Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến 2 động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần du lịch an giang

TÓM TẮT Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần du lịch An Giang được thực hiện nhằm: 1 Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh

NGUYỄN MINH TẤN

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI

Vĩnh Long, 2015

NGUYỄN MINH TẤN

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI

Vĩnh Long, 2015

TRANG CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG

Luận văn: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang”, do học viên Nguyễn Minh Tấn

thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Lê Nguyễn Đoan Khôi Luận văn đã báo cáo và được Hội đồng chấm thông qua ngày: 28/01/2016

-

GHI CHỨC DANH, HỌ, TÊN

Phản biện 2

- GHI CHỨC DANH, HỌ, TÊN Cán bộ hướng dẫn

-

GHI CHỨC DANH, HỌ, TÊN

Chủ tịch Hội đồng

- GHI CHỨC DANH, HỌ, TÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi: Nguyễn Minh Tấn, học viên cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh K1, Trường Đại học Cửu Long, xin cam đoan rằng công trình nghiên cứu này là của tôi

và do chính tôi thực hiện Số liệu và kết quả nghiên cứu này chưa từng được công

bố trong bất cứ nghiên cứu nào trước đó

Vĩnh Long, ngày 29 tháng 10 năm 2015

Người thực hiện

Nguyễn Minh Tấn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Cửu Long đã truyền đạt kiến thức bổ ích cho tôi trong 2 năm học vừa qua Tôi đặc biệt cám ơn PGS.TS Lê Nguyễn Đoan Khôi đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn này

Tôi xin cám ơn Ban Giám Đốc, các phòng ban, đơn vị trực thuộc của Công

ty Cổ phần du lịch An Giang đã tạo điều kiện cho tôi thu thập số liệu để hoàn thiện luận văn

Tôi cám ơn gia đình đã tạo điều kiện về thời gian, tiền bạc trong suốt quá trình tôi học và làm luận văn này

Tuy đã rất cố gắng nhưng do kiến thức và thời gian có hạn nên luận văn này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định kính mong các thầy, cô góp ý để luận văn này hoàn thiện hơn

Mọi góp ý kiến với tác giả xin liên hệ theo địa chỉ: tancvliem98@gmail.com

Nguyễn Minh Tấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

TÓM TẮT x

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng nghiên cứu 2

1.5 Phạm vi nghiên cứu 2

1.6.1 Nghiên cứu sơ bộ 3

1.6.2 Nghiên cứu chính thức 3

1.8 Lược khảo tài liệu nghiên cứu 5

1.8.1 Các nghiên cứu trong nước 5

1.8.2 Các nghiên cứu nước ngoài 6

1.9 Cấu trúc của luận văn 7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……… 8

2.1 Cơ sở lý luận 8

2.1.1 Khái niệm Động lực làm việc 8

2.1.2 Một số lý thuyết về động lực 8

2.1.2.1 Các thuyết nhu cầu 8

2.1.2.2 Thuyết nhận thức 11

2.1.2.3 Thuyết củng cố 13

2.1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 13

2.1.2.5 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach(1987) 15

2.1.2.6 Thang đo các yếu tố động lực làm việc 16

2.1.2.7 Thang đo động lực theo yếu tố thành phần: 16

2.1.2.8 Động lực nói chung 21

2.1.2.9 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 21

2.2 Phương pháp nghiên cứu 23

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 23

2.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 25

2.2.3 Nghiên cứu chính thức 25

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG 33

3.1 Giới thiệu công ty cổ phần du lịch An Giang 33

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần du lịch An Giang 33

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần du lịch An Giang 34

3.1.4 Kết quả hoạt động của công ty 37

3.2.1 Cơ cấu lao động 39

3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty 43

3.2.2.1 Chính sách tiền lương 43

3.2.2.2 Chính sách khen thưởng 45

3.2.2.3 Phúc lợi 45

CHƯƠNG 4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG 52

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 52

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 56

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 56

4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) 56

4.2.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 57

4.2.2.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 60

4.3 Phân tích hồi quy bội 63

4.4 Kiểm định giả thuyết 65

4.5 Kiểm định sự khác biệt các đặc tính cá nhân đến động lực làm việc của nhân viên 66

4.5.1 Khác biệt về giới tính 66

4.5.2 Khác biệt về độ tuổi 66

4.5.3 Khác biệt về Chức danh 67

4.5.4 Khác biệt về thâm niên 67

4.5.5 Khác biệt về Trình độ học vấn 67

4.5.6 Khác biệt về Thu nhập và phúc lợi 68

CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG 67

5.1 Cơ sở đề xuất các giải pháp 69

5.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên 70

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

Kết luận 78

Kiến nghị 79

Đóng góp của đề tài 80

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

Phụ lục A BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM 84

Phụ lục D CÁC SỐ LIỆU NGHIÊN CỨU 92

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Phân tích phương sai (Analysis of variance)

