từng người với từng chức danh nhất định Đây chỉ là sự phân công công việc theo những nhiệm vụ được giao của phòng đó cho những cá nhân đang làm việc thực tế trong phòng chứ không phải là một công việc đã được phân tích, mô tả

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC THEO CHỨC DANH TỔNG KHO XĂNG DẦU

ĐỨC GIANG

Phòng QUẢN LÝ KỸ THUẬT

Chức danh công việc Chuyên viên thống kê

Người đảm nhận công việc Trương Quỳnh Duyên

STT Nội dung Khối lượng, tần suất, thời gian thực hiện

từng công việc cụ thể

I - Thực hiện công tác thống kê chi phí phục vụ công tác Bảo quản tại Tổng

kho và đối chiếu với các phòng, đơn vị liên quan theo định kỳ qui định.

1 Nội dung: như trên Thường xuyên hàng ngày để có đánh giá

trong tháng

II -Thực hiện thống kê chi phí thi công các công trình của Xưởng dịch vụ cơ

khí xăng dầu và đối chiếu với các phòng, đơn vị liên quan theo định kỳ qui định.

1 Nội dung: như trên Thường xuyên hàng tuần để có thống kê

chính xác chi phí công trình.

III - Thống kê, lưu trữ quản lý hệ thống hồ sơ kỹ thuật của phòng.

1 Nội dung: như trên Thường xuyên theo yêu cầu qui định

X - Thực hiện nhiệm vụ khác do lãnh đạo phòng phân công.

1 - Nội dung: như trên Theo yêu cầu thực tế công việc

Trách nhiệm báo cáo và quyền hạn giải quyết công việc

- Người nhận báo cáo công việc: Trưởng phòng Quản lý kỹ thuật

- Quyền hạn giải quyết công việc: Theo chức năng nhiệm vụ được giao

- Người nhận ủy quyền khi vắng mặt: Theo chỉ định của trưởng phòng

- Quan hệ công việc với: Công ty Xăng Dầu KV1, Khách hàng, các phòng, các đơn vị trực thuộc Tổng kho

Tiêu chuẩn, yêu cầu thực hiện công việc

Yêu cầu về trình độ, kiến thức Tốt nghiệp cao đẳng trở lên

Yêu cầu về kỹ năng, phẩm chất cá nhân Trung thực, cẩn thận, nhanh nhẹn

Các tiêu chuẩn cũng như yêu cầu thực hiện công việc đối với người đảm nhận còn rất sơ sài Việc mô tả nội dung công việc cũng rất sơ sài, chưa nêu được cụ thể các nhiệm vụ mà người lao động sẽ phải thực hiện Người lao động tại Tổng kho hầu hết đều biết mình phải làm gì nhưng còn chưa biết mình phải làm thế nào để hiệu quả công việc cao hơn, do vậy người quản lý vẫn cần ra chỉ thị dẫn dắt Điều này làm cho người lao động mất đi sự sáng tạo trong công việc Nhận thấy Tổng kho đã có sự quan tâm tới công tác phân tích công việc, tuy nhiên vẫn chưa đưa ra được các tiêu chuẩn cũng như yêu cầu của thực hiện công việc một cách rõ ràng Do vậy, có thể dẫn đến tình trạng người lao động không thể thực hiện công việc một cách tốt nhất Tổng kho cần tiếp tục xây dựng để hoàn thiện việc phân tích sao cho người lao động có thể biết rõ mình cần phải làm gì và làm như thế nào

Ngoài ra, bố trí công việc tại Tổng kho còn xảy ra tình trạng làm việc không đúng với chuyên môn đã học Ví dụ như ở Trung tâm kiệm định chất lượng đo lường, một số kỹ thuật viên đo lường lại tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh Vì lý do này mà có thể người lao động sẽ mất rất nhiều thời gian để làm quen với công việc mới Điều này xảy ra là do Tổng kho có qui chế ưu tiên tuyển

dụng, sắp xếp người nhà của cán bộ công nhân viên vào các vị trí trống khi có nhu cầu Vì vậy, người lao động được bố trí công việc chưa hẳn đã đúng với chuyên ngành đã học Tổng kho cần có những biện pháp bố trí lại lao động sao cho đúng người đúng việc Người lao động khi được làm đúng khả năng của bản thân sẽ cố gắng phấn đấu, nỗ lực làm việc để thể hiện bản thân mình.

Bảng 2.13 Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ với nội dung và bố trí công việc

Trả lời

Câu hỏi

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý một phần

Không

có ý kiến

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hứng thú với nội dung công việc

Nguồn : kết quả khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Tổng kho xăng dầu Đức Giang

Qua khảo sát cho thấy có tới 22.4% số lao động được hỏi chưa có hứng thú với nội dung công việc mà mình đảm nhận Họ cho rằng công việc họ được giao có quá nhiều áp lực, nhiều lúc họ phải thực hiện công việc trong trạng thái căng thẳng Một

số người lao động lại cho rằng công việc của họ quá nhàm chán, lặp đi lặp lại suốt quá trình họ đảm nhận Điều này xảy ra có thể là do công tác phân tích công việc còn nhiều hạn chế dẫn đến sự phân trách nhiệm chưa chính xác

Mặt khác, việc phân tích công việc chưa được lãnh đạo Tổng kho quan tâm một cách đúng mức do vậy, các bản phân tích công việc hiện đang sử dụng tại Tổng kho mới chỉ để làm căn cứ qui định nhiệm vụ cho người lao động còn việc người lao động phải làm như thế nào và hoàn thành ở mức độ nào thì chưa được qui định một cách cụ thể