MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ

1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Dù ở thời kỳ nào thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng nhất quyết định sức mạnh của một tổ chức bởi mọi của cải vật chất đều được làm ra từ bàn tay và trí óc của con người. “ Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm toàn bộ những người lao động đang làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực”. 2, tr 7. Vậy có thể nói rằng nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu theo nghĩa bao gồm tất cả những kỹ năng, kinh nghiệm , trình độ đào tạo, sự tận tâm hay bất cứ một đặc điểm nào của người lao động tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của người lao động. 1.1.2 Động cơ và động lực Động cơ là yếu tố vô cùng phức tạp, rất nhạy cảm và khó có thể đánh giá được. Không có khái niệm tuyệt đối nào của động cơ mà có thể nói rằng : Động cơ là những mục tiêu thôi thúc, thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ. Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ của cá nhân người lao động với chính hành vi của họ, nó giác định và giải thích cho hành vi. “Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của bản thân người lao động để tăng cường nỗ lực của bản thân nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra của tổ chức”. 2,tr 128 “Động lực lao động là một tác động ý thức hoặc vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được những mục tiêu đã đề ra”.Theo từ điển tiếng Anh Longman.

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ 17

2.1 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ 17

2.1.1 Tạo động lực vật chất 17

2.1.2 Tạo động lực phi vật chất 25

2.1.3 Các kích thích tinh thần khác 35

2.2 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ 36

2.2.1 Những kết quả đạt được 36

2.2.2 Một số tồn tại và nguyên nhân 38

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ 41

3.1 MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ TRONG THỜI GIAN TỚI 41

3.1.1 Định hướng phát triển chung của Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ trong thời gian tới 41

3.1.2 Định hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực 41

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ 43

3.2.1 Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả 43

3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 45

3.2.3 Xây dựng hệ thống khen thưởng, phúc lợi hấp dẫn 47

3.2.4 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động 48

3.2.5 Một số giải pháp khác 48

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 50

3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo Công ty 50

3.3.2 Đối với Nhà nước 51

KẾT LUẬN 52

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

PHỤ LỤC 55

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Dù ở thời kỳ nào thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng nhất quyếtđịnh sức mạnh của một tổ chức bởi mọi của cải vật chất đều được làm ra từ bàntay và trí óc của con người

“ Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm toàn bộ những người lao động đang

làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi conngười bao gồm cả thể lực và trí lực” [2, tr 7]

Vậy có thể nói rằng nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu theo nghĩa baogồm tất cả những kỹ năng, kinh nghiệm , trình độ đào tạo, sự tận tâm hay bất cứmột đặc điểm nào của người lao động tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnhtranh cho tổ chức của người lao động

1.1.2 Động cơ và động lực

Động cơ là yếu tố vô cùng phức tạp, rất nhạy cảm và khó có thể đánh giá được.Không có khái niệm tuyệt đối nào của động cơ mà có thể nói rằng : Động cơ lànhững mục tiêu thôi thúc, thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãnnhu cầu và tình cảm của họ

Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ của cá nhân người lao động vớichính hành vi của họ, nó giác định và giải thích cho hành vi

“Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của bản thân người laođộng để tăng cường nỗ lực của bản thân nhằm đạt được những mục tiêu đã đề racủa tổ chức” [2,tr 128]

“Động lực lao động là một tác động ý thức hoặc vô thức khơi dậy và hướnghành động vào việc đạt được những mục tiêu đã đề ra”.[Theo từ điển tiếng AnhLongman]

Nói theo một cách khác, động lực lao động là những nhân tố bên trong thôithúc con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để tạo ra năngsuất hiệu quả cao.

Động lực lao động là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người, trong môi trường sống và điều kiện làm việc của người laođộng Động lực lao động có vai trò vô cùng lớn đối với kết quả thực hiện côngviệc của người lao động Do đó việc nghiên cứu về động lực lao động trongdoanh nghiệp là một hoạt động không thể thiếu

1.1.3 Tạo động lực

“Tạo động lực là hệ thống các chính sách , biện pháp, thủ thuật quản lý tác

động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong côngviệc” (5, tr 85)

Tạo động lực là quá trình người quản lý dẫn dắt và làm nảy sinh nhữngmong muốn hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong mỗi cá nhân người lao động Tạo động lực cho người lao động là một quá trình phức tạp Để tạo đượcđộng lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần đảm bảo thực hiện tốt

ba lĩnh vực then chốt :

- Xác định rõ ràng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân

viên : giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức cũng nhưnhững nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình Đánh giá kết quảthực hiện công việc một cách công bằng, thường xuyên giúp người lao động làmviệc tốt hơn

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ :

cung cấp đầy đủ thiết bị và điều kiện cần thiết, bố trí công việc phù hợp với khảnăng,

- Kích thích người lao động bằng cách sử dụng các chính sách như : tiền

công/tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các chính sách khuyến khích phi tàichính khác một cách hợp lý

1.2 Các học thuyết tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ Maslow cho rằng trong mỗi con người đều tồntại rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Tại mỗi thời điểm khácnhau thì nhu cầu của con người cũng thay đổi Maslow chia nhu cầu thành 5 cấpbập từ thấp đến cao theo thứ bậc sau:

Nhu cầu sinh lý là cấp bậc nhu cầu thấp nhất, nó bao gồm những điều kiệntối thiểu nhất để đảm bảo cuộc sống của con người như thức ăn, nước uống,quần áo mặc và nhà ở Đối với người lao động thì nhu cầu này thể hiện quamong muốn có được mức lương hợp lý để đảm bảo cuộc sống và tái sản xuấtsức lao động

Nhu cầu an toàn là những mong muốn về sự đảm bảo an toàn về thân thể,tránh xa các mối đe dọa Đối với người lao động thì nhu cầu này được thể hiện ởmột công việc ổn định, điều kiện lao động được đảm bảo an toàn, các trang thiết

bị bảo hộ được cung cấp một cách đầy đủ Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảohiểm thất nghiệp cũng nằm trong mối quan tâm của người lao động

Nhu cầu xã hội của người lao động được thể hiện qua mong muốn đượcgiao lưu, tiếp xúc và thiết lập các mối quan hệ với cá nhân khác trong lao động

cũng như ngoài xã hội Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có những độngnghiệp thân thiện, lãnh đạo tốt, giao lưu với nhiều bạn bè.