ĐVT: Đơn vị tính

EFA: Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adecquacy): là một chỉ số dùng

để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố

OLS: Phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Square ) TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

Sig : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SPSS: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

VIF: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.2 Thang đo và mã hóa thang đo 27

Bảng 3 1 Cơ cấu doanh thu của công ty 37

Bảng 3.3 Trình độ lao động thống kế theo giới tính 40

Bảng 3.4 Bảng Trình độ chuyên môn lao động của công ty 42

Bảng 4.1: Cơ cấu về giới tính 52

Bảng 4.2: Cơ cấu về độ tuổi 53

Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ học vấn 53

Bảng 4.5: Cơ cấu thâm niên công tác 55

Bảng 4.7: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo 56

Bảng 4.7: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 64

Bảng 4.8 Kết quả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên sau khi xử lý số liệu 66

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 9

Hình 2 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

Hình 2 3 Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isacc eta.,2001) [26] 12

Hình 2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman 14

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu 22

Hình 3.1 Logo công ty cổ phần du lịch An Giang 33

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần du lịch An Giang 35

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau khi xử lý số liệu 62

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần du lịch An Giang được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên Qua đó, đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại Công ty Cổ phần

du lịch An Giang

Mô hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 8 thành phần Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 230 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

Kết quả kiểm định thang đo cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có 4 thành phần: (1) Môi trường làm việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Thu nhập và phúc lợi; (4) Quản lý trực tiếp Với 37 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy Trong đó, 2 yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” và “Môi trường làm việc” được đánh giá

là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên

Kết quả cho thấy yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang

ABSTRACT

This study is conducted to: (1) Identifying and testing the scale of factors affecting work motivation of staff; (2) Assessing the level of importance of the motivational factors towards staff Thereby, I will suggest some policies to enhance the level of motivation towards staff in An Giang tourimex

This study includes eight parts Qualitative research is undertaken to adjust and supplement the observed variables for the scales Quantitative research uses Cronbach's Alpha - the coefficient reliability method, analyses EFA - detective factor, analyzes correlation and regression the number of sample consisting of 230 staff working at An Giang tourimex to assess the scale and the research model SPSS 20.0 software is used to analyze data

The results on testing the scale showed that the work motivation scale of staff achieves the acceptable reliability and value The scale composed of 4 components: (1) Working environment; (2) Branding and styles in the company; (3) Income and welfare; (4) Direct management With 37 observed variables are confirmed the value and the reliability Meanwhile, two factors “income and welfare” and “working environment” are considered the most important for the motivation of staff

The results shows that the factor “income and welfare” impacts the level of motivation towards staff This contributes to the theory about the motivation for staff applied in An Giang tourimex

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Đặt vấn đề

Hiện nay, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết Trong các phương cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của một công ty thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi

tổ chức

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy hết lợi thế của doanh nghiệp Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động do nhiều yếu tố tác động như môi trường làm việc, năng lực cá nhân, kinh nghiệm, cơ chế quản lý, động lực làm việc….trong đó động lực làm việc là yếu tố quan trọng nhất giúp người lao động làm việc hăng say Mọi nguồn lực là có hạn nhưng hiệu quả của con người là vô hạn nếu người lãnh đạo biết tạo động lực làm việc cho họ Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Kể từ khi xảy ra cuộc khủng hoảng của kinh tế thế giới cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế của Việt Nam bị ảnh hưởng nặng nề trong đó có ngành du lịch khiến nhiều công ty phải đứng trên bờ phá sản Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty đều như vậy Có những công ty tuy khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng nhưng toàn thể lãnh đạo và người lao động đều đoàn kết đồng lòng cùng công ty vượt qua giai đoạn này Vậy đâu là động lực để toàn thể nhân viên cùng đồng lòng giúp vượt qua khó khăn đó ?