Nhu cầu tôn trọng là mong muốn có một vị trí cao trong tổ chức, đượcngười khác tôn trọng, thành tích lao động được thừa nhận đúng với khả năng.Doanh nghiệp cần có những chính sách khen thưởng, thăng tiến phù hợp đểngười lao động cảm thấy thoải mái và tự hào với vị trí mình đạt được

Nhu cầu tự thể hiện là cấp bậc nhu cầu cao nhất của con người, ở cấp độnày người lao động có mong muốn một công việc có tính thách thức cao, muốnthể hiện tính sáng tạo của mình, muốn tự chủ trong công việc, muốn tự mình đạtđược mục tiêu mà mình đề ra

Theo Maslow, khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo

sẽ trở lên cấp thiết đối với người lao động Sự thỏa mãn của các nhu cầu sẽ đitheo thứ bậc như trên, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thảo mãn mộtcách hoàn toàn nhưng về cơ bản khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì khôngcòn tạo ra động lực nữa Do vậy, muốn tạo được động lực cho người lao độngthì cần phải nắm rõ nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó đưa ra nhữngbiện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu đó nhằm giúp người lao động hào hứnghơn trong công việc

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗlực nhất định của người lao động sẽ đem lại một thành tích nhất định và thànhtích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng cho người lao động.Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân cho người lao độngnhư sau :

Để tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần phải làm chongười lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực mà người lao động đã

bỏ ra với thành tích mà người lao động sẽ nhận được, mối quan hệ giữa thànhtích với kết quả và phần thưởng người lao động sẽ nhận được, và các phầnthưởng đó phải có đủ hấp dẫn với bản thân người lao động

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Con người luôn muốn được “đối xử công bằng”: Các cá nhân trong tổ chức

có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và cá quyền lợi mà họ nhận được với

sự đóng góp và quyền lợi của những người khác và cũng so sánh với các cánhân tại các tổ chức khác

Để tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra và duy trì sựcông bằng Cần phải xem xét cả “công bằng bên trong” và “công bằng bênngoài”

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Sự công bằng bên trong được thể hiện qua việc người lao động luôn mongmuốn một sự đánh giá chính xác từ phía doanh nghiệp với những kết quả làmviệc người lao động Nếu người lao động cảm thấy những gì mà người lao độngnhận được không xứng đáng với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấychán nản, từ đó sẽ không còn muốn nỗ lực làm việc nữa dẫn đến kết quả làmviệc giảm sút Nếu người lao động cảm thấy những phần thưởng mà họ nhậnđược xứng đáng với những gì đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và hưngphấn hơn trong công việc dẫn tới năng xuất lao động được cải thiện Tuy nhiên,giá trị của phần thưởng cũng dần có xu hướng giảm xuống do vậy doanh nghiệpcần có những biện pháp cải thiện phần thưởng sao cho phù hợp với điều kiệnthực tế

Công bằng bên ngoài là mong muốn của người lao động được đối xử công

bằng với người lao động ở doanh nghiệp khác hoạt động cùng lĩnh vực hoặctrong khu vực Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng gópcủa mình với tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của người lao động doanh nghiệpkhác Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn khi các tỷ lệ này bằng nhau hoặcgần như nhau Nếu tỷ lên này khác nhau có thể dẫn đến sự bất mãn ở người laođộng Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng doanh nghiệp cần phải cómột hệ thống đánh giá tốt với những tiêu thức đánh giá rõ ràng, phù hợp, đánhgiá phải có sự công khai, công bằng, phản ánh đúng kết quả làm việc của ngườilao động Đồng thời việc chi trả lương, xét thưởng cũng phải dựa trên kết quảthực hiện công việc, tránh sự phân biệt đối xử giúp người lao động thoải máihơn trong thực hiện công việc.

1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của HerzerBerg

HerzerBerg đã nghiên cứu và chỉ ra rằng : thái độ và sự thỏa mãn củangười lao động trong công việc chịu sự tác động của hai nhóm yếu tố :

Nhóm yếu tố thứ nhất là nhóm yếu tố thuộc về chính bản thân công việcngười lao động đảm nhận và bản thân người lao động như : cơ hội thăng tiến,trách nhiệm, nội dung công việc, thành tích được thừa nhận Đây là nhóm yếu

tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định trong việc tạo ra động lực làm việc chongười lao động

Nhóm yếu tố thứ hai là nhóm các yếu tố thuộc về môi trường như : cácchính sách, chế độ lương, thưởng, phúc lợi, quan hệ trong lao động, điều kiệnlàm việc, người quản lý Nhóm yếu tố này sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự khôngthảo mãn của người lao động nếu được tổ chức quan tâm và làm tốt

Học thuyết này chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thái độ vàhành vi của người lao động theo hướng tích cực hoặc tiêu cực Do vậy, muốn tạođộng lực cho người lao động thì người quản lý cần có những biện pháp kết hợptất cả các yếu tố giúp người lao động tích cực hơn trong công việc

1.3 Nội dung công tác tạo động lực

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu, và nhữngnhóm nhu cầu này có thứ bậc từ thấp đến cao, tại một thời điểm nhất định, nhucầu cấp thiết nhất sẽ chi phối và dẫn đến hành động của con người

Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không tạo ra động lực nữa màngay lúc đó sẽ xuất hiện một nhu cầu khác thay thế thúc đẩy con người hànhđộng Hành vi của người lao động cũng là để thỏa mãn nhu cầu hiện tại củamình Ví dụ như một mức lương cao khi người lao động đang cần tiền để nuôisống cả gia đình hay một địa vị khi người lao động đã có nhiều đóng góp

Vì vậy, để tạo được động lực làm việc cho người lao động, trước tiên phảixác định được nhu cầu hiện tại của người lao động đối với công việc là gì, nhất

là nhu cầu cấp thiết nhất được ưu tiên hàng đầu của người lao động tại thời điểm

đó nhằm có những biện pháp thỏa mãn các nhu cầu một cách phù hợp

Mỗi cá nhân người lao động có những nhu cầu khác nhau do những đặcđiểm cá nhân là khác nhau như giới tính, trình độ, tuổi tác, tôn giáo…và nhữngnhu cầu đó lại khác nhau qua từng thời điểm phụ thuộc vào từng người lao động.Nhu cầu của người lao động có thể được xác định thông qua phương pháp bảnghỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phỏng vấn trựctiếp người lao động

Trên cơ sở những kết quả thu được cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu theothứ tự ưu tiên từ đó thiết kế những biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn phần nàonhu cầu đang được ưu tiên hàng đầu của người lao động Từ đó xây dựng một kếhoạch tạo động lực hợp lý, có những biện pháp gắn với nhu cầu của người laođộng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

1.3.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu, doanh nghiệp sẽ xây dựngcác biện pháp tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và phù

hợp với mục tiêu của tổ chức

Các biện pháp tạo động lực cho người lao động bao gồm :

1.3.2.1 Tạo động lực thông qua các kích thích vật chất

1.3.2.1.1 Tiền công, tiền lương

Tiền lương, tiền công là một trong những phần quan trọng nhất để tạo độnglực cho người lao động Nó là phần cơ bản trong thu nhập của người lao động,giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất, theo Maslow thì đó chính

là nhu cầu sinh lý, nhu cầu rất tự nhiên của con người Ngoài ra, lương còn phảnánh địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và cả ngoài xã hội

Để tạo động lực cho người lao động thì chính sách tiền công, tiền lương của

tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu :

• Tuân thủ đúng các quy định của nhà nước như lương tối thiểu chung, cácchế độ trợ cấp, phụ cấp, làm thêm giờ, tăng ca, ngày nghỉ…

• Được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụnglao động căn cứ vào vị trí công việc người lao động đảm nhận, mức độ phức tạptrong thực hiện công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu

về trình độ, kỹ năng, kỹ xảo của người thực hiện công việc

• Phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao độngsao cho phản ánh đúng với những đóng góp thực tế của người lao động nhằmđảm bảo sự công bằng trong tiền lương Để có được điều này thì doanh nghiệpcần xây dựng một hệ thống đánh giá thật chính xác và rõ ràng

1.3.2.1.2 Tiền thưởng, phần thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả cho sự thựchiện tốt công việc của người lao động Tiền thưởng chính là sự ghi nhận thànhtích và sự đóng gớp của người lao động trong tổ chức, do đó, tiền thưởng khôngchỉ đem lại sự khuyến khích về mặt vật chất mà còn bao gồm cả sự khuyếnkhích về mặt tinh thần cho người được nhận thưởng Người lao động khi đượcthưởng xẽ cảm thấy tự hào trước đồng nghiệp do đó sẽ nỗ lực hơn trong lao

Để tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp cần phải xây dựngchính sách thưởng hợp lý Phải xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trảnhư thế nào, mức chi trả ra sao và hình thức chi trả cho người lao động là gì.Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phổ biến chon lao động nắm được điềunày Hệ thống khen thưởng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau :

- Khen thưởng cần phải gắn với kết quả thực hiện công việc của người laođộng Việc đánh giá phải chính xác, công bằng và công khai Người được khenthưởng phải là người xứng đáng và được công nhận bởi đông đảo người laođộng trng doanh nghiệp

- Khen thưởng phải kịp thời, sau khi người lao động có thành tích thực hiệncông việc tốt thì nên tổ chức phát thưởng sớm tránh tình trạng khen thưởng quámuộn khi thành tích tốt đã không còn được để ý nữa

- Mức thưởng phải đảm bảo sự hợp lý mới có thể đem lại hiệu quả kích thích

sự phấn đấu cho người lao động Phần thưởng phải làm cho người được nhậnthưởng cảm thấy xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra Hình thức thưởng phải

đa dạng, thỏa mãn nhu cầu của người được nhận thưởng

- Các tiêu chuẩn xét thưởng phải rõ ràng, hợp lý, tiêu chuẩn không nên quákhó khăn khiến người lao động chán nản nhưng cũng không được quá dễ dàngkhiến người lao động không coi trọng, không phấn đấu mà vẫn được thưởng

1.3.2.1.3 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động nhằm hỗ trợ

về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc góp phầnnâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động giúp người lao độngyên tâm hơn khi tham gia công tác Do đó, trước hết doanh nghiệp cần thực hiệnđầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm thấtnghiệp, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần phảinghiên cứu và thực hiện các chương trình phúc lợi khác nữa để có hỗ trợ tốt hơncho người lao động

Để tạo động lực cho người lao động thì chương trình phúc lợi phải đảm bảoyêu cầu sau: Phải duy trì và nâng cao năng suất lao động, mang lại lợi ích thiếtthực cho người lao động, được xây dựng rõ ràng, thực hiện công bằng, vô tư,được lấy ý kiến từ người lao động, được người lao động tham gia và ủng hộ.

1.3.2.2 Tạo động lực thông qua các kích thích tinh thần

1.3.2.2.1 Đào tạo và phát triển

Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển, môi trường kinh doanh cũngthay đổi một cách nhanh chóng, do vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết Người laođộng có năng lực, trình độ mới có thể bắt kịp sự thay đổi của môi trường, đápứng mục tiêu của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả trong thực hiện công việc Do

đó, doanh nghiệp muốn phát triển thì cần tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng ngườilao động giúp họ nâng cao sự hiểu biết

Một chương trình đào tạo có chất lượng, phù hợp với nhu cầu và nguyệnvọng của người lao động, bù đắp được thiếu hụt về mặt kiến thức và kỹ năngcho người lao động sẽ giúp người lao động cố gắng học nâng cao kiến thức đểhăng say làm việc Ngoài ra, việc sử dụng người lao động sau khi tham gia đàotạo cũng là vấn đề mà doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm Doanh nghiệp cần sửdụng người lao động sao cho tận dụng được các kiến thức kỹ năng mà họ đã họcđược qua đào tạo sao cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.2.2.2 Cơ hội thăng tiến

Người lao động luôn khao khát sự thăng tiến trong công việc, vì được thăngtiến trong công việc chính là cách để người lao động thể hiện vị trí của mìnhtrong xã hội, trước đồng nghiệp và cả trong gia đình Một vị trí công việc cóchức vụ cao hơn, trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích rất lớn tớingười lao động Thăng chức chính là sự công nhận đóng góp của người lao độngvới tổ chức

Việc xem xét thăng chức cần được tiến hành một cách nghiêm túc, công

người, tránh gây sự đố kỵ trong nội bộ tổ chức.