Để giúp công ty tiết kiệm được thời gian và chi phí, tạo được sự đoàn kết trong công ty chính là nhờ sự nỗ lực làm việc của đội ngũ nhân viên Tinh thần làm việc giúp phát huy ý tưởng sáng tạo, gắn bó lâu dài với công ty Sự nỗ lực làm việc của nhân viên giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được uy tín, niềm tin đối với khách hàng về sản phẩm dịch vụ của công ty

Làm thế nào để có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả và cống hiến hết mình cho công việc? Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng cần phải tạo động lực cho họ Khi có động lực làm việc nhân viên sẽ thực hiện công việc đạt hiệu quả hơn, tích cực hơn Đây là điều mà các công ty mong muốn từ nhân viên mình Từ

những lý do trên, bản thân chọn đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần du lịch An Giang” làm đề tài

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng làm việc tại Công ty Cổ phần du lịch trong thời gian qua như thế nào?

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty?

- Giải pháp nào tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty?

1.4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Đối tượng được khảo sát là cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần du lịch An Giang

- Về nội dung : Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần du lịch An Giang

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

1.6.1 Nghiên cứu sơ bộ

Thực hiện bằng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm xem xét các yếu tố động lực của Kovach(1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu tố cho hợp lí

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng sơ bộ Kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các thang đo cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu với điều kiện nghiên cứu; Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi khảo sát cho các đối tượng nghiên cứu trong Công

ty Cổ phần du lịch An Giang Thông tin thu được từ nghiên cứu định lượng sơ bộ dùng để sàn lọc các biến quan sát, đo lường các khái niệm thành phần cho phù hợp với khái niệm trong luận văn

1.6.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi điều tra trực tiếp đến đối tượng được điều tra, hướng dẫn, gợi ý để họ trả lời bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảng câu hỏi

để tiến hành phân tích Mục đích của nghiên cứu định lượng chính thức là nhằm khẳng định lại các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết Sử dụng thang đo để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 “Hoàn toàn đồng ý”

Dữ liệu được thu thập, mã hóa và làm sạch thì trải qua các bước phân tích sau:

Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha, các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu

Phân tích nhân tố được sử dụng trong nghiên cứu nhằm loại bỏ bớt các biến

đo lường không đạt yêu cầu

Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình Phân tích hồi quy bội để xác định nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất

Bước sau cùng là thực hiện kiểm định T – Test và phân tích ANOVA(Analysis of variance) nhằm tìm sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty

Đề tài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu gồm các bước sau:

- Xác định mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu cơ sở lý thuyết vấn đề nghiên cứu

- Giai đoạn 1: nghiên cứu định tính sơ bộ bằng phương pháp thảo luận tay đôi

- Giai đoạn 2: nghiên cứu định lượng chính thức thông qua bảng câu hỏi với

cỡ mẫu n=230

- Thu thập thông tin qua bảng câu hỏi

- Mã hóa và xử lý số liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS

1.7 Ý nghĩa của đề tài

Để đạt được hiệu quả sản xuất cao và năng suất lao động đạt kết quả cao đòi hỏi bất kì một tổ chức nào cũng cần phải có một nguồn nhân lực mạnh, cống hiến hết mình cho công ty Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những nhân tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Như vậy, thông qua nghiên cứu này:

- Giúp nhà quản trị có thể đánh giá được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian qua

- Nhận định được các nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên

để từ đó giúp nhà quản trị tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

1.8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

1.8.1 Các nghiên cứu trong nước

Lê Thị Thùy Uyên (2007) với tên đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP,HCM ” Đề tài này nghiên

cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach(1987) Mục tiêu của đề tài: 1) Khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng phân tích nhân tố khám phá(EFA), phân tích nhân tố kiểm định(CFA) và dựa trên khảo sát 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TP HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả thang đo gồm 08 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

Văn Hồ Đông Phương(2009) với tên đề tài “ các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB” Đề tài đã xác định được mục tiêu nghiên cứu là: Xác định

các yếu tố động lực động viên nhân viên của ACB; Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân

tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên Nghiên cứu sử dụng mô hình mười yếu tố của Kovach(1987) để xây dựng thang đo, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm hiệu chỉnh thang đo Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát các nhân viên ACB đang làm việc tại TP HCM, Hà Nội, Hải Phòng Nghiên cứu đã xác định các yếu tố động viên nhân viên tại ACB, cũng như mức độ quan trọng các yếu tố động viên nhân viên tại ACB và mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố này Kết quả nghiên cứu đối với mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc gồm các yếu tố sau: (1) Đồng nghiệp; (2) Sự ghi nhận; (3) Công việc thú vị; (4) Cơ hội thăng tiến; (5)

Sự hổ trợ của lãnh đạo; (6) Lương

Nguyễn Ngọc Lan Vy(2010) với tên đề tài “các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn

TP HCM” Đề tài đã xác định được mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm

định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến động viên nhân viên, từ đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach(1987) Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu là 445

nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM Nghiên cứu cũng chỉ đưa ra các giải pháp định hướng cho nhà quản trị Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa của công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa của công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo động lực làm việc

Lê Thị Bích Phụng(2011) với tên đề tài “các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP HCM” Nghiên cứu cũng

dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach(1987) làm cơ sở cho bước nghiên cứu định tính Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu

là 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM Nghiên cứu đã xác định

và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đánh giá được mức độ quan trọng của các yếu tố Tương tự như các nhà nghiên cứu trước, nghiên cứu này cũng chỉ đưa ra các giải pháp định hướng cho nhà quản trị

1.8.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Charles & Marshall(1992) với tên đề tài “động lực làm việc của nhân viên

của khách sạn Caribean” Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu

255 nhân viên từ bảy khách sạn ở Hoàn Đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố của công việc của Kovach(1987) và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10

là ít quan trọng nhất

Simons& Enz (1995) với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên” Mục đích nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada; 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác; 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi; 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong động lực làm việc Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach(1987) để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo

thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

Wong, Siu, Tsang(1999 với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực nhân viên khách sạn tại Hồng Kông” Mục đích của nghiên cứu: 1) có mối quan

hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng 10 yếu

tố công việc động viên của Kovach(1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

1.9 Cấu trúc của luận văn

Luận văn này được cấu trúc thành 5 chương như sau:

Chương 1 Giới thiệu đề tài

Chương 2 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng về các nhân tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang

Chương 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang

Chương 5 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang

Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm Động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa là: “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu

cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbin, 1998) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982) Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rỏ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn

là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.1.2 Một số lý thuyết về động lực

Bartol và Martin(1998) chia các lý thuyết về động lực thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố

2.1.2.1 Các thuyết nhu cầu

Các lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu có: Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), thuyết ERG của Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McCellland (1985) và thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau:

Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow(1943) đề xuất rằng con người có một số nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành Theo ông, nhu cầu của con người được chia thành năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn vinh và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao

hơn kế tiếp mới xuất hiện Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Organizational Behavior, 2007) Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm

họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét

đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời đảm bảo đạt đến mục tiêu của tổ chức

Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được

đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu

tự thể hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

Cấp cao

Cấp thấp

lý và an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi của công ty Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc; chính sách khen thưởng và công nhận

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai nhân

tố trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại

Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem

là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là

về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Herzberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó

sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắn đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những nhân tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủm hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg, ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn

trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 2 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedamanagement.net)

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng

nó là điều kiện cần không thể không làm tốt Do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các nhân viên được thỏa mãn các nhu cầu của họ

2.1.2.2 Thuyết nhận thức

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi do Vroom khởi xướng, Thuyết công bằng,Thuyết xếp đặt mục tiêu Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân

tố duy trì

Nhân

tố thúc đẩy

- Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này

được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

- Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng

xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

- Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện

công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 2 3 Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isacc eta.,2001) [26]

Vì lý thuyết được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

Nỗ lực (Effort)

Kết quả (Performance)

Phần thưởng (Outcome)

Hóa trị (Valence)

Động lực (Motivational state)

Kỳ vọng

P=>O

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông nó trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tương thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực cao nhất

Thuyết công bằng của Adam(1963)

J.Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ

lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự

so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ

sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao của

họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

2.1.2.3 Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “Quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại, còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy,2011)

2.1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong

họ cũng như tạo sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt

nhất Để thiết kế công việc như thế nào, hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết

phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ

đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này mang lại

ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế

đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo

cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối

cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của

nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm tốt hơn nữa ở

lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hình 2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman

(Nguồn: Hackman và Oldman, 1976) [21]