1.3.2.2.3 Điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới người lao động,

vì người lao động hàng ngày đều tiếp xúc trực tiếp với môi trường và điều kiệnlàm việc Điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái

và yên tâm công tác Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽkhiến người lao động mệt mỏi, bất an, từ đó sẽ không còn hứng thú với côngviệc dẫn tới hiệu quả công việc kém

Vì vậy, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động, doanh nghiệpcần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, thân thiệnvới đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc Nơi làm việc cần

bố trí một cách khoa học nhằm tạo ra điều kiện tốt nhất cho người lao động thựchiện công việc với hiệu quả cao nhất Bầu không khí làm việc thân thiện đượcxây dựng thông qua các hoạt động tập thể, các phong trào thi đua, giao lưu vănnghệ, tham quan Qua đó, người lao động có nhiều cơ hội tiếp xúc để hiểu vềnhau hơn, trao đổi và học hỏi các kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui nỗi buồn vànhững khó khăn trong cuộc sống cũng như trong công việc Hiểu nhau hơn thìngười lao động sẽ có những mối quan hệ thân thiết, hợp tác và giúp đỡ lẫn nhautrong thực hiện mục tiêu của tổ chức

1.3.2.2.4 Bản thân công việc

Bản thân công việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc người lao động cóhứng thú hay không hứng thú với công việc đang làm Do vậy, để tạo động lựccho người lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm tới việc thiết kế công việcmột cách khoa học Ngoài ra, hoạt động phân tích công việc cũng vô cùng quantrọng, nó giúp cho người lao động hiểu rõ công việc mình làm yêu cầu gì, phảilàm như thế nào từ đó người lao động mới có thể cố gắng phấn đấu để làm tốtcông việc được giao

Bên cạnh nội dung công việc thì bố trí và sắp xếp người lao động với côngviệc một cách hợp lý cũng có tác động vô cùng lớn trong việc tạo động lực làm

việc cho người lao động Người lao động làm việc đúng với chuyên môn sẽ pháthuy được hết khả năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Đánh giá thực hiện công việc một các công bằng, chính xác cũng chính làcách thúc đẩy người lao động tích cực hơn trong công việc, vì đánh giá chínhxác chính là cách công nhận sự đóng góp của người lao động.

trong doanh nghiệp

1.4.1 Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

- Nhu cầu cá nhân :Mọi hành vi của con người đều nhằm mục đích thỏa

mãn nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân tham gia lao động trong tổ chứcthường mong muốn được thỏa mãn nhu cầu riêng của bản thân mình Các nhucầu đó bao gồm cả những nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Khi nhu cầuđược thỏa mãn họ sẽ tích cực làm việc tạo hiệu quả lao động cao Khi nhu cầukhông được thỏa mãn người lao động có xu hướng bất mãn, chống đối, làm việckhông hiệu quả và có thể rời bỏ tổ chức Người quản lý cần nắm bắt rõ nhu cầucủa người lao động để có những biện pháp tạo động lực hiệu quả

- Mục tiêu cá nhân :Mục tiêu cá nhân định hướng các hành vi, hành động

của mỗi cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó Song song tồn tại với mục tiêu cánhân là mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, nhiều khi mục tiêu cá nhân lại có mâuthuẫn với mục tiêu của tổ chức do vậy người quản lý cần có những biện pháp đểdung hòa để cả hai bên đều đạt được mục tiêu của mình

- Khả năng, kinh nghiệm làm việc :khả năng và kinh nghiệm của người lao

động càng cao thì người lao động sẽ càng tự tin trong công việc và mong muốnđược thể hiện bản thân mình thông qua kết quả làm việc của họ Nhu cầu củanhững người này thường là sự tôn trọng, đánh giá cao từ phía cấp trên và đồngnghiệp Người quản lý cần bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng củangười lao động tạo điều kiện cho họ phát huy hết những sở trường của mình

- Đặc điểm cá nhân người lao động : giới tính, tuổi, trình độ đào tạo, tâm

người lao động là mỗi cá nhân khác biệt do đó các đặc điểm cá nhân cũng hoàntoàn khác biệt Người quản lý cần nắm bắt để hiểu rõ các đặc tính này từ đó mới

có thể xây dựng được các chính sách phù hợp

- Mức sống của người lao động : Bất cứ người lao động nào cũng mong

muốn một mức lương cao trong công việc Tùy thuộc vào tình hình kinh tế củamỗi cá nhân người lao động mà yếu tố lương cao có tầm quan trọng khác nhau.Đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khó khăn, phải nuôi theonhiều người thì lương cao chính là yếu tố quyết định tới sự tích cực của họ trongcông việc Đối với những người có mức sống khá giả thì lương không còn làmục tiêu hàng đầu của họ, thay vào đó là các nhu cầu như : công việc thú vị,đồng nghiệp thoải mái, mọi người tôn trọng

1.4.2 Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức :cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định tới mọi hoạt động

của tổ chức Một cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được phânđịnh rõ ràng, linh hoạt thì người lao động sẽ thấy rõ được vị trí của mình, giúpcho công việc được thực hiện một cách nhanh chóng và có hiệu quả cao

- Điều kiện làm việc :Điều kiện làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố về vệ

sinh môi trường, máy móc thiết bị, bố trí nơi làm việc, an toàn và bảo hộ laođộng Điều kiện lao động tốt sẽ tạo tâm lý thoải mái, tự tin, yên tâm trong côngviệc, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tính sáng tạo

- Người lãnh đạo :người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo

người lao động, do vậy, phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởngtới kết quả làm việc của cấp dưới Người lãnh đạo độc đoán thường khiến ngườilao động cảm thấy căng thẳng và mất hết động lực làm việc

- Văn hóa doanh nghiệp :Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới

hành vi và thái độ làm việc của người lao động Doanh nghiệp có văn hóa mạnhthì những thành viên trong đó sẽ gắn bó và làm việc với tinh thần tự giác Doanhnghiệp có văn hóa yếu sẽ tạo ra một tập thể rời rạc, không có động lực làm việc

- Các chính sách nhân sự : Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về

tuyển dụng, đánh giá, tiền lương, đào tạo và phát triển, an toàn vệ sinh lao động

có ảnh hưởng vô cùng lớn tới động lực làm việc của các thành viên trong tổchức Nếu các chính sách này được xây dựng một cách đúng đắn và hợp lý sẽgiúp người lãnh đạo điều hành tổ chức một cách có hiệu quả và giúp người laođộng nỗ lực làm việc cống hiến cho tổ chức

1.4.3 Nhóm các yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận

Khi được bố trí một công việc phù hợp thì người lao động sẽ hứng thú vớicông việc vì khi đó công việc phù hợp với năng lực giúp họ có thể phát huy cáckinh nghiệm, sở trường và thực hiện công việc đạt hiệu quả cao

Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc và phần thưởng xứng đángkhi người lao động hoàn thành tốt công việc sẽ là nguồn thúc đẩy tinh thần làmviệc của người lao động, tạo nguồn động lực lớn giúp người lao động hoànthành công việc một cách tốt hơn nữa

Tuy nhiên, một công việc lặp đi lặp lại trong một thời gian quá lâu cũng rất

dễ gây sự nhàm chán cho người lao động vì vậy người quản lý cần phải cónhững biện pháp làm mới công việc cho người lao động như luân chuyển,thuyên chuyển công tác hay giao thêm những nhiệm vụ mới khó hơn cho ngườilao động đảm nhận thêm

1.5 Sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ

Động lực lao động có tác động rất lớn tới hiệu quả làm việc của người laođộng Người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với công việc sẽ tạo ra mộttâm lý thoải mái từ đó sẽ hăng say làm việc, không ngừng phấn đấu và sáng tạo

để nâng cao hiệu quả công việc

Doanh nghiệp tồn tại và phát triển được đều cần có nguồn lực con người.Chính người lao động kết hợp với các yếu tố đầu vào khác để tạo ra những sảnphẩm đầu ra khác đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Một doanh nghiệp chỉ

có thể đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh khi có những người lao

Qua việc nghiên cứu hoạt động tạo động lực tại Công Ty TNHH Dịch VụPhú Sĩ nhận thấy Công Ty chưa thực sự có những biện pháp tạo động lực cóhiệu quả cho người lao động Điều này rất dễ dẫn tới sự không thỏa mãn củangười lao động Qua việc nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao độngtại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ sẽ giúp tìm ra thực trạng của hoạt động đểnhận thấy giải pháp nào đã tốt, giải pháp nào còn chưa tốt Từ đó tìm ra cácnguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu động lực làm việc của cán bộ công nhânviên, từ đó có những giải pháp thích hợp giải quyết những tồn tại nhằm tạo độnglực cho người lao động, nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ 2.1 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ

Đặc điểm của lao động: số lao động phổ thông của Công ty chiếm khoảng50% (năm 2014) vì thế những vấn đề người lao động quan tâm nhiều là tiềnlương, tiền thưởng, điều kiện làm việc… hơn là cơ hội thăng tiến, học tập

Để tiến hành khảo sát ý kiến người lao động về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ, tác giả sử dụng phươngpháp điều tra để đánh giá một cách khách quan thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ Tiến hành điều tra phỏng vấn 40 người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ và thu

về 40 phiếu điều tra hợp lệ Phiếu điều tra dựa trên các mục tiêu cơ bản

để tạo động lực cho người lao động đó là:

- Tạo động lực vật chất:

- Công tác tiền lương, tiền công

- Công tác khen thưởng, phúc lợi

- Tạo động lực phi vật chất:

- Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Công tác tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động

- Công tác tạo động lực thông qua việc đánh giá thực hiện công việc

- Môi trường và điều kiện làm việc

Tiến hành tổng hợp, thống kê, phân tích các số liệu thu được bằng phươngpháp thống kê toán học và sử dụng biểu đồ, kết quả thu được cụ thể dưới đây:

2.1.1 Tạo động lực vật chất

2.1.1.1 Công tác tiền lương, tiền công

Toàn bộ tiền lương, tiền công doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việclàm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt Tiền lương làthu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho

họ và gia đình và họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội Ở mộtmức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín củamột người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội

Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với người lao động Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hănghái, tích cực làm việc.Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trongchính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Chính vì thế tiền lương, tiền công luôn được Công ty coi là một công cụquan trọng để tạo động lực khuyến khích người lao động cống hiến cho Công ty

Trả lương người lao động: Thì hưởng lương thời gian, căn cứ tính lương

phụ thuộc vào mức độ chịu trách nhiệm của công việc; mức độ hoàn thành côngviệc; ngày công thực tế làm việc của người lao động mà không dựa vào hệ sốlương trong tháng bảng lương mà Nhà nước ban hành

Cụ thể tính theo công thức:

Trong đó:

TLi: Tiền lương của người thứ i

Ft: Quỹ tiền lương của bộ phận tính lương thời gian

ni: Ngày công thực tế của người thứ i

Ki: Hệ số lương của người i do Công ty quyết định

hi: Hệ số tham gia lao động(d1-d2): Tổng điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của côngviệc đơn giản nhất trong Công ty

d1i, d2i: Điểm mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc củangười thứ i

Có thể nhận thấy, cách thức trả lương của Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ

đã rất chú trọng đến trả lương công bằng, phù hợp với những công việc khác nhau Tiền lương đã gắn chặt với số lượng và chất lượng mà người laođộng cống hiến, trả lương theo từng loại công việc, chất lượng và hiệu quả thựchiện công việc của từng người lao động Trong công thức tính lương của ngườilao động có sự tham gia của hệ số hoàn thành công việc (hi), ngày công lao

động thực tế (ni), điểm về tính trách nhiệm Bên cạnh đó, tiền lương người laođộng luôn nhận được vào ngày mùng 5 của tháng sau, Công ty chưa bao giờ nợlương hay trả lương không đúng hạn cho người lao động Tất cả điều này đãgóp phần tạo ra lòng tin và sự cố gắng cho người lao động vì những gì mà họnhận được tương xứng với những đóng góp của họ.

Dưới đây là bảng tiền lương bình quân của Công Ty TNHH Dịch Vụ PhúSĩ

Bảng 2.1: Tiền lương bình quân

Tiền lương, các phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc do Công ty trả không được thấp hơn mức tối thiểu theo quy định của Chính phủ và Công ty sẽ điều chỉnh mức lương tối thiểu khi có quy định của pháp luật

Tất cả người lao động trong Công ty được xét tăng lương mỗi năm một lần vào tháng 3 Dương lịch hàng năm Mức tăng tùy theo kế hoạch sản xuất kinhdoanh của từng năm Ban giám đốc sẽ có quyết định nhưng tối đa không vượtquá 10% quỹ lương thực tế

Tuy nhiên để xem xét mức tiền lương hiện tại Công ty có tạo ra động lực làm việc cho người lao động hay không thì phải đánh giá qua mức độ hài lòng của người lao động với tiền lương

Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương

ĐVT: %

Mức độ

Chỉ tiêu

Hoàn toàn không hài lòng

Khôn

g hài lòng một phần

Khôn

g có ý kiến rõ ràng

Gần như hài lòng

Hoàn toàn hài lòng

Anh chị hài lòng với mức thu

động lực lao động thông qua tiền lương vẫn chưa cao Cụ thể trong 40 phiếu trảlời thì có 53% số người được hỏi hài lòng và hoàn toàn hài lòng với mức thunhập hàng tháng nhưng vẫn còn 13.8 % số người được hỏi không hài lòng vớimức thu nhập hàng tháng và tới 9.2% trả lời hoàn toàn không hài lòng

Theo kết quả điều tra thấy rằng có tới 27.2% số người hoàn toàn hài lòng

và 31.1% gần như hài lòng với nhận định: “Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên KQTHCV” Tuy nhiên vẫn còn 20.5% số người được hỏi không hàilòng

Và có đến 55.4% số người được hỏi hài lòng và gần như hài lòng với quanđiểm: “Tiền lương có thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu sinh hoạt thiết yếu hàngngày”, tuy nhiên vẫn còn 23.9% ý kiến cho rằng họ không hài lòng

Điều này cho thấy, công tác tiền lương tuy đã khá thành công trong việcduy trì sức lao động ổn định, song hiệu quả mạng lại chưa tối đa vì vẫn còn mộtphần không nhỏ nhân viên cảm thấy không hài lòng về mức lương hiện tại củamình

2.1.1.2 Công tác khen thưởng, phúc lợi

 Tiền thưởng

Ngoài tiền lương, Công ty còn sử dụng hệ thống tiền thưởng như một công

cụ tạo động lực hữu hiệu để tạo ra sự tang phấn và niềm say mê công việc cho người lao động Quỹ tiền thưởng của Công ty qua các năm gần đây được thểhiện trong bảng dưới đây:

Bảng 2.3: Quỹ tiền thưởng năm 2012-2014

Căn cứ vào thời điểm thưởng, hệ thống tiền thưởng của Công ty gồm 4hình thức thưởng cơ bản sau: thưởng hàng tháng, thưởng cuối năm, thưởng độtxuất, thưởng sáng kiến cho những người có thành tích đặc biệt Cụ thể như sau:

Thưởng hàng tháng: Hàng tháng, các Trưởng bộ phận dựa vào một số tiêu

chí như số ngày công của nhân viên, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, tinh thầntrách nhiệm với công việc…để tiến hành đánh giá và xếp hạng nhân viên của bộphận mình theo 3 hạng: Hạng A, hạng B, hạng C Tiền thưởng hàng tháng đượcCông ty chi trả cùng tiền lương vào cuối tháng cho nhân viên

Mức thưởng cụ thể như sau:

và xét hạng thưởng vẫn còn hạn chế nên chưa hoàn toàn tạo động lực cho ngườilao động

Thưởng cuối năm: Đây là mức thưởng đặc biệt dành cho những cá nhân, bộ

phận có những hoạt động nhằm duy trì và phát triển công ty Thông thường,mức thưởng là 200.000 – 500.000 đồng/người

Thưởng đột xuất: Được công ty xét thưởng cho các nhân viên có thành tích

đặc biệt trong quá trình làm việc nhằm khuyến khích nhân viên cố gắng, chủđộng, có tinh thần trách nhiệm và sáng tạo trong công việc Tùy vào mức độthành tích nhân viên đã có được mà ban lãnh đạo Công ty sẽ quyết định mứctiền thưởng nhưng không quá 2 triệu đồng/1 người/1 lần Tuy nhiên con sốthưởng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn và tạo động lực cho nhân viên

Thưởng sáng kiến: Theo đề nghị của Hội đồng xét duyệt sáng kiến cải tiến

hợp lý hóa sản xuất của Công ty mà có tiền thưởng cho những cá nhân tập thể cónhững sáng kiến …giúp nâng cao năng suất, chất lượng lao động Tùy theo hiệuquả của sáng kiến và tài chính của Công ty mà những mức thưởng phù hợp, cụthể mức thưởng từ 2 – 4 triệu đồng/ người

Căn cứ và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, Ban lãnh đạo quyếtđịnh mức tiền thưởng cụ thể từng đối tượng, loại hình thưởng

Với việc sử dụng đa dạng các hình thức thưởng với nhiều mức thưởng khácnhau Công ty đã tạo được tâm lý thoải mái cho người lao động

Theo kết quả điều tra ở hình 2.1 dưới đây thì có đến 65% số lao động đượchỏi cảm thấy hài lòng với mức thưởng hiện nay Điều đó khẳng định sự quantâm của Ban lãnh đạo Công ty tới người lao động Tuy nhiên vẫn còn 25% con

số không nhỏ người lao động được hỏi thì vẫn chưa hài lòng với mức thưởng màCông ty đang sử dụng, họ cảm thấy chưa thỏa đáng, chưa kích thích được họhăng say làm việc nVì mức thưởng chưa cao, chưa có sự phân cách giữa cácloại lao động, mức chênh lệch thưởng giữa các lao động hạng A, B, C còn thấp.Công ty cần phải xem xét và điều chỉnh cho hợp lý để tạo được động lực làmviệc cho lao động

Hình 2.1: Mức độ hài lòng về tiền thưởng của Công ty

 Các phúc lợi cho người lao động

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộcsống cho người lao động

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lựclượng lao động có trình độ cao

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngườilao động như BHXH, BHYT, BHTN

Bảng 2.5: Mức đóng BHXH, BHYT, BHTN theo quy định của Nhà nước

Năm Người sử dụng lao động (%) Người lao động (%) Tổng

Ngoài ra, các dịp đặc biệt Công ty luôn có quà cho nhân viên Tổ chức thăm viếng, chia vui, chia buồn với nhân viên khi ốm đau, hoặc khi gia đình cóhiếu, hỷ:

- Quà Tết dương lịch: 200-500 nghìn đồng/ người

- Quà cho chị em ngày 8/3, 20/10: 100-150 nghìn đồng/ người

- Quà thăm nhân viên ốm, thăm viếng, hiếu, hỷ… : 200-500 nghìn đồng/lần

- Tiền mừng tuổi nhân viên đầu năm: 100 nghìn đồng/ người và 200-300 nghìn đồng/ cấp quản lý

Bảng 2.6: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng và phúc lợi

ĐVT: %

Mức độ

Chỉ tiêu

Hoàn toàn không hài lòng

Không hài lòng một phần

Không

có ý kiến rõ ràng

Gần như hài lòng

Hoàn toàn hài lòng

Khi khảo sát về động lực lao động của người lao động qua công tác khen

thưởng và phúc lợi thì ta thấy với nhận định “Công tác đánh giá xét thưởng công bằng” thì có 19.5% người lao động không hài lòng, điều đó cho thấy hệ

thống đánh giá còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến ảnh hưởng tới kết quả đánhgiá, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, do đó họ không cảmthấy công bằng