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

Khía cạnh

công việc cốt

lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân

công việc

Nhận thức thật sự về kết quả công việc

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc nói chung của nhân viên

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

2.1.2.5 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach(1987)

Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên được phát triển bởi Kennech S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for

work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc(feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và có trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không

phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for

advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển

trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):

nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị(tactful discipline): thể hiện sự tế nhị,

khéo léo của cấp trên trong công việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.1.2.6 Thang đo các yếu tố động lực làm việc

Động lực làm việc được nghiên cứu ở 2 phương diện: Động lực theo các yếu

tố thành phần(demention) và động lực nói chung(global)

2.1.2.7 Thang đo động lực theo yếu tố thành phần:

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được thiết kế bởi Kovach(1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn

Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng, tác giả đã tiến hành khảo sát định tính trên nhân viên của công ty Tám biến độc lập được lấy dựa trên mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach(1987) và kết quả nghiên cứu định tính Việc đặt lại tên cho các nhân tố (biến) này cũng như những khía cạnh(chỉ số) nào cấu thành nên

nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này Tám biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau:

sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên còn phải có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thách thức và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân Mol(1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

(2) Quản lý trực tiếp

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu quả những ưu điểm này và tước

bỏ động lực của cấp dưới

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phát biểu điều đó để phát huy hay sửa đổi Nelson(1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ

Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như các mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ

(3) Môi trường làm việc

Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc của cấp trên Do vậy, xây dựng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mỡ trung thực, sẵn lòng giúp

đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều động lực làm việc của nhân viên

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình

tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Belling ham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải có người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

(4) Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, vv

có được từ việc làm, từ việc đầu tư, kinh doanh, v.v Theo đó, khoản thu nhập này

sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất

bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty(không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được mua cổ phần công ty với mức giá ưu đãi, vv…

Thu nhập và phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow(1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (2005) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz(2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Một chính sách thu thập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp,

có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên

và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi

(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

Nelson(1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức thì họ sẽ không có động lực làm việc Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm

vụ thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc các nhóm yếu tố về môi trường có khả năng gây

ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu của Wong, Sin, Tsang(1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên ở khách sạn Hồng Kông

(6) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích

Chính sách khen thưởng

Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương, thưởng, các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần thưởng gì Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ phát huy được vai trò tạo động lực cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên Điều này thể hiện qua thuyết củng cố của Bartol và Marrtin(1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại

Công nhận thành tích

Thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người

Neslon(1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng của họ sẽ không có nỗ lực để làm việc Lời khen và công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom(1964) và thuyết mong đợi của Adam(1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ hi vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng mọi kỳ vọng của họ, điều này tạo một động lực làm việc rất cao Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động lực của Kovach(1987)

(7) Được tham gia vào lập kế hoạch

Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được

khuyến khích đưa ra các sáng kiến Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất công việc của mình

Greensing(1991) cho rằng hiệu suất tăng lên khi các nhân viên tham gia vào lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ Nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp vào mục tiêu và được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ Neslon(1998) cho rằng nhân viên được kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào các quyết định Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow(1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach(1987)

(8) Thương hiệu và văn hóa công ty

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương thức tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty

Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty

(9) Thương hiệu

Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng Khi “Thương hiệu và hình ảnh của công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi

Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai sáng khi được làm việc Tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên

Theo Stephen Overell(2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW,, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) “Xây dựng thương hiệu bên trong”; 2) “Truyền thông các giá trị tổ chức”; 3) “Thể hiện lãnh đạo tốt”; 4) “Tạo môi trường thú vị và thách thức”; 5)

“Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện” Nghiên cứu của Tavassoli(2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trích lại Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp Đỗ Thị Phi Hoài(2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người nước ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

sử dụng 3 biến quan sát này vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để có những biến phù hợp hơn Kết quả các biến quan sát về động lực nói chung như sau:

1) Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc

2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc 4) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

5) Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

6) Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc

2.1.2.9 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nêu trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần du lịch An Giang

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:

- Giả thuyết H1: Quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Giả thuyết H3: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Giả thuyết H4: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Giả thuyết H5: Công việc thú vị và thách thức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Giả thuyết H6: Được tham gia lập kế hoạch ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Giả thuyết H7: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

H6 H7 H8

- Giả thuyết H8: Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu gồm các bước sau:

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết vấn đề nghiên cứu

Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính sơ bộ bằng phương pháp thảo luận tay đôi với 5 chuyên gia làm việc tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang

Giai đoạn 2: Nghiên cứu định lượng chính thức thông qua bảng câu hỏi với

cỡ mẫu n=230

Sơ đồ quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 2.6

Hình 2.6 – Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nghiên cứu định tính

Thảo luận tay đôi n=5

Nghiên cứu định lƣợng n=230

Điều chỉnh thang

đo

Cronbach’s Alpha, EFA, Hồi quy tuyến tính

Kết luận và hàm ý giải pháp

Giai đoạn 2

Mô hình chính thức Giai đoạn 1

2.2.2 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu định tính sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính sơ bộ nhằm điều chỉnh và bổ sung các thang đo cho phù hợp vấn đề nghiên cứu Sau khi lược khảo các thang đo lường, tác giả thảo luận với 5 chuyên gia liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu đưa ra những ý kiến đóng góp để điều chỉnh nội dung Kết quả thảo luận sẽ cho đáp viên có thể hiểu chính xác nội dung từng câu hỏi trong bảng khảo sát Từ đó, tác giả đưa ra bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng sơ bộ

Các thông tin cần thu thập:

Xác định xem nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên ? Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì mà bảng câu hỏi chưa đề cập, cần bổ sung hay loại bỏ nội dung gì trong các câu hỏi không? Từ ngữ trong bảng câu hỏi có phù hợp không?

Đối tượng thảo luận:

Dựa vào mối quan hệ thảo luận với 5 chuyên gia là quản lý, nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần du lịch An Giang

Kết quả 5 chuyên gia được hỏi về động lực làm việc của nhân viên, có 5 trong tổng số 5 nhân viên được hỏi thống nhất với 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nên tác giả quyết định chọn 8 nhân tố đó để phân tích định lượng.(xem phụ lục)

2.2.3 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng chính thức: phỏng vấn trực tiếp nhân viên Công ty

Cổ phần du lịch An Giang thông qua bảng câu hỏi khảo sát Nội dung phỏng vấn bao gồm: thông tin cá nhân, môi trường làm việc, bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, lương, thưởng, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện thông qua các bước sau:

Bước 2: Xử lý số liệu

- Mã hóa dữ liệu và nhập liệu

- Kiểm tra dữ liệu và làm sạch dữ liệu

Bước 3: Phân tích số liệu

- Sử dụng phần mềm SPSS

- Đánh giá độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha: Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng

có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)”

- Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm trích các nhân tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc

- Phân tích hồi qui bội: nhằm đưa ra mức độ giải thích của các yếu tố đến động lực làm việc

- Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm: nhằm kiểm định động lực làm việc giữa các nhóm có sự khác biệt hay không, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho phù hợp

cầu của EFA; cỡ mẫu theo yêu cầu của hồi quy bội), ứng với thang đo lý thuyết gồm 38 biến quan sát và 8 biến độc lập, số mẫu yêu cầu tối thiểu là là N≥ max(5*38;50+8*8)=190 mẫu Trên cơ sở đó, tác giả đã phỏng vấn bằng bảng câu hỏi 230 mẫu quan sát đến tất cả các thành viên trong công ty từ Ban Giám Đốc, Trưởng/Phó phòng ban, Giám đốc các chi nhánh, tổ trưởng, ca trưởng, nhân viên trong công ty

Bảng câu hỏi khảo sát được phát trực tiếp cho các đáp viên và cho họ có thời gian để trả lời, sau đó thu lại bảng câu hỏi đem về xử lí

2.3 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

2.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên được điều chỉnh cho phù hợp gồm 8 thành phần với 37 biến quan sát Sáu biến quan sát đo lường mức độ động viên chung Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với mức độ tương ứng: mức 1 là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu, mức 2 là không đồng ý, mức 3 là bình thường, mức 4

là đồng ý, mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu

Kết quả của giai đoạn này là bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu chính thức

2.3.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 8 thành phần: (1) Quản lý trực tiếp; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Công việc thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch; (7) Chính sách khen thưởng và công nhận; (8) Thương hiệu

và văn hóa công ty Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng sau:

Bảng 3.2 Thang đo và mã hóa thang đo

Quản lý trực tiếp: gồm 7 biến quan sát

1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi

cải thiện hiệu suất công việc

QUANLITRUCTIEP1