Với chế độ đãi ngộ thì có 96,3% người lao động đồng ý với câu hỏi “Các khoản phúc lợi BHXH, BHYT, BHTN được đóng đầy đủ theo quy định” Điều

này cho thấy, Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ đã bảo đảm được các quyền lợi của người lao động đúng theo quy định của Pháp luật, từ đó tạo động lực tinhthần cho người lao động làm việc tốt hơn

2.1.2 Tạo động lực phi vật chất

2.1.2.1 Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Muốn tạo động lực cho người lao động thì một yêu cầu quan trọng là người lao động phải hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc vànhững tiêu chuẩn thực hiện có liên quan đến công việc của mình Xác định

nhiệm vụ cụ thể và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động đòihỏi phải tiến hành phân tích công việc

Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và người lao động hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ, tráchnhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc giúp nhà quản

lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: tuyển dụng, đề bạt, đãingộ…dựa trên các tiêu thức liên quan đến công việc chứ không phải mang tínhchủ quan

Tuy nhiên, tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ, hoạt động phân tích côngviệc vẫn chưa được chú trọng Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người lao động còn thiếu bài bản, thiếu sự khoa học

và chưa đổi mới Các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã quá cũ, không phù hợpvới yêu cầu của công việc hiện nay ( phức tạp và mới mẻ hơn) Hầu hết ngườilao động làm việc theo ca, ngày, làm đủ giờ, đủ ngày là được nhận lương nêncác tiêu chuẩn thực hiện công việc ít được coi trọng Người laođộng không nắm

rõ được kỳ vọng về kết quả công việc mà Công ty mong đợi ở họ Chính điềunày đã làm ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động, không khuyến khíchngười lao động tích cực làm việc

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện

công việc

Nhìn vào biểu đồ có thể thấy tỷ lệ người lao động khi được hỏi về việc chia

sẻ thông tin về công việc cũng như mục tiêu hoạt động của Công ty thì chỉ có 42% hài lòng, trong khi đó tỷ lệ số lao động được hỏi không hài lòng với ý kiến

này là 37% Biểu đồ này nhằm thể hiện mức độ được chia sẻ các thông tin về Công ty, nhiệm vụ trách nhiệm của công việc đến người lao động

Nhìn vào tỷ lệ này thì Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩcần chú trọng hơn trong việc chia sẻ các thông tin, nhiệm vụ của Công ty đến người lao động, để

họ hiểu rõ về mục tiêu hoạt động của Công ty, những quyền lợi và trách nhiệm của bản thân từ đó có cái nhìn đúng và khách quan hơn trong công việc, mang lại hiệu quả công việc cao cũng như cảm thấy gắn bó hơn nữa với Công ty

2.1.2.2 Công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động

Công tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động được thực hiện một cách hiệuquả sẽ có tác dụng rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Nếu một tổchức tìm và bố trí, sắp xếp những người lao động phù hợp với yêu cầu côngviệc thì sẽ phát huy được năng lực, khả năng của người đó, họ sẽ sử dụng đượccác kiến thức, kỹ năng mà mình đã được đào tạo cho công việc, từ đó người laođộng làm việc năng suất hơn

Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ luôn chú trọng đến hoạt động tuyển chọn,

bố trí lao động sao cho phù hợp với ngành nghề được đào tạo và phù hợp vớiyêu cầu công việc

Hình 2.3: Quá trình tuyển chọn nhân lực

Tình hình tuyển chọn và bố trí công việc của Công ty trong thời gian gầnđây được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.7: Tình hình tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động trong những năm gần đây

ty và đến năm 2014 có 9 lao động được tuyển dụng chiếm 18.75% số lao độngtoàn Công ty Tuy nhiên, theo bảng 2.7 ở trên, vẫn còn số lượng lao động rờiCông ty hàng năm, năm 2012 là 2 lao động thôi việc chiếm 6.25% số lao độngtoàn Công ty

Tuy nhiên đến năm 2014 thì số lao động thôi việc tăng lên 5 người chiếm10.42% số lao động toàn Công ty

Nguyên nhân của sự biến động và số lượng lao động thôi việc tăng là do môi trường cạnh tranh, lao động có khả năng thay đổi công việc sang một Công

ty mới có chế độ đãi ngộ và điều kiện môi trường làm việc hấp dẫn hơn Chính

vì vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú

Sĩ có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc giữ chân người lao động, làm cho

họ yêu mến công việc và gắn bó với Công ty

Dưới đây là khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động về công việc của mình tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ:

Hình 2.4: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động năm 2014 Câu hỏi “Công việc hiện tại đang làm có phù hợp với anh chị” là câu hỏi

để đánh giá về công tác tuyển dụng, tuyển chọn và bố trí lao động

Nhìn vào biểu đồ trên ta có thể thấy có đến 18.02% số người lao động đượchỏi chưa thật sự hài lòng với công việc hiện tại của mình, họ cho rằng công việc

mà mình đang làm rất không phù hợp với trình độ cũng như khả năng của mình.Trong khi đó, thì số người lao động được hỏi cảm thấy phù hợp với công việchiện tại chiếm 54.05%, tỷ lệ này còn tương đối thấp Điều này làm ảnh hưởngđến năng suất lao động của người lao động do họ không hiểu hết được côngviệc mình đang làm cũng như ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người laođộng vì họ không được bố trí công việc phù hợp với năng lực của mình Sựkhông hài lòng đối với công việc sẽ ảnh hưởng tới động lực làm việc của ngườilao động, họ chỉ cố gắng hoàn thành công việc như là một nghĩa vụ và tráchnhiệm, không có sự tự nguyện cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũngnhư để đạt được mục tiêu của chính mình

Ban lãnh đạo Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ cần phát huy sự thỏa mãn đối với công việc của mỗi người lao động, để giúp họ nhận thấy côngviệc của họ đang làm phù hợp với chuyên môn, kỹ năng của bản thân, cũng như

có thể phát triển nghề nghiệp trong tương lai

2.1.2.3 Công tác tạo động lực thông qua việc đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thực hiện công việc được Công ty thực hiện thường xuyên.Đánh giá tùy thuộc vào loại hình lao động và dựa vào các tiêu chí sau:

- Số ngày công làm việc thực tế

- Mức độ hoàn thành công việc

- Tuân thủ các nội quy, kỷ luật lao động

- Tương trợ, giúp đỡ đồng nghiệp, sự phối hợp với những người lao độngkhác trong công ty

- Sai sót về chuyên môn ảnh hưởng tới chất lượng công việc

- Tính trách nhiệm với công việc

- …

Phương pháp đánh giá

Vào cuối mỗi tháng, các tổ sẽ tiến hành họp đánh giá tình hình thực hiệncông việc của người lao động trong tháng.Công ty sử dụng phương pháp “Xếphạng luân phiên” để đánh giá nhân viên Là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đếnngười kém nhất theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả côngviệc…Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu,đối với từng điểm chính xác, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lầnlượt đến người kém nhất theo hạng A, hạng B, hạng C.Kết quả xếp loại sẽ đượcghi vào biên bản bình xét thi đua Sau đó lãnh đạo đơn vị sẽ ký xét duyệt

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.5: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc

Qua số liệu kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối vớicông tác đánh giá thực hiện công việc có thể thấy tỷ trọng số người hài lòng là55.0%, điều này cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty đãđáp ứng được phần nào mong muốn về hệ thống đánh giá của người lao động.Tuy nhiên vẫn còn tới 20.0% tổng số người được hỏi chưa hài lòng với công tácđánh giá thực hiện công việc, trong đó 2.5% là hoàn toàn không hài lòng

Trên cơ sở nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện hiện công việc tại Công

Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ, nhận thấy công tác này còn nhiều hạn chế là donhững nguyên nhân sau:

- Nhận thức của người lãnh đạo về mục đích của công tác đánh giá thựchiện công việc chưa đầy đủ Tại Công ty, hệ thống đánh giá thực hiện công việcđược xây dựng để nhằm mục đích phục vụ cho công tác trả lương, xét thưởng

mà chưa phục vụ cho các hoạt động phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làmviệc cho người lao động Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn đưa ra cũngchỉ để đánh giá xem người lao động có hoàn thành mục tiêu đưa ra không, đểphục vụ cho công tác tiền lương, xét thưởng mà chưa nhằm để đánh giá tiềmnăng của người lao động cũng như nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện côngviệc của người lao động

- Các tiêu thức đánh giá còn sơ sài Với các tiêu thức đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại Công ty gồm: Hoàn thành nhiệm vụ, khối

quy chế của Công ty, đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ trong tháng…thìchủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc củangười lao động, thiếu các tiêu thức đánh giá về trình độ, sự hiểu biết và vậndụng kiến thức, kỹ năng vào công việc của người lao động Chính vì vậy không

có tác dụng phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến thức, kỹ năng củangười lao động

- Sự phản hồi thông tin kết quả đánh giá đối với người lao động thực hiện chưa được tốt, đơn giản mới chỉ là sự thông báo cho người lao động về loại xếphạng mà họ đạt được trong kỳ, chưa phát huy được hết chức năng của nó làngoài việc thông báo cho người lao động về tình hình thực hiện công việc của

họ, phải chỉ ra cho người lao động thấy những nguyên nhân ảnh hưởng khôngtốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp giúp họcải thiện kết quả thực hiện công việc

Do vậy, Công ty cần phải có những biệp pháp nhằm hoàn thiện công tácđánh giá thực hiện công việc để đảm bảo đánh giá chính xác, công bằng kết quảthực hiện công việc của người lao động, không chỉ phục vụ cho hoạt động trảlương, trả công mà còn phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác

2.1.2.4 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc là tổng thể các môi trường vật chất và môi trường vănhóa, xã hội của tổ chức, từ phòng ốc, các thiết bị, tiện nghi làm việc, tiện nghi sinh hoạt…đến phong cách lãnh đạo, bầu không khí tâm lý – xã hội tập thể…đều có tác dụng tạo động lực cho người lao động làm việc Môi trường làm việcthuận lợi sẽ tạo cho người lao động sự vui vẻ, say mê, hứng thú với công việc.Làm cho người lao động không ngừng sáng tạo, phát triển tối đa khả năng củabản thân

Điều kiện lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng không nhỏ đến tâm

lý cũng như hiệu quả làm việc của người lao động từ đó sẽ tác động đến độnglực làm việc của người lao động trong tổ chức Mặc dù môi trường làm việctrong Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ không nguy hiểm tuy nhiên công tác antoàn bảo hộ lao động luôn được ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm

Đảm bảo môi trường làm việc an toàn: Công ty luôn quan tâm đến các hoạt

động nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động như:

- Các phòng làm việc đều được lắp các thiết bị thông gió, điều hòa, thiết bịchiếu sáng…Trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, bình cứu hỏa

- Bố trí và tổ chức nơi làm việc tương đối khoa học và hợp lý, các vật dụngphục vụ cho công việc của người lao động được sắp xếp hợp lý và thuậntiện….Diện tích nơi làm việc rộng rãi và thoải mái tạo cảm giác thông thoáng,không bị bó buộc, bí bách.

- Trong không gian làm việc ở Công ty được bố trí cây xanh làm không khírất thông thoáng, giảm tác động xấu của bụi, giảm tác dụng không tốt của điềuhòa Hàng ngày, nơi làm việc của nhân viên đều có nhân viên vệ sinh quét dọnsạch sẽ

Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Công ty đã có cán bộ phụ trách về

y tế nên công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động được thực hiện khá tốt.Hàng năm Công ty đều cho tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao độngtheo quy định

Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý: Chế độ làm việc, nghỉ ngơi

của người lao động theo tuân theo quy định của pháp luật Các dịp nghỉ lễ, nghỉtết, Công ty đều cho nhân viên nghỉ đầy đủ Công ty tạo mọi điều kiện chongười lao động được nghỉ phép nếu có lý do chính đáng Các trường hợp nghỉ

ốm, nghỉ thai sản đều được Công ty tạo điều kiện tốt nhất và chi trả lương đúngtheo quy định của pháp luật

Công ty đã đảm bảo được môi trường làm việc an toàn, công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động cũng được thực hiện định kỳ, đảm bảo được chế độ

làm việc nghỉ ngơi theo đúng quy định của pháp luật Môi trường văn hóa – xãhội cũng được Công ty quan tâm, chú trọng

Dưới đây là khảo sát đánh giá về mức độ hài lòng của người lao động về môi trường, điều kiện làm việc hiện tại trong Công Ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ :